服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.265｜生き残るための最後の競争力とは

【2011.04.15配信】

プロセスについて深く考えていただきたいのです。
プロセスがない業務はないということです。すべてのコトはプロセスから出来上がっているということです。

例えば朝６時に目覚め、８時３０分に出社するまでの２．５時間。この時間に行われているコトは、連続したプロセスの塊です。
営業員が出社して外出し商談を終えて帰社するまでの８時間。この８時間も連続したプロセスの塊です。

戦争はプロセスの塊です。欧米の経営理論は戦争プロセスから生まれたものがたくさんあります。
そもそも戦略という言葉も戦争プロセスから生まれた言葉です。
軍隊の教育がプロセスに忠実に従って実行することを最優先で教えていることは有名ですが、上官の命令に従うことが軍隊ではプロセスに添った行動を行うことになります。プロセスは作戦本部で計画され、実施されます。ここでは決められたアクション計画通りに行動することでプロセスが求める成果が実現できるのです。
日本人が好きなランチェスターの法則も、戦争プロセスの集計から生まれたシェア獲得理論です。

ここでランチェスターの法則を例にしながら皆様にプロセスについて深く考えていただきたいことを申し上げます。

もし、兵器の性能も、兵士数も同等であったなら戦いはどうなるかということです。
言い換えますと、製造する製品の性能、販売価格、販売員数が同数であるライバル同士が同じエリアで戦ったら、両社の勝敗はどうなるかという質問です。
今の時代、これからの時代はしばらく、製品の成熟社会が続きます。どこの製品を購入しても大差がない時代のことです。
ここで競争の源泉となるのは、他社と差別をつけるものは、顧客に対する優れたプロセスが有るか、無いかだけであると思います。

すべての兵器、兵力が同等だとしたら、勝敗を決するものはプロセスの優劣だけだと思うのです。戦争では「戦略」、「戦術」といいますが、ビジネスでは「プロセス」と「アクション」というべきです。

製品が成熟化した日本市場では顧客に対するプロセスを持つか持たないかが、最後に残された競争力の源泉であると信じます。

■実践カスタマープリンシプル vol.264｜中国からの依頼

【2011.04.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
３０００社ほどの企業が加盟している上海市の企業経営者団体の機関誌に、ＢＲＥＡ理論を連載して紹介することが決まって、連載第一号の原稿を中国語に翻訳し、上海に送りました。
中国では、顧客戦略の概念がまったくないそうです。そこで上海の経営者達は日本から顧客戦略を学ぼうと言うことになり、私に白羽の矢が当たったというわけです。

連載原稿を下記に掲げましたのでご覧ください。

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すぐにやってくる商品成熟社会に中国の企業はどう対応するか
株式会社ブレアコンサルティング
代表取締役　服部隆幸

中国での高度経済成長期と、１９５５年から７３年まで１７年間続いた日本の高度経済成長期と比べると一つだけ大きな違いが見つかる。
日本では経済発展の時間的経過が商品技術革新とリンクし、商品は緩やかに高性能機に変化していった。
例えば家庭用洗濯機は、発売当時の洗濯機は洗濯機能だけで、洗濯物は洗濯機についたローラーを回して手絞り脱水をした。それが洗濯槽に脱水槽がついた二槽式に変わり、いまはボタン一つで乾燥まで自動的に行う全自動洗濯乾燥装置になった。消費者は新製品を購入するたびに、新しい価値を手に入れることができたのである。

一方、中国は世界最先端の商品を技術導入している。消費者は高度経済成長初期から世界最先端の高性能商品を買うことができる。初めから高性能な家電を手に入れ、高性能な自動車を手に入れることができる。経済発展の時間的経過とリンクしないで、いきなり最大限の価値を実現する成熟した商品を手に入れることは、画期的な出来事である。

けれども中国の消費者は次の買い替え時期には今と同じ性能を持つ商品を求めることとなる。
したがって中国では製造業も販売業も驚くほどの速度で成熟商品社会に到達する。成熟商品社会とは、５年前に購入した商品と今、店頭に並んでいる商品性能があまり変わらないと消費者が感じる社会のことである。例えばボタンを一回押すだけで乾燥まで自動的にしてしまう洗濯機は、これ以上の価値を実現することはできない。すると商品はどこで購入しても、どこのメーカーを選んでも同じ価値しか生まれないということになる。
それは上海、北京など始めに高度経済成長の恩恵を受けて発展した都市から順番に起きてくる。マスメディアに広告出しても消費者は振り向かないようになる。今の日本みたいにである。

日本、欧米など先進諸国は商品の成熟社会にどのように対応したか。
答えは｢顧客戦略｣である。顧客を消費者と呼び、商品を陳列すれば商品が売れてしまう時代には日本でも考えられなかったことだが、今は顧客に目を向けないで企業活動を行うことは困難になるまで変容を遂げているのだ。

顧客戦略の最終目的は、ＬＴＶ（Life Time Value）実現だ。ＬＴＶとは顧客が一生涯に購入する商品を当店で購入してもらうことによって得られる価値のことだ。
日本における代表的な顧客戦略　ＬＴＶ実現理論がＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ＢＲＥＡ理論）である。次回はＢＲＥＡ理論について詳細を語ろう。

■実践カスタマープリンシプル vol.263｜プロセスを持たないことの結末

【2011.04.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

福島原子力発電所の事故はプロセスを持たないために起きた結末であったと思います。
このことをプロセス論から語ります。

日本では原発が安全であるとする根拠は、原子力が人間の手でコントロールされていることを前提にしたものでした。そして用意されていたプロセスは、原子力に首輪をつけている時だけの、管理統制下に置かれたものでした。

（１）原発は燃料棒が冷却され続けている間は安全である。
（２）原発では燃料棒は常時冷却され続けている。
（３）だから原発は安全であるという論法です。

この間のプロセスはいわば操作マニュアルとして完備されていたと思います。

ここには何かの事故が起こって燃料棒の冷却がなされなくなったら、どう対応するのかというプロセスとアクションは用意されていませんでした。

例えれば首輪が外れてしまい、暴走する火龍を食い止めてふたたび首輪をつけるプロセスはまったく用意されていなかったということです。

事故が発覚した当時、政府も官僚も東電も、想定外の自然災害であったことを力説していましたが、私はこの弁解を聴いていて事故が発生した時のプロセスを持っていないなと直感的に思いました。その思いは日を追うごとに確かになりました。

原発事故は放射能汚染を伴います。初動時になぜ総理がこのような現場視察に入ったのか。
このことははなはだ疑問でしたがプロセスがないと分かったことで理解できました。

原発事故発生をトリガーとしたプロセスが動き出すとしたら、その最初に総理の現場視察アクションが入ることはありえないからです。

どなたでも知っていることですが、東京メトロの「国会議事堂前駅」は、政府や議員のシェルターになっています。地下深部に作られたこの駅は核攻撃に備えて政府要人を守るために作られています。

いつ、どのような爆発が起きるかもしれない原発事故現場に、もっとも遠ざければいけない総理が入り込むとはプロセス設計上、あってはいけないシナリオです。こんなことが総理の思いつきで実現できたというのはプロセスを持たない証拠です。


その後の対応は場当たりであることがありありとしていました。素人の私でさえ、あれだけの量を注水したら、その水はどこに行くのかと心配していました。案の定、その水が汚染水となりました。冷却することに専念し、想定していなかったことと保安院が説明をしましたが、ここには万一のケースを考えて設計していないことや、事故発生後のプロセスが存在していないことが明らかになりました。


やがて炉内を無人で偵察するロボットがフランスから支援されましたが、日本の原発にはこんな準備もされていないことが露呈されました。プロセスを持たないから準備がないのです。


いまは、国際的に専門家から批判がされ始めています。

一つは事故発生から今まで時間が掛かりすぎているという批判です。プロセスを持たないからこうなるのです。

二つは、原発推進者である経済産業省そのものである保安院と東電が解決に当たっているが第三者が解決に対応するべきであるという批判です。プロセスを持たないからこうなるのです。


原発事故は自然災害を甘く見ていた結果、このような惨事を招いたと言われていますし、したがって人災であるとの報道されていますが、私はプロセスを持たなかったために起こり、また、解決を遅らせている事故と思います。