服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.140｜たくさんの過去客はどこで作っているのか

【2008.09.19配信】

過去客とは、むかしは当社の顧客であったがいまはまったく当社から購入していない顧客のことである。別名離脱客ともいうが、ここでは当社の顧客になれなかった人々のことについて説明をする。

一度は当社の顧客になっていただいているが（当社から商品やサービスを購入いただいているが）二度と購入しない顧客。この人たちは顧客になり続けようとしてなれなかった人たちである。

こうした顧客はどの業界にもたくさんいる。例えば通販業界。一度は買うが二度と買わない人たちで溢れている。企業は伸びない売上げを打開するためにますますはじめて買う人に向けてマス広告を打っていく。その結果、新客が商品を購入してくれるのだが、その多くは二度と買わない。だから業績は下がっていく。

実際のところ、取引のない顧客に対して振り向かせることは大変困難なことである。ずば抜けた製品力があればまだしも、多くの場合は製品力に大差はないのだから、取引のない顧客を新客にするためには価格訴求がてっとりばやいやり方となる。

たくさんのマスメディアを使い（多額の広告料を支払い）安さを誇張し、売上げを作ってそれでお終い。また次に同じことを繰り返す。

企業は売上げ数字を作るために活動しているのではないが、やっていることは顧客無視の企業のご都合だけを優先させた売上げ数値作り業務なのである。

こうして毎回、新客をとるためのセールスアプローチが恒常化しておこなわれた結果、獲得した新客は底が抜けたタルに水を注ぐようなものになる。タルに貯まらないで底から抜け出てしまうわけである。


新客をいかに常連客にしていくかは、新客を獲得する技術と同じウエイトで、平衡して走らせなければいけない戦略であり、技術ある。そこが欠落している。そのわけは書いた通りだ。
一回限りの（今月の）売上げ数値作りを毎回繰り返しているからである。作るのは売上げ数値だけであって、顧客を作り育成しようとする考えがないからである。

ここにコンサルティングを展開している企業データがある。この会社は大企業で店舗をたくさん持っている。全店舗の平均値で説明をしよう。

これまで一回購入した顧客で、それから一年以内に購入しなかった顧客が全体の６７．３％であった。一年以内に１回だけ購入してくれた顧客が１６．３％、２回購入してくれた顧客が５．８％、３回購入してくれた顧客が４．７％、４回以上購入してくれた顧客が５．９％であった。

我が社はこの企業に対して顧客ケアマーケティングを導入し展開した。

顧客ケアを実現できる顧客管理システムを導入し、二つのやり方を選択した。
一つ目は顧客が商品を購入したことをトリガーとして発生する顧客ケアを生み出す設計し、シナリオを設計し、実行を支援する機能をシステムに搭載した。

以下の記載するシナリオはその一例である。特定した商品を購入したらシステムがそれをトリガーとして商品購入御礼状を出すようにアクション指示をする。ついで購入２週間後に使用感についていかがでしょうかとお問い合わせの電話連絡をして、追いかけるようにその商品の開発理念を分かり安く書いた説明書を送付する。半年後に保管方法に付いてアドバイスをする。プロパーの時期に新商品案内を送る、というシナリオである。こうしたシナリオを何十本も作成してシステムに搭載することで、営業担当者が採るべきアクションを自動的に生成し担当者に指示をする。システムには宛名の抽出やラベル印刷といった各種ツールが用意されているからそのツールを使って発送するわけである。

二つ目は、顧客をランク分けし、ランクごとに顧客をケアするシナリオを作成展開し、商品購入をトリガーとせずにしないで催事を開催するタイミングで、セールの案内、誕生日カードなどを送付した。

一年後の結果は次の通りである。一年前の顧客データは全顧客であるが顧客ケアはコスト総額の関係もあるので全部の顧客を対象にはしない。育成するべき顧客だけを対象にしているが、顧客ケアの効果が著しくでていることが分かると思う。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。


新客を作ったらケアをするべき顧客をターゲティングし、ケアを続けることで新客を貯める樽の底はしっかり閉じて、継続した顧客になってくれるのである。
たくさんの過去客ができるのは過去客ができるような仕組みしかないからである。
前述した事例のように顧客育成ができているのは、できる仕組みを作ったからである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.139｜販売を基点にしたケアシナリオ

【2008.09.16配信】

百貨店に限らず、小売り流通業では３つの顧客ケアがある。
一つはＰＯＳ、つまり販売時点の顧客ケアである。ここで好印象を顧客に与えなければＣＲＭの価値は生じない。しかしむずかしいことを要求することはない。きちんとした挨拶ができる。親身になって商品説明ができる。顧客に心地よさを与えることができる。
これらをまとめれば「笑顔と挨拶」、それに「商品知識の学習」に尽きる。

次は本題の販売を基点としたシナリオである。

顧客が特定商品を購入したことによって、販売（購入）を基点に動き出すシナリオをシステムに組み込むことによって顧客に対してのアクションを自動生成する。

これまでは売場の任意で特定商品を購入した顧客に御礼状を出すことはあった。例えば有名ブランドの高額商品を購入すると、御礼状が届くことがある。これらは売り場によっては仕組み化されているものの、やらねばならないほどの強制力があるわけでなく、やった方がよいというレベルである。

しかも店舗全体で一定ルールの元に顧客が特定商品を購入したことを基点としてシナリオを展開しているところは、流通業では弊社が顧客ケアシステムを納入した企業以外にないであろう。

販売を基点としたシナリオとは、一例を挙げると婦人雑貨売場では
１）１０万円以上のハンドバッグを購入した顧客に対して
２）翌日御礼状を郵送。
３）内容はそのハンドバッグがいかに優れているかを宣伝めかないで顧客に知らせる。顧客にへえ、なるほど、知らなかった。よく出来ているのねと思わせる内容。
４）御礼状のサイズ、デザイン一切を定義。
５）発送の部署を定義。（どこで制作し発送するか）つまりは５Ｗ２Ｈを定義し、シナリオにしてシステムに搭載するとアクションを自動生成して担当者に指示を出す。
６）次いで購入後６ヵ月後に保管のお手入れ方法に付いて案内を送付。

こうしたシナリオを「販売を基点としたシナリオ」という。

弊社では事例を幾つも持っているが、これまでの売りっぱなし方式と比べ、顧客の購入基点で展開するシナリオを実施したほうが（顧客をケアしたほうが）はるかに再購入率（購入頻度）が高い結果になっている。


購入頻度が２倍になれば、顧客数と一客点数と商品単価が変わらなければという条件が着くが、それだけで売上げは２倍になる計算である。

売上金額＝顧客数×購入頻度（平均）×一客点数（平均）×商品単価（平均）の公式で分かるように､どの係数を増やすのかを考えて実行しないと売上げを増やすことは難しい。

販売を基点としたシナリオを展開すると顧客数が増え頻度が増える。つまりは客数が増えて売上げが伸びる。

こうしたシナリオを展開しないで顧客を放置したまま、ＲＦＭ分析で、おなかが一杯の顧客にもっと買いませんかと販売ＤＭを送る費用と同じ費用で顧客をケアすれば売上げが確実に伸びるなら、どちらを選ぶかはわかりきった話なのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.090｜閑話休題８ 百貨店統合に思う（LAST）

【2007.08.31配信】

参院選の大惨敗を受けて地方重点主義を打ち出すと安倍内閣は言っているが、国家にお金はない。都市部と地方との格差は埋めようがなく、間違いなく地方経済を侵食していく。
百貨店は都市部中心政策にならざるを得ない。近い将来高齢化社会が終焉し、人口減の中でどう生き残るか。三越も伊勢丹も「看板」を残す選択をした。

両社長の英断は、整理されている。これは第二章幕開けのファンファーレである。
社員は格差社会の中で、実力あるもののみが生き残る。この考えも整理されている。

経営統合後、三越は、不採算店の見直しがすぐに起きると予測できる。

格差社会の象徴とも言うべき地方の疲弊は百貨店事業にも影を落としている。地方に多店舗展開している三越は、いままでのしがらみを捨てて、ＨＲの名のもとに切り捨てに掛かることが十分に予想できる。

伊勢丹にとっては、百貨店業界の中でずば抜けて高い人件費の抑制に掛かる。

すでに伊勢丹の社員間で、三越の賃金レベルに合わせて賃下げが行なわれることが、ノミニケーションの席上で話題になっている。

統合で解決できるものは、コスト削減だけである。

コストが下がれば利益が出る。市場からも好感が持たれ、株価は上がる。統合効果は生まれる。

しかしぬれ雑巾はいつまでも絞りきれない。真の成果とは、売れる仕組みを作り実行することにより得られる利益を創出することにある。

両社の社風の違い、文化の違いは、関係者の誰もが指摘するところであり、両社を知る私も同感である。問題は統合で整理したものがすべて正しいのかと言うことだ。

例えば
統合による共同仕入れ効果を狙うことも実態は期待できない。顧客層が違うなかで共同仕入れ効果が生まれるのかと疑問に思う。

三越の富裕層は庶民の想像を絶していて、私が聞いたエピソードを語るなら、三越の時計フェアで１本１５００万円の時計を注文した顧客に、別のモデルをもう一本お勧めしたらそれならそれも買おうと２本合計で３０００万円を越えたお買い上げであった。

あるいは孫を連れて子ども売場にきた顧客が、あそこからあそこまでと指差し、サイズの合う服を全部くれと注文した。あそこからあそこまでとは売場の全部であった。

こうした顧客を数多く抱えて、こうした販売のシーンを日常にあるものと考えている三越社員は、おのずとプライドも高くしたがって自尊心も強い。ここに伊勢丹の力が通用するのかも疑問である。

統合した暁にはシステムは伊勢丹のものを使うようになる。すると業務のやり方は伊勢丹主導になっていく。これが私の言う伊勢丹の力である。伝統的な三越人にとっては大混乱が始まる。

こうした統合の弊害を一つひとつ論う（あげつらう）気はないが、両社の社員は、社風の違い、文化の違い、気質の違いを乗り越えて経営者が望むような方向に事業をリードして行くことは、短期的には、到底実現できないと思うのである。

出来なければ統合成果は出ないと、市場から批判が出る。

ＨＲが打ち出す新たな成長戦略のシナリオを実現するのは社員である。

これが両社の、社風や文化の違いで、上手く実現するのかと巷は言っている。

私が言いたいのもこの一点である。

vol.015｜分析とシナリオは違う

【2006.02.03配信】

データベースを分析すればいろいろなことがわかり、見えてくる。これがいま盛んに言われている「分かる化」であり「見える化」だ。

これまでのデータベースマーケティングとは見えるから売り上げアップにつなげることができるのだという仮説の元にマーケティングそのものが成り立っている。

しかしデータを分析して何かが見えたら売り上げが上がるのかということは証明されない。

例えば良くある話だが､小売業で商品Ａを購入している人は商品ｂを購入する確率が高いと分析結果で、でたとしよう。

しかしそれでは商品Ａを購入して商品ｂを未購入の人に商品ｂのＤＭを送付しても、ほとんどの顧客は買わないし、企業から見れば売れない。

何が不足しているのかというと､顧客を育成するシナリオが欠落していることが気づく。

顧客と関係を深めるシナリオがなくて、商品が売れるのか。データベースで分析した顧客にＤＭやチラシ、パンフレットを送付しただけで商品が売れるのか。

その議論をしたという話をきいたことがない。

私はデータベースと分析ソフトは必要と思うが、それだけで顧客が商品を購入するとは思っていない。分析をするだけで商品が売れるのなら売り上げが伸びない会社など生まれない。私は､分析の次に来るものは顧客を育成するシナリオであり、顧客と関係を促進するシナリオであると考える。

データベースマーケティングにはシナリオの存在がない。だからいつまで経ってもヒット率だけの論議になってしまう。それは当たるＤＭ論議だ。

世の中には1回や2回だけ当たるＤＭを考えろと言われれば幾らでも当たるＤＭを考えることはできる人はいるが継続してＬＴＶをゴールとした顧客育成を図れるのかと言えば答えはノーである。

データベースマーケティングではできないこと｡それはシナリオを描いて顧客を育成することなのだ。

シナリオこそが顧客を育てる鍵そのものである。顧客を育成するためにどのようなシナリオを描くのか。ここが重要なポイントなのである。

vol.014｜シナリオを描く

【2006.01.27配信】

データベースマーケティングでは、データから顧客を絞り込んでＤＭを出すことを主たる手法としているけれど、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは、シナリオを描いてシステムに搭載し、アクションの自動化を図ることが大きな特長である。

シナリオは多岐にわたる。

大きく分けると販売促進シナリオと関係深化シナリオになる。

販売促進シナリオでは、例えば百貨店などでは売場ごと販促スケジュールごとに販売促進シナリオが描かれシステムに搭載される。

例えば婦人服売場の春服フェスタでは、どのような顧客に、どのＤＭ文章で、いつ案内状を発送するのか、そしていつからいつの間にＤＭを発想した顧客に電話確認を取るのか、来店して何円以上購入顧客にはどのような礼状をいつ送るのか。そして何ヵ月後にどのようなメッセージのＤＭを送るのかなどを描いていく｡これはほんの一例だがシステム搭載したシナリオは自動的にＴｏＤｏリストで、今週行うべきアクションとして担当者別に自動表示される。さらには事前に用意しておいたＤＭ台紙と文章はシステム上にある。Ｅメールを使用するなら、あらかじめ準備した文章で自動送信できる。

シナリオはさらに多岐にわたる。

顧客育成シナリオ、その下位にあるグレード別顧客育成シナリオ、さらに細分化したＧＲ分析セル別顧客育成シナリオ、売場ごとの顧客育成シナリオ、主要商品ごとの顧客育成シナリオなど、顧客育成シナリオと言ってもたくさんのシナリオが走ることになる。

シナリオを描くのにプログラミングをする必要はない。シナリオ搭載画面からシナリオを直接描いて行けばよいのである。

顧客データを使って永続的に売り上げを上げていこうとするなら、顧客創造、顧客維持育成シナリオを描いて実行していくこの方法しかない。

するとどのような顧客の誰に対してどのようなシナリオを描くのか、シナリオの質が問われることとなり、あわせてシナリオアクション手法、つまりＲＳツールの質が問われることとなる。

データベースマーケティングでは多くの場合、売場の担当者に顧客リスト抽出を一任している。売場の担当者は分析のプロではないから、教科書どおりＲＦＭ値の高い顧客に絞って顧客リストを抽出すれば良いということになる。

さらには売場の担当者に高度の抽出技術を要求するとできないから、結局はＤＭを出さないようになってしまう。

ＢＲＥＡは人間の手では絶対にできないほど精緻に組み立てられたシナリオを自動的にいとも簡単に自動的に処理して担当者はＴｏＤｏリストに基づいてラベルシールを打ち出し、システムに搭載されているＤＭ文章をあらかじめ準備している台紙に異刷してラベルシールを貼るだけの作業なので、実施することは極めて容易になる。

それでいて人間の手では絶対にできない総合的に組み立てられたシナリオ群を実行できるので、顧客との関係は深化し、さらには、商品販売は促進される。

特筆されるべきはワントウワンの仕組みである。

これまではＲＦＭセルの中は常に顧客が入れ替わっているので、いわば人の群れに対してＤＭを送っていたが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは育成するべき顧客を対象にして関係を深め､商品を販売し､また関係を深めていくことを継続的に実施し､その成果が個別に把握できていくので､ワントウワンマーケティングを展開することができるのである。