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■実践カスタマープリンシプル vol.192｜百貨店の低価格政策は失敗なのか

【2009.010.02配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
テレビコメンテーターとして出席していたワタミグループの渡邉美樹氏は、百貨店が衣料の低価格政策を打ち出していることを批判し、次のように断言しておりました。

「百貨店は店舗内装、設備、サービスなどが高コストで構成されているので、安い商品を販売する企業体質ではない。この低価格政策は絶対に失敗する」。
私は渡邉氏の意見に異論がありますので、それを下記に申し述べたいと思います。

結論を先に言いましょう。
「高品質を維持したまま、企業努力で価格を安くしましたと広告宣伝をすれば、百貨店の低価格政策は成功する」。

その根拠は次の通りです。

売上＝顧客数×購入頻度×購入点数×商品単価
上記の公式は、私がコンサルティングの現場で、どうしても売上を増やさなければならないところから発見した公式で、売上要因分析と名付けています。

売上は上記４つの素数項目を乗じた結果で算出されます。

渡邉氏が「この低価格政策は絶対に失敗する」という失敗とは何かが明らかではありませんが、経営上の失敗とは、売上と利益が減少すると解釈することが妥当と思います。

居酒屋チェーンは、ローコスト・ロープライスで成り立つビジネスですから、百貨店のようにハイコスト・ロープライス政策では経営が成り立たないと居酒屋経営と百貨店経営を同一俎上に置いて比較をしたのだと思います。

話を公式に戻します。

前述した売上要因分析に記載した４素数項目のうち百貨店が低価格政策をとって下がると予測されるのは、商品単価だけです。商品単価が低価格政策で、仮に２０％下がってしまったとします。しかし、高品質のまま価格を下げましたという広告宣伝をして、購入顧客数が以前より２０％増えれば、売上は下がりません。公式を読めば一目瞭然です。

さらに安いと言うことで購入頻度が増えれば、公式の「頻度」がアップし、売上アップに直接寄与します。また安いという理由で顧客の「購入点数」が増えれば、売上アップに直接寄与します。私のコンサルティング経験上では、価格を下げると顧客層の裾野が広がり、利用層が増えます。特にローコスト・ロープライス政策をとっているアパレル企業の製品は、百貨店が販売する商品で着慣れた顧客には不満が多いと思います。百貨店ほどのブランドを有する流通業が一定の品質を維持して価格をさげれば、ロープライス・ロークオリティ製品に不満を持つ顧客層に支持されて顧客層は、したがって売上は拡大していきます。


ですから、告知をすれば売上も利益も減ることはありません。私は広告宣伝の告知方法を誤らずに行えば、百貨店が行うアパレル衣料の低価格政策は絶対に成功すると断言します。

告知をしなければ失敗します。顧客に一切を知らさず、購入目的で来店した顧客が、売り場で値札を見てはじめて知ったと言うことになれば、来店顧客数、したがって購入顧客数は増えませんから、先の公式に照らし合わせれば、これも一目瞭然で答えが分かります。


飲食業は席数×稼働率×客単価で売上を試算します。席数の大小で売上の上限が決まってしまうビジネスです。また、飲食業は顧客一人ひとりの飲食量には限界があります。もちろん、年齢や体力で個人差はありますが、平均値としての客単価は固定化してしまうビジネスです。

つまりは飲食業が売上要因分析の４項目を可変する要素は、立地と、ブランドと、店舗内装と、メニュー(品目と価格)と、店頭ＰＯＰポスターと、味と、人的サービスであり、利益を構成するものは、売上予測に基づいたコスト管理なのです。

ですから大きな売上をつくるには、学生やサラリーマンの乗降客が多い駅に限りなく近く、人通りの多い立地で、広い面積を有し、席数も多く、できる限りローコストで店内装飾をして、売れ筋商品を揃え、メニューは厳選し（数多くつくらないで）、調理工程を効率化して、質の良いアルバイト学生を頼みにして、店舗運営を行う。店外には入店を誘うＰＯＰ看板を配置する。
そして客単価を上げるためにはあと一品を勧めるメニューと接客技術を整えるということになります。

私がよく知っている某有名飲食チェーン店では、社長が店内装飾をデザインし、自分で材料を調達して自分で工事を行って内装代を節約していますし、餃子で有名な某チェーン店は舞台装飾会社が経営していますから、従業員が自分たちで内装をしてしまいます。

一時、クリック＆モルタルなる言葉がアメリカから輸入されました。リアル店舗とインターネットとを両方やるのだと言う意味です。ここで言うモルタルとは店舗のことですがロードサイドビジネスの店舗はモルタルで安く作っていることを表現しています。

それに比べて百貨店は，豪華な内装費用に大金を投じますから、ワタミグループの渡邉美樹氏は、飲食業経営者の発想で百貨店経営を論じ、百貨店のアパレル低価格政策を絶対失敗と断言しているのです。

一方、私はマーケティング発想で語っています。マーケティング観点からは百貨店が発表しているアパレル衣料の低価格政策は絶対成功すると考えます。百貨店でも面積で集客力と売上の上限が決まります。飲食業でテーブル数、席数に当たるものが百貨店では売り場数ですから、百貨店も面積で坪売上を算出していますが、飲食業のように席が一杯なので満員入店断りと言うことはありません。つまり購入顧客数は席数以上には増やすことができない業態と比べると、極端に言えばいくらでも増やせる（増やさなければいけない）業態なのです。


いまの時代はリーマンショック以降、世界同時不況の影響で「低価格」にスポットが当たっています。あと２～３年は低価格ブームが続くでしょう。しかし日本経済の底流に怒涛のように流れているのは、成熟社会と少子超高齢社会によるデフレスパイラル社会の到来です。日本人のもつ美意識は成熟社会にこそ発揮されますから、品質の伴わない低価格時代は終焉を遂げます。そこを考えると「価値に見合った価格の商品」を創造することは、百貨店にとっては重要な経営課題です。だから商品品質と価格の関係性を顧客層ごとに仮説を立てて創造することは重要なことなのです。

百貨店は金に糸目を付けない富裕層を取り込むだけでなく、高品質を求める顧客に対して積極的に需要を開発することが必要となりました。

成熟社会における百貨店の役割とは一体何か、つまりは百貨店の自分探しを再確認しなければならないのです。

私は百貨店が追い求めるものは、つまり絶対に失ってはならないものは「美意識」であると思います。美意識とは、衣料であれば、試着した顧客が歓声を上げるほどの着心地の良さであり、食品であれば思わずほっぺたを押さえてしまうほどの美味さであると思います。

美意識を品質と言葉を変えてよいと思いますが、品質の良い商品を水平軸として垂直軸には価格を置いて、価格と品質のバランスを顧客にしっかりと説明ができれば、百貨店は再び活況を呈すると思います。そんなわけで私は百貨店が「リーズナブル」を追いかけることは大賛成で、経営的に失敗をすることは絶対にないと確信しています。

■実践カスタマープリンシプル vol.191｜顧客満足（ＣＳ）は顧客維持になりうるか

【2009.09.25配信】

１９９５年は顧客ブームが全盛を迎える緒となった年でありました。その代表がドン・ペパーズ、マーサーロジャース両氏の共著「ワントウワンマーケティング」であったことはいうまでもありません。けれども顧客ブームには具体性がなく、洋書を読んでも実践方法は何一つ書いていませんでした。日本の経営者は顧客ブームを経営に取り込んで確かなものにするために模索を始めていた時期でもありましたから次々と紹介される概念に夢中で飛び込んだのです。

ＣＳ(顧客満足)は、顧客ブームの一つのエポックとなるものでした。もちろん洋書が火をつけたのですが、日本人によるＣＳの本は次々と発刊されました。


この傾向は日本では良くあるパターンです。ワントウワンマーケティングブームのときにもたくさんの人がワントウワンマーケティングの本を出しました。ワントウワンマーケティングに縁もゆかりも経験もない人がいきなりワントウワンマーケティングの本を書くわけですから中身はありません。しかも一回出せればそれであるものをすべて出し尽くしてしまい後が続きません。


私もワントウワンマーケティングの本を出しましたがＰＨＰ研究所から出した本は、かなりヒットをしました。その後もワントウワンマーケティングの専門家として位置づけられているのは、ワントウワンマーケティングブームになるはるか前から、服部メソッドと呼ばれたワントウワンマーケティング手法を編み出して、独自にコンサルティングの現場で展開をし、トライアンドエラーを続けながらブラッシュアップを行ってきた経験があるからです。

以前、グルナビの常務と話しをしたときに、うちはインターネットが出るはるか前から同様のビジネスを行っていたのですと言っていましたが、私はまったく同感をしました。


さて、にわかＣＳコンサルタントが成り立ったのは、ＣＳの仕組みが非常に簡単だったからです。ＣＳアンケートを書いていただいて集計し、評価をし、ランキング付けをし、評価の良い店は表彰し、悪い店は指導教育をするという極めて簡単なものですから、本もたくさん出ましたし、これならうちもできるからやろうということになって、ＣＳ大ブームが起きたのです。


さて、ＣＳはどのような企業に取り入れられたかというと、一番はＢ２ｂ２ＣのＢ社です。
分かりやすく言うと直接に顧客に販売していないメーカーなどが、販売店を経由して自社製品を使っている最終ユーザーにアンケートを送り、これを集計して販売店を評価する使い方として採用されていたのです。

私の知る限り、自動車メーカー、保険会社など、直接に顧客と触れていないラージＢ社が顧客（Ｃ）の声を直接に聴いて、販売店スモールｂ社を評価し，表彰指導する使い方が一番です。

二番はＢ２ｂ、Ｂ２Ｃの会社が販売員を評価管理する意味でＣＳを導入しています。

どちらも上から目線です。

私もあるメーカーのコンサルティングをしておりましたときにＣＳ評価表を見てメーカーの人たちが、こんな評価だからうちの機械が売れないのだと言っていたことを明確に覚えています。


ＣＳ満足度評価が高い販売店には、これからも高い評価をいただこうと励みになりますし、低ければ、改善テーマが明確になることで評価を上げていこうと努力目標ができますからそれなりに一定の効果があります。


ところがＣＳの評価が高いことと、顧客維持が実現するとは別の評価が出ています。顧客満足度が極めて高い自動車ディーラーの拠点でも、リピート率が４０％台というケースが普通にあります。一販売拠点が販売した１００人の顧客中、また同一販売拠点から購入してくれる顧客は４０人で、前年度と同じ顧客数を確保するとなると６０人は他社顧客を剥し取ることをしなければならないという意味です。


ですからＣＳ調査は結構。大いにやってください。しかし顧客維持の観点から見ると、ＣＳ評価が悪ければ－(マイナス)、ＣＳ評価が良くても〇(ゼロ)であって、決して＋（プラス）にはならないことを理解しなければならないのです。


経営の目的は、顧客創造と顧客維持にあると言い切ったのはドラッカーですが、いまのようにモノが売れない緊迫した激変時代に、ＣＳ評価が良いから安心であると言う考えは成り立ちません。顧客は不満でないから満足とも書きます。

私は、評価点を下げて記載すると営業マンの評価が落ちるのだろうなと思うとついオール５点をつけてしまいます。

５点法で５点をつけたから、この販売店から持続して購入し続けようとなどまったく考えていません。
ＣＳは顧客維持には役立ちません。


顧客維持ができるのは関係性だけです。私がなじみの店で飲食をするのは、店主と私との間に関係性が生じているからです。私が同じ担当者からクルマを買っているのは担当者と関係性が生じているからです。

私が乗っていたクルマはひどい故障が連続しておきました。あるときなどは駐車場のクルマの下が一面に汚れていました。エンジンポンプの故障でガソリンが流れ出ていたのです。

私は近くの別ディーラー修理工場に運転して持参しましたが、真夏の炎天下、よく火災を起こさずに持ってこられましたと注意されました。

あるときはガソリンを入れるためにエンジンを切りましたが、二度とエンジンは掛かりませんでした。ドライブ中のスタンドで立ち往生をしたわけです。結末はレッカー車で東京まで運んで検査をした後、コンピュータの基盤をそっくり交換することでした。
ドライブは壊れ、我々は電車で家に戻りました。ＣＳの観点では評価は１のクルマでした。
けれども私は同じ担当者から買い続けています。それは関係性ができているからです。


先日、某大手企業のコンサルティング部で仕事をしている本メールマガジンの読者から、メーカーのマーケティングが危機状況であると叫びに近い便りをいただきました。

良いものをつくれば売れるのだとするメーカー発想は根強く人々を支配しています。この支配がマーケティング発想をつぶしています。うちの製品は一流だが、売れないのは販売拠点のＣＳ度が低いからだと置き換えてしまうのは簡単でしょうが、そんな考えでは今後５０年を行き抜くことができるのか、私も同じように危機を感じています。

■実践カスタマープリンシプル vol.190｜マーケティングコントロールセンターの役割

【2009.09.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＢＲＥＡ理論にはマーケティングコントロールセンターを組織して、仕組みが完成した後では、マーケティングをコントロールする役割をいたします。

ドラッカーがマーケティングは経営であるといいました。顧客の創造と育成こそが経営の目的であるというなら、まさに経営＝マーケティングと言うことができます。

マーケティングをコントロールすることは、経営をコントロールすることとも言えます。


経営をコントロールすることは経営者の仕事ではないかと思われるでしょうが、経営者にマーケティング上の課題を具体的に解決することはできません。

例えば、新客の創造を実現していかなければならないと経営者が経営課題を指示したとします。しかし経営者自らが新客を創造することはできません。そこでマーケティングコントロールセンターが新客を創造する役割を戦略的に担います。


例えばリピート率が低いと経営者が指示をしたとします。この回復を図るのがマーケティングコントロールセンターです。


例えば月初めの１０日間で売上が伸びないと仮定します。売上が伸びない要因を追究して要因を見つけ、売上を回復するための次の一手を打ちます。要因分析を常に行い、常に要因を見極め、次の一手を打ち続けることがマーケティングコントロールセンターの仕事です。


これらはＢＲＥＡ理論で組み立てられたシステムを介して行われます。

これまで数多くの分析ツールが存在します。私はそれらを否定しません。必要な分析は数多く実施していく必要があります。こうした分析は傾向を知ることができますし、一定の法則に基づいた事実を知ることができます。

しかし、過去はこうでしたという分析ではマーケティングコントロールはできません。
一回は興味を持って見ることができますが、何回も同じ分析を見せられると、それでどうしたと言いたくなります。


マーケティングコントロールセンターでは、営業の全体プロセスを「素数」になるまで落とし込んで、素数としてのプロセスを持っています。そして素数化されたプロセスは、時に素数化されたアクションをも、持ち備えています。そして経営課題はプロセスのどの部分を改革することによって実現するかの答えを持っています。これらは私たちのコンサルティングによって定義され、準備されるものです。

ですから、顧客を創造したい、顧客を育成したいという経営課題は、素数化されたプロセスとアクションをどう改善するかというソリューションの技術でもあるのです。

併せて広い意味でのＢＰＲとも言うことができます。


まさに企業のドクターとも言えます。

ドクターは血液検査をしてどこが異常値(課題・改善目標)かを発見し，改善を図るための薬剤投与などを処方します。

マーケティングコントロールセンターもまったく同じで、経営活動のどのプロセスが異常値であるかを発見し、その改善に向けて戦略的に手を加えていくことが仕事になるわけです。


すると重要な役割を果たすのがリレーションシップ（ＲＳ）ツールと名付けている、プロセスを進捗させる役割を担うツールです。

ＲＳツールは広い意味を持ち、例えば店舗を変化させるためのツール、すぐに飽きられてしまうＨＰのイメージを変化させる技術から、プロセスを次に進めるためのツールまで、広範囲に及びます。

ＲＳツールは、異常値を示すプロセスを修復し、次のプロセスへ営業活動を進めるためのブリッジ、もしくはバイパス的な役割を果たします。

したがって常にＲＳツールとアクションは連動します。

このＲＳツール技術をマスターして、プロセスを次のプロセスに進める役割を戦略的に展開するのが、マーケティングコントロールセンターの役割です。


なぜこのようなことができるようになったのかといえば、ＢＲＥＡ理論が、導入現場で鍛えられブラッシュアップされて一層完成域に入ってきているからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.189｜政治と経営のパラダイムシフト

【2009.09.11配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
政治の世界は選挙の結果や政治の失敗などで劇的に変化をするが、経済の世界は緩やかに変化をするといわれていました。

政権交代で権力が自民党から民主党に移りました。民主党のマニフェストによって民主党が選ばれたのではなく、自民党がだらしないからお灸をすえるために民主党を選んだのだと評論家の一部の人は言います。またある人は、平成維新といい、無血革命ともいいます。

日本人は明治維新に続いて平成維新を何の争いもなく粛々とやり遂げたという意味です。


さて、私はあることを非常に注意深く興味を持ってみています。

それは民主党のマニフェストのうち、高速道路無料化などの財源をどうするのかと心配する国民が大勢いることです。それに渋滞が生じてだめだという意見です。トラックの運転手やトラック協会の偉い人たちは、無料化すれば渋滞をするし、顧客から値引き要求がされるので困るというのです。そのうえ、ＣＯ２が増え、時代と逆行するというのです。

テレビで発表されたアンケートでは回答者の６４％が高速道路無料化反対というものでした。


私たちは経営パラダイムをシフトするコンサルティングを行っています。必ず社内には改革を反対する人たちがいます。そうした人たちが発する言葉と、高速道路無料化反対の意を唱える人の言葉があまりにも似ているのです。この点が私の興味がある点です。


ちなみに高速道路無料化に対する私個人の感想は次の通りです。

●政治が新しい政治パラダイムにシフトした。
●これまでの官僚丸投げ政治から、政党主導の政治にシフトされる。
●新政府の考え方で、従来とお金の使い方を変えるといっている。
●日本は世界一、それも驚くほど高い高速料金を定めて国民は支払っている。
●国が造る道路は無料と法律に定められている。
●国民が財源をどうするのかと心配する必要はまったく無用である。
●新政府が無料にするというのだから無料になることを素直に喜ぶべきだ。
●皆は渋滞するというが本当にそうか。
●高速道路が無料になったからといって、渋滞し続けるとは思えない。
●いまは週末だけ安いから、しかも時限立法だから安いうちに出かけようと思うが、いつでも無料となれば、誰も彼もが高速道路を走り続け渋滞し続けるとは限らない。
●日本に走っているクルマの台数は減少していて、長期的に見てもクルマが増え続けることはない。だから渋滞し続けることはない。
●ＣＯ２削減だから高速道路無料化反対とは別のこと。モータリゼーションを否定することはできない。自動車メーカーがエコカーや電気自動車を開発してＣＯ２削減に努力をすることと、道路使用料を有料から無料にすることと次元を同じにしてはいけない。
●自分の体験では高速道路を走ったほうが、使用燃費は圧倒的に少ない。こちらがエコになるのではないだろうかと思う。
●ＪＲは影響が出るだろうが、良い意味での競争原理が働くわけでＪＲの運賃が下がれば国民にとってはうれしいことだ。
●無料にする経済効果については国土交通省が、効果は高いと発表し認めている。
●物流コストは下がるであろう。デフレではなく価格構造改革による価格引下げが実現する。

などと、ＰＣに向かって思いつくまま書いてみましたが、まだいくらでも思いつくと思います。


人間は、これまでの制度に安住しているのです。私は高速道路を走るたびに異常に高い料金に腹立ちますし、アメリカやヨーロッパの高速道路網を幾度も運転して走った経験がありますので、料金所を通過するたびに、よくぞ日本人は我慢してこのような高い高速料金を払い続けているなとあきれていましたが、政治が変わってお金の使い方を変えるよ。
高速道路は無料にするよと発砲しているのに財源はどうするのかと反対する国民とは、どのような精神構造を持っているのかと、考え込んでしまいます。


子供手当てでも同様で、日本は将来に経済が破綻すると予測される人口減に向かって進んでいます。ですから政治は人口を増やすためにどのような手段でも使わなければいけないのです。子供手当ての財源をどうするのかと国民が言うのもおかしな話なのです。


これを知的水準が高い民族という人も、長い間の官僚政治に飼いならされてしまった民族と比喩する人もいます。

政治に関しては民主党が正しく政治を行えば国民もやがては民が主であることに目覚めるでしょうし、自民党も再生する良い手本ができて二大政党が競い合う世の中になるかもしれません。


経営に関しては、もはや人、物、金の三要素経営体制では超成熟した社会、かつ超高齢社会、少子社会に生きぬくことはできないのです。

経営としてまったく手をつけていないのは顧客政策です。顧客政策を加えた経営四要素体制を作り上げて、顧客と関係性を通じ、顧客と一緒に価値を実現する持続した共生・共歓の経営体制を実現するために着手をしない限り、企業は椅子とりゲームに勝てるわけはないのです。すべては顧客が決める時代に突入しているのですから。


企業を経営四要素体制にするうえで一番の課題はトップの理解度です。

●我が社には顧客第一主義という立派な経営理念があるではないか。それ以上に何が必要なのか。
●費用対効果はどうなのか。顧客要素を加えたらいくら売り上げが伸びていくら利益が増えるのか。
●そんなことをやる前に、足元に改善することはいくらでもあるだろう。

私は、１１月２日に出版される単行本ですべての答えを出しています。

最近の政治交代に伴うさまざまな報道を見ていますと、子供手当ての原資をどこから持ってくるのか。高速道路無料化の財源はどこにあるのかという国民の声が、新経営パラダイムシフトを提案する経営企画部門に反論するトップの声と実に似ていることに気づかされました。

私は日本中が「ゆでがえる現象」で充満していると思います。経営危機は分かっていても何が危機の要因かが見つけて本質的な改善をせず、ただ、営業の訪問軒数を増やせなどと号令をする姿と、子供手当ては「ばらまきだ」となじる姿に共通点を見出すのです。


尚、蛇足ながら本内容に政治的な意図はまったくないことを付け加えておきます。

■実践カスタマープリンシプル vol.188｜プレミアムカーに顧客ケアはどの程度有効か

【2009.09.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
自動車業界がリーマンショック以降、大変な落ち込みをしていることは皆様ご承知の通りです。２兆円の営業利益を出していたトヨタが、一瞬にして４千億円を超える営業赤字に転落してしまったわけですから、いかに落ち込みがひどいかが分かると思います。


今日は自動車業界の中でもプレミアムカーと呼ばれる高級自動車について語ります。

リーマンショックがあった当時、日本では影響力は少ないだろうと与謝野さんが話をしておりましたが、実態は世界でも一番影響を受けた国になってしまいました。

プレミアムカー市場は、顧客層が厚い首都圏でも大変に苦戦していますが、地方の販売店は散々たる状態で、これからも状況は悪くなる一方です。というのは、自動車ディーラーは店舗を作り、保守メンテナンスをするための設備費が大変掛かります。その上、社員を抱えて営業とメンテナンス、販促、管理、店舗運営をやります。販売台数に対してインセンティブは別途支払いされますが、一般にディーラーの販売マージンは定価の１０％程度です。この事業は膨大な資金が掛かりますから、オーナーは担保を差し入れて銀行からお金を借りるわけですが、悪い状態が続くと資金繰りが悪化して経営を継続できる状態ではなくなります。状況が悪くなるというのはそうした背景があるからです。


今は、コンピュータが果たす役割は非常に強く、自動車はコンピュータ制御で動いているマシンといっても違いがありません。ですから逆に言えばクルマの違いがさほどないと言えると思います。製品にさほど違いがないということです。

例えばどのクルマでもスポーティ走行を選ぶと一気に加速をして運転を楽しむことができますが、これもコンピュータのなせる業です。


さて、ジャガーはその名声に対して日本国内では販売台数でみると過小評価されていました。
そのためジャガーは日本国内では非常に厳しい経営をしていましたが、最近復調を狙って次々と新製品を出してきています。なかでも９月末にプレス発表をするＸＪタイプはライバルのＢＭＷ７や、メルセデスベンツＳクラスと比べて１クラス上の内外装とスペックを持ちながら一番安いグレードでは１０００万円と、かなりの安い価格で殴りこもうとしています。


ジャガー販売会社の戦略は明らかで「１グレード上のクルマを１グレード下の価格で」提案しようとする考えです。つまりはＢＭＷ７シリーズとベンツＳクラスの顧客に、それよりも１グレードアップのスペックで、それよりも１グレード下の価格で提供しようとする考えですから、こうしたクルマを購入できる層からすれば、安いと受け止めるに違いないのです。


ここからが本題です。

プレミアムカーを販売するディーラーもメーカーも、既存顧客への維持費にはお金をかけています。こうした顧客はわがままですから、一例を上げると「ぶつけてバンバーに傷を作ったので修理に出すからクルマを取りに来てくれ。修理が終わったら納車してくれ」と要求する顧客はいて、それに応えるべく人を配置しています。

それでは体系だった顧客ケア政策があるかといえばそうではありません。

例えばあるメーカーでは新車を購入すると２年間だけイメージ雑誌を送りますと案内が来て２年間だけ、私に言わせれば意味など何もないわけの分からない雑誌を送りますが、初めて購入した顧客でも１０台も継続して乗っている顧客でも対応は同じです。２年経過したら送らないのです。既納顧客にはすべて平等であって顧客に公平に対応してはいません。

つまりはメーカーもディーラーも、一部のわがままな顧客に対して顧客ケアをするお金を使っているのであって、体系だった顧客ケアをしているのではないのです。


わがままな顧客は、購入するときは無理難題を押し付けます。値引き要求はもちろん、タイヤメーカーを指定し、営業マンを困らせています。中には酒を飲むから付き合えなどと要求する顧客もいます。一緒に飲もうではなく、運転代行をしろという意味です。

こうした顧客をつくってしまうことこそ、自動車メーカーやディーラーに、明確な顧客に対する根本的な方針(カスタマープリンシプル)がない証拠なのです。


私は９月末に本国から輸入されるジャガー新ＸＪのプレス発表とその後に開催される、「限定された顧客に対するＸＪ特別発表会」で新ＸＪを見てきますが、ここで大型プレミアムカー市場に新たなライバルが参入してくると、思います。顧客ケアをされていない顧客がジャガーに乗り換える率が増えると見ているからです。新ＸＪはＢＭＷ７シリーズやメルセデスベンツＳクラスに十分対抗できるほど性能面、デザイン面、価格面で魅力的です。


本来、顧客ケアとは、営業担当者と定期的な関係作りを行うこと。これは必ずしも自宅に訪問することではなりません。そしてイメージだけのわけの分からない意味不明なマガジンを２年間だけ送ります。それ以降は有料ですなどという顧客をなめた施策をやめて、あなたにお買い上げいただいた、あなたがご選択された、あなたが乗っていらっしゃるクルマがどれほどすばらしいクルマであるかを、徹底的に学習いただくようなマガジンを作ってお届けすることです。

顧客は自分の選んだクルマについて一切の宣伝臭を排除して、静かに説明をするように表現すれば顧客は強い関心を持って読みます。なぜなら自分がいま乗っているクルマのことですから。

こうした顧客ケアを定期的に続ければ、顧客は企業の代弁者になり、親しい友人にもクルマを進めるようになりますし、自分が他社のクルマに乗り換えることもなくなります。


私は今日、大手ハウスメーカーの営業本部に行ってきました。顧客ケアの施策を我が社はこのハウスメーカーのＡ支店で続けていますが効果が高いので営業本部全支店で展開することになったためです。そして新任の営業本部長は我が社がコンサルティングを行った支店の支店長が昇進をしたのです。


我が社の顧客ケアコンサルティングの成果を担当部長がこう語りました。

彼もまた最近まで我が社が顧客ケアコンサルティングを行った支店で営業を行っていました。
抜擢されて営業本部の部長になったわけです。

「私は３００軒以上の実績がありますが、正直申し上げますと３０％くらいのお客さまとは関係が続いていますが、残りはどうしても年賀状程度の関係になってしまいます。

Ａ支店では顧客ケアコンサルティングを受けていまも続いていますが、私もおかげさまですべてのお客さまと親しい関係になりました。おかげで立替、もしくは親族や親しい友人へのご紹介が増えて、成果として支店単位では過去３年間で、３桁に近い棟数を、既納顧客から受を獲得しました。顧客ケアをやっていない時ではありえない数値です」

プレミアムカーの顧客ケアをまっさらに戻して新たに組み立てるべきなのです。いままでより少ない予算で確実に持続した関係を構築することができるわけですから。

■実践カスタマープリンシプル vol.187｜結果はプロセスの成果である

【2009.08.28配信】

資生堂が2006年4月から1万人もいるビューティーコンサルタント(美容部員)の目標売上げを撤廃しております。今週のテレビでご覧になった方も多いと思います。

私の次の著書(本年10月発行予定)にカスタマープリンシプル企業として資生堂さんをご紹介することになっています。

その取材を近々行いますが、事前に調査をいたしましたところやはり圧巻は営業職が目標ノルマをもたないということです。


資生堂は大正10年に初代社長の福原信二氏が『品質本位、共存共栄、消費者、堅実、徳義尊重』の五大主義を発表しています。

資生堂のＣＳＲで、ステークホルダーのうちお客さまに対して、「100％お客さま志向のものづくり」、「お客さまとのコミュニケーション」、「お客さまの声を社内で共有」、「お客さまの声を反映した商品作り」、「ユニバーサルなデザインへの取り組み」の５項目を挙げています。


そしてステークホルダーのうち社員に対して「資生堂では『１００％お客さま志向の会社に生まれ変わる』ための改革を進めています。その鍵となるのが、お客さまの声をもとに生み出された商品に最後の新たな価値を吹き込み、その価値を直接お客さまに伝えることのできる約１万人のビューティーコンサルタント（以下、ＢＣ）の活動改革です。

この一環として、２００６年４月よりＢＣの売上目標をなくし、お客さまの接客や応対に対する満足度によって評価をする仕組みを導入しています。お客さまからいただいた声は毎月一人ひとりのＢＣにフィードバックされ、ＢＣ自身の活動の振り返りや課題への気づきを通じ、応対レベルとお客さま満足のさらなる向上につながっています。

「今日、何人のお客さまに美しくなっていただくお手伝いができたか」「応対や接客はご満足いただけたか」。日々、お客さまの満足と信頼を高めていくことを全社員の活動目標とし、一丸となって取り組んでいます」と、高らかに宣言をしています。


資生堂では目標売上げを撤廃したとしても、ＢＣは販売しなくても良いということではありません。やはり会社として掲げている売上目標はあります。したがってＢＣには目標とする売上げは存在しますが、会社は目標売上金額という成果を評価しないということです。


顧客の価値は。美しくなりたい。その実現に向けて肌や容貌に合う最適な化粧品を見つけて化粧の技術を学びたいところにあります。そんな顧客に対して売り込むのでは、顧客は逃げてしまいます。目標売上金額と達成している売上金額の差があるほどに、ＢＣは売り込みに精を出すことになると思うのです。

しかしそれは逆効果です。売ろうとすればするほど顧客は引きますから。

そこで資生堂は売り込みのプロセスを撤廃して、顧客に対して親身になり、顧客にＡＳＫすることで顧客が探している美しさを発見し、それを実現するためのプロセスを作り上げたのです。

カスタマープリンシプルの考えに沿って語れば、ＢＣは顧客と信頼関係を構築してＡＳＫを行い、顧客の価値を発見し、確認し、価値を実現して差し上げさえすれば、顧客自らが、購入プロセスを推し進めてくれるという考え方にたどり着きます。


振り返るといまのＳＦＡはすべてが売り込みのプロセスを搭載しています。企業の都合で作成した売り込みのプロセスを進めても売れるか売れないかは分かりませんし、またそのプロセスを可視化できたところで受注をすることを第一に考えると、意味はないことです。


資生堂は、本物の営業プロセスは何かをつかんだのです。売り込まなくても顧客の価値を実現できれば、プロセスは着実に契約に向かって進んでいく、いや、顧客からこれをくださいと言ってくれることを知ったのです。


そうなるとこれまでのような、ノルマを与えてプロセスを厳しく管理するなど意味のない、むしろ害ある存在として映ったのです。だから自信を持ってＢＣから目標ノルマを撤廃したのです。

この考え方はまさにカスタマープリンシプル活動そのものです。

資生堂は経営四要素体制で顧客に対する理念を確実に行動に移している数少ない企業と思います。

カスタマープリンシプル活動を目指す企業にとっては暗闇で航路を見失いがちな船舶にとって灯台のような存在の企業だと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.186｜政治と経済の大転換期に向けて

【2009.08.21配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
選挙がはじまり序盤戦の様子がメディアに報道されていますが民主党に投票する人たちが圧倒的に多くその結果、民主党一党で単独過半数を取る勢いであるようです。

明治維新のエネルギーは列強国に打ち克つ強い国家を作ろう。そのためには徳川幕府を倒して天皇を中心とした国家を作ろうとする尊皇攘夷思想でした。

革命を辞書で引きますと『被支配階級が支配階級を倒して国家権力を奪い取り政治経済などの社会的構造を根本的に変革すること』（明鏡国語辞典）とありますから明治維新は革命です。

「尊皇攘夷」はたわごとであることに明治政府は気づきました。外国を追い払おうなどということは極めて非現実的なスローガンと分かったのです。列強国は弱い国々を次々と植民地にしていきました。インド、東南アジア各国、南方の島々、中国、朝鮮、アフリカ、中南米などはその犠牲になったわけです。今では考えられないことですが弱い国を自分の国の植民地にすることは許されていた次代でした。

そこで明治政府は「富国強兵」政策をとって官僚主導の下に日本は国を強くし、兵力を強くして列強に対抗する国へと驀進していきました。


官僚はこうして明治時代からいままで日本をリードして行ったわけです。

日本の官僚は高潔で国家を憂い、国家のために命さえも捧げるような人たちでした。このような官僚がいたからこそ、国家は敗戦をしてもＧＤＰ第二位の経済大国に帰り咲いたと思います。今、官僚はすべて悪いとなっていますが高潔であった官僚に利権を教えたのは政治家です。例えば田中角栄が日本列島大改造論を打ち立て、有料高速道路を作り、収入で再投資を行う構造が定着するとここに族議員が生まれ政治・官僚・財界の利権構造が生まれました。このことは郵政でも、中央集権でも同じ構造です。


最大の変化は時代背景です。世界に冠たる成熟国家である日本は、明治から始まった官僚が日本をリードする時代は終了していたのです。今回、政権交代が実現するとなれば官僚が主導する古い政治パラダイムに対する国民の反発がもたらしたものといえましょう。


明治維新は血を流しました。戊辰戦争で大きな犠牲が出ました。しかし徳川幕府が抗戦しなかったために無血開城が実現したわけです。

今回も政権交代すれば革命だといわれています。しかも無血革命です。ここに日本人の叡智を感じ取ることができます。


小泉改革は日本がこのように変わるための重要な役割であったと思っています。小泉改革は負の側面として格差をつくり、新自由主義、市場原理主義は結果として弱者を切り捨て、散々な国に変えてしまいました。今は労働者の３分の１が非正規雇用労働者です。敗者復活はできず日本は先進諸国での自殺率第一位、世界第二位の自殺国になっています。

しかし国民にこうした体験をさせたからこそ、日本人は無血革命をやろうとしているのです。
小泉さんは自民党をぶっ潰すといいましたが彼の言う通りになろうとしています。

今回の投票結果を平成維新と呼び平成革命と名付けるべきです。

外国の革命を見ると必ず悪政があって被支配者が立ち上がるのです。今回も小泉さんの負の遺産によって国民は立ち上がったわけです。


政治家も学者も次に目指す方向は共生社会の実現と言っています。

私も同感です。

しかしながら共生社会は決してばら色の社会ではありません。

共生社会とは他者を支えることによって自分も支えられる社会のことですから、他者を支え、共生社会の一員になるためにはコストが掛かります。

共生社会に参加するには他者を支える能力を持たなければならずその獲得にはコストが掛かるという意味です。

すると共生社会に参加できない人たち、つまりは他者を支える知的能力、経済能力がない人たちは共生社会に参加できないことになります。こおこに決定的な格差が生じます。

その上共生社会を運用し、司る人たちは官僚になります。

まるで北朝鮮や旧ソ連、そして旧中国のように共産主義における高級官僚の出現と似た状況が日本でも起きるかもしれないのです。

そうさせないためには資本主義における共生社会を企業がリードしていかなければなりません。
残念なことに企業のパラダイムは高度経済成長時代のままです。このパラダイムが古くなりましたから、日本の経済は低迷しているのです。

日本市場はだめだから海外を目指せという人は多いです。できる企業はそれでよいでしょうが、果たして海外はばら色でしょうか。例えば最大の需要国である中国は技術的には発展途上国で、ありとあるものを吸収し世界に追いつけと進んでいます。やがてあらする商品、製品、サービスが世界に追いついたときに、中国人は外国からモノを購入するでしょうか。
１３億の民を食べさせなければならず、かつ中国での生産は低コストでできるはずです。

一方、国内市場を復活させなければならないという声も国内には少なからずあります。

政治家は国内市場の復活と言っております。彼らは日本はもうだめだとはいえませんから、そういうでしょう。しかし日本を駄目にしてしまったらもう日本はおしまいです。

共生社会を実現する役割を果たすのが企業です。企業は顧客に売り込むのではなく、顧客の価値を実現することで自社の価値を実現する経営パラダイムを早く構築することです。

資本主義における共生社会のあり方を実現できるのは企業だけです。政治が考える共生社会とは、保険制度のような仕組みを作る以外に考えられないでしょう。

カスタマープリンシプルこそが企業に共生社会をもたらすものと、こうした政治の流れを見つめているとつくづく思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.185｜営業プロセスを顧客の価値実現プロセスに変えることが営業活動である

【2009.08.07配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＳＦＡシステムを作り、もしくは販売する会社の多くは、営業プロセスを管理することが重要であると言い切っていますが、営業プロセスとは何かを正しく定義していません。
そこが一番問題なのです。そこで彼らにプロセスと名前をつければすべて正しいプロセスなのかと問えば、そうではなく顧客企業のＳＦＡ導入プロジェクトメンバーが納得するプロセスであればそれが顧客企業にとって正しい営業プロセスなのだといいます。

私はこれまで多くのＳＦＡに携わる人たちから同様なセリフをたくさん聞いてきました。

彼らの主張は、「顧客がこれでよいといっているのだから、これが正しい営業プロセスなのである。顧客が違うというプロセスを我々ベンダーが違うということはできない」と言うことです。

「営業活動は営業プロセスそのものである。営業活動は顧客が行っているものであり顧客が熟知している。だから顧客の営業活動に沿って営業プロセスを設計することは正しいのである」という意見は間違いではありません。

しかしこうして出来上がった正しいはずの営業プロセスは現場ではしっくりしないで、営業活動と乖離し、やがてＳＦＡに入力をする意味もなくなり、使われなくなってしまっているのが多くの現実ではないでしょうか。


営業プロセスとはなんぞやということが定義されずに、かつプロセスとは何かを深く考えないで、営業プロセスを構築することがそもそもの問題です。

ＳＦＡに搭載する営業プロセスは、どこも社内の都合で作った見積書を作成するための社内手順のようなものに過ぎません。

たとえばハウスメーカーの営業プロセスでは、どこでも初めにあるプロセスは土地の調査プロセスです。土地の調査とは現地確認、用途地域、周辺環境確認、地盤調査が含まれています。

このプロセスは家を設計する上での必須条件です。ですからＳＦＡを導入しているハウスメーカーでは、ＳＦＡプロジェクトで営業プロセスの最初に土地の調査を全員一致で挙げてくるわけです。そんなわけで日本中のハウスメーカーの営業担当者全員が、住宅展示場に来場する顧客に、土地の調査をしましょうと押し売りに似た販売攻勢をかけるのです。


顧客企業からすれば、まじめに考えて営業プロセスを設計していますが、普段は営業プロセスとは何かなど考えたこともない人たちが考えているのですから正しいプロセスと実際にやっているプロセスと、考えて構築したプロセスとに整合性があるわけはないのです。


この責任はＳＦＡを構築するコンサルタントにあります。彼らは顧客の意見が一番正しいと考えているのですから、だから日本中どこへ行ってもハウスメーカーのＳＦＡに搭載されたファーストプロセスは土地調査になってしまうわけです。


さて、顧客の立場からすれば、展示場で会話をしてアンケートに記入したからといって、お宅に家を建ててもらいますと決めていません。決めていないうちに土地の調査の話ばかり持ち出しますから顧客は逃げてしまうわけです。


だから正しい営業プロセスを考案するポイントは、土地の調査を最初に立てるのではなく、お宅に決めたといってもらうための営業プロセスを考えることなのです。

顧客があなたに家を建ててもらいましょうと決めてもらえれば、土地の調査プロセスは顧客にとって価値実現のプロセスに置き換わります。

顧客から進んで土地の調査はいつやってくれるのと営業担当者のお尻をたたくようになります。
これはＢ２Ｂでも同じことです。


もうお分かりのように正しい営業活動とは、つまりは正しい営業プロセスとは、社内で作った自分都合の営業プロセスを、顧客にとっての価値実現プロセスに置き換える活動なのです。

ＢＲＥＡ理論とは営業プロセスを顧客にとっての価値実現に置き換えることができる実践的な理論であるのです。だから契約率が高まり、持続した関係を構築することができるのです。


顧客の主張が絶対正論という考えでＳＦＡを構築する時代は終わりました。これからは正しい理論に基づいて営業プロセスを構築していく時代です。


次週は夏期休暇で本メールマガジンもお休みです。

次回は２１日です。

■実践カスタマープリンシプル vol.184｜ベストプラクティス経営が実現できる

【2009.07.31配信】

戦後からの経営パラダイムの基本であったヒト、モノ、カネの三要素経営は、安定経済時代には通用しないはずなのに「顧客」を経営に加えない三要素経営が続けられたのは、ヒト、モノ、カネをコスト削減の対象とした結果です。

ヒト、モノ、カネ三要素経営の象徴として君臨していたマスマーケティングが、かつてほど威力がなくなった背景はインターネット時代になったからですが、実は三要素経営が終焉をとげたからなのです。

新聞、テレビ、雑誌、ラジオなどをマスメディアといっていますが、マスメディア各社の経営が悪化しているのは広告がなくなったからですが、実はヒト、モノ、カネ三要素経営が崩壊をしていることが真の理由であることに気がつかなければなりません。


ヒト、モノ、カネに顧客を加えた四要素経営があるべき経営体の姿です。顧客を経営要素に加えないで経営が成り立つわけがないのですから。

かつてオラクルやＳＡＰが、「ベストプラクティス経営」を、実現して世界戦略にして世界中の企業に普及をさせようとしたことがあります。

それはＣＲＭ(顧客)、ＥＲＰ(ヒト、カネ)、ＳＣＭ(モノ)を有機的につないで、ベストプラクティス経営を実現しようとする構想でした。

経営は四要素にすることによって経営は始めて有機的につながります。これが実現できたといって世界戦略として展開しようとしたオラクルやＳＡＰの構想が実現しなかったのはＣＲＭの不適性さが理由でした。


ＣＲＭのパッケージは出来たけれど、何を載せるかが議論されずにシステムが持っている機能だけを作り上げて、顧客要素とはまったく切り離された営業担当者の行動管理、時間管理に使われたからです。

日本ではマネージメントは管理または経営と訳されます。したがってＣＲＭとは「顧客関係性管理」と訳していますが、本来は「顧客との関係性を構築する」と訳すべきです。

その本質に迫らず、営業担当者の行動を管理しても、顧客要素を経営に加えたことにはなりません。


さて、カスタマープリンシプル活動では、業務プロセスは価値実現のプロセスと意味付けています。顧客にとっても、販売をする企業にとっても価値を実現するプロセスのことです。
共通の価値を実現するためには、顧客と企業が、同じ立ち位置にいることが原則です。

だから営業活動の本質は、業務プロセスを進捗させることではなく、顧客と企業(営業担当者)が、同じ場所に立って取り組みの関係を構築することです。


それは何でしょうか。

答えは明らかです。顧客と信頼関係を構築して、顧客の価値を発見することです。

信頼関係を構築するには、情の関係と理の関係を深化させることです。ビジネス上での信頼関係を構築するためには、情と理の関係が深化しなければなりません。

信頼関係ができれば顧客が求めている潜在的な、顕在的な価値を発見するためのＡＳＫをすることができます。


顧客の関係者全員に対して、営業担当者による情の関係と理の関係の進み具合が可視化出来て、かつ価値発見プロセスであるＡＳＫプロセスが進捗していることが可視化できれば、顧客と企業(営業担当者)は取引関係者ではなく、取組関係者となって、ともに同じ立ち位置にいることになります。

このときに、社内の業務プロセスは、顧客と企業の共通した価値実現プロセスに姿を変えるのです。


カスタマープリンシプルにおける関係の可視化、ＡＳＫプロセスの可視化は、確度が高まることを意味します。営業担当者を管理するための可視化ではなく、関係深化のアクションやＡＳＫプロセスの進捗を自己採点するわけですから、点数が甘いか、辛いかは業務プロセスが顧客の価値実現プロセスに置き換えられたかどうかで、すべては自分に還ってくるわけですから。


さて、カスタマープリンシプル活動が定着すると、案件発掘確度も案件獲得確度(受注)も非常に高くなります。見積書は出したけれど契約できるかどうかは判らないと言うことにはなりません。営業担当者は確信を持って受注前に「この案件は今月受注になります。
製品は何で納品は何月で、したがって請求書発行は何月で、入金は何月です」と言えます。

この意味はすこぶる大きいのです。案件と製品を紐付けることができますし、キャッシュフローが営業活動による資金計画と連動してくるからです。

カスタマープリンシプル活動を展開するＣＲＭシステムをＥＲＰやＳＣＭと接続して実現するものがベストプラクティス経営です。

ベストプラクティス経営とは生産性が高く無駄がない業務プロセスを以って最低のコストで最高の効率を上げる経営手法のことです。

カスタマープリンシプル経営が根付いた企業は次に多くの経営者がやりたくて実現できなかった、オラクルやＳＡＰが世界戦略として構築したにもかかわらず実現できなかった、ベストプラクティス経営を実現できるようになります。

■実践カスタマープリンシプル vol.183｜無題

【2009.07.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

マネーと貨幣は違います。しかしマネーはいつでも貨幣になります。貨幣はいつでもマネーになります。ここが怖いところなのです。

ある一部上場の企業が平成２１年３月期に未曾有の赤字決算を行いました。２０６１億円の売上げに対し当期純損失が１６１５億円と、すさまじい赤字決算をいたしました。
理由は明らかです。経営者の一部が不動産投資を行った失敗です。

この会社は汗を流して稼ぐ安定した事業を営んでいますが、上層部が証券会社からの人間で占められていました。彼らはマネーを扱っていたのです。マネーを扱う人間から見れば貨幣を扱うビジネスを「こつこつ働く奴はごくろうさんワハハ」と植木等のスーダラ節を唄うような気持ちでいたと思います。貨幣を扱うビジネスの場にマネーを持ち込んだのです。したがってこの決算内容は、マネーが貨幣に戻った瞬間をスライスしたものです。

マネーの怖さはこんなレベルではありません。アメリカ金融危機の暴走で世界が大不況になりました。これもマネーの怖さですが真の怖さはマネーを駆逐出来ないところに存在します。マネーは貨幣ですから貨幣経済が存在している以上にマネーもまた存在し続けます。

今回の金融資本主義の暴走で、金融機関が痛手を蒙りましたが、すでにアメリカの金融機関は回復をしています。それはマネーがまた動き始めたからです。

金融工学と名前が付いたリスクヘッジ方法を数学的に発見して対処する学問は、次々に深化して新しいリスクヘッジ手法を生み出し、そこに行き場を失った巨額のマネーが群がっています。

マネーは顕微鏡下で見るアメーバーの活動に似ています．自己増殖をしていくわけです。
弱いところに入り込んで、そこに存在する価値を吸い上げて去っていきます。

だから上記の企業もマネーの被害者なのです。マネーに価値を吸い取られた結果が１６１５億円の赤字決算をした姿です。

グローバルの名の元に「世界同一基準による経済活動を行うのだ、市場がすべてを決めるのだ」と言う意見が主流を占めましたことがありますが、マネーはこうして世界各国の弱い国に入り込んで自然を破壊し、貨幣の相場を極端に下げ貨幣を紙くず同様にして去っていきました。その被害国が韓国であり、タイであり、アルゼンチンであります。
私たちは韓国のウオンが安くなって旅行がしやすいと喜んでいますが、韓国経済は大変な危機に陥っています。タイもアルゼンチンも同様です。すべてはマネーのなせる仕業なのです。

今回の金融危機でもうアメリカ金融資本主義は崩壊したと言いますがとんでもありません。
ドルは世界の基軸通貨として印刷をすればいくらでも発行できます。国債を日本や中国に買ってもらえなければドルはいくらでも刷り増しをすることが出来ます。したがってドルは有り余っている。この有り余った貨幣がいつでもマネーに換わるのです。

マネーは一極集中して侵入しますから、そこにバブルが発生します。これからもバブルは発生するでしょう。振り返るとITバブルがあり、不動産バブルがありました。いずれも安値で購入し、価格を釣り上げて売り抜けて去ることがマネー資本主義の鉄則です。

だから企業経営はマネーを相手にしないで真面目にこつこつやるのだと言うことになりますが、真面目にこつこつでは生き残れないほど市場は変化をしているのです。

時代背景が変わったことが最大の変化です。成熟しきっている社会、少子社会、超高齢社会の三拍子が揃っているのが、いまの時代背景にあります。私は成熟しきっている社会が一番困難だと思います。商品に感動のない人たちが増えている社会を成熟社会と言うのですから。


そこで企業が生きていく上で拠り所にするものは何でしょうか。

こんな時代背景でどのように生きていかなければならないでしょうか。拠り所にするものはただ一つ、顧客と関係性を通じて顧客の価値を実現し持続した共生･共歓の関係を構築する以外に手法はありません。

皆さんの企業を支えてくれる存在は顧客です。顧客は唯一、売上げと利益を言う返済不要の現金を支払っていただける存在です。顧客を拠り所にしなければ企業はもう生きていくことは出来ません。

カスタマープリンシプルこそ、新しいパラダイムを持った企業に生まれ変わる唯一の方法で、それは出来上がっているのです。