服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.195｜「顧客との対話」が持っている真実の価値

【2009.10.23配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
１９９３年に、ドン・ペパーズ氏、マーサー・ロジャース氏の共著によるワン・トウ・ワンマーケティングがアメリカで出版され、日本では１９９５年にダイヤモンド社から出版されたことは周知の通りです。


当時、ダイヤモンド社の和田昌樹さんが主宰してワン・トウ・ワン・マーケティング協議会が生まれ、しばらく活動をして協議会の運営は閉じました。和田さんはダイヤモンド社を退職して、いまは某私立大学の准教授をしています。

和田さんが、日本にもワン・トウ・ワン・マーケティングを実行している人はいるのではないかと探して、その結果私を探り当てたという次第です。

協議会で、ワン・トウ・ワン・マーケティングの定義が議論され、「顧客との対話」という言葉が重要なキーワードになるといわれました。顧客との双方向による対話が、ワン・トウ・ワン・マーケティングを定義するうえでは必要条件というわけです。

しかし顧客との対話の具体性については論じられませんでした。顧客との対話で意味は通じますし、要は顧客との対話が必要なのだとする程度の認識でした。

当時は失われた１０年、そして政府がデフレ宣言をした時代とはいえ、マス・マーケティング一辺倒でも通用する時代背景がありましたから、ワン・トウ・ワン・マーケティングなる用語は大流行し、定着をするほどのインパクトを社会に与えましたが、企業が採用するには至りませんでした。


そのわけは、ワン・トウ・ワン・マーケティングには実態としての具体性がなかったことと、仕組みや型に落ちていなかったことが挙げられます。ワン・トウ・ワン・マーケティングがこれからの経営に必要だと言っても、どう導入すればよいの？どのような仕組みなの？と問われれば、答えはなかったのです。


やがて、ＣＲＭやＳＦＡ、ＣＴＩ、ＣＳ（顧客満足）がワン・トウ・ワン・マーケティングであると宣伝され、登場してきました。これらは、内容はともかくとして仕組みと型を持っていましたので企業は導入することができました。こうしてワン・トウ・ワン・マーケティングは、顧客と１対１で対応するマーケティングの総称となって具体的な仕組みと型を持ったマーケティング手法とする位置を失いました。いま出版社に「ワン・トウ・ワン・マーケティング」というタイトルで出版したいと原稿を持っていっても、「その言葉はもう死語です」と突き返されるのが落ちです。


ワン・トウ・ワン・マーケティングが日本で出版された１９９５年を基点とすれば、それから１４年が経過しました。日本社会は世界に冠たる成熟社会を迎え、そのうえ猛スピードで超高齢社会に突き進んでいます。出生率は下がる一方で、人口は減少を続けます。ビジネスに置き換えると需要が急激に縮小し続ける社会になったわけです。

需要とは購入者の購入総量をいい、供給者である企業は需要総量を越えて存在しません。椅子取りゲームはもう始まっているのです。小売業が価格引き下げ作戦で展開していることも、大企業が更なる合併や統合を繰り返してコストを下げようとしていることもデフレスパイラル社会に生き抜く知恵なのです。


ところがどうでしょうか。日本の成熟度は半端ではありません。エジプトや中国のような紀元前数千年前から人類の歴史と文明を持っていないにしても、日本は島国で伝統文化を守り育てる独特の美意識を持っています。そして戦後は勤勉に働いて、高度経済成長を遂げ、類まれなる物質文明を築き上げてきました。こうした文明そのものが成熟してしまっているのです。

例えば家電ではビックカメラなどが型落ち家電を専門に販売するアウトレットを立ち上げています。一つ前の型ということですから最長１年前の新製品のことです。これらが新型より２０％引きから４０％引きで売られています。私も現場を視察しましたが、いまの新製品とまったく変わりません。新製品と比べてこんな機能はついていませんと説明を受けましたが、そんな機能はいらないものです。例えばテレビを７年前に買った人はいまでも故障がない限り問題なく７年前の製品を使用して楽しんでいます。新製品と比べて４０％も安い１年前の新品ならどこに買わない理由があるのでしょうか。これが製品の成熟です。ブルーレイがなくともＤＶＤがあれば十分と思う人は多いはずです。
これも製品の成熟であります。いや、本当は、人の意識が成熟したのです。

成熟した人の意識が行動を変えているのです。いまの子供たちはもっと成熟しています。
生まれたときからテレビはあり、携帯電話はあり、何でも揃っていて欲しいものはない状態なのですから。

こんな時代に人･物･金の三要素経営のパラダイムで、経営をし続けていること事態が私は奇跡であると思います。安売り量販店が新製品とほぼ同等の製品を型落ちしたからといってさらに４０％も安いアウトレットを開業したことを知ってすぐに視察し、家電業界はどうなってしまうのかと戦慄さえ感じました。

型落ち製品は、本来なら流通には流れない製品です。衣料ならアウトレットに流れてその後は焼却の運命にある商品と同じです。おそらく販売価格の１０％台で家電量販店に流すのでしょう。

しかし、消費者は成熟していますから実に覚めた目で製品を眺めています。

意識が成熟している日本人は、もはやこれでもか、これでもかと製品機能に価値をつけているメーカーを冷たく突き放します。顧客が価値と認めていないところに、メーカーはこれが顧客の価値だと盲信し、自分たちの価値実現を求めているのです。

「顧客との対話」を私は次のように定義しています。「顧客との関係性を通じて顧客の価値を発見し、確認し、顧客の価値を実現する持続した共生共歓の活動」メーカーは仕組み的に顧客の価値を発見し、確認するプロセスを持っていないのです。
研究所の片隅で技術者が製品ばかりを見つめていますから機能だけがとんがっていくのです。
しかし本質部分は何も進化していませんから成熟した顧客の目で突き放されるのです。

こんなアウトレットが身近に存在したら消費者はアウトレットでしか家電製品を買わなくなります。当然ながら家電業界は経営が立ち行かなくなります。


私は中国のかに売り業者の話を思い出しました。上海蟹（かに）を露天で販売する業者がいました。欲しい人がぐるりと囲んでいますが、だれも注文しません。やがて夕方になりあたりは薄暗くなってきました。人垣は増えてきましたが誰も買いません。みな価格が下がるのを待っているのです。しかし価格を下げてしまったらもう定価で売れる事はなくなります。あたりは帳がおりるころになりました。するとかに販売の親父はおもむろに一匹ずつ蟹を取り出して足で踏みつぶしたのです。形がなくなるほど踏みつぶし続けました。

終わったら次のかにを取り出してまたつぶし始めました。絶対に値引きはしないということを見せ付けたのです。


生鮮食品なら鮮度が下がることで価格を下げる意味はありますし、捨てるより少しでもお金に変えたほうが得策ですが、家電ではどうでしょうか。すべては経営三要素で運営しているからなのです。


マイクロソフトのウインドウズ７は、機能追及ではなく操作性を追求し実現しました。
顧客の声をよく聴いてこうしたのだとプレス発表でＭＳジャパン社長が話をしていましたが、これこそ「顧客との対話」の成果なのです。

私は極めて最近事務所のＰＣを入れ替えましたが、ＯＳはＸＰを選びました。７までまとうと思いましたが初期の７より使い込まれたＸＰを選びました。私の使用レベルでは機能よりも操作性のほうが重要だからです。

新しい経営パラダイムは「顧客との対話」を中心軸に組み立てられます。

１１月４日ころから書店に並ぶ拙著「今後５０年を生き抜く新･経営パラダイム」では、エピローグやプロローグそして目次を外した本文２１５ページ中６２ページを「顧客との対話」の記述に割いています。章の扉を外すと全体で７章のうち第４章の「顧客との対話」に、３０％近いスペースを割いて記述しました。

「顧客との対話」こそが、これからの時代を生き抜く経営パラダイムの最大のキーワードになると確信しています。


私は次の書の執筆を始めています。この本は訪問型営業を中心に書き、営業担当者や営業幹部に焦点を当てたもので、非常に分かりやすい言葉で、中学３年生を仮想読者にして書いています。

書名は出版社が決めるのであくまで筆者のイメージですが「隠れている営業プロセスを探せ」としています。もう全体の６０％は書き終わりましたから、もう一がんばりです。
「顧客との対話」プロセスは、隠れていていまのＳＦＡのプロセスには登場しません。

このことはどういう意味を持つでしょか。ワン・トウ・ワン・マーケティングなしには成熟し尽した少子・超高齢社会に生き抜くことはできないというシグナルなのです。


「顧客との対話」の視点から百貨店や小売業などの店舗系、通販、ネットビジネスをみると、現状は間違いだらけです。そこで次の次の書はもう目次ができています。流通業向けの新経営パラダイムを記述した本です。１１月中旬から「次の次の書」の執筆を着手します。

売る技術を超える顧客ケアの方法　　　　　ＰＨＰ新書　　新書版￥８４０
今後５０年を生き抜く新・経営パラダイム　ＰＨＰ単行本　ハードカバー　￥１５４０
（仮）隠れている営業プロセスを探せ　　　未定
（仮）新･ワン・トウ・ワン・マーケティング未定
現在考えている４部作で三番目の書が１１月中順位は脱稿する予定です。

なにが私にこれだけの勢いで執筆を促しているのでしょうか。それは「顧客との対話」の真実の価値を発見したからなのです。これからマーケティングは「顧客との対話」を軸として組み立てられます。目標はＬＴＶです。つまりはワン・トウ・ワン・マーケティングが、企業に導入できＬＴＶ実現を可能とする仕組みと型を持ったということです。

詳しくは今後５０年を生き抜く新・経営パラダイムをお読みください。

■実践カスタマープリンシプル vol.194｜顧客の価値と企業の価値を一つにすることが経営四要素体制の目的

【2009.10.16配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

中国の新大富豪が発表されました。なんとダンボールメーカーの女性社長が新たに仲間入りを果たしました。だからといって日本でダンボールメーカーを始めても大富豪になることはあり得ません。

そのわけは中国と日本では人口数が違うことと、急激に経済成長を遂げている国と成熟している国の違いです。

日本のようにこれだけ社会全体が成熟化しますと、ビジネスは共生関係の構築なしに展開することはできなくなります。成熟とは既存の文明に対する成熟という意味です。すべての商品とサービスさらにはエネルギーまで成熟しているのです。

顧客はいつでもどこからでも商品を購入することができます。成熟している社会は需要がしぼむ時代です。その上。少子超高齢社会が来ているのですから、需要は輪をかけて小さくなります。供給側である企業は需要という名の椅子を奪い合うことになり、椅子取り合戦が始まっているとはこの様子をいい表した言葉です。

さて、昨今、日本の状況ですが椅子を奪い合うために企業が取っている手段は価格を安くする戦法です。低価格製品を製造し販売できる仕組みを構築した企業は時代に呼応して収益を上げていますが、社会全体としては疲弊の方向に向かって進んでいることは事実です。

私はいまから６年ほど前に大手広告代理店の要請でユニクロ本社へ訪問したことがあります。
ユニクロは決して新しい会社ではありません。ユニクロ製品は山口県民からは安かろう悪かろうの代名詞とされていた時代もありました。かつて既製服が吊るし服と呼ばれてさげすまれていた時代がありましたが、それと同じでユニクロは安いけれど耐洗回数が低い粗悪品という時代があったのです。今、ユニクロの本社がどこにどんな風にあるかは分かりませんが、当時は山の中のプレハブでした。柳井社長は自社のセーターを着て仕事をしておりましたが、そのころから「うちは国内メーカーを基準にしていない。我が社が超えるものはＧＡＰである」と幹部社員は志を語っておりました。

アパレルはファッションセンスと結びついた製品であり、常にシーズンに適合した鮮度を要求される商品ですから利幅があって、数さえ出れば安くしても利益率が高いです。そうした業種の特質を生かして、いまや時代にマッチしたビジネスになり高収益を上げていることは周知の通りです。

このような企業は別として別の業界を見てみましょう。

例えば家電業界です。家電メーカーは、製品をつくっても販売はヤマダ電機、ビッグカメラなどの大手家電販売会社や、ジャパネットたかたなどの通販会社などに依存しています。

この販売が熾烈な価格競争になっていることは承知の通りです。当然ながらしわ寄せはメーカーに覆いかぶさります。家電メーカーの努力とは自社製品で固めるための製品ネットワーク構想です。一台のリモコンでＴＶも録画機も音響設備も相互連携ができるというものです。しかしそれとて熾烈な価格競争から逃れるものではありません。

家電メーカーでは、季節労働者、非正規雇用労働者に依存しなければコストを削減できず、三人に一人が非正規雇用労働者になっている疲弊した格差社会の要因がここにあります。

誌面に限りがありますから本題に入ります。モノに関する需要は逓減の一歩をたどることは明らかです。この椅子を争奪する消耗戦に日本中の企業が参加しているのです。ユニクロのように仕組み化に成功した極一部の企業を除いて、大半の企業が消耗疲弊の道を進んでいます。
こうした企業構造が社会構造を変えています。こうした時代をつくり上げた要因は、ヒト、モノ、カネの三要素経営によるものです。

一方、顧客を中心にした経営四要素体制を仕組めば、新たな展開が生まれます。

一つのヒントは、時代がいやおうなしに共生･共歓社会に向かっていることです。

ビジネスにおける共生とは、顧客と関係性を通じて顧客の価値を実現し、持続した取り組みを実現することにほかなりません。


超高齢社会とは、この層に富が集中している社会でもあります。日本では貧困層だけがクローズアップされていますが全体をバランスよく眺めれば成熟社会を認識すればそこに新たな需要が生まれる社会でもあるのです。


日本は逓減する椅子を奪い合う戦いにだけ目を向けています。これは常に足元を追いかける日本の経営者に共通した悪い点です。片方で新しい椅子を創造する目を持たないといけないのですが、ヒト、モノ、カネの三要素だけを見ていたのでは、売れるモノを追いかけるしかないのです。経営四要素体制を持てば、顧客との関係性、顧客との情報のネットワーク、顧客情報のシナジーネットワークなどを構築して顧客の価値を実現することが可能になります。

大事な話をします。

自社の営業プロセスと、顧客の価値実現プロセスは実はまったく同じものです。しかし同じものにするためには顧客と関係性を通じて顧客の価値を発見し確認しなければならないのです。
そのプロセスを無視して自社の営業プロセスを推し進めるから顧客の価値を発見し実現することができない。結果として自社の価値実現もできないのです。そのことが分からないから日本中の企業は、消耗戦を強いられて結果として企業も社会も疲弊しているのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.193｜顧客ターゲティング

【2009.10.02配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
顧客ターゲティングプロセスは訪問型営業でも店舗営業でも、新客を創造する、あるいは既存客を維持育成する手段として、顧客政策を担う入り口のプロセスです。なぜ重要かといえば、入り口が間違えてしまえば出口を間違えてしまうからです。

迷路と同じで入り口を間違えたら出口に出ることができませんが、これと同じで顧客ターゲティングは出口までつながる道筋を探す第一歩です。

小売流通業がＣＲＭを導入して膨大なお金をつぎ込んで顧客政策を展開していますが、この成果がまったくでないのは、顧客ターゲティングと手法の選択が間違っているからです。
企業はＲＦＭ分析がどのようなものであるかの真実を知らないです。

ＲＦＭの状況を分析して、過去の一定期間の推移や、過去２期間の比較をすることであれば、分析ツールとしての役には立ちますが顧客を育成する、あるいはもっと買ってもらうとなるとほとんど役立ちません。役に立たないどころか顧客との関係を切断してしまう、マイナスの効果さえ生じる危険な分析方法であることを知らないのです。

だから小売流通業ではＲＦＭ分析がいまだに顧客政策の主流を占めています。私は１０年前からＲＦＭ分析では顧客育成はできないことを叫び続けていましたが、実際にはＲＦＭ分析をいまだに展開している小売流通業が圧倒的に多いのです。


数年前に、あるパッケージメーカーに勤務していたという人から会って欲しいと連絡がありました。彼が元勤めていた会社ではＲＦＭ分析を大手流通業に勧めてたくさんの小売流通業向けＣＲＭパッケージを販売してきたそうです。私がＲＦＭ分析では顧客育成はできないといろいろな機会で執筆を繰り返していましたから、それを読んで彼はかなり反発をしていたそうです。そんな彼が親しい顧客先である流通業に転職をしてＣＲＭ担当責任者になったそうです。今まで自分が勧めてきたＲＦＭ分析による顧客政策を展開し始めて、まったく成果が出ない。そこで試行錯誤を繰り返したそうですが、成果は出ない。会社はＣＲＭのプロを採用してこれで売上が上がると見込んだようですが成果が出ないので周りの目が変わってきたそうです。そこで彼は私の著書「売れる仕組み」を読んだら、ＲＦＭ分析が売上アップにならない理由が心にずしんと響いてきたそうです。そこでどうしても私に会いたくなって連絡をしたということです。

彼は私にこういいました。

「ＲＦＭ分析を中心としたＣＲＭパッケージが主力製品というか、それ以外に売るものはありませんから、我々はあれを売らないと自分たちが生きていけなかったのです。正直言って服部さんの本を読んで当時は相当に反発しこういう意見は営業妨害だと思いましたが、自分が実際に流通業に入ってやってみると服部さんの言うとおりでした」


企業は顧客の誰と、どのような関係を、どのように構築して、どのような関係を持続・深化させるべきかを考えてプロセスにしなければならないのですが、企業は顧客マーケティングのプロではありませんし、ましてや普段は顧客政策について考えを張り巡らしていませんから分からないのが普通です。

売るほうもＩＴ会社ですから顧客マーケティングのことは分からないことが普通です。

ＲＦＭ分析でＬＴＶを実現するのです！などと平気な顔をしていえるのは、ＲＦＭとは何か、ＬＴＶとは何かを自らの中で議論し定義していないからです。


ＳＦＡでも同じことです。社内都合で構築した自社の価値実現プロセスを可視化することに専念し、顧客との関係をまったく無視したＳＦＡが大半ですから、顧客ターゲティングは議論するものの実にあいまいな定義で終わっています。

少なくとも「企業は顧客の誰とどのような関係を、どのように構築して、どのような関係・深化させるべきかを考えてのプロセス」を実現するＳＦＡにはなっていないのです。

それでも企業が問題視しなかったのは、問題が分からなかったことばかりではなく、ＣＲＭやＳＦＡに頼ろうとする時代背景ではなかったこともその一つです。


しかし今は時代が変わりました。顧客政策を企業に導入しないとやっていけないと企業が真剣に考え始める厳しい時代になりました。

顧客ターゲティングは顧客政策の入り口だといいましたが、「顧客の誰」と「どのような関係を」、「どのように構築して」「どのような関係を持続･深化させるか」の入り口である、「顧客の誰」を定めることこそが顧客ターゲティングの目的なのです。

定めるとは、決定したら焦点を当て続けることの意味です。狙いを定めるという意味です。

振り返るとＲＦＭ分析では、「顧客の誰」を定めることができず、「どのような関係を」も定めることができず、「どのように構築して」をも定めることができず「どのような関係を持続･深化させるか」も実現できませんし実現しません。だから小売業全体では膨大な費用をつぎ込んでいると思いますが、成果が出るはずはないのです。プロセスの結果が成果ですから、一連のプロセスが誤っているために結果が出ないように動いているということです。

■実践カスタマープリンシプル vol.192｜百貨店の低価格政策は失敗なのか

【2009.010.02配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
テレビコメンテーターとして出席していたワタミグループの渡邉美樹氏は、百貨店が衣料の低価格政策を打ち出していることを批判し、次のように断言しておりました。

「百貨店は店舗内装、設備、サービスなどが高コストで構成されているので、安い商品を販売する企業体質ではない。この低価格政策は絶対に失敗する」。
私は渡邉氏の意見に異論がありますので、それを下記に申し述べたいと思います。

結論を先に言いましょう。
「高品質を維持したまま、企業努力で価格を安くしましたと広告宣伝をすれば、百貨店の低価格政策は成功する」。

その根拠は次の通りです。

売上＝顧客数×購入頻度×購入点数×商品単価
上記の公式は、私がコンサルティングの現場で、どうしても売上を増やさなければならないところから発見した公式で、売上要因分析と名付けています。

売上は上記４つの素数項目を乗じた結果で算出されます。

渡邉氏が「この低価格政策は絶対に失敗する」という失敗とは何かが明らかではありませんが、経営上の失敗とは、売上と利益が減少すると解釈することが妥当と思います。

居酒屋チェーンは、ローコスト・ロープライスで成り立つビジネスですから、百貨店のようにハイコスト・ロープライス政策では経営が成り立たないと居酒屋経営と百貨店経営を同一俎上に置いて比較をしたのだと思います。

話を公式に戻します。

前述した売上要因分析に記載した４素数項目のうち百貨店が低価格政策をとって下がると予測されるのは、商品単価だけです。商品単価が低価格政策で、仮に２０％下がってしまったとします。しかし、高品質のまま価格を下げましたという広告宣伝をして、購入顧客数が以前より２０％増えれば、売上は下がりません。公式を読めば一目瞭然です。

さらに安いと言うことで購入頻度が増えれば、公式の「頻度」がアップし、売上アップに直接寄与します。また安いという理由で顧客の「購入点数」が増えれば、売上アップに直接寄与します。私のコンサルティング経験上では、価格を下げると顧客層の裾野が広がり、利用層が増えます。特にローコスト・ロープライス政策をとっているアパレル企業の製品は、百貨店が販売する商品で着慣れた顧客には不満が多いと思います。百貨店ほどのブランドを有する流通業が一定の品質を維持して価格をさげれば、ロープライス・ロークオリティ製品に不満を持つ顧客層に支持されて顧客層は、したがって売上は拡大していきます。


ですから、告知をすれば売上も利益も減ることはありません。私は広告宣伝の告知方法を誤らずに行えば、百貨店が行うアパレル衣料の低価格政策は絶対に成功すると断言します。

告知をしなければ失敗します。顧客に一切を知らさず、購入目的で来店した顧客が、売り場で値札を見てはじめて知ったと言うことになれば、来店顧客数、したがって購入顧客数は増えませんから、先の公式に照らし合わせれば、これも一目瞭然で答えが分かります。


飲食業は席数×稼働率×客単価で売上を試算します。席数の大小で売上の上限が決まってしまうビジネスです。また、飲食業は顧客一人ひとりの飲食量には限界があります。もちろん、年齢や体力で個人差はありますが、平均値としての客単価は固定化してしまうビジネスです。

つまりは飲食業が売上要因分析の４項目を可変する要素は、立地と、ブランドと、店舗内装と、メニュー(品目と価格)と、店頭ＰＯＰポスターと、味と、人的サービスであり、利益を構成するものは、売上予測に基づいたコスト管理なのです。

ですから大きな売上をつくるには、学生やサラリーマンの乗降客が多い駅に限りなく近く、人通りの多い立地で、広い面積を有し、席数も多く、できる限りローコストで店内装飾をして、売れ筋商品を揃え、メニューは厳選し（数多くつくらないで）、調理工程を効率化して、質の良いアルバイト学生を頼みにして、店舗運営を行う。店外には入店を誘うＰＯＰ看板を配置する。
そして客単価を上げるためにはあと一品を勧めるメニューと接客技術を整えるということになります。

私がよく知っている某有名飲食チェーン店では、社長が店内装飾をデザインし、自分で材料を調達して自分で工事を行って内装代を節約していますし、餃子で有名な某チェーン店は舞台装飾会社が経営していますから、従業員が自分たちで内装をしてしまいます。

一時、クリック＆モルタルなる言葉がアメリカから輸入されました。リアル店舗とインターネットとを両方やるのだと言う意味です。ここで言うモルタルとは店舗のことですがロードサイドビジネスの店舗はモルタルで安く作っていることを表現しています。

それに比べて百貨店は，豪華な内装費用に大金を投じますから、ワタミグループの渡邉美樹氏は、飲食業経営者の発想で百貨店経営を論じ、百貨店のアパレル低価格政策を絶対失敗と断言しているのです。

一方、私はマーケティング発想で語っています。マーケティング観点からは百貨店が発表しているアパレル衣料の低価格政策は絶対成功すると考えます。百貨店でも面積で集客力と売上の上限が決まります。飲食業でテーブル数、席数に当たるものが百貨店では売り場数ですから、百貨店も面積で坪売上を算出していますが、飲食業のように席が一杯なので満員入店断りと言うことはありません。つまり購入顧客数は席数以上には増やすことができない業態と比べると、極端に言えばいくらでも増やせる（増やさなければいけない）業態なのです。


いまの時代はリーマンショック以降、世界同時不況の影響で「低価格」にスポットが当たっています。あと２～３年は低価格ブームが続くでしょう。しかし日本経済の底流に怒涛のように流れているのは、成熟社会と少子超高齢社会によるデフレスパイラル社会の到来です。日本人のもつ美意識は成熟社会にこそ発揮されますから、品質の伴わない低価格時代は終焉を遂げます。そこを考えると「価値に見合った価格の商品」を創造することは、百貨店にとっては重要な経営課題です。だから商品品質と価格の関係性を顧客層ごとに仮説を立てて創造することは重要なことなのです。

百貨店は金に糸目を付けない富裕層を取り込むだけでなく、高品質を求める顧客に対して積極的に需要を開発することが必要となりました。

成熟社会における百貨店の役割とは一体何か、つまりは百貨店の自分探しを再確認しなければならないのです。

私は百貨店が追い求めるものは、つまり絶対に失ってはならないものは「美意識」であると思います。美意識とは、衣料であれば、試着した顧客が歓声を上げるほどの着心地の良さであり、食品であれば思わずほっぺたを押さえてしまうほどの美味さであると思います。

美意識を品質と言葉を変えてよいと思いますが、品質の良い商品を水平軸として垂直軸には価格を置いて、価格と品質のバランスを顧客にしっかりと説明ができれば、百貨店は再び活況を呈すると思います。そんなわけで私は百貨店が「リーズナブル」を追いかけることは大賛成で、経営的に失敗をすることは絶対にないと確信しています。

■実践カスタマープリンシプル vol.191｜顧客満足（ＣＳ）は顧客維持になりうるか

【2009.09.25配信】

１９９５年は顧客ブームが全盛を迎える緒となった年でありました。その代表がドン・ペパーズ、マーサーロジャース両氏の共著「ワントウワンマーケティング」であったことはいうまでもありません。けれども顧客ブームには具体性がなく、洋書を読んでも実践方法は何一つ書いていませんでした。日本の経営者は顧客ブームを経営に取り込んで確かなものにするために模索を始めていた時期でもありましたから次々と紹介される概念に夢中で飛び込んだのです。

ＣＳ(顧客満足)は、顧客ブームの一つのエポックとなるものでした。もちろん洋書が火をつけたのですが、日本人によるＣＳの本は次々と発刊されました。


この傾向は日本では良くあるパターンです。ワントウワンマーケティングブームのときにもたくさんの人がワントウワンマーケティングの本を出しました。ワントウワンマーケティングに縁もゆかりも経験もない人がいきなりワントウワンマーケティングの本を書くわけですから中身はありません。しかも一回出せればそれであるものをすべて出し尽くしてしまい後が続きません。


私もワントウワンマーケティングの本を出しましたがＰＨＰ研究所から出した本は、かなりヒットをしました。その後もワントウワンマーケティングの専門家として位置づけられているのは、ワントウワンマーケティングブームになるはるか前から、服部メソッドと呼ばれたワントウワンマーケティング手法を編み出して、独自にコンサルティングの現場で展開をし、トライアンドエラーを続けながらブラッシュアップを行ってきた経験があるからです。

以前、グルナビの常務と話しをしたときに、うちはインターネットが出るはるか前から同様のビジネスを行っていたのですと言っていましたが、私はまったく同感をしました。


さて、にわかＣＳコンサルタントが成り立ったのは、ＣＳの仕組みが非常に簡単だったからです。ＣＳアンケートを書いていただいて集計し、評価をし、ランキング付けをし、評価の良い店は表彰し、悪い店は指導教育をするという極めて簡単なものですから、本もたくさん出ましたし、これならうちもできるからやろうということになって、ＣＳ大ブームが起きたのです。


さて、ＣＳはどのような企業に取り入れられたかというと、一番はＢ２ｂ２ＣのＢ社です。
分かりやすく言うと直接に顧客に販売していないメーカーなどが、販売店を経由して自社製品を使っている最終ユーザーにアンケートを送り、これを集計して販売店を評価する使い方として採用されていたのです。

私の知る限り、自動車メーカー、保険会社など、直接に顧客と触れていないラージＢ社が顧客（Ｃ）の声を直接に聴いて、販売店スモールｂ社を評価し，表彰指導する使い方が一番です。

二番はＢ２ｂ、Ｂ２Ｃの会社が販売員を評価管理する意味でＣＳを導入しています。

どちらも上から目線です。

私もあるメーカーのコンサルティングをしておりましたときにＣＳ評価表を見てメーカーの人たちが、こんな評価だからうちの機械が売れないのだと言っていたことを明確に覚えています。


ＣＳ満足度評価が高い販売店には、これからも高い評価をいただこうと励みになりますし、低ければ、改善テーマが明確になることで評価を上げていこうと努力目標ができますからそれなりに一定の効果があります。


ところがＣＳの評価が高いことと、顧客維持が実現するとは別の評価が出ています。顧客満足度が極めて高い自動車ディーラーの拠点でも、リピート率が４０％台というケースが普通にあります。一販売拠点が販売した１００人の顧客中、また同一販売拠点から購入してくれる顧客は４０人で、前年度と同じ顧客数を確保するとなると６０人は他社顧客を剥し取ることをしなければならないという意味です。


ですからＣＳ調査は結構。大いにやってください。しかし顧客維持の観点から見ると、ＣＳ評価が悪ければ－(マイナス)、ＣＳ評価が良くても〇(ゼロ)であって、決して＋（プラス）にはならないことを理解しなければならないのです。


経営の目的は、顧客創造と顧客維持にあると言い切ったのはドラッカーですが、いまのようにモノが売れない緊迫した激変時代に、ＣＳ評価が良いから安心であると言う考えは成り立ちません。顧客は不満でないから満足とも書きます。

私は、評価点を下げて記載すると営業マンの評価が落ちるのだろうなと思うとついオール５点をつけてしまいます。

５点法で５点をつけたから、この販売店から持続して購入し続けようとなどまったく考えていません。
ＣＳは顧客維持には役立ちません。


顧客維持ができるのは関係性だけです。私がなじみの店で飲食をするのは、店主と私との間に関係性が生じているからです。私が同じ担当者からクルマを買っているのは担当者と関係性が生じているからです。

私が乗っていたクルマはひどい故障が連続しておきました。あるときなどは駐車場のクルマの下が一面に汚れていました。エンジンポンプの故障でガソリンが流れ出ていたのです。

私は近くの別ディーラー修理工場に運転して持参しましたが、真夏の炎天下、よく火災を起こさずに持ってこられましたと注意されました。

あるときはガソリンを入れるためにエンジンを切りましたが、二度とエンジンは掛かりませんでした。ドライブ中のスタンドで立ち往生をしたわけです。結末はレッカー車で東京まで運んで検査をした後、コンピュータの基盤をそっくり交換することでした。
ドライブは壊れ、我々は電車で家に戻りました。ＣＳの観点では評価は１のクルマでした。
けれども私は同じ担当者から買い続けています。それは関係性ができているからです。


先日、某大手企業のコンサルティング部で仕事をしている本メールマガジンの読者から、メーカーのマーケティングが危機状況であると叫びに近い便りをいただきました。

良いものをつくれば売れるのだとするメーカー発想は根強く人々を支配しています。この支配がマーケティング発想をつぶしています。うちの製品は一流だが、売れないのは販売拠点のＣＳ度が低いからだと置き換えてしまうのは簡単でしょうが、そんな考えでは今後５０年を行き抜くことができるのか、私も同じように危機を感じています。

■実践カスタマープリンシプル vol.190｜マーケティングコントロールセンターの役割

【2009.09.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＢＲＥＡ理論にはマーケティングコントロールセンターを組織して、仕組みが完成した後では、マーケティングをコントロールする役割をいたします。

ドラッカーがマーケティングは経営であるといいました。顧客の創造と育成こそが経営の目的であるというなら、まさに経営＝マーケティングと言うことができます。

マーケティングをコントロールすることは、経営をコントロールすることとも言えます。


経営をコントロールすることは経営者の仕事ではないかと思われるでしょうが、経営者にマーケティング上の課題を具体的に解決することはできません。

例えば、新客の創造を実現していかなければならないと経営者が経営課題を指示したとします。しかし経営者自らが新客を創造することはできません。そこでマーケティングコントロールセンターが新客を創造する役割を戦略的に担います。


例えばリピート率が低いと経営者が指示をしたとします。この回復を図るのがマーケティングコントロールセンターです。


例えば月初めの１０日間で売上が伸びないと仮定します。売上が伸びない要因を追究して要因を見つけ、売上を回復するための次の一手を打ちます。要因分析を常に行い、常に要因を見極め、次の一手を打ち続けることがマーケティングコントロールセンターの仕事です。


これらはＢＲＥＡ理論で組み立てられたシステムを介して行われます。

これまで数多くの分析ツールが存在します。私はそれらを否定しません。必要な分析は数多く実施していく必要があります。こうした分析は傾向を知ることができますし、一定の法則に基づいた事実を知ることができます。

しかし、過去はこうでしたという分析ではマーケティングコントロールはできません。
一回は興味を持って見ることができますが、何回も同じ分析を見せられると、それでどうしたと言いたくなります。


マーケティングコントロールセンターでは、営業の全体プロセスを「素数」になるまで落とし込んで、素数としてのプロセスを持っています。そして素数化されたプロセスは、時に素数化されたアクションをも、持ち備えています。そして経営課題はプロセスのどの部分を改革することによって実現するかの答えを持っています。これらは私たちのコンサルティングによって定義され、準備されるものです。

ですから、顧客を創造したい、顧客を育成したいという経営課題は、素数化されたプロセスとアクションをどう改善するかというソリューションの技術でもあるのです。

併せて広い意味でのＢＰＲとも言うことができます。


まさに企業のドクターとも言えます。

ドクターは血液検査をしてどこが異常値(課題・改善目標)かを発見し，改善を図るための薬剤投与などを処方します。

マーケティングコントロールセンターもまったく同じで、経営活動のどのプロセスが異常値であるかを発見し、その改善に向けて戦略的に手を加えていくことが仕事になるわけです。


すると重要な役割を果たすのがリレーションシップ（ＲＳ）ツールと名付けている、プロセスを進捗させる役割を担うツールです。

ＲＳツールは広い意味を持ち、例えば店舗を変化させるためのツール、すぐに飽きられてしまうＨＰのイメージを変化させる技術から、プロセスを次に進めるためのツールまで、広範囲に及びます。

ＲＳツールは、異常値を示すプロセスを修復し、次のプロセスへ営業活動を進めるためのブリッジ、もしくはバイパス的な役割を果たします。

したがって常にＲＳツールとアクションは連動します。

このＲＳツール技術をマスターして、プロセスを次のプロセスに進める役割を戦略的に展開するのが、マーケティングコントロールセンターの役割です。


なぜこのようなことができるようになったのかといえば、ＢＲＥＡ理論が、導入現場で鍛えられブラッシュアップされて一層完成域に入ってきているからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.189｜政治と経営のパラダイムシフト

【2009.09.11配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
政治の世界は選挙の結果や政治の失敗などで劇的に変化をするが、経済の世界は緩やかに変化をするといわれていました。

政権交代で権力が自民党から民主党に移りました。民主党のマニフェストによって民主党が選ばれたのではなく、自民党がだらしないからお灸をすえるために民主党を選んだのだと評論家の一部の人は言います。またある人は、平成維新といい、無血革命ともいいます。

日本人は明治維新に続いて平成維新を何の争いもなく粛々とやり遂げたという意味です。


さて、私はあることを非常に注意深く興味を持ってみています。

それは民主党のマニフェストのうち、高速道路無料化などの財源をどうするのかと心配する国民が大勢いることです。それに渋滞が生じてだめだという意見です。トラックの運転手やトラック協会の偉い人たちは、無料化すれば渋滞をするし、顧客から値引き要求がされるので困るというのです。そのうえ、ＣＯ２が増え、時代と逆行するというのです。

テレビで発表されたアンケートでは回答者の６４％が高速道路無料化反対というものでした。


私たちは経営パラダイムをシフトするコンサルティングを行っています。必ず社内には改革を反対する人たちがいます。そうした人たちが発する言葉と、高速道路無料化反対の意を唱える人の言葉があまりにも似ているのです。この点が私の興味がある点です。


ちなみに高速道路無料化に対する私個人の感想は次の通りです。

●政治が新しい政治パラダイムにシフトした。
●これまでの官僚丸投げ政治から、政党主導の政治にシフトされる。
●新政府の考え方で、従来とお金の使い方を変えるといっている。
●日本は世界一、それも驚くほど高い高速料金を定めて国民は支払っている。
●国が造る道路は無料と法律に定められている。
●国民が財源をどうするのかと心配する必要はまったく無用である。
●新政府が無料にするというのだから無料になることを素直に喜ぶべきだ。
●皆は渋滞するというが本当にそうか。
●高速道路が無料になったからといって、渋滞し続けるとは思えない。
●いまは週末だけ安いから、しかも時限立法だから安いうちに出かけようと思うが、いつでも無料となれば、誰も彼もが高速道路を走り続け渋滞し続けるとは限らない。
●日本に走っているクルマの台数は減少していて、長期的に見てもクルマが増え続けることはない。だから渋滞し続けることはない。
●ＣＯ２削減だから高速道路無料化反対とは別のこと。モータリゼーションを否定することはできない。自動車メーカーがエコカーや電気自動車を開発してＣＯ２削減に努力をすることと、道路使用料を有料から無料にすることと次元を同じにしてはいけない。
●自分の体験では高速道路を走ったほうが、使用燃費は圧倒的に少ない。こちらがエコになるのではないだろうかと思う。
●ＪＲは影響が出るだろうが、良い意味での競争原理が働くわけでＪＲの運賃が下がれば国民にとってはうれしいことだ。
●無料にする経済効果については国土交通省が、効果は高いと発表し認めている。
●物流コストは下がるであろう。デフレではなく価格構造改革による価格引下げが実現する。

などと、ＰＣに向かって思いつくまま書いてみましたが、まだいくらでも思いつくと思います。


人間は、これまでの制度に安住しているのです。私は高速道路を走るたびに異常に高い料金に腹立ちますし、アメリカやヨーロッパの高速道路網を幾度も運転して走った経験がありますので、料金所を通過するたびに、よくぞ日本人は我慢してこのような高い高速料金を払い続けているなとあきれていましたが、政治が変わってお金の使い方を変えるよ。
高速道路は無料にするよと発砲しているのに財源はどうするのかと反対する国民とは、どのような精神構造を持っているのかと、考え込んでしまいます。


子供手当てでも同様で、日本は将来に経済が破綻すると予測される人口減に向かって進んでいます。ですから政治は人口を増やすためにどのような手段でも使わなければいけないのです。子供手当ての財源をどうするのかと国民が言うのもおかしな話なのです。


これを知的水準が高い民族という人も、長い間の官僚政治に飼いならされてしまった民族と比喩する人もいます。

政治に関しては民主党が正しく政治を行えば国民もやがては民が主であることに目覚めるでしょうし、自民党も再生する良い手本ができて二大政党が競い合う世の中になるかもしれません。


経営に関しては、もはや人、物、金の三要素経営体制では超成熟した社会、かつ超高齢社会、少子社会に生きぬくことはできないのです。

経営としてまったく手をつけていないのは顧客政策です。顧客政策を加えた経営四要素体制を作り上げて、顧客と関係性を通じ、顧客と一緒に価値を実現する持続した共生・共歓の経営体制を実現するために着手をしない限り、企業は椅子とりゲームに勝てるわけはないのです。すべては顧客が決める時代に突入しているのですから。


企業を経営四要素体制にするうえで一番の課題はトップの理解度です。

●我が社には顧客第一主義という立派な経営理念があるではないか。それ以上に何が必要なのか。
●費用対効果はどうなのか。顧客要素を加えたらいくら売り上げが伸びていくら利益が増えるのか。
●そんなことをやる前に、足元に改善することはいくらでもあるだろう。

私は、１１月２日に出版される単行本ですべての答えを出しています。

最近の政治交代に伴うさまざまな報道を見ていますと、子供手当ての原資をどこから持ってくるのか。高速道路無料化の財源はどこにあるのかという国民の声が、新経営パラダイムシフトを提案する経営企画部門に反論するトップの声と実に似ていることに気づかされました。

私は日本中が「ゆでがえる現象」で充満していると思います。経営危機は分かっていても何が危機の要因かが見つけて本質的な改善をせず、ただ、営業の訪問軒数を増やせなどと号令をする姿と、子供手当ては「ばらまきだ」となじる姿に共通点を見出すのです。


尚、蛇足ながら本内容に政治的な意図はまったくないことを付け加えておきます。

■実践カスタマープリンシプル vol.188｜プレミアムカーに顧客ケアはどの程度有効か

【2009.09.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
自動車業界がリーマンショック以降、大変な落ち込みをしていることは皆様ご承知の通りです。２兆円の営業利益を出していたトヨタが、一瞬にして４千億円を超える営業赤字に転落してしまったわけですから、いかに落ち込みがひどいかが分かると思います。


今日は自動車業界の中でもプレミアムカーと呼ばれる高級自動車について語ります。

リーマンショックがあった当時、日本では影響力は少ないだろうと与謝野さんが話をしておりましたが、実態は世界でも一番影響を受けた国になってしまいました。

プレミアムカー市場は、顧客層が厚い首都圏でも大変に苦戦していますが、地方の販売店は散々たる状態で、これからも状況は悪くなる一方です。というのは、自動車ディーラーは店舗を作り、保守メンテナンスをするための設備費が大変掛かります。その上、社員を抱えて営業とメンテナンス、販促、管理、店舗運営をやります。販売台数に対してインセンティブは別途支払いされますが、一般にディーラーの販売マージンは定価の１０％程度です。この事業は膨大な資金が掛かりますから、オーナーは担保を差し入れて銀行からお金を借りるわけですが、悪い状態が続くと資金繰りが悪化して経営を継続できる状態ではなくなります。状況が悪くなるというのはそうした背景があるからです。


今は、コンピュータが果たす役割は非常に強く、自動車はコンピュータ制御で動いているマシンといっても違いがありません。ですから逆に言えばクルマの違いがさほどないと言えると思います。製品にさほど違いがないということです。

例えばどのクルマでもスポーティ走行を選ぶと一気に加速をして運転を楽しむことができますが、これもコンピュータのなせる業です。


さて、ジャガーはその名声に対して日本国内では販売台数でみると過小評価されていました。
そのためジャガーは日本国内では非常に厳しい経営をしていましたが、最近復調を狙って次々と新製品を出してきています。なかでも９月末にプレス発表をするＸＪタイプはライバルのＢＭＷ７や、メルセデスベンツＳクラスと比べて１クラス上の内外装とスペックを持ちながら一番安いグレードでは１０００万円と、かなりの安い価格で殴りこもうとしています。


ジャガー販売会社の戦略は明らかで「１グレード上のクルマを１グレード下の価格で」提案しようとする考えです。つまりはＢＭＷ７シリーズとベンツＳクラスの顧客に、それよりも１グレードアップのスペックで、それよりも１グレード下の価格で提供しようとする考えですから、こうしたクルマを購入できる層からすれば、安いと受け止めるに違いないのです。


ここからが本題です。

プレミアムカーを販売するディーラーもメーカーも、既存顧客への維持費にはお金をかけています。こうした顧客はわがままですから、一例を上げると「ぶつけてバンバーに傷を作ったので修理に出すからクルマを取りに来てくれ。修理が終わったら納車してくれ」と要求する顧客はいて、それに応えるべく人を配置しています。

それでは体系だった顧客ケア政策があるかといえばそうではありません。

例えばあるメーカーでは新車を購入すると２年間だけイメージ雑誌を送りますと案内が来て２年間だけ、私に言わせれば意味など何もないわけの分からない雑誌を送りますが、初めて購入した顧客でも１０台も継続して乗っている顧客でも対応は同じです。２年経過したら送らないのです。既納顧客にはすべて平等であって顧客に公平に対応してはいません。

つまりはメーカーもディーラーも、一部のわがままな顧客に対して顧客ケアをするお金を使っているのであって、体系だった顧客ケアをしているのではないのです。


わがままな顧客は、購入するときは無理難題を押し付けます。値引き要求はもちろん、タイヤメーカーを指定し、営業マンを困らせています。中には酒を飲むから付き合えなどと要求する顧客もいます。一緒に飲もうではなく、運転代行をしろという意味です。

こうした顧客をつくってしまうことこそ、自動車メーカーやディーラーに、明確な顧客に対する根本的な方針(カスタマープリンシプル)がない証拠なのです。


私は９月末に本国から輸入されるジャガー新ＸＪのプレス発表とその後に開催される、「限定された顧客に対するＸＪ特別発表会」で新ＸＪを見てきますが、ここで大型プレミアムカー市場に新たなライバルが参入してくると、思います。顧客ケアをされていない顧客がジャガーに乗り換える率が増えると見ているからです。新ＸＪはＢＭＷ７シリーズやメルセデスベンツＳクラスに十分対抗できるほど性能面、デザイン面、価格面で魅力的です。


本来、顧客ケアとは、営業担当者と定期的な関係作りを行うこと。これは必ずしも自宅に訪問することではなりません。そしてイメージだけのわけの分からない意味不明なマガジンを２年間だけ送ります。それ以降は有料ですなどという顧客をなめた施策をやめて、あなたにお買い上げいただいた、あなたがご選択された、あなたが乗っていらっしゃるクルマがどれほどすばらしいクルマであるかを、徹底的に学習いただくようなマガジンを作ってお届けすることです。

顧客は自分の選んだクルマについて一切の宣伝臭を排除して、静かに説明をするように表現すれば顧客は強い関心を持って読みます。なぜなら自分がいま乗っているクルマのことですから。

こうした顧客ケアを定期的に続ければ、顧客は企業の代弁者になり、親しい友人にもクルマを進めるようになりますし、自分が他社のクルマに乗り換えることもなくなります。


私は今日、大手ハウスメーカーの営業本部に行ってきました。顧客ケアの施策を我が社はこのハウスメーカーのＡ支店で続けていますが効果が高いので営業本部全支店で展開することになったためです。そして新任の営業本部長は我が社がコンサルティングを行った支店の支店長が昇進をしたのです。


我が社の顧客ケアコンサルティングの成果を担当部長がこう語りました。

彼もまた最近まで我が社が顧客ケアコンサルティングを行った支店で営業を行っていました。
抜擢されて営業本部の部長になったわけです。

「私は３００軒以上の実績がありますが、正直申し上げますと３０％くらいのお客さまとは関係が続いていますが、残りはどうしても年賀状程度の関係になってしまいます。

Ａ支店では顧客ケアコンサルティングを受けていまも続いていますが、私もおかげさまですべてのお客さまと親しい関係になりました。おかげで立替、もしくは親族や親しい友人へのご紹介が増えて、成果として支店単位では過去３年間で、３桁に近い棟数を、既納顧客から受を獲得しました。顧客ケアをやっていない時ではありえない数値です」

プレミアムカーの顧客ケアをまっさらに戻して新たに組み立てるべきなのです。いままでより少ない予算で確実に持続した関係を構築することができるわけですから。

■実践カスタマープリンシプル vol.187｜結果はプロセスの成果である

【2009.08.28配信】

資生堂が2006年4月から1万人もいるビューティーコンサルタント(美容部員)の目標売上げを撤廃しております。今週のテレビでご覧になった方も多いと思います。

私の次の著書(本年10月発行予定)にカスタマープリンシプル企業として資生堂さんをご紹介することになっています。

その取材を近々行いますが、事前に調査をいたしましたところやはり圧巻は営業職が目標ノルマをもたないということです。


資生堂は大正10年に初代社長の福原信二氏が『品質本位、共存共栄、消費者、堅実、徳義尊重』の五大主義を発表しています。

資生堂のＣＳＲで、ステークホルダーのうちお客さまに対して、「100％お客さま志向のものづくり」、「お客さまとのコミュニケーション」、「お客さまの声を社内で共有」、「お客さまの声を反映した商品作り」、「ユニバーサルなデザインへの取り組み」の５項目を挙げています。


そしてステークホルダーのうち社員に対して「資生堂では『１００％お客さま志向の会社に生まれ変わる』ための改革を進めています。その鍵となるのが、お客さまの声をもとに生み出された商品に最後の新たな価値を吹き込み、その価値を直接お客さまに伝えることのできる約１万人のビューティーコンサルタント（以下、ＢＣ）の活動改革です。

この一環として、２００６年４月よりＢＣの売上目標をなくし、お客さまの接客や応対に対する満足度によって評価をする仕組みを導入しています。お客さまからいただいた声は毎月一人ひとりのＢＣにフィードバックされ、ＢＣ自身の活動の振り返りや課題への気づきを通じ、応対レベルとお客さま満足のさらなる向上につながっています。

「今日、何人のお客さまに美しくなっていただくお手伝いができたか」「応対や接客はご満足いただけたか」。日々、お客さまの満足と信頼を高めていくことを全社員の活動目標とし、一丸となって取り組んでいます」と、高らかに宣言をしています。


資生堂では目標売上げを撤廃したとしても、ＢＣは販売しなくても良いということではありません。やはり会社として掲げている売上目標はあります。したがってＢＣには目標とする売上げは存在しますが、会社は目標売上金額という成果を評価しないということです。


顧客の価値は。美しくなりたい。その実現に向けて肌や容貌に合う最適な化粧品を見つけて化粧の技術を学びたいところにあります。そんな顧客に対して売り込むのでは、顧客は逃げてしまいます。目標売上金額と達成している売上金額の差があるほどに、ＢＣは売り込みに精を出すことになると思うのです。

しかしそれは逆効果です。売ろうとすればするほど顧客は引きますから。

そこで資生堂は売り込みのプロセスを撤廃して、顧客に対して親身になり、顧客にＡＳＫすることで顧客が探している美しさを発見し、それを実現するためのプロセスを作り上げたのです。

カスタマープリンシプルの考えに沿って語れば、ＢＣは顧客と信頼関係を構築してＡＳＫを行い、顧客の価値を発見し、確認し、価値を実現して差し上げさえすれば、顧客自らが、購入プロセスを推し進めてくれるという考え方にたどり着きます。


振り返るといまのＳＦＡはすべてが売り込みのプロセスを搭載しています。企業の都合で作成した売り込みのプロセスを進めても売れるか売れないかは分かりませんし、またそのプロセスを可視化できたところで受注をすることを第一に考えると、意味はないことです。


資生堂は、本物の営業プロセスは何かをつかんだのです。売り込まなくても顧客の価値を実現できれば、プロセスは着実に契約に向かって進んでいく、いや、顧客からこれをくださいと言ってくれることを知ったのです。


そうなるとこれまでのような、ノルマを与えてプロセスを厳しく管理するなど意味のない、むしろ害ある存在として映ったのです。だから自信を持ってＢＣから目標ノルマを撤廃したのです。

この考え方はまさにカスタマープリンシプル活動そのものです。

資生堂は経営四要素体制で顧客に対する理念を確実に行動に移している数少ない企業と思います。

カスタマープリンシプル活動を目指す企業にとっては暗闇で航路を見失いがちな船舶にとって灯台のような存在の企業だと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.186｜政治と経済の大転換期に向けて

【2009.08.21配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
選挙がはじまり序盤戦の様子がメディアに報道されていますが民主党に投票する人たちが圧倒的に多くその結果、民主党一党で単独過半数を取る勢いであるようです。

明治維新のエネルギーは列強国に打ち克つ強い国家を作ろう。そのためには徳川幕府を倒して天皇を中心とした国家を作ろうとする尊皇攘夷思想でした。

革命を辞書で引きますと『被支配階級が支配階級を倒して国家権力を奪い取り政治経済などの社会的構造を根本的に変革すること』（明鏡国語辞典）とありますから明治維新は革命です。

「尊皇攘夷」はたわごとであることに明治政府は気づきました。外国を追い払おうなどということは極めて非現実的なスローガンと分かったのです。列強国は弱い国々を次々と植民地にしていきました。インド、東南アジア各国、南方の島々、中国、朝鮮、アフリカ、中南米などはその犠牲になったわけです。今では考えられないことですが弱い国を自分の国の植民地にすることは許されていた次代でした。

そこで明治政府は「富国強兵」政策をとって官僚主導の下に日本は国を強くし、兵力を強くして列強に対抗する国へと驀進していきました。


官僚はこうして明治時代からいままで日本をリードして行ったわけです。

日本の官僚は高潔で国家を憂い、国家のために命さえも捧げるような人たちでした。このような官僚がいたからこそ、国家は敗戦をしてもＧＤＰ第二位の経済大国に帰り咲いたと思います。今、官僚はすべて悪いとなっていますが高潔であった官僚に利権を教えたのは政治家です。例えば田中角栄が日本列島大改造論を打ち立て、有料高速道路を作り、収入で再投資を行う構造が定着するとここに族議員が生まれ政治・官僚・財界の利権構造が生まれました。このことは郵政でも、中央集権でも同じ構造です。


最大の変化は時代背景です。世界に冠たる成熟国家である日本は、明治から始まった官僚が日本をリードする時代は終了していたのです。今回、政権交代が実現するとなれば官僚が主導する古い政治パラダイムに対する国民の反発がもたらしたものといえましょう。


明治維新は血を流しました。戊辰戦争で大きな犠牲が出ました。しかし徳川幕府が抗戦しなかったために無血開城が実現したわけです。

今回も政権交代すれば革命だといわれています。しかも無血革命です。ここに日本人の叡智を感じ取ることができます。


小泉改革は日本がこのように変わるための重要な役割であったと思っています。小泉改革は負の側面として格差をつくり、新自由主義、市場原理主義は結果として弱者を切り捨て、散々な国に変えてしまいました。今は労働者の３分の１が非正規雇用労働者です。敗者復活はできず日本は先進諸国での自殺率第一位、世界第二位の自殺国になっています。

しかし国民にこうした体験をさせたからこそ、日本人は無血革命をやろうとしているのです。
小泉さんは自民党をぶっ潰すといいましたが彼の言う通りになろうとしています。

今回の投票結果を平成維新と呼び平成革命と名付けるべきです。

外国の革命を見ると必ず悪政があって被支配者が立ち上がるのです。今回も小泉さんの負の遺産によって国民は立ち上がったわけです。


政治家も学者も次に目指す方向は共生社会の実現と言っています。

私も同感です。

しかしながら共生社会は決してばら色の社会ではありません。

共生社会とは他者を支えることによって自分も支えられる社会のことですから、他者を支え、共生社会の一員になるためにはコストが掛かります。

共生社会に参加するには他者を支える能力を持たなければならずその獲得にはコストが掛かるという意味です。

すると共生社会に参加できない人たち、つまりは他者を支える知的能力、経済能力がない人たちは共生社会に参加できないことになります。こおこに決定的な格差が生じます。

その上共生社会を運用し、司る人たちは官僚になります。

まるで北朝鮮や旧ソ連、そして旧中国のように共産主義における高級官僚の出現と似た状況が日本でも起きるかもしれないのです。

そうさせないためには資本主義における共生社会を企業がリードしていかなければなりません。
残念なことに企業のパラダイムは高度経済成長時代のままです。このパラダイムが古くなりましたから、日本の経済は低迷しているのです。

日本市場はだめだから海外を目指せという人は多いです。できる企業はそれでよいでしょうが、果たして海外はばら色でしょうか。例えば最大の需要国である中国は技術的には発展途上国で、ありとあるものを吸収し世界に追いつけと進んでいます。やがてあらする商品、製品、サービスが世界に追いついたときに、中国人は外国からモノを購入するでしょうか。
１３億の民を食べさせなければならず、かつ中国での生産は低コストでできるはずです。

一方、国内市場を復活させなければならないという声も国内には少なからずあります。

政治家は国内市場の復活と言っております。彼らは日本はもうだめだとはいえませんから、そういうでしょう。しかし日本を駄目にしてしまったらもう日本はおしまいです。

共生社会を実現する役割を果たすのが企業です。企業は顧客に売り込むのではなく、顧客の価値を実現することで自社の価値を実現する経営パラダイムを早く構築することです。

資本主義における共生社会のあり方を実現できるのは企業だけです。政治が考える共生社会とは、保険制度のような仕組みを作る以外に考えられないでしょう。

カスタマープリンシプルこそが企業に共生社会をもたらすものと、こうした政治の流れを見つめているとつくづく思います。