服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践顧客戦略 vol.144｜顧客戦略をどぎゃんかせんといかん

【2008.10.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
だいぶ昔になりますが、サンフランシスコの経営者に会いに行きました。つてがありましたから普通では会えない人にも会うことができましたが、どの人も金融会社のトップでした。これらはすべて投資銀行、ベンチャーキャピタル、Ｍ＆Ａなどを行う会社で物を作らないでお金を動かして価値を作る人たちです。

自宅にも招待されましたが小さな百貨店くらいの大邸宅に住んでいる人や、マンションといっても高大なビルディングの二層を自宅にしている人や、それは豪勢な暮らし振りでした。物を作って額に汗を流してお金を稼ぐのは古い経済のやり方だと彼らは異口同音に言っておりました。
アメリカの都市にある企業は、多くが金融をビジネスにしている会社です。この金融経済が破綻をしたら世界は大打撃をこうむることになります。

今回のサブプライム問題は金融ビジネスのほんの一部分にすぎませんから、これから次々と連鎖した問題が出てくることは確実です。その火種はネットや新聞にも取りざたされています。世界はまた昔のように、日本でいえば高度経済成長前の形に戻ろうとしているのかもしれません。

前のメールマガジンにも書いたことですが、私は仕事を通じてたくさんの企業数値を見ていますが、共通していることは売上げを構成する顧客数が年々減少していることと、頻度減であることです。売上げを構成する要因分析では、頻度１は顧客１と同じことですから確実に購入顧客数が減少をするということです。

大きな正三角形の上に小さな二等辺三角形を重ねて、頂上の部分だけ二等辺三角形を飛び出すようにおいて見てください。この二つの三角形の比較が過去（正三角形）と現在（二等辺三角形）を表しています。この小さな二等辺三角形こそが昔の形です。だからいま昔のパイの形に向かって進行しているのです。


経営の三要素とはヒト･モノ・カネですが、ここに顧客戦略を加えて経営の四要素にしていくことが、時代に生き残るために経営が取り組まなければならない重要なことです。

残念なことに日本の大部分の企業では顧客戦略はありません。ほぼ１００％と言っても良いでしょう。私達が取り組んでいる企業を除いては。

高齢化社会、少子化社会、格差社会が目の前にあって、パイは大きな正三角形から小さな二等辺三角形に形を変えようとしているこの大競争時代に、売上げと利益を掌る唯一の存在である顧客戦略を持っていないのは極めておかしな話です。


なぜそうなっているのか。答えは簡単で高度経済成長時代の仕組みを変えられないでいるからです。

既存のＣＲＭやＳＦＡは顧客戦略ではありません。

流通業がやっているデータベースマーケティングでは顧客を育成する連続性が確保できません。ＳＦＡでも社内向けプロセス管理、つまりは営業担当者の行動管理や案件管理に走ってここには顧客戦略のかけらもありません。


本来ＣＲＭ（ＳＦＡ）は、顧客戦略であるはずでした。それがそうならなかったのは例えばＣＲＭではデータベースマーケティングから一歩も出ていませんし、ＳＦＡでは会社に対して、営業担当者がやったことの後追い報告に過ぎないものをベースにしているからです。


私達はマスマーケティングを否定していません。同時にワン･トゥ･ワン･マーケティングがすべてとは思っていません。それぞれに役割が違う。ただ、マスマーケティング一辺倒ではもはや対応できなくなっているのです。顧客戦略のうち新規顧客開発は従来的な考えであればマスマーケティングを無視できませんが、ネットを使って創造した顧客のうち、特定した顧客を育成することがマスマーケティングに頼らなくても実現出来ます。一回購入していただいた顧客のうち、ポテンシャルの高い顧客をケアしてリピート率を高めることはマスマーケティングでは出来ませんが、顧客戦略に組み込めば実現できます。

ですからあらゆる手法をミックスして（マルチチャネル）顧客を創造し、維持育成し、ＬＴＶを実現する顧客戦略を仕組みとして確立する必要が企業に生まれたのです。受注やお買い上げは顧客戦略の成果なのです。それが流通業であっても､産業機械メーカーであってもまったく同じです。


本来はその実現こそがＣＲＭの役割ですが、ＣＲＭは目的を失い、形を変えてしまっています。
日本企業のためにも宮崎県知事ではありませんが「どぎゃんかせんといかん」なのです。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.142｜顧客と時代

【2008.10.05配信】

顧客を持つ企業（Ｂ２Ｃ企業）はどこでも顧客の分布が正三角形から二等辺三角形に変化している。つまりは上位がせり出し、中位が狭くなり、下位の裾野が大幅に小さくなるという形である。

よく考えると、何のことはない。高度成長時代以前のむかしの構造に戻ったのである。

例えばクリーニング業はむかしは金持ちを相手にした商売であった。金持ちの家には女中さんという手伝いの女性がいて、外交と名付けた営業担当者が、女中さんを訪ねた。

すると女中さんはタンスの中から旦那さんのよそ行きの服を持ってきて営業担当者に見せる。
営業担当者（小さなクリーニング店では店主）は、この服は洗ったばかりだがしみが付いているから落としておこう。この服は折り目が消えているからアイロンを掛けたほうが良いなどと言ってクリーニング品を預かっていった。

完璧に金持ちのビジネスだったわけである。当時スーツはサラリーマンの給料換算では何ヶ月分というほど高価であった。しかも金持ちはイギリスのドーメルとか、カシミア生地はＣＲＭＢＩＥなどと有名ブランド生地を使って有名な仕立屋で作っていたからスーツ一着が今のお金で１００万円を越えるほど高価であった。服が高価ならクリーニング代も高価。
したがってむかしのクリーニング業はとても儲かる商売であった。

この時代の社会構造を三角形で表すと二等辺三角形となったわけである。クリーニング業は、上位を対象にしたビジネスをしてとてつもない利益を上げていたのである。

やがて高度経済成長時代になると家事から解放された女性の社会寝室が始まり、いまの中国のように年々給料が増えていった。それに対応するようにクリーニング店は取次店を作って料金を下げて大量に集荷し、集中工場で大量に処理するようになった。ここで古いクリーニング店と新しいクリーニング店との入れ替えが始まったわけである。新しい時代についていったクリーニング店は規模の拡大をはたし、むかしのやり方にしがみついたクリーニング店は個人経営のまま取次店の安売り料金に押され、負けていった。

そのあとさらに低料金競争がはじまり、これまでクリーニングにださない顧客層を掴んでいった。
市場は三層になったわけである。

つまり顧客分布が正三角形に膨らんだのである。


ところがいまは、少子高齢化時代でその上格差時代になった。すると安いからクリーニングに出していた低位層がコインランドリーや家庭洗濯に回ってしまった。さらに中位層が低料金店に回ってしまった。

そこで中位部分がやせ細ってきた。

しかし一方では金持ちが増えてきている。時代に乗ったビジネスを行った人たちが富を積んだわけである。そこで上位の三角頂点にいる層が突出してきた。したがってまたむかしの構造であった二等辺三角形に戻った次第である。

クリーニング業界に喩えて言っているがどの業界にも通用する話である。


企業は売上げを増やさなければならない存在なわけで、ここで行うことは３つある。

一つは新規顧客を開発していくこと。
二つは既存顧客を育成していくこと。
三つは富裕層戦略を実現すること。

新規顧客を取るには、マスマーケティングが必要になる。ここでとった顧客はほとんどが一回限りの顧客になる。これまではそれでも是としていた。またマスマーケティングを打てばよいからである。しかし、マスマーケティングは価格を下げるリスクが生じる。要は価格の安さで顧客を集めようとするからである。これでは二つめと三つめが実行できない。

そこで企業は顧客訴求を価格競争にしない競争、それは品質競争によるマスマーケティングの展開に及ぶ。

次に、せっかく作った新客も放置していれば７５％～８０％は定着しない．ここでもパレートの法則は働く。そこで顧客ケアが必要になる。顧客ケアの成果は先号のメルマガで記した通りである。
それだけではダメで富裕層を対象にしたビジネスが企業には必要なのだ。そこで富裕層を相手にしたビジネスがここで生まれる。富裕層という言葉は適切ではない。資産をたっぷり持っていても消費をしない人がたくさんいる。お金を使わないから富裕層になったということでもあるからだ。金融機関以外はお金を使わない富裕層には興味はないはずだ。


富裕層はどこにいるか。答えは一つ。エリアにいる。栄らとは地べたのエリアと、自社のデータベースというエリアに存在するのだ。

富裕層は顧客ケアで育成する。情と理のアクションで顧客の状態を確認できるようにして関係を深めていく。

これらを仕組み化することで時代に適合する顧客戦略は実現する。


顧客戦略は時代を無視して構築してはいけない。時代はこれまで正三角形であった社会構造を二等辺三角形に変えた。正三角形と二等辺三角形を重ね合わせて生まれた差分が、いわゆる格差と呼ばれる層である。新客を作ることと、顧客をケアすること。フォーカスすべきは富裕層であること．これらは時代を見つめると当然の帰結なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.141｜顧客創造と顧客育成はクルマの両輪

【2008.09.26配信】

マスマーケティングは一度しか売れなくとも仕方がない手法である。

マスマーケティングには、顧客を特定してケアをするという考え方も仕組みもまったくない。
それはマスマーケティングが顧客の不特定､特定を問わず多数の人たちを対象にしたグロスのマーケティングであり、目的は商品の販売量にある。たくさん売れればそれで完結終了するマーケティングであるからだ。

マスマーケティングは展開次第では大量に顧客を獲得できる手法である。しかしかなしいかな、顧客をケアする手法がないために、一回の顧客を一回購入頂いたままで取り逃がしてしまうのである。

旅行業も良い例である。

ハワイに行きたいと思う人は旅行業の店舗を回ってハワイのタイトルがあるパンフレットを抱えきれないほどたくさん集めて内容をチェックする。さらにネットでも調べて特定をする。
申し込めばチケットが来ておしまい。出発カウンターでチケットを貰っておしまいである。
顧客は次の旅行にも同じパターンをとる。

通販業も良い例である。

顧客はどこの通販会社から購入している意識は少ない。カタログを見て気に入れば申し込む。
通販会社はＲＦＭでカタログを送る顧客を選別する。顧客をケアしようとする考えがない。
だから今通販業は毎回一回限りの顧客を獲得詩､一回限りの売上げを作ることに専念せざるを得ず、経営的に苦戦している。それはＴＶショッピングでも同じことである。


流通業や通販業､旅行業にとって顧客を創造することと､創造した顧客を維持育成することはクルマの両輪である。新客を作り､新客の中身を特定し､顧客ケア戦略をとる。すると顧客は再び当店を利用してくれる。この輪が善循環してくると売上げは確実に好転してくる。

先号のメールマガジンで書いた成果は､顧客ケアをした成果の実例である。

新客のうち特定した顧客をケアしたことで一年後にこれだけの成果が生まれたのである。

その数値を再掲してみよう。

なんとこのビジネスでは顧客ケアをしたことによって一回購入した新客が、年間で４回以上も購入してくれる上位顧客に育成されたのである。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。

むかし､ワントウワンマーケティングが誕生した当時に､多くのＩＴベンダーが、「マスからワントウワンへ」とするキャッチフレーズを作った。

しかしそれは誤っている。正しくは「マスとワントウワンとを」である。
マスとワントウワンは並行して存在するものである。

新客はいつまでも作り続けることは出来ない。新客対象者はおのずと総量に限界があるからである。

だから顧客を創造し、創造した顧客の中からターゲティング理論に基づいて特定し抽出したポテンシャルある顧客を育成することを並行して実施していくことが、これからの経営のポイントなのである。ここが分からないと困る。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.119｜ＬＴＶの実現とは

【2008.04.11配信】

先回のＭＭで、三越は顧客ケア企業を目指すことだと書いたが、数人の読者から詳しい説明をして欲しいと要望があった。

欧米では、ＣＲＭはカスタマーケアに進化している。日本語に直せば顧客ケアであり、顧客をとことん慮る（おもんばかる）ことである。
顧客ケアを行なえば、行なっている期間は、顧客は当社を振り向いてくれるから、はじめてここに、ＬＴＶの可能性が登場してくる。

これまでＬＴＶは夢物語としか捉えることができない概念であった。どこの会社でも、自社の顧客が継続して当社から購入していただければ、こんなにありがたいことはないと思うだろうに、片方でＬＴＶはあり得ない、実現しないことだと決め付けていた。

それは、どこの企業も一回購入してくれればそれでよいという戦略を実現しているからである。
結果はプロセスの成果である。一回しか購入しない顧客を作るためのプロセスをたどってきたから成果はそのプロセスの結果となる。
顧客をケアしている間だけ、顧客は自店の顧客になる。

上野駅ホームの京浜東北線下りに一番近い壁際に、「ハレの日も雨の日も三越で」という看板がある。コピーは定かではないがメッセージはそういう意味である。
よそ行きも普段着も三越でという意味でもある。意味をもう少し掘り下げるとたくさん買う時でも、少ししか買わない時でも、三越はあなたを大切にしますというメッセージでもある。
顧客ケアは分かりやすく言えばそういうことである。

もちろん、流通業ではコスト面で全部の顧客を対象に顧客ケアをすることはできない。
だから対象となる顧客を抽出する必要がある。それはＲＦＭでもＡＢＣ分析でもできない。
育成すべき顧客を定めるには、議論が必要だ。

育成するべき顧客を定めたら、ハレの日も、雨の日もあなたを大切にします。

このコピーが選択した人に、ハレの日も雨の日も三越で買い物をしてくださいというメッセージの裏に、ハレの日も雨の日も三越はあなたを大切に致しますとするおもてなしの心、言い換えれば顧客ケアの心があるなら、これはたいしたものである。

残念ながら多くの百貨店は、ＲＦＭ分析で優良顧客を抽出するという信じられないアクションを続けているから、現実には顧客ケアは出来ない。

ＲＦＭ分析でもＡＢＣ分析でも、優良顧客セルにいるうち年間４０％の顧客は入れ替わってしまうからである。優良顧客自身に紐づかず、セルに名前を与えるだけのＲＦＭやＡＢＣでは、顧客は常にセルを移動するから、つまりハレの日も雨の日もあるから、こうした動きに敏感に対応する仕組みでは顧客ケアをすることができないのである。

顧客ケアは、来店した顧客におもてなしの心を持つばかりではなく、たくさん買っていただく期間も、一時的に買い物を休む期間でも、大切にしますという意味である。

顧客を大切にすることと、商品販売ＤＭを送ることとはまったく別なことである。

商品販売ＤＭは買ってくださいとする売り込みの方法である。
顧客ケアは、心地よいケアをすることで商品案内だけではない。商品を売り込まないで顧客の心をケアするである。

もう少し具体的に質問に答えると、三越は伊勢丹と統合したことで顧客戦略の変更を伊勢丹側から迫られているはずである。つまり三越カードをＩカードのシステムせよということである。

伊勢丹は前年度の購入金額でカードの割引率を変えてしまう。
三越は、一度ゴールドカードを取得すれば、その後はゴールドカードを維持できる。つまりはカード戦略にある思想は、ハレの日も（たくさん買ってくださるときでも）、雨の日（そうではなくても）も、三越はゴールドカードのお客様の比率は変えませんという思想である。
だから顧客は、買う時期になったら迷わず三越を訪問する。
こうしたおもてなしの関係がＩカードの切り替えで失われてしまったら、顧客離脱はごそっと起きる。

顧客をケアしている期間だけ顧客はその企業で買う。このことが鉄則である。生涯にわたってケアをすれば、顧客は生涯にわたって買ってくださる。ＬＴＶとはそういう性質のものである。