服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.265｜生き残るための最後の競争力とは

【2011.04.15配信】

プロセスについて深く考えていただきたいのです。
プロセスがない業務はないということです。すべてのコトはプロセスから出来上がっているということです。

例えば朝６時に目覚め、８時３０分に出社するまでの２．５時間。この時間に行われているコトは、連続したプロセスの塊です。
営業員が出社して外出し商談を終えて帰社するまでの８時間。この８時間も連続したプロセスの塊です。

戦争はプロセスの塊です。欧米の経営理論は戦争プロセスから生まれたものがたくさんあります。
そもそも戦略という言葉も戦争プロセスから生まれた言葉です。
軍隊の教育がプロセスに忠実に従って実行することを最優先で教えていることは有名ですが、上官の命令に従うことが軍隊ではプロセスに添った行動を行うことになります。プロセスは作戦本部で計画され、実施されます。ここでは決められたアクション計画通りに行動することでプロセスが求める成果が実現できるのです。
日本人が好きなランチェスターの法則も、戦争プロセスの集計から生まれたシェア獲得理論です。

ここでランチェスターの法則を例にしながら皆様にプロセスについて深く考えていただきたいことを申し上げます。

もし、兵器の性能も、兵士数も同等であったなら戦いはどうなるかということです。
言い換えますと、製造する製品の性能、販売価格、販売員数が同数であるライバル同士が同じエリアで戦ったら、両社の勝敗はどうなるかという質問です。
今の時代、これからの時代はしばらく、製品の成熟社会が続きます。どこの製品を購入しても大差がない時代のことです。
ここで競争の源泉となるのは、他社と差別をつけるものは、顧客に対する優れたプロセスが有るか、無いかだけであると思います。

すべての兵器、兵力が同等だとしたら、勝敗を決するものはプロセスの優劣だけだと思うのです。戦争では「戦略」、「戦術」といいますが、ビジネスでは「プロセス」と「アクション」というべきです。

製品が成熟化した日本市場では顧客に対するプロセスを持つか持たないかが、最後に残された競争力の源泉であると信じます。

■実践カスタマープリンシプル vol.264｜中国からの依頼

【2011.04.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
３０００社ほどの企業が加盟している上海市の企業経営者団体の機関誌に、ＢＲＥＡ理論を連載して紹介することが決まって、連載第一号の原稿を中国語に翻訳し、上海に送りました。
中国では、顧客戦略の概念がまったくないそうです。そこで上海の経営者達は日本から顧客戦略を学ぼうと言うことになり、私に白羽の矢が当たったというわけです。

連載原稿を下記に掲げましたのでご覧ください。

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すぐにやってくる商品成熟社会に中国の企業はどう対応するか
株式会社ブレアコンサルティング
代表取締役　服部隆幸

中国での高度経済成長期と、１９５５年から７３年まで１７年間続いた日本の高度経済成長期と比べると一つだけ大きな違いが見つかる。
日本では経済発展の時間的経過が商品技術革新とリンクし、商品は緩やかに高性能機に変化していった。
例えば家庭用洗濯機は、発売当時の洗濯機は洗濯機能だけで、洗濯物は洗濯機についたローラーを回して手絞り脱水をした。それが洗濯槽に脱水槽がついた二槽式に変わり、いまはボタン一つで乾燥まで自動的に行う全自動洗濯乾燥装置になった。消費者は新製品を購入するたびに、新しい価値を手に入れることができたのである。

一方、中国は世界最先端の商品を技術導入している。消費者は高度経済成長初期から世界最先端の高性能商品を買うことができる。初めから高性能な家電を手に入れ、高性能な自動車を手に入れることができる。経済発展の時間的経過とリンクしないで、いきなり最大限の価値を実現する成熟した商品を手に入れることは、画期的な出来事である。

けれども中国の消費者は次の買い替え時期には今と同じ性能を持つ商品を求めることとなる。
したがって中国では製造業も販売業も驚くほどの速度で成熟商品社会に到達する。成熟商品社会とは、５年前に購入した商品と今、店頭に並んでいる商品性能があまり変わらないと消費者が感じる社会のことである。例えばボタンを一回押すだけで乾燥まで自動的にしてしまう洗濯機は、これ以上の価値を実現することはできない。すると商品はどこで購入しても、どこのメーカーを選んでも同じ価値しか生まれないということになる。
それは上海、北京など始めに高度経済成長の恩恵を受けて発展した都市から順番に起きてくる。マスメディアに広告出しても消費者は振り向かないようになる。今の日本みたいにである。

日本、欧米など先進諸国は商品の成熟社会にどのように対応したか。
答えは｢顧客戦略｣である。顧客を消費者と呼び、商品を陳列すれば商品が売れてしまう時代には日本でも考えられなかったことだが、今は顧客に目を向けないで企業活動を行うことは困難になるまで変容を遂げているのだ。

顧客戦略の最終目的は、ＬＴＶ（Life Time Value）実現だ。ＬＴＶとは顧客が一生涯に購入する商品を当店で購入してもらうことによって得られる価値のことだ。
日本における代表的な顧客戦略　ＬＴＶ実現理論がＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ＢＲＥＡ理論）である。次回はＢＲＥＡ理論について詳細を語ろう。

■実践カスタマープリンシプル vol.263｜プロセスを持たないことの結末

【2011.04.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

福島原子力発電所の事故はプロセスを持たないために起きた結末であったと思います。
このことをプロセス論から語ります。

日本では原発が安全であるとする根拠は、原子力が人間の手でコントロールされていることを前提にしたものでした。そして用意されていたプロセスは、原子力に首輪をつけている時だけの、管理統制下に置かれたものでした。

（１）原発は燃料棒が冷却され続けている間は安全である。
（２）原発では燃料棒は常時冷却され続けている。
（３）だから原発は安全であるという論法です。

この間のプロセスはいわば操作マニュアルとして完備されていたと思います。

ここには何かの事故が起こって燃料棒の冷却がなされなくなったら、どう対応するのかというプロセスとアクションは用意されていませんでした。

例えれば首輪が外れてしまい、暴走する火龍を食い止めてふたたび首輪をつけるプロセスはまったく用意されていなかったということです。

事故が発覚した当時、政府も官僚も東電も、想定外の自然災害であったことを力説していましたが、私はこの弁解を聴いていて事故が発生した時のプロセスを持っていないなと直感的に思いました。その思いは日を追うごとに確かになりました。

原発事故は放射能汚染を伴います。初動時になぜ総理がこのような現場視察に入ったのか。
このことははなはだ疑問でしたがプロセスがないと分かったことで理解できました。

原発事故発生をトリガーとしたプロセスが動き出すとしたら、その最初に総理の現場視察アクションが入ることはありえないからです。

どなたでも知っていることですが、東京メトロの「国会議事堂前駅」は、政府や議員のシェルターになっています。地下深部に作られたこの駅は核攻撃に備えて政府要人を守るために作られています。

いつ、どのような爆発が起きるかもしれない原発事故現場に、もっとも遠ざければいけない総理が入り込むとはプロセス設計上、あってはいけないシナリオです。こんなことが総理の思いつきで実現できたというのはプロセスを持たない証拠です。


その後の対応は場当たりであることがありありとしていました。素人の私でさえ、あれだけの量を注水したら、その水はどこに行くのかと心配していました。案の定、その水が汚染水となりました。冷却することに専念し、想定していなかったことと保安院が説明をしましたが、ここには万一のケースを考えて設計していないことや、事故発生後のプロセスが存在していないことが明らかになりました。


やがて炉内を無人で偵察するロボットがフランスから支援されましたが、日本の原発にはこんな準備もされていないことが露呈されました。プロセスを持たないから準備がないのです。


いまは、国際的に専門家から批判がされ始めています。

一つは事故発生から今まで時間が掛かりすぎているという批判です。プロセスを持たないからこうなるのです。

二つは、原発推進者である経済産業省そのものである保安院と東電が解決に当たっているが第三者が解決に対応するべきであるという批判です。プロセスを持たないからこうなるのです。


原発事故は自然災害を甘く見ていた結果、このような惨事を招いたと言われていますし、したがって人災であるとの報道されていますが、私はプロセスを持たなかったために起こり、また、解決を遅らせている事故と思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.262｜企業の形は変わって行く

【2011.03.25配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
外資の人たちが業務放棄をして一斉に首都圏を離れたケースとして百貨店のケースをお伝えしましたところ、たくさんの読者の方々から連絡をいただきました。
それは百貨店だけではなく、いろいろな業界で起こっている報告のようなお便りでした。

外国人にとって日本は異郷の地ですから放射能汚染から逃れるために自分の国へ戻りたいとする気持ちは理解できます。

私が不思議なのは、普通の人たちが東京を一時的に離れた行為です。
外国に一時避難した日本人家族はこれからどう暮らすのでしょうか。

避難してよかったと安堵したような災害が発生したら彼らは異郷の地で生きていく覚悟をしていかなければなりません。

何事もなくふたたび日本に戻ってきた人々を、顧客のために懸命に業務を守った人たちは暖かく迎えてくれるのでしょうか。

腹を据えて東京で生きていくしか方法はないのではないかと考える私は古いのでしょうか。

日本人は、社会と調和するＤＮＡを持っていますから、このような被災が起きた時はその優れた面が出てきて、自分が犠牲になっても社会のために尽くす働きをします。和の文化が優れた働きをするのです。ですからこのような災難にあっても復興への士気は高く、この士気が奇跡を生み出すと思います。


東日本大震災は日本列島の国家の形を激変させていきます。

東京にすべての権力を集中させた官僚統制体制、いわゆる昭和１６年体制が終焉をし、新たな官僚統制、平成２１年体制が生まれると私は思います。

東京の電力使用量を賄うだけの電力量は、もはや安易に確保できません。

地方の原発計画はすべて中断をするでしょう。福島県民はなぜ東京に送電する電気を、福島県が負担しなければならないのかと議論が起きるでしょう。すでに原発が安全と言うなら霞ヶ関に原発をつくれと言う議論は８０年代後半から生じていたことです。

東京電力は東京都が必要とする電力を賄うことができなくなります。一時的には計画停電で乗り切ることができますが、中期的には発電所から送電できる量内で消費量が済む体制を作らなければいけません。

経済大国日本を支えたエネルギーは電力と石油です。一極に集中した産業構造は昭和１６年体制によってつくられました。
昭和１６年体制とは、情報と文化を統制し画一的な日本をつくり上げた官僚統制体制のことです。

「限られた資源をもっとも効率的な産業構造の形成に使おう。そのためにできるだけ重複投資、過当競争をやめて、官僚主導･業界協調体制をつくるべきだ。そしてそれには中央集権的な指導が必要である」鍵カッコ内は東大講義録　堺屋太一氏著　講談社から引用。

この説明が明確に昭和１６年体制が生まれた思想を言い当てています。


福島原発の損傷だけで東京のエネルギーが致命的に不足し、かつ新たな原発がつくれない以上、東京の電力を元通りに復活させる手段は見当たらず、そこで日本列島を改造し、国家機能や産業構造を分散させていかにリスクを分散するかの議論に当然のことながら変わります。

すでに２５兆円とも試算される復興費用を掛けて、もともとシャッター下りているような高齢者が住む被災地市町村に住居だけを新築し、道路やインフラをつくり直しても復興と言えるのかという議論は巻き上がっています。

また、被災地は沿岸の狭い三角州のような平坦地に密集した地域であって津波の危険性は変わりません。次に２０メートルの防波堤を沿岸沿いに造る意味はあるのかとする議論も出ています。
自然は人智を超えた存在ですから・・・・。


やがて、日本は戦略的な成長戦略と復興戦略を組み合わせたどのような国家の形、産業構造を構築するべきかの国民的議論がはじまると思います。これが昭和１６年体制の終焉と、
平成２１年体制の始まりと言えるものです。

しかし平成２１年体制がどのように成長的復興戦略の青写真を描いたとしても、その実現には長期の期間と膨大なコストが掛かります。

その間、日本経済は停滞をし続けるのでしょうか。

この震災で被害を受けているのは産業界も同じです。私は震災後に多くの企業経営者と話をしましたが、整理すると経営者の志向性に二つの手法が導き出されます。

一つは、現状の企業構造と体制を維持することを最優先し、首都圏の経済が回復するまであらゆる投資を先送りし、コスト削減を実行し、耐えて行こうとする考えで、防空壕避難型というべきものです。

二つは、日本が構造的に変化することに対応して、この危機を機会と捉えて効率的に企業構造改革、特に営業改革を果たそうとする考えで、営業戦略改革型というべきものです。

営業戦略改革型とは、突き詰めれば型を見直し新たな型をつくることになり、それは企業の目的である顧客価値実現を目指すことに他なりません。


営業戦略の見直し論とは、営業プロセスを顧客価値実現にシフトすることです。顧客の価値を発見し実現できる企業でなければ生き残れず、それは成熟した製品をさらにブラッシュアップすることではなく、営業プロセスを改革することで実現する考えです。


価値を発見する営業プロセスは、･･・・・正確に言えば日本企業にはほとんど存在していません。
営業プロセスを持っているという企業であっても私たちが見るとそれはプロセスになりえないものです。ましてや顧客の価値を発見するプロセスはほとんどありません。

それでも営業はやってこれたのです。それは顧客企業との関係性が存在していたからです。
しかしこの大震災による顧客企業の意識の変化、そして行動の変化に営業個人の暗黙知では対応できるものではありません。


私は、防空壕に避難していれば、またすぐに日本経済は復活するなどと考えずに、この危機をチャンスと捉えて、価値を実現できる営業に改革した企業が生き残れる企業になると思います。