服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.092｜１．意識改革

【2007.09.14配信】

今、日本の企業が志向しているマーケティングの方向性は、物が不足している時代に、物を購入することによって生活の質を改革したい人たちに向けて、ものを提供する高度経済成長戦略そのものである。

手で洗濯物を洗っていた時代に、洗濯機の出現は革命的な生活改善をもたらした。
ラジオしかない時代に、テレビの出現は革命的な情報改善をもたらした。
氷の冷蔵庫しかない時代に、電気冷蔵庫の出現は革命的な食品保存改善をもたらした。
企業が拡大する方法を、どの企業も同じベクトルで進んでいる。

それは以上のような考え方である。

１．新たな販売エリアを拡大する。
１）店舗数を増やす
２）営業所を増やす
３）営業人員を増やす
４）インターネットモールに次々と出店する

２．新たな販売組織を拡大する。
１）代理店網を増やす
２）販売チャネルを増やす

３．同一カテゴリー内の扱い商品群を増やす。

４．新たなカテゴリーを増やす。

５．顧客接点チャンスを増やす。
１）販売時間を延長する
２）人の集中する場所に出店する
３）有名インターネットモールに出店する

６．圧倒的に支持される新製品を開発する。

７．ブランド力を高める。

８．経営統合を繰り返し、シェアを寡占するまで企業を大きくする。

これらはすべて高度成長時代の遺物というべき戦略である。

企業は今、日本が置かれている市場構造がどのようであるかを知っているはずだ。

・少子高齢化時代が続いた後、人口が極端に減少する市場。
・商品が成熟している市場。

国内市場に限って言えばすぐそこに人口減市場が到来することが分かっている。

高齢化した老人がこの世を去り、人口現象が続く時代になったときに、今までの戦略はまったく通用しない時代が生まれる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.091｜顧客をターゲティングすること

【2007.09.07配信】

先に閑話休題で書いた「百貨店の統合」テーマで、双方の百貨店の文化が違うことについて具体的に示して欲しいと、問い合わせのメールが幾件かあった。
そこで顧客ターゲティングに話を合わせて具体例を書いてみよう。

また三越と伊勢丹の例を引き合いにするが、三越のゴールドカードは、１年間で１００万円以上買い物をして取得したら生涯ゴールドカード顧客になる。

一方、伊勢丹は翌年も１００万円以上買わなければ、さらに３０万円以下であったら普通カードに戻ってしまう。前年のお買い上げ金額に対して翌年、差別をする考えは航空会社のマイレージそのものである。

幾度もいうが、三越の顧客は富裕層が多いから、顧客のプライドも高いし顧客としての自尊心も強い。そしてなによりも三越のことが大好きな顧客である。

こうした顧客がゴールドカードを持つと、一種のステイタスと感じるのだろう。三越もゴールドカード会員、お帳場顧客会員に対して毎月イベントを開いているから、ゴールドカードを介して顧客と店舗の特別な関係ができている。（と、考えるべきである）

こうした顧客に、あなたは昨年１００万円以下のお買い上げでしたので、今年は普通カードに戻しますとなれば、顧客の中には、「三越を愛しているのであって、割引率が欲しくて買うのではない」とする自尊心が働き、「分かったわ。お宅も変わったものね、
ずいぶんと計算高くなったじゃないの」ということが起こり得るかもしれない。原因は文化の違いである。企業の文化が顧客の文化を構築しているのである。

カードシステムは三越と伊勢丹が新たに構築し直したコンセプトで一本化すると発表しているから、伊勢丹方式が採用されるとすれば、三越社員からすれば考えられないことだとブーイングが起こることが予想される。

これは文化のぶつかり合いである。富裕層を対象に、関係性を重視して顧客を「情」の概念に基づいて大切にしている三越文化と、データで顧客に対してもスパスパ割り切る「理」の概念に基づいて行動する伊勢丹文化とぶつかり合いである。

もっとも、伊勢丹はＢＲＥＡ理論のＧＲ分析手法と同様な手法を顧客との関係性継続の基準にしている。
（詳しくは拙著「売れる仕組み」ダイヤモンド社に詳細を書いているので読んでいらっしゃらない方は当社ＨＰからアマゾンでご購入ください）

さて顧客ターゲティングとは、ＢＲＥＡ理論で考えると、育成するべき顧客を明確に定めるということであり、ＳＦＡ的観点では関係を深めるべき顧客群を明確に定めるということである。ゴールドカード会員は年間１００万円以上購入した顧客だから、当社として一定期間は育成顧客対象にして、気を配り、心遣いをしていくと会社の政策で決めれば、一年間で１００万円以上を今年も再度買わなければ優遇顧客としての関係性を切断するという判断は、私から見れば正常値からは逸脱する。少なくとも正味２年間の販売実績で閾値以下の顧客との関係性を切断すべきである。

航空会社は運ぶだけであるから、１年間の実績で翌年のサービスを変化させることは合理的な考えで顧客に抵抗はない。去年たくさん飛行機を乗ったから今年はボーナスが出たと思えばよいわけである。

しかし、百貨店では、たくさんの百貨店が競合にあって、顧客は自由に百貨店を選べる。
売っているものに大差はない。一方、顧客は百貨店に対し「情」がないといえばうそになる。
好きな百貨店、好きな売場、好きな商品、好きな販売員が存在する。

企業から関係を切断する行為は、顧客にとっても重い。しかし多数の顧客を抱えている百貨店は何かの基準で顧客を選別しなければいけない。

伊勢丹では、カード政策はカード政策として割り切り、顧客関係性を顧客に併せて維持する政策はＢＲＥＡ理論のＧＲ分析と同じ手法で実施している。

合理的に考えれば伊勢丹のやり方で正しいと思うが、三越は伝統的にＯｎｅｔｏＯｎｅ的な顧客政策を持っていて、顧客との関係性を極めて重要視する企業だから、ゴールドカードの顧客を翌年、基準に達しなかったからといって、普通カードに戻す文化はない。
のである。ならばＧＲ分析のような累計売り上げに基づいてグレードを決め、グレードごとに顧客対応を変えていく、ＢＲＥＡ理論でいえば対応シナリオを変えていくことを展開するなどの対処療法が必要になる。

Ｍ社では、伊勢丹同様に昨年実績で翌年のカードを変えている。家庭外商の人が今年から普通カードになりましたとカードをもって訪問すると顧客の顔が引きつることがあると、関係者が私の問いに答えていたが、そうであると思う。

普通カードとゴールドカードでは割引率が違うのであるから、実績に基づいて翌年のサービスを変えることは理に適ってはいるが、そこにはプライドを持つ個客という人間がいる事を忘れてはいけない。人の心は理屈だけでは動かない。

したがってＢＲＥＡ理論では、顧客ターゲティングを重視し、顧客の誰を育成するのか、その育成シナリオは何かとする観点からカード顧客との関係性を含めこの問題を解決するが、こうした理論を持たずに展開するとどこかに矛盾が生まれて、つじつまが合わなくなる。

文化論だけで片付けずに、伊勢丹と違って三越の顧客政策はどうあるべきかとする徹底的な議論をする以外に方法はなさそうである。この議論は総括的な議論になるはずだから、顧客政策を担当する部署の力量が問われる議論でもある。間違えれば顧客政策が間違える。
伊勢丹の理論が勝って顧客政策が変わり、結果として、三越顧客の顔が引きつらないことを祈念したい。

文化の違いを実例で具体的に示して欲しいというリクエストに答えました。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.090｜閑話休題８ 百貨店統合に思う（LAST）

【2007.08.31配信】

参院選の大惨敗を受けて地方重点主義を打ち出すと安倍内閣は言っているが、国家にお金はない。都市部と地方との格差は埋めようがなく、間違いなく地方経済を侵食していく。
百貨店は都市部中心政策にならざるを得ない。近い将来高齢化社会が終焉し、人口減の中でどう生き残るか。三越も伊勢丹も「看板」を残す選択をした。

両社長の英断は、整理されている。これは第二章幕開けのファンファーレである。
社員は格差社会の中で、実力あるもののみが生き残る。この考えも整理されている。

経営統合後、三越は、不採算店の見直しがすぐに起きると予測できる。

格差社会の象徴とも言うべき地方の疲弊は百貨店事業にも影を落としている。地方に多店舗展開している三越は、いままでのしがらみを捨てて、ＨＲの名のもとに切り捨てに掛かることが十分に予想できる。

伊勢丹にとっては、百貨店業界の中でずば抜けて高い人件費の抑制に掛かる。

すでに伊勢丹の社員間で、三越の賃金レベルに合わせて賃下げが行なわれることが、ノミニケーションの席上で話題になっている。

統合で解決できるものは、コスト削減だけである。

コストが下がれば利益が出る。市場からも好感が持たれ、株価は上がる。統合効果は生まれる。

しかしぬれ雑巾はいつまでも絞りきれない。真の成果とは、売れる仕組みを作り実行することにより得られる利益を創出することにある。

両社の社風の違い、文化の違いは、関係者の誰もが指摘するところであり、両社を知る私も同感である。問題は統合で整理したものがすべて正しいのかと言うことだ。

例えば
統合による共同仕入れ効果を狙うことも実態は期待できない。顧客層が違うなかで共同仕入れ効果が生まれるのかと疑問に思う。

三越の富裕層は庶民の想像を絶していて、私が聞いたエピソードを語るなら、三越の時計フェアで１本１５００万円の時計を注文した顧客に、別のモデルをもう一本お勧めしたらそれならそれも買おうと２本合計で３０００万円を越えたお買い上げであった。

あるいは孫を連れて子ども売場にきた顧客が、あそこからあそこまでと指差し、サイズの合う服を全部くれと注文した。あそこからあそこまでとは売場の全部であった。

こうした顧客を数多く抱えて、こうした販売のシーンを日常にあるものと考えている三越社員は、おのずとプライドも高くしたがって自尊心も強い。ここに伊勢丹の力が通用するのかも疑問である。

統合した暁にはシステムは伊勢丹のものを使うようになる。すると業務のやり方は伊勢丹主導になっていく。これが私の言う伊勢丹の力である。伝統的な三越人にとっては大混乱が始まる。

こうした統合の弊害を一つひとつ論う（あげつらう）気はないが、両社の社員は、社風の違い、文化の違い、気質の違いを乗り越えて経営者が望むような方向に事業をリードして行くことは、短期的には、到底実現できないと思うのである。

出来なければ統合成果は出ないと、市場から批判が出る。

ＨＲが打ち出す新たな成長戦略のシナリオを実現するのは社員である。

これが両社の、社風や文化の違いで、上手く実現するのかと巷は言っている。

私が言いたいのもこの一点である。

vol.089｜雑談

【2007.08.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
多くの企業が夏休みに入っています。
我が社は８月２０日から２４日までが夏休み。沖縄へ行く人、山へ行く人などさまざまですが、私は原稿執筆が遅れていてそのためほとんど出社の予定でいます。
仕事についた若いころから私は地方出張が多い仕事をしていました。本社勤務でしたが企画業務をやっていた関係で，問題も答えも現場にありということで日本全国どこでも出張をしていました。コンサルティング業をはじめてからも同様に出張が続きました。
全国から仕事が入りましたが秘書が空いている日にどんどんと日程を押し込むので、それをこなすとなると昨日は秋田、今日は札幌、翌日は福岡と、こんなスケジュールで移動ばかりやっていました。
それに元来から、旅行好きですから，本当に良くいろいろな所へ行きました。

ですから、夏休みはどこにも行きたくなかった。結婚して子どもが出来てからは、家族サービスをしないということでよくぶつかりました。
こちらはどこへも行きたくない．こんな暑い時になぜ動かなければいけないのかといいますし、家族は普段はいないのだから夏休みくらいどこかへ連れて行ってというわけです。
今から考えると，ずいぶん身勝手な夫であり，父であったと反省をしていますが、覆水盆に戻らずで、反省をしても当時に時間が戻るわけではありません。
本当に家にいなかったのです。会社務めをしていたある年、一年間で休日が１０日という時がありました。正月休も夏休みも含めて１０日です。ひどい話です。
そんな体験をしていますから子育てをしている若い友人に平気で日曜日に温泉でも行きませんかと誘うことがあります。家内はその話を耳にすると怒り出してしまいます。
昔、いつもいなかった夫を思い出すんでしょうね。

会社勤めをしていた時、私は会社のＰＲ誌を一人で書いていました。そんなわけで話を聴きたいという顧客に応えるため講演会をやったのですがこれが実に好評で、全国の何十もある支店から一斉にお声が掛かってきたのです。しかも日曜日が講演日でした。
こちらは一人、支店は何十、しかも例えば札幌支店は北海道全域を受け持っていますから、函館、札幌、旭川、帯広、釧路などと数ヶ所で開催することになります。
こうした支店の要望を、みな受けていましたから一年間に１０日しか休めなかったという事態になったのです。

昔はそれでも時代が違っていましたから通用したんでしょうね。だから家内は日曜日に子育て中の若い人を誘うと怒り出すのです。自分が一人で子育てをするのはどれほど大変であったか、夫の休みをどれほど待ち望んでいたか。それがわかるからだと思います。

今は二人の娘は嫁ぎ、夫婦二人だけの静かな環境になりました。

ただ、自分の人生を振り返ると、男として人生はどこかで頑張らなければならない時があると思います。それが力になり、血肉になってくる。

今日は出社日ですが、周辺は夏休みですから道路も空いていますし，食事どころは休みが多い。静かな平日に、ふと今年もどこも行かない夏休みを過ごしている自分を見つめ直すと、それでもこの暑い夏にどこにも行きたくないと思うのは私の身勝手がそうさせるのでしょうか。

暑い時期に怪談をお勧めするわけではありませんが、ちょっと怖い写真をお見せしましょう。
怖い写真が避暑代わりに、一服の清涼剤になれば幸いです。
http://brea.jp/MMbn/2007/vol_089b.html

マーケティングの話と、来週のメールマガジンはお休みです。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.088｜閑話休題７ 百貨店提携ブームの行方

【2007.08.10配信】

百貨店にはそれぞれ固有の個性がある。その個性にファンがついている。イメージで語ると三越はトラディッショナルな富裕層のファンが多く、伊勢丹はアグリッシブでおしゃれな若者のファンが多いという感じがする。

しかしこれらはイメージであって、実際には顧客を分析することによって実像が見えてくる。
大事なのはデータに表現されない数値であって､トランザクションデータでは分からない部分こそが大切なことである。

年齢層別、性別に顧客分布をしてもこれが当社の顧客像ということにはならない。顧客像を知るためにはもっと精緻な情報が得られる調査方法が必要だ。こうして得た顧客像に対して何をしていくかが問われるのである。顧客像は一つということはない。いろいろな顧客像がいるから、それらを明確にしていくこと、もちろん母数の多い順に顧客像を並べることが大切なのはいうまでもないことだ。

さて､百貨店は自分とは何かというＣＩ活動を再度行なわなければならない。

自分達が考える百貨店とは何か、自分とは何か､自分はどこに進むべきかという定義活動のことである。伊勢丹が強みを発揮した理由は実はこの定義を完了させたことにあると私は思っている。
伊勢丹を創業した小菅家が経営から離脱した後、伊勢丹はピンチを切り抜けるために自分探しを徹底的に行なったと私は見ている。

私はある伊勢丹人たちの議論に加わったこともあるが、当時､百貨店は入館料を取るべきである、目指す姿は世界一の専門店群を構築することだと議論したことを憶えている。

こうした議論がいくつもの定義を産み、定義したものこそが伊勢丹にとって宝物になったのだと私は思っている。

いま、百貨店業界では経営統合､業務提携などが進んでいるが、そもそも、その前に自分探しの旅にでたのですか。そうして旅の結果、何かを掴んだのですかと問い質したい。

マークを変えるなどというＣＩではなくて、自らの顧客像に向かって「私達が考える百貨店とはこういうものです」「私達はここを目指します」と宣言資、愚弟的に見せることができるようにすることが大切と思うのである。

その上でＣＩが一致する百貨店同士が提携するのであれば､その提携は生きてくると思うのだが、ＣＩが一致しない百貨店同士の提携は､社員にとっても顧客にとっても取引先にとっても､結局は裏切ることになるのではないかと思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.087｜閑話休題６ 百貨店の統合を思う（続編）

【2007.08.03配信】

例えば三越と伊勢丹の話題であるが、私にはなぜ両社から経営統合の話が起こるか理解できないでいる。
異なる百貨店が統合し両社がイーブンで得られるメリットを考えてみよう。

１．同仕入れによる仕入れ量の拡大から仕入れコストをわずかに低減できること。
２．事交流ができること。

両社が平等に得られるメリットを考えると、私はこの二つしか考えられない。

両社の顧客層は全く異なる。したがって伊勢丹のＭＤは三越では通用しないし三越のＭＤは伊勢丹では通用しない。三越の顧客像は熟年層で富裕層が多く、伊勢 丹の顧客層は若者が多い。当然商品が異なる。例えば既製品で高級ワイシャツを購入しようと日本橋三越に行くと、十分に満足出来るシャツを買うことが出来る。ところが新宿伊勢丹では熟年である私が満足できるワイシャツはない。
若者は高級ワイシャツを着ないから置いていない。伊勢丹からすればアクアスキュータムがあるというかもしれないが、三越で買うＬＡＮＶＡＮのシャツは高いけれど素材が良く実に着心地がよい。
一方ビジネスカバンでは伊勢丹の品揃えは良い。でもこのカバンを三越に置いても数は出ないだろうと思う。顧客層が違うからである。

すると両社の共同仕入れ効果が生まれにくい。イーブンで得られるメリット１の共同仕入れ効果は、あまりないのではないかと思えるのだ。

次にメリット2の人事交流だが、両社の風土は全く異なる。三越は1673年日本橋に開店した越後屋から330余年の歴史をスタートさせた老舗であり、一方伊勢丹は1886年、神田に伊勢屋丹治呉服店として開店した老舗である。

三越は1904年にデパートメントストア宣言をして日本初の百貨店となったが、伊勢屋丹治呉服店の開店からわずか18年後である。

例えば日本橋三越に行って男性社員の歩き方を見て欲しい。彼等は肩を全く動かさずにソシアルダンスのウオークに近い腰を中心にして歩く優雅な歩き形が身についている。社員は三井財閥系企業に共通の上品で、伝統的で、誇り高いアイデンティティを持っている。

神田から日本橋は目と鼻ほど近い距離にある。たくさんの顧客を抱えて賑わう三越を横目で見ながら、伊勢丹はいつか我が社も三越のようになると思ったという。

しかし三越の顧客力には勝てない。そこで当社は商品力を磨くと言った伝説は業界の誰かから聞いた話で真偽の程は分からないが、伊勢丹も小菅創業者家が事業 から外れたなど紆余曲折があったが、全社員が一丸となって商品力と商品の見せ方の技術（ＶＭＤ）を磨いて、それらを伊勢丹力としていった話は事実である。 それに伊勢丹はあらゆる定義をかさねた。例えば売り場を伊勢丹はお買い場と言う。会社が売る場ではなく、顧客がお買いになる場であるという風にである。こうした定義を隅々まで行なったものだから思想がぶれない。

このようにして両社の顧客層が違う。ＭＤが違う、したがって戦略が異なる。さらに企業の生い立ちが違う、育ちが違う、風土が違う。こうした両社の人事交流が機能するのかという疑問が生じる。

その上、百貨店ビジネスはエリアビジネスだから、経営力はエリアがもともと持つ力や、立地条件、建物面積、建物内外装美観などに左右される。この競合条件は経営統合力だけでは解決しない。

建物内外装を整備するには膨大な投資が必要となる。経営統合をして資金が調達でき、たくさん抱える店舗のリニューアルをどこまで実現できるかは疑問である。

以上はイーブンの条件での話である。

イーブンではない統合となると、今の力学から言えば伊勢丹の経営力を以って伊勢丹が三越の経営改善をすることになるのだが、伊勢丹が、富裕熟年層を顧客に 持ち、富裕層にあわせたＭＤをしている三越に、伊勢丹のＭＤを持ち込んでも通用するはずがなく、三越の上品で、優雅で、序列を重んじ、伝統的で、誇り高い 風土をもつ巨大な企業と社員をどのように改善をするという
のか。伊勢丹の双子を作ろうとするならそれは三越の顧客から見れば改悪である。

この経営統合構想は両社にとって、どのようなメリットが生まれるのか、私のぼんくら頭脳では皆目わからないでいる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.086｜閑話休題５ 百貨店の大合併で各社は生き返るのか

【2007.07.27配信】

伊勢丹を相手とした業務提携､資本提携、経営統合の話がマスメディアを賑わしている。

百貨店が、面積貸し、消化仕入れ（売れたら仕入れ計上する制度）、派遣店員制度の３つの制度を敷いて次第に不動産業化して行ったのだが、伊勢丹が他と違うところは、百貨店とは何か、伊勢丹とは何かを定義し、社員が一丸となって実現に向けて展開したことである。

伊勢丹とて面積貸し、消化仕入れ、派遣店員制度が大部分で、自前の売場は２０％に満たない。

しかし、他の百貨店と違うことは、全部の売場を伊勢丹ナイズに仕向けていったことである。

伊勢丹とは何かを定義した強みである。

この商品は伊勢丹らしくないから換えて欲しいと取引先に指示する百貨店は伊勢丹以外にはないであろう。さらに先のメールマガジンでも書いたことだが、ＮＹ ブルーミンデールに、ＶＭＤに関係する社員を幾度も訪問させてブルーミンのＶＭＤ技術を会得した。このＶＭＤ技術は伊勢丹流にアレンジされていまや他を圧 倒的に引き離すノウハウとなっている。

この努力の積み重ねが、今日の伊勢丹を築き上げたわけだが、小菅創業者一族の運営が破綻を来たして、近代経営を知るものが経営者になっていったことも追記されるべきである。

さて、今は三越と伊勢丹が経営統合に向けて話を進めているようだ。

週刊ダイヤモンドの５月２６日号には、三越の石塚社長が経営統合に向けて何を考えているかを語っていて、今読むと今日の発表を示唆している。どこと提携するかは白紙だと語りながらも「企業価値を上げるために我々が持っていないものを持つ百貨店同業他社と組む可能性はある」と言外に提携先は伊勢丹であろうと思わせる発言をしている。

もっとも伊勢丹の武藤社長は同誌で「こちらの方針にすべて従ってもらえる企業でないと提携できない」と語っている。

さて私は、｢これでよいのか日本の百貨店｣といいたいのだ。

伊勢丹の持つ魅力は前述したが、このシステムが大成功をしているのは伊勢丹グループでは新宿にある本店だけである。

伊勢丹は神の手をもっているわけでな、伊勢丹の社員全員に神通力があるわけではない。

伊勢丹が主宰しているＡＤＯ（全日本デパートメントストアーズ開発機構）には全国の百貨店３２社が加盟している。また伊勢丹は岩田屋に５１.３％の資本参 加で子会社化している。北海道の丸井今井にも約１３％の資本参加をしている。松屋にも４.１％の資本参加をしている。業務提携会社は阪急、名鉄、東急、井 筒屋、などであるが、はたして伊勢丹と提携をすれば若者がどんどんと押し寄せる百貨店に生まれ変わるのだろうか。

現実には、ＡＤＯグループの地方百貨店幹部社員は、「伊勢丹の新宿店を見ても自店の参考には全くならない」と語っているし、福岡の岩田屋が完全復活したのは、岩田屋プロパーの人材力に負うところが大きい。岩田屋に出向した伊勢丹の幹部社員は、岩田屋プロパーの能力の高さに驚いて｢岩田屋はうちより優秀ですよ｣と社内で語っている。もともと岩田屋は金融庁の貸し剥がし政策が出なければ自力再生できたのである。

さらに伊勢丹に神通力があるはずがないのは、北九州の井筒屋は伊勢丹のてこ入れにもかかわらず苦戦していることが証明している。

つまり伊勢丹と提携しても、個店舗の地域や立地条件によって影響され、神風が吹くことはないということである。

百貨店業界は大再編成に熱くなっているが、再編成をしても百貨店業が抱える問題は何一つ解決しないのだ。

百貨店業界が真に思慮しなければならないことは､「百貨店業界対総合スーパー業界対ＪＲ対ＷＥＢ業界」に対する対策である。

地方の商店街と、駅前の小さな百貨店しかない時代に、日本橋の豪華な百貨店で買い物をすることは夢のような出来事であった。

三越で買い物をすることはステイタスの象徴であり、モノの充実が豊かさの象徴であった時代には三越の顧客は、それだけで豊かさのシンボル的存在になった。 しかし今は、欲しいものはいつでもどこでも手に入る時代、モノの充実が必ずしも豊かさの象徴とは言い切れない時代になった。

皆が「伊勢丹」と提携しどの百貨店も伊勢丹のＭＤに横並びになったら、伊勢丹方式では差別化が生まれなくなる。

また、伊勢丹本店のような店舗にするには、膨大な店舗改装費の投資が必要になる。

また、伊勢丹と提携すれば顧客が増えるだろうと思うのは間違いである。地方百貨店は伊勢丹方式では救えない。ＡＤＯ傘下の地方百貨店幹部がいう｢伊勢丹本店は我々の参考にはならない｣という言葉がすべてを語っている。

百貨店がいかに再編成をしようと、商品を販売する「場所」はリアル店舗であれ、Ｗｅｂ上であれ増え続けるから、再編成をすることによって百貨店需要が拡大することはない。

再編成は集合の変更に過ぎないのである。

さらに百貨店の主力顧客であるマチュア(熟年)層は、やがて超高齢化し顧客ではなくなる。

それは２０年後に生じる。

つまり、百貨店の数を減らすことによってのみ、百貨店は生き残る時代がすぐそこにきているということである。伊勢丹と提携し、伊勢丹のＭＤを模倣しようとしたグループで生き残れるのは本家の伊勢丹だけである。

百貨店は一番重要なことを忘れている。それはＬＴＶを目指す顧客育成政策が不在だということだ。ＣＲＭ担当者は歯軋りをしていても、経営者が顧客育成政策を理解しない。

売り上げは顧客数×頻度×一客点数×商品単価で成り立っている。顧客がたびたび購入していただく以外に売り上げは増えないのである。売り上げを増やすため には優良顧客を定義し、場当たりではない育成シナリオを描いて育成していく。あるいは若いポテンシャルある顧客を見つけて育成する。
ＲＦＭ分析のような場当たりな分析手法で抽出するのではなく育成するべき顧客をしっかりと定義し、時間をかけて育成をしていく。などの顧客政略を築くことなのである。

伊勢丹が今の時代に合致した経営政策をとっているといっても、その成功体験はわずか１０年か２０年の出来事ではないか。三越は３３０年余の歴史を持つ老舗百貨店である。それが伊勢丹と統合する結論をこんなに急いでどうするのかという想いが私にはある。

企業風土が全く異なる両社が果たして統合できるのかという疑問もある。

企業買収の標的にされてしまう懸念もあるところから、急いだのだろうが、しかし三越に限らず、提携や統合をしても前述したように百貨店の主力顧客層であるマチュア層は逓減していくのだから、店舗単位でその存在が問われる時代が来るといえる。

店舗はエリアと共に生きているのだから、エリアに住む人たちからいかに支持された店舗になるのかが問われる。

百貨店が再編成で生き残ろうと考えるのは、中長期展望に立つと私にはいささか甘いのではないかと思う次第である。

百貨店が必要なのは何よりも自分らしさを伸ばしていくために自分探しの旅をすることにある。顧客、地域、企業風土を含めて自分らしさを探し当てる旅を至急にして、存在意義を明確にすることだ。そこを固めないから判断がぶれる。

以上は最近の再編成ブームを見ての雑感である。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.085｜驚愕の次世代ＳＦＡとＣＲＭ発表､ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ入門セミナー開催

【2007.07.20配信】

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ入門セミナーのエピソードを語ります。

８月３日(金)､９月６日(金)に開催する「ＢＲＥＡＬＯＧＩＣセミナー」に参加された方は、率直に申し上げて驚かれると思います。
このセミナーで説明申し上げるＳＦＡは、これまでの営業マンを時間管理、行動管理することでしか使用されていない「見える化型ＳＦＡ」ではありません。
日本の営業を知り尽くして構築した「契約率アップ型ＳＦＡ」です。ですから、これまでのＳＦＡとはまったく構造が違います。


■「理」を軸とした関係性と｢情｣を軸とした関係性を進捗させる
例えばＢ２Ｂビジネスを展開する上では、顧客企業からは複数の「顧客社員」が参加されますが､契約率アップ型ＳＦＡでは、顧客一人ひとりの「顧客社員」 と、営業マンとが「理」を軸として生じた関係と「情」を軸として生じた関係の深さがどれだけ進捗しているか計測して、グラフで一目瞭然表示します。
グラフは集計結果の表現ですから、システムが｢理｣と｢情｣のアクションをビジネスプロセスの進捗にしたがって営業マンにアクションするようガイドしていることを、賢明なＢＲＥＡＬＯＧＩＣメールマガジンをお読みになっている方々は､察しがついていらっしゃると思います。
我々は理のアクションとは、情のアクションとは何かを定義してシステムに登載しているのです。


■目的は顧客社員との良い関係性の構築
日本の営業活動は、詰まるところ顧客企業の「顧客社員」と、良い関係を構築することに尽きます。
良い関係が深まれば、案件発生時には必ず見積もり参加できますし、必要な情報を楽に入手することもできます。いつでも新しい製品を提案することが出来ますし、展示会に来ていただくことも出来ます。
良い関係は｢情｣の軸で構築された関係と､｢理｣の軸で構築された関係の、二種類の関係性をバランスよく構築することによって実現できます。
酒やゴルフの接待だけでは、一定以上の関係性しか進みませんし、理屈だけの関係性を深めても、継続できないことは､日本の営業を体験した人たちは､良く理解していることです。
私たちは、｢理｣の関係性に「情」の関係性を添えて、顧客企業の人たちに対して、営業マンがアクションとして実施し、結果として「顧客社員」一人ひとりに、「理」と「情」の関係性がどれだけ進捗しているかを営業マン本人に、そして上司にグラフで知らせるのです。


■契約に導く裏技はＡＳＫプロセス
「理」と「情」の関係性が深まると､営業マンは営業プロセスを「契約」に向かって進めていくために必要な、ＡＳＫを聴くことができるようになります。
ここが営業活動でもっとも大切なところです。
良く考えてみてください。これまでのＳＦＡは､ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ＢＰＲ）観点からのみ組み立てられていました。ビジネスプロセスとは例えば、Ｂ２Ｃ住宅販売の営業を例に取ると、建築予定の土地を見てきたか（ＢＰ：敷地確認）、 土地の形状と面積､及び所有者は誰か（ＢＰ：形状、面積、所有者確認）、資金予定の確認は取れたか（ＢＰ：資金確認）、建築時期の確認は取れたか（ＢＰ： 建築時期確認）家族構成の確認は取れたか（ＢＰ家族構成確認）・・・・などと連綿と続いています。


■ビジネスプロセスは企業側の都合で作られた
良く考えると、ビジネスプロセスはすべて、企業の都合で作られたものであることがわかります。
つまり初めから顧客が契約すると意思表示をしていれば、企業が決めたビジネスプロセスに添って仕事を進めればよいのですが、実際には顧客はお宅から買うと 決めて掛かっていない。それどころか複数から見積もりを取ると顧客が決めていれば、（ビジネスプロセスを踏んでいかなければ見積り書を提出することは出来 ないのですが）ビジネスプロセスを踏んでも契約には至らないことがお分かりになると思います。
賢明なＢＲＥＡＬＯＧＩＣメールマガジンの読者はお気づきになったことでしょう。
ビジネスプロセスは見積もり書を作成するために必要な工程であるということです。
契約率を高めるＳＦＡのゴールの一つは契約率アップです。
それなのに、現状のＳＦＡはビジネスプロセスを再構築する観点で構築されているのです。
だから、契約率が向上する次世代ＳＦＡは、ビジネスプロセスを契約に導くためのＡＳＫを用意したのです。


■ＡＳＫプロセスは契約に導く唯一のプロセス
ＡＳＫはビジネスプロセスを見積もり書提出で終わらせるのではなく、契約にいたるところまで引き上げるもう一つの、眼で見えないプロセスです。ビジネスプロセスが企業が決めた正しく見積り書を出すまでのプロセスなら、ＡＳＫプロセスはビジネスプロセスに添って顧客から本音を引き出すための裏技ともいえるプ ロセスなのです。
実はこのＡＳＫこそが契約率を高める決め手なのです。しかしなかなか顧客の本音を引き出すことはできません。


■ＡＳＫを引き出す栄養素が理と情の軸を中心にし構築した関係性である
多くの経営者は､「営業マンに顧客先に行ってもっと聴いて確認を取って来いというのだけれど、出来なくて困る。だからすべての案件が契約にたどり着かない」と、嘆いていますが、これまでのＳＦＡはビジネスプロセス一本軸ですから、ＡＳＫプロセスが全く定義されて掲載されていないのです。ヒアリングと称し てＡＳＫに似た内容を載せてもビジネスプロセスと混載していますから､
進捗が明確ではありません。

ＡＳＫプロセスを進捗させるには「理」と「情」の関係性進捗が唯一の決め手になります。
次世代ＳＦＡ、つまりＢＲＥＡは､理の軸､情の軸、ＡＳＫの軸、ビジネスプロセスの軸の４軸で、定期訪問プロセス（案件発掘プロセス）、契約獲得プロセス（案件獲得プロセス）、案件フォロープロセスをＰＤＣＡサイクルとしてＬＴＶ実現に向かってスパイラルアップしていく画期的なＳＦＡであることが分かりま す。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.084｜次世代ＳＦＡはOne to One Marketingである

【2007.07.13配信】

次世代のSFAはB2B OnetoOne Marketingである。よく考えて見れば当然なことで、営業マンの仕事は顧客との関係性を強固なものにするためにある。強固な関係性を確立できていれ ば､顧客といつでも会えるし､顧客に対して次の商談について聴くことも確認することもできる。
顧客と関係性の確立こそが営業マンの最大の仕事なのである。

B２Bでは顧客は一人ではない。窓口の人、その上司、決裁者、決裁に影響を与える人､真実のキーマンなどたくさんの登場人物がいてこれら顧客との関係性の確立こそが営業マンの最重要な業務である。

こうした関係性の深化が実現できるSFAこそ､企業が求めていた次世代SFAである。

そのためには、ビジネスプロセスの１本軸に、ビジネスプロセス以外のものを組み込んではダメであり、関係深化の軸を立てなければいけない。

関係深化を計測する軸は、細切れにしたビジネスプロセスに添って企業側に確認することの進捗度と、営業マンが顧客に対して行なう「情」と「理」のアクション進捗度である。
これをもってSFAは初めて契約を高めることができるSFAに生まれ変わる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.083｜閑話休題４ SFAは顧客政策である

【2007.07.06配信】

SFAをBPRであると規定している間は､SFAをいかに導入しようと受注率が高まることはない。
BPR、すなわちビジネスプロセスをリエンジニアリングする試みは１００％、企業側のご都合による。企業がどのようにBPRを実現しようと、顧客には全く 関係がないことだ。関係がないことだから受注率が上がることはない。つまり顧客は「製品を売り込んでくる企業のビジネスプロセスが変わったから契約をしようではないか」とは絶対にならないわけである。

それをあたかもBPRで受注率が高まった､売り上げが伸びたと言っているのは､売り上げが伸びたことが事実であれば､それはBPR以外のことを実施したからである。

ビジネスプロセスを再設計したからといって、売り上げが伸びるわけはない。このことは営業経験者なら誰もが分かることである。

ビジネスプロセスを理想的に設計して、素晴らしいマイルストーンを立てようと、見積書提出から先に進むことはない。たまたまその先に進んで契約できたとすれば価格が折り合ったとか、性能が良かったからとか、営業マンががんばって関係ができていたからだとか､競合相手に落ち度があったとか、いろいろな要素が 働いた結果であって、ビジネスプロセスがリレンジニアリングされたから契約までできたのではないということだ。

営業マンのビジネスプロセスを変えるだけで受注率が高まることはありえない話である。

ITにデータを落とすということは、落としたデータが数値化されるから、さまざまに分析することが可能になる。これが見える化なのである。

したがってIT化は見える化と同一である。営業プロセスが見えるとプロセスの項目ごとに集計することによって、営業プロセス全体の中でどのような動きをしているかが見えるようになる。

例えば社内時間、社外時間の比率、社外時間÷訪問件数で一件当たりの訪問時間の比率が算出される。すると上司は当然ながら部下の数値比較をすることとなる。これこそ営業マンが嫌がる行動管理という名前の、部下を追い込むマネージメントなのである。

大会社で事務系の管理職が営業職に配置転換になると、真っ先にこうした管理に走るケースがあるが、こうした作業を、SFAを販売する側は、販売生産性の向上と言っている。

財務部など事務系から昇進した社長から、１時間単位で記録しているのはおかしい。実体は分単位で動いているのだろうからSFAは分単位で記載するようにと命令があれば、悲鳴をあげるのは営業マンである。

ついでに日報記載が義務付けられると、営業マンは仕方無しに書く訳だが、部下を多く抱えた上司は毎日返事を書くのは大仕事になる。やがて上司の記載はあい まいになり、最後には導入当時の「精神論的な日本の営業はおかしいとか変だよ」ということでスタートした「志」は全く消えてしまい、上司の返事は､「今月 受注獲得１００％達成がんばれ」と書いているだけになり、部下も「何とかがんばります」と返事を出して上司と部下の精神論的な交換日記になってしまってい るのである。

あるいは､「この案件は受注取れそうか」と上司の質問に対して､「分かりませんががんばってみます」と答えるだけの、「日本の営業は変だよ」がIT化されてもそのまま変な営業スタイルを続けているだけのSFAになっている。

こうしてBPRと規定したSFAは、営業マンにとって一番やりたくない余分な仕事として位置付けられているから成果が出るはずがないのである。


営業マンの仕事は、本来は（１）聴くことと、（２）関係者と関係を深めること。関係を深めるには売込みではなく、商品を「へえ、なるほど。すごいね。よくできているね」と理解を深めていくアクションを行なうことであり、（３）商品理解をいただくアクションと（４）人間関係を深めるアクションをしていくことである。

その結果としてビジネスプロセスが契約に向かって進んでいくことになるのである。BPRでSFAが完成すると思ったら全くの大間違いなのである。SFAは顧客政策そのものなのである。