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■実践カスタマープリンシプル vol.252｜新たな量的手法を目指すこと

【2011.01.14配信】

ブレアコンサルティングの服部です。本年もよろしくおねがいいたします。

１２月中旬からビジネス本を出すために執筆をしておりました。原稿はほぼ出来上がりこれから修正を加える段階です。考えながら執筆を進める手法をとっていたために常に考えることが必要でした。

日本の営業は製造業の発想から生まれた量的拡大手法から逃れることができないことがいまのネックを作っているのではないかと着想いたしました。

言うまでもなく日本は、少子超高齢社会になり、併せて成熟化による商品のコモディティ化が進んでデフレスパイラルに落ち込んでいます。

マスコミはＧＤＰが中国に追い越されて世界三位に落ちたとの論調を展開していますが、中国が１３億人強で経済発展は緒に着いたばかり、人口は昨年７６８万人も増えています。

この中国がＧＤＰで日本を追い抜くのは当たり前のことです。日本は中国の人口比ではわずか９％台に過ぎませんが日本は少ない人口で世界を相手にしたとてつもない経済大国なのです。

日本経済はメーカー主導で発展していきました。いまでも日本を代表する経済団体はメーカー主導です。日本はいまだにモノ作りから抜け出ることがありません。

メーカーは工場を中心にして台数を販売会社に割り当てます。販売会社は量を捌くことが目的となっています。どこの販売会社も量的手法の束縛から逃れることができていないのです。

経済大国日本が成長できないのはモノづくりの発想から抜け出せないことにあり、その理由は拡大した企業を縮小することができないと捉われて高度経済成長時代に培った古き量的手法を、新時代に合わせた新たな量的手法に向けてプロセスを変えることができないところにあると私は思っています。

経団連の第三代会長に就任した米倉弘昌氏（住友化学会長）は、企業の目的は拡大することだと持論を展開しています。

経済界のリーダーとしてはお粗末な内容で、古き量的手法から抜け出せないからこのような発想を生み出すのです。

古き量的な手法を採っているのは販売会社です。メーカーの経営者は営業が分かりません。
ＣＳＭが非常に高いレベルまで進んでいるのに比べて、ＳＦＡが日報による後付報告書、それに営業員の自己申請による案件進捗管理、そして何よりも訪問件数を母数にした確率論だけで営業員を管理し、訪問量を拡大することで量を維持しようとすることは、古き量的手法です。

高度経済成長時代では量は売上に連動していました。顧客が商品を求めていたからです。
けれども成熟化が進み、コモディティ化が進んでいる時代に、高度経済成長時代に通用した量的手法は、崩壊を始めます。

企業は新たな量的手法につながる新たな質的手法を求めて実現しない限り、米倉さんではありませんが日本が駄目なら中国へ、中国が一杯になったらインドへと安易に入手できる量を求めて彷徨うことになります。

ＳＣＣ（サプライチェーンカウンシル）日本支部の話ではたしかＳＣＭバージョンが8.2まで進んでいたはずです。工場に関係する一切のことが標準化されてどこの国へ進出するのでもＳＣＣプロセスで成功しています。

日本企業では営業に営業プロセスが存在していない古き量的手法を求めていますので、ＳＣＭのようなプロセスバージョン管理など、ＳＦＡにもＣＲＭにもまったく存在していません。

何故にそうなっているかと言えば、いまだにモノづくりの発想から抜け出ていないところに最大の要因があると思います。

販社も、質を追及しなければならないことが分かっているのですが、すると量が落ちるのではないかと心配をしています。

量と質は同じ次元に存在するものではありません。
質は自らの質であり、量の中にある質ではありません。量の中に質は存在していないのです。

最適経営を口にする企業家が増えていますが、最適経営はＣＲＭとＳＣＭをＥＲＰで括ってはじめて実現する概念です。

今年は新しい量的手法を目指すための新たな質を伴うＣＲＭ、ＳＦＡが求められるようになると思います。


私は次のように思っています。

「企業の目的は顧客価値の実現にある。その実現に向けて企業全部門は最適経営を目指さなければいけない。企業は顧客価値の実現を目標にした経営品質をステップアップさせなければいけない」この手法をマスターすれば企業は安心して拡大していくことができると思うのですが。

本年もよろしくおねがいいたします。

■実践カスタマープリンシプル vol.251｜新営業理論が訪問営業、店舗集客営業で完成いたしました

【2010.12.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
２０１０年最後のメールマガジンをお届けします。

営業活動には必ず理論があります。
日本では古くから精神論、根性論が根強く民族の心の中にありました。おそらく武士道、武道を発祥とする鍛錬論というべきものです。戦前の軍隊にもこの鍛錬論は寝深くあって過剰な鍛錬方法として幾つもの犠牲があったことは歴史が証明しています。

私は行き過ぎ根性論、精神論を否定しますが人間の精神鍛錬にある程度の精神論、根性論は必要ではないかと思います。根性論を科学的に追求しますと、ここに確率論が見えてきます。

私が知る古い事例ですが、むかし訪問営業の訓練方法として２台売れるまで帰って来てはいけない訓練があります。夜中になっても朝になっても翌日９時までに２台販売して来いという訓練です。犬も歩けば棒に当たるという考えは科学的に見ると確率論にたどり着きます。

こうした民族的な精神支柱に、ビジネスの世界ではフォード販売理論が入ってきました。

フォード販売理論は納車するまでは営業の仕事、納車した後はサービスの仕事、営業は常に新客を探せとする単純明快な理論ですが、高度成長時代に適合する理論として日本営業を席巻しました。
このやり方にＳＦＡが入ってきました。

ＳＦＡには訪問件数を母数として対ヒアリング件数、対プレゼン件数、対見積もり提出件数、対受注件数を確率で出して営業活動指針の目標と管理を行う営業理論です。

ここで確率論が完全に企業の営業科学として認知されてしまいました。

しかし営業活動の確率論は、追及の結果母数の変動を求めることになりますから、日本軍の兵隊のように理屈に合わない過剰要求が出されることが各企業で続いています。


高度経済成長時代に構築された日本式の精神論＋フォード販売理論＋ＳＦＡによる確率論は、もはやあらゆる商品やサービスがコモディティ化した時代に、添う営業理論ではないのです。

企業は新しい営業理論として顧客との関係性を深めることについては分かり始めていますが具体的に理論体系にまで落としていません。

今回１月１７日に発表する理論は、これまでの営業理論を根底から覆すものです。

その一例を話します。

訪問営業では、営業はいま案件上地図のどこにいるか、次はどこに進めばよいか、何をやらなければいけないか、何が足りないかが分かります。

商品を販売するプロセスにオブジェクティブ･ガイダンス（客観誘導理論）をすることにより、営業は今までのようにやらされ感ではなく、自分で考え自分で実行する気付きの営業に行動変容をします。

店舗営業では今までＣＲＭで実現できる旧営業理論は購入後のデータに基づいて分析しＤＭを出す、あるいはシナリオを書くということでしたが、新しい営業理論では店舗来店時からスタートするＣＲＭが展開できます。

来店した顧客に提案し販売までをオブジェクティブ･ガイダンス（客観誘導理論）で実現し、購入した顧客をシナリオとマジカルウエポンと呼ぶ独特のツールでＬＴＶを目標としたＰＤＣＡを回す理論と実際です。

顧客から「私のことをわかっているショップ」が誕生し、販売後に顧客育成のシナリオが展開しますので画期的な店舗運営が出来ます。

■実践カスタマープリンシプル vol.250｜無題

【2010.12.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
いま、私は単行本を出すために執筆中です。手がけてから正味５日間ですが、３５％くらい進んでいます。平日は仕事が入っていますから執筆はできません。夜は実に集中できますが、そのために夜中の１２時近くまでＰＣに向かうことになって、翌日に影響をしてしまいます。そこで執筆時間はせいぜい２１時までに留めています。２１時と言うのは翌日執筆疲労が残らないギリギリの時間と言う経験値です。そのため執筆は休日を利用して集中することになります。

今回の書は年末年始の休日を利用して１月１１日に出版社へ手渡す予定です。ですから着手してから脱稿まで正味１０日間の執筆期間です。これは実は誰も信じてくれないスピードです。
書を出している友人に１０日で書いたといっても絶対信じません。嘘をつくなといわれてしまいます。かつて日経ＢＰ社から出版したビジネス小説は正味１０日で書きました。


私は、執筆中は手のひらにはいる手帳を持って歩きます。電車に乗るとすぐに手帳を広げて思いつくことを書きます。そういう時間は執筆時間には含めておりません。
もう一つ、１０日間で書き終える要因があります。今回の本はビジネス小説なのです。だから書きながら物語を展開することができます。これは右脳が強い働きをしている私にとっては非常に得意とする分野です。

１０日で本を書けるもう一つの理由があります。

「急な仕事は忙しい人に頼め」と言う慣わしが編集会社にはあります。暇な人に急ぎな仕事を頼むなと言う意味でもあります。忙しい人は時間を効率的に使って生産性を高める仕事の作法を知っているから短時間でできるということです。私の場合にはたくさんの企業からたくさんのコンサルティングをいただいておりますし、そのほかにもたくさんの仕事をしていますから、おそらくのんびりと仕事をしている人から見ると、想像もつかないほどの仕事量をこなしていると見えると思います。長年そうやっていますから私はそのスピードが慣れています。ということで執筆速度が速いのです。

いま書いている本の内容はＢＲＥＡ理論に、客観誘導理論や、ＲＰＧ設計理論、タブレットＣＲＭ理論を組み合わせた集大成のようなものですが、本を書いていると自分自身が整理しなければなりませんから新たな発見をすることがたくさんあります。
ですから本を出すことは自分の研鑽に非常に役立ちます。


今日はその過程で発見した話を致します。それは客観誘導についてです。


社会にはルール化しているものとルール化していないものがあります。ルール化しているとはこうやってくださいと決めたものもありますし、こうやってはいけませんということもルール化されたものに入ります。

そしてルール化したことをそのとおりに行う人と、行わない人がいます。人をあやめてはいけないことはルール化されています。それでも人をあやめる人がいます。


話を進めます。


企業は営業プロセスを設定して（ルール化して）このとおりにやりなさいと指示命令をします。それでもルールとおりにやる人と、やらない人が出てきます。企業としては決められたルールとおりに要求していますから、やってもらわないと困るわけです。

ここではやらない理由を改善しなければならない話は飛ばします。入力の意味がないＳＦＡを記載しないのはＳＦＡの設計理論が間違っているからですが、その話をここで書くと本題から離れますので話をさらに進めます。


ルール化しているものを守ってもらう、つまりは実行してもらうには厳しく管理をする方法が一般的です。警察や検察がルール化したものの違反者を法に基づいて罰則を与えると言うのはルール管理手法です。企業でもＳＦＡに記載しない人の人事評価を下げることも、罰則の一つです。


プロセスを中心にした営業プロセスを発展していくと営業員と顧客のプロセスまで及んでいきます。さまざまな質問をしますし、顧客に選択を迫ることも営業プロセスには入ってきます。

これからが大事な話なのですが、分かりやすい話に言い変えますと、営業プロセスを考えるには、企業が決めたルール（プロセス）を顧客にも守って実行してもらわなければならないことをあらかじめ計画し設定しなければならないということです。

営業社員でさえやらないプロセスを、社外の顧客に実行してもらわなければならないのです。しかも社外の人に指示命令はできませんから、管理監督をすることができないと言うことです。
いま、企業の目的が顧客価値の実現であることは言うまでもありません。

話を少しだけ脱線させます。

法人税が５％さがることで米倉さんは経営者の目的は企業を拡大することだと言っておりましたが、これは三流レベルです。経営者の理想は経営品質を高めること、目的は顧客価値の実現です。企業の拡大はその結果です。

話を戻します。

いろいろな会社が営業プロセスと称している資料をみると、必ず顧客の課題を発見すると書いてあります。営業員に顧客が求める価値をヒアリングして聞くことがプロセスと言うわけです。
これはプロセスとは言いません。

プロセスとは過程のことですから、顧客価値を発見することを目的とした過程をプロセスと言うのです。どこの会社の資料も具体的に過程を示していません。目的を書いてこれをプロセスと言っているのです。


さて、顧客が求める課題は顧客に聴かなければなりません。顧客は簡単に真実の課題を教えてくれるでしょうか。課題とは企業の現実のことです。現実を聞いて営業員はどのように現実を構成している事実を変えようとしているのでしょうか。そういうことはどこの会社の営業プロセスと称しているものを見ても書いてはありません。

私たちがコンサルティングの現場に入る時はNDAを締結したうえで、顧客はあらゆる企業の事実数字を見せてくれます。そうしてどのような質問にも答えていただけます。

ところが売り込みの営業員が顧客企業に訪問し、すでに不自由なく使っている製品のことで、それを売り手の都合で入れ替えるためであることが見え見えのヒアリングをして、顧客は課題を答えてくれるでしょうか。

私が言いたいことは社内の都合でルール化したプロセスを指示命令できない顧客に従わせることはできないと言う事実です。

何らかの選択をしなければいけないときに、顧客は企業の都合でつくった主観的な情報に基づいては心を開かないということです。

すると企業が乗り越えるには、プロセスを真剣に確立するには営業員と顧客との関係性と、これから語る客観誘導力ではないでしょうか。

（この話は次週に続きます）

■実践カスタマープリンシプル vol.249｜プロセスが大事にされない理由

【2010.12.10配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
時間は誰にも公平に流れるはずですが、誰もがもう１２月になってしまったと言います。
都内でもイチョウの樹が黄葉して、樹の下を歩くとイチョウの葉独特の匂いがして都会の初冬を感じます。

地球の自転と公転によって生物は作られていますから人間は地球そのものの分身といえます。
血液は海水と成分が同じだと言われています。血液から血球やたんぱく質など分子を除いた化学成分（ナトリウム、マグネシウムなど）の比率は、海水とほぼ同じなのだそうです。

この世の中は人間の脳によって作られている世界です。脳は地球の自転と公転にもろに影響を受けて作られています。

日本も地球の一部分です。日本に住む人間（主に日本人）は、自らが立っている場所（緯度と経度そして大陸か島か）で、独自の影響を受けます。

日本は島国で四季があって美しい国土を持った国。そして東洋人であること。これらは日本人を規定します。

日本は島国ですから、むかしから情報は断続的に入ります。唐から遣唐使が戻ってきたことで一つの情報が入ります。連続した情報の入手経路はむかしはなかったわけです。

歴史的に遡って年号を記入する時間がありませんのでむかしという曖昧な表現でお許しをいただきたいと思います。断続的に入る情報は当然ながら熟成されていきます。

例えば世界で、３つの文字を持った国は他にあるでしょうか。いうまでもなく漢字、平仮名、片仮名（カタカナ）です、漢字は日本で熟成され漢字は平仮名、片仮名を生みました。


江戸時代に日本は鎖国政策をとりました。島国だからできたことで大陸の一国であったなら、ありえないことです。鎖国の期間は諸説がありますが最後の鎖国令を敷いたのが島原の乱後ですから鎖国が終わって修好通称貿易協定を締結した年まで２００年強と言えると思いますが、２００年間、オランダを除いて交流をしなかったのは島国だからできたことです。


今の日本をガラパゴスに例えますが、日本そのものが歴史的にガラパゴス文化であったわけです。それは島国であること。情報は断続的にしか入ってこないこと、したがってはじめに入った情報が独特に醸成され、熟成されていくこと、次の情報が入ると、基を変えないで塾生の形を変えて進化を遂げていたこと。よい例が携帯電話です。なかなか新しいものに変えることができない。つまりは変化ができない日本人は、地球の緯度と経度と島国であることによって規定されてしまっていると言うことです。


環太平洋連携協定（ＴＰＰ）にいち早く韓国が参加しました。韓国はその立ち位置が半島とはいえアジア、ヨーロッパ、アフリカまで地続きでつながっているユーラシア大陸の一員です。

隣と仲良くやっていかなければ生きていけないわけですから国民はＴＰＰに参加することに日本ほど違和感はありません。もちろん反対する業界はありましたが、何とか説き伏せて参加しました。
日本では、選挙票の計算もあって農業保護が前面に立ちふさがり、ＴＰＰに対して研究に入る程度の対応しかできていません。これも島国ガラパゴス文化だからなのです。


島国はよそ者をなかなかに認めず、古いものに形を変えることはｄｋぢてもまったく新しい文化を取り入れることは実に苦手です。その一方、語らずして分かり合える阿吽（あうん）の呼吸というのがあります。

俺の目を見ろ。なんにも言うな。と言う流行歌の歌詞がありますが、これも島国だからできたことで、日本以外の国とのビジネスで、あるいは他民族を含む組織でこのようなことを言ってもまったく通じません。



こういう文化を持った国ではなかなかプロセスが育ちません。プロセスをないがしろにしても物事は進んでいくからです。

けれども携帯電話がスマートフォーンに切り替わっていくように、プロセスを持たないまま営業がいつまでも成功する保証はないのです。


私は日本の営業がプロセスを持たないで進めていることに、島国ガラパゴス文化を照らし合わせてしまいます。プロセスとは過程のことです。日本では、特に営業部ではマイルストーンのことだと勘違いをしているきらいもありますが、プロセスとは過程なのです。

営業活動には目的実現と言う大きな目的達成に向けて必ず幾つもの小さな目的があって、目的を実現するために過程が決められるはずですが、日本の企業ではそれができていません。
だから目的実現は営業員のスキルと言う名の暗黙知に任されているのが現状です。


プロセスなき営業活動と言うガラパゴスから脱却しないと、グローバルになって国境なき戦いを繰り広げている現状、とうてい太刀打ちできないことになると思います。

いつまで日報をつけて、上司はがんばれよ、負けるなよと言い続けられているのか、そんな上司の形がいつまで続けられるのか、そんな部下の形がいつまで続けられるのか、車座社会でプロセスなき営業活動を続けている企業に成長も未来もないと思うのですが皆さんはどう思いますでしょうか。

■実践カスタマープリンシプル vol.248｜ＢＲＥＡ－ＲＰＧ誕生秘話

【2010.12.03配信】

ブレアコンサルティングの服部です。今日はＲＰＧ設計理論をＢＲＥＡ理論で再整理をするまでの誕生秘話についてお話を致します。


ＲＰＧ設計やＣＧを制作している井上さんと初対面時に、請われて仕事の話、特にＢＲＥＡ理論の話をしたところ、井上さんはＲＰＧ設計理論と非常に似ていますねとおっしゃり、ＲＰＧ設計理論の概要を話していただきました。

私自身もドラクエなど代表的なＲＰＧを体験していますので、ＲＰＧはそのように作られているのか！と感心しながら聞いていましたが、どうも気になるので一回目の講演を井上さんにお願いいたしました。

一回目の話で、私はＲＰＧの誘導理論を学びました。時代はネットが生活に深く入り込んで商品評価などで分かるように、見込み客は企業のメッセージより使用ユーザーのメッセージを信頼する傾向が強くなっています。企業のメッセージは主観情報ですが使用ユーザーの声は客観情報です。客観情報がいかに販売に有効であるかはいろいろな成功事例で実証されています。「商品が成熟化し、コモディティ化している現在、売り込み情報ではなく、客観的な判断を顧客にしていただくための情報を提示する。しかしそれはマーケティング力なのである」というところを理論化したのが客観営業理論です。この技術がｉｐａｄなどタブレット端末で花開くことになります。
タブレットＣＲＭ理論はこのようにして生まれました。

それでもＲＰＧ設計理論をＢＲＥＡ理論と重ねて見ることはできませんでした。

そこで二回目の講演を企画し、再度私は井上さんの話を聴くことに致しました。

話の内容は初回と同じでしたが、深く知ったことで私はＢＲＥＡ理論とＲＰＧ設計理論は一卵性双生児であると確信をしたのです。
同時にＢＲＥＡ理論のポジショニングが明確に分かった瞬間でもありました。
日本の営業が抱える弱点が明白に分かった瞬間でもありました。

日本の営業部門には営業プロセスをロジカル思考で組み立てることがないのです。
ここが最大の弱点です。

Processは、過程、あるいは前進、進行の経過と和訳されています。

プロセスには必ず目的があります。目的があるから目的を実現するプロセスが定義されます。
したがってプロセスがない営業活動は存在しないのです。どんな些細なこと、近くに寄ったから顔を出しましたという訪問でも関係深化の目的があります。


かつての日本の営業は精神論、根性論だけでプロセスを論じて、営業活動を組み立てることはありませんでした。その後にＳＦＡが輸入されましたが、プロセスを深く考えたことがない営業現場と、ＩＴ会社のＢＰＲコンサルタントによって作られましたから、「プロセスもどき」でお茶を濁され、どこの会社でも現状とそぐわないという結果になって営業プロセスが定着することはありませんでした。

プロセスを壊滅的にしてしまったものが日報型ＳＦＡです。顧客企業に訪問して、やってきたことを戻ってから報告記入する日報型ＳＦＡには、プロセスをロジカルに考えて組み立てる論理がありません。営業活動報告書は必要ですが、ここには目的を実現する過程をロジカルに組み立てて設計した何物も含まれていませんから、営業員からすれば「意味を感じないＳＦＡ」で終始してしまうことになります。


ビジネスの話を戦争論に例えることが良くあります。現代の戦争活動はプロセスをロジカルに組み立てています。明確なる目的を持って、目的実現のためのプロセスが明確に決めて実行し、プロセスがどこまで進捗しているかをリアルタイムで確認して、次の作戦を即座に練り上げ実行しています。ＰＤＣＡが回っているのです。


ＲＰＧ設計理論も同じです。魔王を倒さなければいけない最終目的が与えられ、主人公はどのような旅になるかも分からず、目的実現の旅に出ます。初めから終わりまですべてのシナリオはプロセスをつなげることでロジカルに組み立てられています。


ＢＲＥＡ理論も同じです。

最終目的実現に向けて（受注）へ至る全体プロセスが組み立てられます。ＲＰＧ設計理論ではグローバルフラグといいます。ＢＲＥＡ理論では企業の都合で制作した見積書提出までに絶対通過しなければならない業務プロセスのことです。

しかし企業の都合だけを進めても営業活動は目的実現できません。そこでグローバルフラグを補助するローカルフラグが必要になります。ＢＲＥＡ理論ではここには情の関係プロセス、理の関係プロセス、ＡＳＫプロセスなどが含まれます。


さらに小さなプロセスは入り口と出口があります。入り口と出口の間がそのプロセスで行わなければ目的を実現しない「こと」です。これこそがプロセスの本質です。ＲＰＧでは主人公は町の人にＡＳＫをして、何をしなければプロセスが目的実現にたどり着かないかを確認し、分かったらアクションを実行します。

こうして小さなプロセスを次々にクリアして前進していくわけです。


ＢＲＥＡ理論ではプロセスの、入り口と出口の間に存在している小さなプロセスを登録します。いま受注に至るまでの全工程の中で営業員である主人公はどこにいて、プロセスを進めるために何ができていて、何ができていないかがわかります。

プロセスマップにおける現在地と、受注に向けて進行するうえで遣り残していること、これからやるべきことが分かるわけです。


このようにしてＢＲＥＡ理論をＲＰＧ設計理論で再整理をしました。そしてこの理論を「ＢＲＥＡ－ＲＰＧ」とネーミング致しました。

ＢＲＥＡ－ＲＰＧにタブレットＣＲＭを組み合わせると客観誘導理論を組み込んだ最強の営業プロセス実現支援システムが完成します。


このシステムはメーカーではＳＣＭと連動することができます。受注精度が圧倒的に向上するからです。ＳＣＭシステムはプロセス研究がなされて高度に進捗していますがＣＲＭと接続しなければ最適経営を実現できないとする境地にたどり着いています。

ＢＲＥＡ－ＲＰＧ理論を搭載したシステムを企業が展開することで、ＳＣＭと接続が可能になり信頼度の高い最適経営に一歩近づくことができます。


客観誘導理論を組み込んだＢＲＥＡ－ＲＰＧ理論は企業から大変高い評価を受けています。来年度はたくさんの企業が導入し、複数のＩＴ会社がＢＲＥＡ－ＲＰＧを搭載したシステムを発表すると思います。

また電子書籍、リアル書籍と組み合わせたＢＲＥＡ－ＲＰＧ理論の出版企画もスタートしております。

■実践カスタマープリンシプル vol.247｜タブレットＣＲＭ理論と実践方法が完成しました

【2010.11.26配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
ｉＰａｄなどのタブレット端末を使って、「見込み客からお宅に決めるよ」と内示をいただくまでのプロセス支援を、ＢＲＥＡ理論のうち、客観誘導理論、ＲＰＧ（ロールプレイング）設計理論を使って実現するタブレットＣＲＭ理論を構築しました。そのため理論に基づいたタブレットＣＲＭを企業に提供できるようになりました。


すでにＢＲＥＡ理論は多くの大企業に導入されておりますが、タブレットＣＲＭも某大企業の営業本部と導入に向けて前向きな打ち合わせが進んでいます。

タブレットＣＲＭを使うだけで（他のシステムを使わなくても）、受注増大支援が実現できます。まさにタブレット端末によるＣＲＭが実現できるのです。
そのテンプレートをｉＰａｄで制作いたします。

ｉＰａｄを使用した提案型、ソリューション型訪問営業、あるいは店舗における高額品の受注支援システムは、まだニュースリリースなどで報道されていませんので、おそらく日本初、もしかすると世界初であるかもしれないと確信しています。

タブレットＣＲＭは、「目的を実現するプロセスをロジカル思考で組み立てている」ＢＲＥＡ理論のうち、客観誘導理論やＲＰＧ設計理論、それにプロセスを進捗するマジカルウエポンの制作技術などを組み込んだ総合力で実現しております。

スタートはｉＰａｄで始めます。ｉＰａｄにタブレット端末について一日の長があることなどが選択をした最大の理由ですが、ｉＰａｄのｉＯＳが４．０２に発展したことも選択の一つです。営業現場ではマルチタスク機能が必須ですし、無線で印刷機能が付いたことも理由の一つです。

けれども今後は、次々と発売される各社のタブレット端末でも搭載できるようにして展開していきます。マイクロソフトが発売を予定するWindows7タブレットはオフイスがそのまま使えますので、ビジネス的には優位性があると思っています。

タブレット市場はマックとマイクロソフトとグーグルの三つ巴になることは間違いなく、タブレットＣＲＭ はハードを問わない形で進めていくようになると思います。


タブレットＣＲＭは、営業員が使用するほどに刻々と要望は増え、発展していきますのでシステム的に発展できるように作らなければならず、その場合にはデータベースを組み込む形になります。また、ＳＦＡと連動して使用することもできるようにするため、システムインテグレーターの協力も得ることになります。またスピードも重要ですからアプリケーションとしてブラウザに頼らない方法で検討をしなければなりません。


タブレットＣＲＭを作るには、企業ごとに違う営業プロセスを解明することから始まります。目的を実現するプロセスを左脳思考（ロジカル思考）と右脳思考（感覚思考）とで組み立てることになります。この作業が一般に言う業務要件定義ですが、プロセス進捗についてビジュアルの側面でも定義をすることになります。これらを顧客軸に取りまとめます。

例えば、いま制作打ち合わせを進めている案件では、動画撮影が約２０本もありますが、このインタビューのシナリオ設計（目的実現のインタビューシナリオ設計）までが、業務要件定義の範囲になります。

こうしてグランドデザインをしたあと、プロデューサーが指揮し動画撮影やコンテンツを設計し構築していきます。ここでは色や形のデザインではなくビジネス上の目的実現が、最高位に存在することを忘れてはいけないのです。したがってデザインとプロセス進捗が分かる視覚的、感覚的、論理的、直感的に優れたマーケッターの存在が重要です。

コディネートする情報技術者はデータベースとタブレット端末について理解している必要があります。


タブレットＣＲＭは営業員にとっては最高の営業頭脳がいつも手元にあって自由自在に使えるわけですから、第二の脳としてこんなに重宝するものはないと思います。必要な情報がいつでも取り出せ、それを道具にして顧客と対話ができ、プロセスが進むのですから。

また、タブレットＣＲＭを使うことで、営業プロセスの重要性に目覚めると思います。


今後の展開ですが、自社のセミナーを定期的に開催し普及に力を入れます。
タブレット端末メーカーや販売会社とも協業して普及していきます。

ＲＰＧ設計制作会社と共著で、電子書籍、アナログ書籍の出版も打ち合わせが進んでいます。電子書籍とアナログ書籍とは内容を変えて、電子書籍ではゲームも取り入れて理解を深めるなどの合意がなされています。

■実践カスタマープリンシプル vol.246｜ＲＰＧ設計理論とＢＲＥＡ理論は同一

【2010.11.19配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
昨日、井上幸喜宝塚大学洵教授を迎えて、ＲＰＧ（ロールプレイングゲーム）設計理論についての勉強会があり、大変盛況でした。私は今回２回目の聴講になります。２回聴くと１回目では分からなかったことに気が付き、一層理解を深めることができます。
そこで今日はＲＰＧ設計理論を聴いての確信をテーマに致します。


結論を先に言いますとＲＰＧ設計理論はＢＲＥＡ理論でした。まったく同一のものです。
３つに絞って理由を書きます。


１．目的を実現するプロセスをロジカル思考で組み立てていること

ＲＰＧゲームでは、大ボスを倒すことが目的です。ＲＰＧ設計時に大ボスを倒すまでのプロセス、シナリオを詳細に設計し、時に平面では足りず立体構造で設計図を作っています。
ビジネスでは注文をいただき、顧客との関係を持続することが営業活動の目的です。

ＢＲＥＡ理論は訪問営業では新規開発から案件を発掘するまでのプロセス、注文をいただくまでのプロセス、顧客をケアするプロセスまですべてのプロセスに目的を与えて、ロジカル思考で組み立てています。店舗やネット、通販事業も同様です。
ここが一致する最大点ですべての成果はここから生じます。


２．グローバルプロセスとローカルプロセスがあること

ＲＰＧ設計理論では、目的達成のために主人公が絶対に通過しなければならない重要プロセスを定め、これをグローバルプロセス（ゲーム業界ではグローバルフラグ）と呼びます。
しかしグローバルプロセスだけを進めれば目的を達成するからそれでよしとするものではありません。

ゲームの世界では大ボスを倒すことが目的です。ゲームが始まったらいきなり大ボスがでてきて、主人公がすぐに大ボスを倒して、それでゲーム終了では、そんなゲームを誰も見向きもしないでしょう。そこでストーリーをおもしろく楽しく、豊かにするためにローカルプロセス（ゲーム業界ではローカルフラグ）を何本も立ち上げます。

何をしたらよいのか分からない状態でゲームはスタートし、主人公は果てしないところにいる大ボスを倒すために果てしない旅が始まります。繰り返しますが、果てしないプロセスのなかで絶対通過しなければ目的に達しないプロセスをグローバルプロセスというのです。

ＢＲＥＡ理論も同様です。企業が必ず通過しなければならないプロセスを進捗することが目的を達成するために必要と考え、企業の価値実現プロセスをメインに置きます（グローバルプロセス）。

しかし企業の価値実現プロセスを追いかけても目的は達成しません。企業の価値実現のために営業活動が存在しているのではないからです。顧客の価値を実現することで付随して営業員の活動が報われ、結果として売り手企業が求める価値が実現するのです。

言い方を変えるならば、製品を売ることが顧客の価値になるように顧客を納得させる活動が必要であるということです。

そこで情の関係プロセスと理の関係プロセス、ＡＳＫプロセスなど複数のローカルプロセスを立ち上げます。このように目的達成のためのプロセスを多面的に捉え、グローバルプロセスを進めるためにたくさんのローカルプロセスを配置することで、確実に目的を達成するように、コースを外れてしまった場合には修正できるようにロジカルに配置しています。

複数のプロセスを用意し、目的を達成するプロセス全体をロジカルに組み立てるからプロセスは整理整理されて、営業活動を活き活きと導き出します。


３．マーケティングコントロールセンターがあること

ＲＰＧでは、目的を達成するためのプロセスをロジカル思考で組み立てているから、いま主人公はどこのプロセスにいて次にどこのプロセスをクリアしなければならないかが可視化できます。例えばドラクエをやっていますとシステム的に、どのプロセスの途中にいて、これから何をしなければならないか、どのプロセスを終了し、プロセスに向かわなければいけないかを認識し主人公に教えます。ゲーム業界の言葉では、上記のプロセスをフラグと置き換えてください。「いまどのフラグをクリアするかの途中にいて、どうすればフラグをクリアするかを誘導し、そのフラグが終わったら次のどのフラグに向かわなければならないかを誘導します」と言います。

誘導を無視しているとシステム的にいまの居場所を確認し、これからやることを主人公に教えます。こんな風です。「兄貴！いつまでこんなところでぐずぐずしているんですか。商人が南のパース港へ向かえと言っていましたぜ」
これはＢＲＥＡ理論でいうマーケティングコントロールセンター機能です。

マーケティングコントロールセンターは、ＢＲＥＡ理論が持つ重要機能の一つで、いま営業員がグローバルプロセス、ローカルプロセスのどこにいて、目的達成のために次に何をしなければいけないか次の一手を指示します。それだけでなく顧客との関係度がどのように深化しているか、顧客の課題を聴くためのＡＳＫがどこまで進んでいるか、それに対する顧客の回答がどこまで入手しているか、進捗度合いを表示します。

これらは契約する目的のために組み立てたプロセスに添って営業員を誘導しているわけです。
一方、顧客を誘導するのがＢＲＥＡ理論の客観誘導理論です。目的を実現するプロセスを設定した以上、プロセスを進めることは目的に向かって進んでいくことになります。プロセスは売り手のプロセスだけではなく顧客側にも存在します。ですから顧客の課題解決を目的とする顧客購入プロセスを顧客の立場に沿って進めることが、顧客誘導の本質です。
分かりやすく言うと岡山行きの切符を持って東京駅コンコースで迷っている人に、あそこに見える改札口から新幹線ホームに入って１５番線に上がって１５時１２分発光３４号岡山行きに乗車くださいというのが顧客誘導ということです。顧客は誘導されたことで自分の目的地とした岡山へ到達することができます。


以上、３点に絞ってＲＰＧ設計理論はＢＲＥＡ理論と同一であることの理由を書きました。
もうお気付きのことと思いますが、ＢＲＥＡ理論とＲＰＧ設計理論の根本に流れるものは「目的を実現するためのプロセスをロジカル思考で組み立てている」ことです。目的の考え方、プロセスの考え方、ロジカル思考の考え方、グローバルプロセスを実現するためのローカルプロセスの考え方、顧客誘導の仕方などに、「顧客」を軸にした数多い経験とそこから生まれた現場からの知恵で磨かれたものがＢＲＥＡ理論の本質であり特質であるということです。
ＢＲＥＡ理論がＩＴ化できるのも、マーケティングコントロールができるのも、顧客を誘導できるのも、目的を実現するためのプロセスをロジカル思考で組み立てているからです。

私がさらに磨かなければならないことは現場のいまと、目的を実現するためのプロセスをロジカル思考で組み立てた仕組みとの違和感を無くす着地点の作り方だと思っております。
ゲームと現実は異なります。しかし、理論と実際は同じ軸に存在していなければなりません。
同じ軸に有らしめる考え方とは突き詰めると「目的を達成するプロセス」を「ロジカル思考で組み立てる」ところに落ち着きます。

日本の営業が一番不足しているところは、実はここです。目的を達成するプロセスを真剣に考えたこともなく、顧客の求める価値をロジカルに考えたこともないからです。それは毎月の数字を追いかける悪しき営業習慣から脱却できないところから生まれています。企業は数字を追いかけるのではなく、顧客の価値を実現するためのプロセスを実現しないといつまで経っても毎月の売上数字を求め、今月の数字を実現できそうな顧客だけを追いかけ、それ以外の顧客を払いのける悪しき習慣を直すこともできません。

この話は次の機会にしましょう。

昨日のＲＰＧ理論を聴いて確信したことを書きました。

■実践カスタマープリンシプル vol.245｜Ｆの重要性と危険性

【2010.11.12配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
タイトルのＦとは、フリークエンシーで、ここでは購入頻度のことです。

１０年ほど前、ブライアンウルフというコンサルタントがスーパーマーケットのＦＳＰを考え出し、ＦＳＰの本「顧客識別マーケティング」がダイヤモンド社から出版されました。

ＦＳＰとは「フリークエンシー・ショッパーズ・プログラム」の頭文字で、和訳をすれば頻度の高い顧客を優遇するプログラムです。

当時はワン・トゥ・ワン・マーケティングにＩＴベンダーが飛びついていましたが、中身は何もなく、ほかに何かないだろうかとＩＴベンダーはシステムになる理論を探しておりました。

ワン・トゥ・ワン・マーケティングを書いたドンペパーズも何度も来日をしましたが、概念論であってシステムには結びつきませんでした。１０年前はアメリカのマーケティング情報を吸収しようとするエネルギーが日本には残っておりました。


ＦＳＰは頻度の高い顧客を優遇する考え方で、ブライアンウルフが言うには、高頻度の顧客はレジでシステム的に捕捉して価格を自動的に割引するシステムプログラムです。売り場では８０円と表示されていたものが高頻度客と識別すると１割引をしてレジで７２円に自動値引きをするというシステムのことです。


ブライアンウルフはＩＴベンダーの招きで何度か来日して講演をやりました。ＩＴベンダーは彼が言うＦＳＰシステムを構築しました。

私は当時、アメリカの流通業界を年に２回ほど視察をしていた時期でした。ニューヨークのファクトリーアウトレットや、ロスのサースコーストプラザ、カナダのウエストエドモントンショッピングモールなど大型ショッピングモールをよく視察したものです。


国土面積の広いアメリカやカナダでは個店の競争ではなく、ショッピングモール間の販促競争になります。顧客はどちらのショッピングモールに行くかと言う判断を、どちらのショッピングモールが得かと思わせる競争になりますから、ＦＳＰはアメリカではそれなりに効果があったプログラムと言うことになります。購入頻度が高ければ購入価格が安くなって得になるプログラムですから、いつも購入している顧客にとっては得なわけです。


私は、ブライアンウルフと一緒にセミナーの講師をやりました。あるときは司会をやって欲しいと急に言われたこともあります。彼とはよく一緒に食事をしました。来日した時は交流が頻繁にありました。書庫にある彼の著書「顧客識別マーケティング」には彼のサインが入っています。


しかし私は彼に、「日本ではあなたの考えは導入されないといいました。なぜなら日本はアメリカのような大型ショッピングセンターができていない。せいぜい地域密着型食品スーパーで、徒歩圏内にライバル店は幾つもある。あの店は一部の人だけ安くなるんですってうわさが立ったら、ＦＳＰに引っかからない顧客はライバル店に移ってしまいますよ」と言う論理であったと記憶しています。

ブライアンウルフは、ナンセンスと両手を挙げて肩をすくめていましたが、懸命なＩＴベンダーの努力と裏腹にＦＳＰは導入されませんでした。私の言う通りになったのです。

システム投資に膨大はお金を投じたＩＴベンダーは、挽回するべくＦＳＰを当時流行っていたスタンプ制度のＩＴバージョンに切り替えました。これがポイント制度の始まりです。

ポイントを発行すると企業にとっては負債になります。企業は、初めにポイント導入を躊躇したのですが、ライバルが始めると自分もやらざるを得なくなる麻薬効果があります。ということでそれから１０年近く経過した今、ポイントはどこでもポイントとなり、生活に密着したものになっていますが企業は大きな負担を抱えていることは事実です。

ポイントも頻度の高い顧客を優遇するプログラムと言うことですが、そんなことはシステムからは見受けることはできません。本日いくらポイント負債が発生して、いくらのポイント負債を抱えている。本日いくらのポイント使用が発生し、いくら負債が減っていくら費用が増えたと言う簿記仕訳がわかるのが精一杯です。


さて、ここで頻度の高い顧客をシステムで抽出しＤＭを送るとヒット率が高いと言うことになり、ＦＳＰが流通業では頻度の高い顧客にＤＭを送ると効果が高いプログラムと言うような解釈をしています。

通販業のベテランに話を聴くと、頻度の高い顧客は通販では敏感に反応するので売上が欲しい時にはどうしても頻度の高い顧客に手を出すが、これを続けると顧客名簿はガタガタになって、以降無反応な顧客が圧倒的に増えてどうにもならなくなると言います。頻度の高い顧客に手を出すと安易だがそれは極めて危険な選択をしたことになると言うわけです。


あれから１０年、時代は激変し顧客はネットで自宅に居ながらして商品を購入することができます。顧客が書いた評価を読んで評価の高い商品を選択してから価格ドットコムのような最安値の店を探して評価の高い商品を最安値で購入する手法も身につけています。

そんな時代の変化が急速に進んでいます。小売業は今から５年後、１０年後を見越して次のＣＲＭ手法を選択しなければならないのです。


いまだにＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で顧客を抽出し、ＤＭを送り続けている流通業が少なくありません。さらにそのような手法でやっている人たちから、うちはＦＳＰの考えでＣＲＭを導入していると話を聴いて、ＦＳＰ手法とは頻度の高い顧客にだけ焦点を絞ってＤＭを出す手法と聴くと、やがて名簿はガタガタになって反応がない顧客リストになってしまう危険性を知っているのかと空恐ろしくなります。


顧客を特定できず、したがって育成することもできず、ＰＤＣＡが一切回らず、場当たりでＤＭやメールをだし続ける。これが小売業の展開しているＣＲＭの実像です。

顧客が購入前に、使用後の商品評価を調べ、最安値情報を調べることができるいま、時代をいかに先回りするかと言う感覚がない小売業はきっと顧客から見放されていくと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.244｜店舗の顧客接点設計とは

【2010.11.05配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
先日のこと、銀座三越に立ち寄り、紳士服フロアに直行しました。前評判がよく、ブランドの「箱」イメージを払拭した斬新なＶＭＤであることが評判であったからです。
銀座三越は伊勢丹のノウハウを使って増床がなされたことは周知のことです。
私は初めて紳士服フロアを見て感じたことをこのメールで率直に書きます。


閃いたように感じたことは、伊勢丹のノウハウは専門店型百貨店のノウハウであることを再確認したことです。専門店は顧客の意志で自分の好きなブランドやスタイルを求めに行く店舗です。例えば以前訪問したＮＹのラルフローレン本店は、わざわざ階段を昇って重いドアを押さないと店内に入れません。顧客自らの意思で階段を昇り、重いドアを押すのです。
自動ドアで自動開閉をする店とは大変な違いです。

少しドアを押すとあとは頑強なドアマンがしっかりとドアを支えて開けてくれるのですが、ここで顧客は、「買う目的で来店した。だから階段を昇り、重いドアを開けたのだ」と意思表示をしたことになるのです。顧客はラルフローレンの商品やテイストを知り尽くし、コーディネート方法もわかるラルフローレンファンです。だから探している衣類コーナーへ直行し、商品を手に取ります。店員はすかさず、お手伝いすることはありますかと声を掛けます。顧客はこんな服を探しているんだとすぐに応えます。日本みたいにお声賭けをすると顧客が逃げることなどありません。顧客は初めから購入意志を店舗に示して来店しているのですから。

さて、銀座三越は顧客がブランドを分かり、あるいは知り尽くし、ファッションセンスもあって、自分でファッションを選択できる人たちにとってはまったく抵抗はないフロアだと感じました。顧客は目的のブランドに直行し、自分でスーツを選び、ついでに他のブランドのネクタイを選び、シャツを選び、靴は別のブランドで購入し、さっさと支払いを済ませるような人ならば、よくわかるフロアです。ですからこのフロアは伊勢丹新宿店「男の新館」の延長上にあるのです。


ところが、いいのがあればスーツを買おうかなと銀座三越に立ち寄り、売り場の人からあれこれと提案を受け、勧めてもらって、高価な服をぽんと購入するようないわゆる三越によくいる顧客からは、どうすれば心地よい買い物ができるのか、その入り口さえも分からないと私は直観的に感じたのです。改装前の銀座三越でふらっと立ち寄って、店員と会話をしながら商品を進められ納得してぽんと買うことをしていた顧客からは実に冷たく突き放している売り場だと思うだろうと感じました。取り付く島が見当たらないと感じたのです。


つまり、顧客が心地よく購入できて、売り場も買っていただけるために構築しなければいけない誘導力が、ここには存在していないのです。


ブランドが分かる顧客が来ればよい。わからない顧客は買わなくてよいというのが専門店のコンセプトです。分からない人に売ることはブランドにとって不必要な対話をしなければならないと専門店は考えます。自分達の商品コンセプトを理解してくれる人に支えられればよいのだとする理念を持っているのが専門店です。ブランドが顧客に合わせるのではなく、顧客がブランドの主張に合わせるのだと考えるのが専門店です。


銀座三越の紳士服フロアには、ブランドにこだわらず、よい服を、売り場からの提案を受けて購入したいとする、そして従来からそのようにして購入してきた三越ファン顧客を切り捨てている結果になっているのです。その実例があります。私の知り合いに銀座で法律事務所を経営している人がいます。彼はよく銀座三越で洋服を揃えていると聴いていたものですから、新装銀座三越で洋服を買いましたかと聴きましたら、「どう買えばよいのか買い方が分からなくなった。フロアをうろうろしたけれど買わずに帰った」と
いうのです。

なんと、ショッキングな顧客の声でしょうか。私も驚きました。買い方が分からなくなったと言うのですから。そんなことがあるのでしょうか。いえ、そんなことがあるのです。
いままで慣れ親しんだ買い方から、売り方が変わると人間はどう買ってよいのか分からなくなるのです。


ＣＲＭの観点から考えますと、顧客接点をどのように設計するか、来店から店舗へ誘導する導線設計ではなく、プロセスとしての誘導をＶＭＤにいかに組み込むかとする設計がいかに大事なことであるかをこれらの事例から知ることができます。

顧客には購入プロセスがあります。店舗には販売プロセスがあります。

ところが銀座三越の紳士服フロアには顧客のプロセスと店舗のプロセスの交点が存在していません。


顧客のプロセスが明確であれば、顧客購入プロセスと店舗販売プロセスは一致します。
ところが、ファッションやブランドを理解しないで、売り場に立ち寄って販売員から提案を請け、勧められて自分も納得し、ぽんとお金を払うような顧客には、顧客購入プロセスと店舗販売プロセスの交点が見つからないのです。



おそらく紳士服フロアの設計を意図的につくって顧客の若返りを狙ったのだと理解しますが、私はこのケースを批判ではなく従来型ＶＭＤが転機を迎えたと感じます。

これからのＶＭＤは顧客接点（接触時接点・非接触時接点）設計を組み込んで、顧客と売り場に架け橋を架けないとならないと思いました。同時にＶＭＤに、顧客接点でのプロセスを進める役割があることをはじめて知りました。ＶＭＤをビジュアル的な観点で捉えるのではなく営業プロセスを進める観点で設計されなければいけないと思いました。


顧客誘導とはプロセスを進めるために誘導することに他なりません。誘導とは顧客も購入目的で来店し、購入したいわけですから自らのプロセスを持っていますし、店舗も販売したいのですから、当然ですが販売プロセスを持っています。この二つのプロセスは一致します。
「買いたい」と「売りたい」は表裏関係ですから。


ところがＶＭＤ理論とか専門店理論が先行し、結果として「どう買ったらよいか分からない」ような、ＶＭＤ設計が、他の営業目的に勝るとする考え方が先行しているなら、それは誤りです。伊勢丹がノウハウとしているＶＭＤは転機を迎えているのではないでしょうか。
伊勢丹のＶＭＤノウハウはＮ・Ｙにあるブルーミンディールの模倣から始まったものです。
もう何十年経過しているでしょうか。冷たい、鋭角的で、黒服の女子社員や販売員が颯爽と歩く、研ぎ澄まされたフロアではなく、現代性の中にも、関係性を重視した暖かい売り場が必要になってきたのです。


ＣＲＭ観点では銀座三越の紳士服フロアはフロアシナジーを進めるべきです。自社ブランド品を販売するのではなく全ショップの販売員がフロアのコンシェルジェとなって顧客の課題や希望を聞いて適切なブランドを進めるのがよいのです。

顧客の購入プロセスと店舗の販売プロセスの交点が視覚的に、だれでも見えてそこに顧客が立てば、お役に立つことはありませんかと笑顔があるような、つまり全売り場から１名ずつコンシェルジェを出して、顧客の希望を聞き適切なコンシェルジェを展開するという構想です。
日本橋三越で展開しているフロアシナジー「プチリオン」の発展した形です。

こうした考えをＶＭＤに組み込むべきです。


百貨店はどちらかといえば富裕層を対象にした業態です。専門店は富裕層に関りなくブランドが好きなとんがった顧客をターゲットにした業態です。伊勢丹新宿店は新宿という好立地を活かした、日本唯一の高級専門店型百貨店として成功したモデルですから、とんがったままでよいのです。伊勢丹新宿店は来店客数と購入客数が近いことでも知られていますが、まさに購入目的を持って来店している顧客で占められている百貨店なのです。一方、伊勢丹新宿店以外の百貨店舗は（伊勢丹他店も含めて）来店客数と購入客数に隔たりがあり、高級専門店感覚で構築したのではマーケティングは決してうまくいかないのです。


私は実際に紳士服フロアを見て顧客接点の設計手法が明確になりました。購入意志のある来店顧客を販売プロセスに誘導する交点の設計が不可欠になったのです。伊勢丹新宿店も同様だと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.243｜客観誘導理論

【2010.10.29配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
いろいろと準備をしておりましたが、「客観誘導力」の本を出すべく執筆を開始しました。
下記は、序文に当たるところの原始原稿です。本がでるのは半年くらい先でしょう。
部分ですが紹介いたします。これまで本メールマガジンで客観営業と、顧客誘導の話をしておりましたが、意味合いが少しずつお分かりになってくると思います。

顧客誘導手法には善も悪も載せることができる。
企業が善意を以って客観誘導方法を導入したとしても、社内組織の誰かが、作為的に顧客に悪意を持って誘導したならば一瞬にしてカスタマープリンシプルは悪意を載せた顧客誘導に化する。それは顧客に見抜かれ、大いなる不信感を顧客に与えることになる。

顧客誘導を善とする唯一の方法。それは誘導の分岐に必ず客観情報の看板を立てることなのだ。
多数の顧客の声、集計的客観情報、基準の提示、カテゴリーごと売れ筋ランキング表・・・・・・・・・・・。

時には自社にとって不利な点が生じたとしたら・・・・・・、それでも分岐の看板には自社に取って不利になる情報でも、客観的に顧客に知らせるべきなのだ。

自社が製品の欠点を隠そうとやっきになっても、もう遅い。

顧客による商品評価はすでに始まっている。ネットの社会では顧客は商品評価を読んでから商品選択をはじめている。顧客のレベルに関らず、善意の評価も悪意の評価も併せ含めて顧客は企業の、商品の、サービスの評価を始めている。

顧客が書く評価の一つひとつには批判の目を向けることはできても、多数の評価が集計され、Ａｍａｚｏｎの★ランク評価のように集計値には客観性が生じる。顧客はその本を買う前にＡｍａｚｏｎの評価を読んで選択をしている。

これからますます企業は顧客からの評価に晒されることになる。

企業が自社商品の欠点を隠し、特長にだけスポットを当てて宣伝を繰り返すたびに自社の欠点はインターネットの評価基準で徹底的に暴かれる。

顧客はカタログに書かれた企業の商品特徴を鵜呑みにしないで、集計された客観情報を集め、他の候補商品と比べ最適な商品を選択する。

企業が作る宣伝コピーと、顧客の評価とに乖離があるほど、その値は不信度となって顧客に、企業に跳ね返る。

企業はマーケティングを改めなければいけない。コトラーやドラッカーは原理原則的に間違えてはいないが、時代は古典的なマーケティングを乗り越えてしまっている。

企業は徹底的に顧客を誘導する。そして誘導の基準が清潔で透明度が高く、顧客にとって有利に働く客観情報を提示する。顧客誘導を正とする唯一の基準。これが客観営業力だ。

誰がこのような社会にしてしまったのだろうか。

一つにはインターネットの発達があるが、見逃せないのは企業がこれまで顧客に対して真実の対応をしていなかったことだ。

企業は顧客を大事にしたけれど、顧客に対する原理原則(カスタマープリンシプル)を持っていなかった。企業にとって顧客は売り先であり、顧客によって育てられるとは誰一人思わなかった。

顧客は目標売上を達成するための対象にしかなかった。企業は今月の売上を実現する顧客にのみ集中して、それ以外の顧客を結果として跳ね除けていた。

だから顧客は自分で商品を選択する力を蓄えたと考えるべきなのである。これは売り込む時代の終焉と見なければいけない。店舗も、訪問営業も、ネット営業も、通販も同じなのだ。

この事態は新たなマーケティング理論を持たなければ解決しない。ドラッカーの言う「社内はコストで、価値は社外に存在する」という古典的な理論レベルではまったく解決しない事態に差し掛かっているからだ。時代は成熟化社会のうえ、メディアは分散してしまっている。
企業は大きくなり、売上を確保しなければならない。

私はこの解決方法として顧客を誘導する技術を身に着けるべきと思う。それも至急にだ。
そして誘導を悪としないためには、顧客に対する根本的な原理原則をしっかりと持っていなければならない。そして顧客が選択をする分岐には客観情報の看板を立てなければいけない。
顧客誘導には悪も善も乗せることができる。

顧客は企業の言葉を信ぜず、使用者の評価を商品購入判断の決め手にしているのだから、そして時代はますますそちらに向かっているのだから。

私はこのマーケティング理論を構築している。客観誘導マーケティングである。

この言葉は顧客誘導と客観営業を組み合わせた造語である。

とはいえ、ベースにあるのはカスタマープリンシプルであって、これなしに客観誘導技術は存在し得ない。もしもカスタマープリンシプルなく顧客誘導技術を獲得したら、企業は善意の導入判断をしても、組織の誰かが意図的に売るがために誘導したことで、顧客誘導は悪意あるものに化してしまう。その反動は企業にとって直接的に影響を受けることになる。

この理論は今の時代を乗り越える同業との最終戦と見ている。

この戦いに逃げたら企業は次第に顧客の信頼を失って、やがて企業も商品も相手にされなくなる。すべてを、本当にすべてを顧客が決める時代になっていることを企業は直視しなければならない。