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vol.012｜プロセスごとに必要なリレーションシップツール

【2006.01.11配信】

マーケティングの専門家という観点から見ると、企業は製品カタログを作成することに力を注ぐけれど、販売をすることに力を注いではいないと映っている。

最近ＣＲＭ業界で人気がある、営業プロセスを可視化して販売生産性を向上しようとする考え方は､製造会社で製造部から社長になった人たちに寄った意見ではないかと思う。

思うだけでなく確信している。

製造部時代には､この社長は製造生産性を向上させることに躍起になってきた。彼は生産性を上げてコストを下げる、品質を向上させてクレームをなくするようなことに取り組んできた。製造部員は全て社内の人間だから上司の命令に従う。こうした経験を積んできた人たちは、合理化は成し得るものと確信に似た信念を持っている。こうした体験者は社長になると営業は実にだらしなく映る。予測は立たないし､月初めに予測した売り上げ数値も月末には狂う、営業プロセスはブラックボックスになっていて可視化できない。それを問題化しない営業幹部。製造部から社長になった経営者は､寸分狂わないで製品が出来上がる製造部と比較して、営業幹部は無能と映り、営業を矯正するにはプロセスを可視化してまずは何をやっているのかを可視化しなければならないと思う。

営業プロセスを可視化して販売生産性を上げようと提案するSFAは、こうしたトップのニーズにぴったりなものなのだ。だから人気がある。その人気は社長の指示から生じたものだ。

しかし、このパッケージを導入した営業マンは、自らの行動を厳しくチャックされ比較されて管理されるものだから使いたくない。時間を有効的に使えと言われてもそれができるのなら営業はやっていないと反論する。利用状況が悪い事を知った社長は業を煮やし罰則規定を作ってSFAパッケージにインプットをさせることを強要する。

SFAの導入で売り上げが上がらないのは､こうした使われ方をしているからである。

 

定期訪問時に営業マンが訪問して面会した担当者に話ができなくては困るからリレーションシップツール（RSツール）を用意する。これは定期訪問時に話題を作るためのRSツールである。

訪問で何を質問すればよいかもシステムに搭載し準備する。定期訪問から案件が発生すれば、案件プロセスモードに移行し､次には契約をゴールとした各プロセスに応じてRSツールを用意する。営業プロセスの場面に応じて異なるＲＳツールを準備する。

 

訊くこと（ASK）は重要な概念だ。

契約にいたるプロセスの進捗時に何を聞いておかなければ提案はできないか､プロセスは進捗できないか、ＡＳＫがないからプロセスは進捗できないのだ。

 

RSツールも極めて重要だ。ＲＳツールはプロセスが進むごとに進捗していかなければいけない。。営業プロセスで必要なRSツールは全てシステムに搭載することができる。

プロセスごとに顧客に提出する資料は違う。多くの企業は製品カタログの作成に力を注ぐけれど（それは大事なことだが）、プロセスごとに営業の状況は変化しているのだから､変化に対応した資料はカタログ一つでは間に合うわけがないのである。

営業はそれを知っているからプロセスごとに必要な資料を都度準備する。あらかじめデジタル化してカスタマイズが効くものはカスタマイズをすることですばやく資料を作ろうとする智恵は営業にはない。それができれば一流の営業マンだ。そこでプロセスごとに必要な資料がわかるなら､あらかじめその資料をプロセスごとに用意しておくことだ。ＢＲＥＡＬＯＧＩＣはそれができる。

私たちのコンサルティングではプロセスを可視化するとは､以上のような事を実現することをいう。となるとＩＴはデジタルとして活用するのではなく､アナログを広大精緻に展開できる用に使うべきと考えたほうが正しいと思う。

プロセスを可視化して見えることとは、営業マンを管理することではなく契約にいたるプロセスで顧客から何を聞き､何を顧客に伝えるかのプロセスがどこまで進捗し､逆に言えば何が聞けていないか伝えていないかを知ることである。これまでのＳＦＡはそこができていない。だからSFAを行動管理に使い君は社内時間が長すぎるなどと上司がお小言を言うから日本の営業マンは嫌がる。

SFAを使ったから営業成績が上がったということが、組織の形式知化の実現であることを忘れてはいけないのである。

vol.010｜売り上げを伸ばすために何が必要か

【2005.12.16配信】

（これまでのまとめ）

これまではシステムさえ入れれば、それでＣＲＭは導入されたと考えられていた。多くの企業が競ってＣＲＭパッケージを導入した。どこどこの会社がＣＲＭに数十億円の投資をしたなどという巷のうわさはいくつもあった。

しかしシステムを導入しただけではＣＲＭは回らないと言うことが分かりだしてきた。けれどもシステムを販売した企業の多くはシステム屋さんであったから、回らないといってもどうすれば回るようになるのかの解を持たなかった。

それがＣＲＭ低迷の引き金となった。欧米のＣＲＭパッケージベンダーの、最近の様子を聞くとＭ＆Ａの対象となって､あそこはどこに買われたという話ばかりである。

営業改革と言うからには売り上げが上がらなければ意味をなさないのであるが、それを従来のデータベースマーケティングに頼った。データベースマーケティングはデータベースで分析をして､顧客を抽出するまでのことであるがそこにマーケティングという言葉がついたためにＤＭやメールをだすことが付随した。

データベースでお客を抽出するための分析は一定期間における定点分析である。これをタイムスライス分析とも言う。例えれば富士山に登頂した30名の人が記念撮影をした。撮影後30分休んで下山し、翌日はそれぞれが各自の職場へ出勤した。

ある人はデパートに勤務し､買い付けでフランスへ飛んだ。ある人は学校の教師として教鞭を振るっていた。

ところがデータベースではこの30名は富士山の頂上にいる人として定点観測されている。

現実には今は誰一人富士山の頂上にいやしない。顧客は動くのである。けれどもデータは定点観測だからＲＦＭの５・５・５にいる人として扱ってＤＭを出し続ける。次に富士山の頂上を定点観測すると別の人が写っている。すると今度はこの新しく写った人にだけＤＭを出して追い続ける。これがデータベースマーケティングの現実である。

これでは売り上げが伸びるわけがないのである。儲かるのはただ一社。郵政公社だけである。

 

（今日の本題）

それではどうすれば売り上げが伸びるのか。

まずは顧客戦略を駆使して何をどうしたいのかを明確に定めることである。

ＢＲＥＡ理論では、このプロセスを顧客育成モデル構築プロセスと名付けている。顧客をどのように育成して行くか該当企業に合わせて顧客育成方法をモデル化することである。

この作業はコンサルティング作業である。システムが導入されれば解決できるテーマではない。企業に合わせて､顧客育成モデルを構築していくアナログ的な作業である。顧客育成とは、顧客を維持し育成していくということである。育成するとは顧客がアップセルクロスセルを継続していただく関係に育成していくことであり､維持とは離脱をさせないように関係を構築していくことである。

顧客をどのように育成するかの定義、それは業態や業種に合わせて異なるのであるが、例えば自動車販売で考えると､次期購入も当社製品を当社から購入いただくようにして､次も実際にその通りになっていただくことであり､百貨店婦人靴売場で例えれば､ブーツ、ハイヒール、ローヒール、コンフォートなど靴の種類を問わず、購入するときは当売場から継続して購入いただくことである。

損害保険業であれば､次の契約も当社の保険契約を継続することであり、自動車保険だけではなく傷害保険も火災保険も、また保険の種類によっては本人だけではなく家族も同様に契約していただくことである。

旅行業であれば､顧客が旅行に行くときは､必ず当社の旅行に参加する関係を築き上げることである。顧客育成とはこのようなことを指している。

さらに顧客育成モデルには、新規顧客の獲得も含まれる。新規顧客をどこから獲得するのか。そこを含めてモデル化することである。

顧客育成モデルはコンサルティングで創り上げるものであるが､同時にシステムに目標として何らかの形で搭載できるようになればベターである。何らかの形としたのは､同じ形でシステムにそのままの形では搭載することはできないからである。顧客育成モデルを構築し､実現するには顧客育成シナリオを作成することと、顧客育成モデルを実現するためのリレーションシップ力が必要になるからである。したがって顧客育成モデルをモデル化し目標とするには､成果を評価する指標と合い照らし合って比較できるような成果目標指標に搭載することが必要で、それは顧客育成モデルとは相似形にはならない。そこがシステムにそのままの形で搭載することは出来ないと言った所以である。

vol.009｜「そもそも論」の欠如

【2005.12.09配信】

ＣＲＭを担当し、顧客データベースを分析する人は、どの企業でもいる。彼らは「自分は顧客のことは何でも知っている」と必ず胸を張っていう。例えばランク・年齢別一覧表などをいつも見ているから当社にとってＡランク顧客のうち40歳から49歳までは21％、50歳から59歳までは19％などと、すらすらと言える。

うちはウイークエンド型で土曜日に全顧客の28％が来店し買い物をすると暗記しているかのように言える。

初めは会社の役員も興味深そうに顧客データベース担当者の話を聞き、資料を見入る。

「すぐにＣＲＭの効果が出たね。コンピュータはさすがすごいね」と絶賛されるのは、大体３ヶ月である。４ヶ月目になると「これはもうわかった。それでいつ売り上げが上がるのか。どうあがるのか。なぜあがったのかを報告して欲しい」となる。

多くは抽出した顧客にＤＭをだすようになる。そのヒット率を報告しようとするわけだ。

当然、ＲＦＭ分析で直近に購入し、頻度の高い、購入金額の高い顧客はよい客だということになっているからＲＦＭ分析でハイスコアにいる顧客にＤＭをだす。

事実低いランクにいる顧客と高いランクにいる顧客とではＤＭのヒット率は桁外れに違う。こうしてＤＭを出すとヒット率が分かる。報告書には4.5％のヒット率でお買上金額は865,320円、ＤＭを作成した費用と切手代で58,300円。14.84倍の売り上げ効果です。収益効果では粗利率平均28％として242,290円。費用対効果は4.16倍ですと書かれる。

けれども顧客はいつも買い続けない。特定の顧客群、例えばＲＦＭのハイスコア客にだけ出し続けると、ハイスコア客のヒット率は下がってくる。顧客はＤＭに反応をしなくなるのだ。そこでＣＲＭ担当者は窮地に陥る。次に模索するのは当たるＤＭだ。安くしなければ顧客は来ない。だからセールのお知らせをＤＭで、知らせようということになる。初めは20％引きでもヒット率が上がるが、やがてヒット率が下がり、次は30％にしないと顧客は来ないのではないかということになる。安くしてインセンティブを付けなければ顧客は来ないとする、チラシを作る時の心境に陥ってしまうのである。以上が流通業でＣＲＭを導入する一般的なパターンといえる。

 

何が不足しているのだろうか。

一点は、原理原則的なことからいえば何をどうしたいのかという「そもそも論」が欠落していることがわかる。

ＲＦＭ分析の本質を見極めないまま、「ＲＦＭハイスコアにＤＭを出しておけば問題はない。上司からヒット率が下がったがどういう抽出をしたのかと問われた時に、ＲＦＭハイスコア顧客にＤＭを出していけば文句のつけようがない」という発想で顧客を抽出している現場。つまり企画から現場にいたるまで販売組織にそもそもＣＲＭとは何ぞやとする議論がなされていないことが一番の課題である。

私は、「コンサルティングとは定義をすることなり」と、考えている。

ここでいう企画ポジションから売場にいたるまで一気通貫に貫く議論とは定義をすることと同じことである。まずはＲＦＭ分析とは一体どのような分析なのかをＩＴベンダーの説明を鵜呑みにしないでよく考えて議論してみることである。

ＲＦＭ分析は1930年代、アメリカの通販業者が,無駄な通販カタログを送るのをやめるために、送らない顧客抽出基準を作った。最近買わない人には送らない（Ｒ）。購入頻度の低い顧客には送らない（Ｆ）。購入金額の低い顧客には送らない（Ｍ）。つまりＲＦＭ分析は、そもそもは顧客との関係切断メソッドである。

ＲＦＭ分析はタイムスライス集計である。タイムスライスとは時間を輪切りにして切り取った一瞬の断面のことである。ＲＦＭ分析で優良顧客と言っても顧客には優良客とフラグが紐付いていないから、その顧客がＲＦＭハイスコアから外れれば優良顧客ではなくなる。顧客は買い続けないからＲＦＭスコアをいつも動く。最後に一年間未購入であれば切り捨ててしまう。潜在能力のある顧客であったとしてもだ。こういう議論がなされていたらＲＦＭ分析では顧客を育成することはできないと、すぐに分かるはずである。

だからデータベースから集計データで顧客を抽出しＤＭを出す行為は、結果としては意味なく目的なく無選別にＤＭを出していることと同じことになる。顧客を育成するのだとする「そもそも論」を解決しないで、ただ単にＤＭのヒット率を競うから、ヒット率を論じる以前に決めておかなければいけない定義を無視しているがために実際の作業が大混乱をしてしまっているのである。しっかりと定義がなされていれば混乱は生じないことなのである。

全てを定義していれば目的と実施に至るプロセスが、営業組織の末端まで運用がぶれることはないのである。

vol.008｜ＣＲＭの失敗の次に見えるもの

【2005.12.02配信】

通販と共に発達したデータベースマーケティングは、データベースを分析することによってさまざまなことがわかるようになることに魅入られた人々の手でブラッシュアップされていったわけだが、このことは十分に価値あることであった。

データベースマーケティング手法は今も着々と進化を続けていて､分析手法としては大きく確立をしている氏これからも発展をしていくだろう。

しかしながら顧客を維持育成することによって継続した売り上げを得ようとする企業のマーケティング活動の観点からデータベースマーケティングを見ると､部分活用は出来ても、全面的にはめ込んで活用できるとはいえない。

企業がワントウワンマーケティングに求めている顧客獲得と顧客維持育成による継続した売り上げ拡大策のことだが､この実現を図るにはデータベースマーケティングではメソッドが違い､分野が違い、データベースマーケティングの力が及ばないということである。

 

西暦２０００年当時、初期ブームになったＣＲＭが根付かなかった最大の要因はここにあると私は見ているのである。当時を振返って見るとワントウワンマーケティングという用語が大ブームになって、ＩＴ各社がワントウワンマーケティングをキャッチフレーズにして大きな宣伝をしたが､実体は何もなかった。その後にＣＴＩやＳＦＡがＣＲＭという看板を背負って登場し､この二つが大ブームになった。ＳＦＡはそれまでブラックボックスにあった営業活動を可視化しできた。ＣＴＩは、当初は「誰からの電話なのかがわかる」から「いつもの商品ですね」と言えるのでワントウワンマーケティングだと宣伝をしたが､そうしたことはすぐに消えうせ、コンピュータと電話のインテグレーションからコールセンターのインバウンド、アウトバウンドへ変わっていった。

ＳＦＡは可視化できたあとの処置がなかった。多くは多大な工数を掛けてデータのインプットだけを行い、何の成果も出なかった。企業が要求した成果とは突き詰めれば全社生産性が上がり結果として売り上げが上がるということである。

生産性を上げることと､売り上げをあがることは分野が違い､メソッドが違うことだが､今でもここは混在したままでいる。

さて､この時代のＣＲＭパッケージの機能を精査するとデータベースマーケティングをそのままＣＲＭに持ち込んでいることがわかる。

売りにしている部分は全てフロント部分といわれる顧客との接点部分。例えばＥメール発信機能､マイページ作成機能、ＳＦＡ、ＣＴＩであって、バック部分といわれる部分はＲＦＭ分析などでデータを分析したり、顧客をクラスターごとに分析したりする機能であって､ワントウワンマーケティングがゴールとしていた顧客を獲得する､新客を創造する､顧客を維持育成する､結果として売り上げを継続するためのメソッドは一切組み込まれていなかった。つまりは今まではマスマーケティング一辺倒であったが､これからは顧客を特定してＥメールを出せるので顧客獲得、顧客維持育成が出来るのだという論法であったのだ。

しかもこうしたＣＲＭを導入検討し､予算を握るポジションが企業の情報システム部であったから、多くの場合には、なおさらマーケティングの本質を理解しないままに導入が始まったわけである。以上が私はデータベースマーケティングのメソッドをそのまま顧客獲得､顧客維持育成と言っていたワントウワンマーケティングに適合しようとしたところに誤りがあるという所以である。

また、日本国内で発売されているパッケージも､顧客を絞り込んでＥメールを出せるからＣＲＭ、ＡＢＣ分析をして上位優良顧客にＤＭを出せるように住所をＣＳＶで吐き出せるからＣＲＭと言っているが､このことはデータベースマーケティングそのものである。顧客を抽出して優良顧客にＤＭをだすのですということと何一つ変わっていないのである。

もう心あるＩＴベンダーの経営者、あるいは心ある企業の情報システム部からも、ＣＲＭは死語であると明言している人が増えている。

一つはデータベースを分析して顧客を抽出し、そこにＤＭをだしたり、メールを出したりすることが､企業の命運を懸ける顧客政策の本質なのかということである。絞り込んでＤＭをだすのがＣＲＭというならＣＲＭはもはや死語であるというわけだ。

二つはＣＲＭのＭにある。Management（管理）では意味をなさないと言うのである。

営業を管理してどうするのか、社内在社時間が長すぎるから営業時間を増やせと言って売り上げが上がるのか。あるいは店舗でもタイムスライスに過ぎない分析結果として抽出された顧客リストを､これこそ我が社の優良顧客と定義して後生大事にしても顧客はいつでも買わなくなる。常に動いている顧客を定点観測データで優良顧客と定義して管理しても意味をなさないということである。

 

こう叫んでいる人たちは、ＣＲＭに変わる新しい理論と実践はないのかと言い始めている。

営業をサポートし、バックアップするシステム。確実に売り上げが上がる理論と実践ノウハウを持っているシステム。この仕組みに､自らの企業生命の全てを懸けると担当者に言わしめるシステム。あるいは企業の命運をこのシステムに懸けると言わしめるほどのシステム。営業マンや販売員から圧倒的に支持されるシステムはないのかと。

ＣＲＭに変わる新しいＣＲＭ､顧客を獲得し、維持育成し、契約率を高め、売り上げを伸ばしていく企業が待ち望んだシステム、それをここでは仮に「ＮｅｗＣＲＭ」と呼ぼう。残念だがＮｅｗＣＲＭはシステムだけでは出来ない。必ずコンサルティングとシステムを連動させたものが必要である。さらにリレーションシップツールとシステムと､コンサルを連動させた企画から運用指導までの、一気通貫のシステムが必要なのである。

そしてそれは存在しているのである。

vol.007｜売り上げが伸び、契約率を高めることが営業改革の本質

【2005.11.25配信】

１９９５年にドンペパーズ、マーサ　ロジャースズ著で「ワントウワンマーケティングフィチャー（ダイヤモンド社）」が出版されて、「ワントウワンマーケティング」という用語が一気にＩＴ業界に広がった。本書では来るべきインターネット時代に備えて、マーケティングの施策を顧客にフォーカスしなければならないことを説いたもので、本書がヒットしたことを受けてＩＴベンダーが開催する展示会はワントウワンマーケティング一色の時代があった。各大手ＩＴベンダーはドンペパーズ氏を招聘し大きなセミナーを開催するなどワントウワンマーケティングの普及に努めた。いまから８年位前の頃である。

しかしながら本書は概念論であって、具体的な手法を提示していなかった。そのため掛け声とは別に中身がなくてＩＴベンダーの展示会に参加しても何が、どこが、なぜワントウワンマーケティングなのか理解できないものばかりが展示されていた。

その多くはデータベースそのものや、分析ツールのようなものであった。

すでにこの時代に、１９９６年頃からＩＴベンダーが提案するものとマーケティング観点から見たものに差が生じていたのである。

どのＩＴ企業が紹介したかは定かではないが、ＣＲＭという用語が日本に紹介され、同時にＳＦＡがパッケージとして日本に紹介された。パッケージを得たことによってＩＴベンダーは一気に勢いついた。いままで大騒ぎをしていたワントウワンマーケティングという用語は消えて、ＣＲＭ一色になった。

この時代に、つまり２０００年前後には世界中のＣＲＭパッケージが日本に集まったと言える。日本の経済界ではＣＲＭが話題になり、特に製造業を中心にして営業マンのプロセスを数値化することによりプロセス管理と案件を紐付けるＳＦＡが大ブームになった。

ＣＲＭパッケージではどちらかというと顧客との接点をもつもの、Ｅメール発信、マイページ作成、ＳＦＡなどいわゆるフロント部分が中心となっていて、データベースをどう使うかということについては新しい概念はなく旧来からのデータベースマーケティングそのものであった。つまり通販とともに発達したマーケティング手法で分析して抽出した顧客にＤＭを出す、メールを出すというものであった。

ＣＲＭブームに乗って、さらに色々なパッケージが出てきたものこの時代である。

Ｅメールを発信する機能をＣＲＭと呼び、ＨＴＭＬメールを出す機能をＣＲＭと言った。

中にはＦＡＸを送付する機能までもＣＲＭと呼んだ。コールセンター機能もＣＲＭと言った。ＳＦAはもちろんのことである。何でもＣＲＭになってしまったのである。

いずれにしてもＣＲＭという用語はきわめて上位概念的な用語であって、言い換えれば非常にあいまいな用語になってしまった。

心あるＩＴベンダーの経営者の中には「ＣＲＭは死語である」と言い切っている人もいる。ＣＲＭという名は体を表わさない。またマネージメントでは売り上げは上がらないというわけだ。

そうなのである。ＳＦＡで日報をつけてプロセスを可視化できても、売り上げを上げることはできない。Ｅメールを発信できても売り上げを上げることはできない。営業マンの行動を厳しく管理しても売り上げを上げることはできない。行動を管理することによって販売生産性を上げるという概念はいかにも製造業のＴＯＰには受けそうなことである。

しかしながらこの概念は一番重要なことを忘れている。それは、製造部は社内であるということだ。ＴＯＰは社内に対しては指示命令をすることができる。製造プロセスを可視化できるようにして、納期を短縮しコスト削減をせよと。製造部は忠実に従うであろう。組織ＴＯＰからの指示命令であるからだ。一方営業に対して営業プロセスを可視化して販売生産性を上げて売り上げを増やせと指示命令をしても増えるとは限らない。

購入を決定するのは顧客であり、営業マンではないからである。

営業マンや店舗での販売員に対し、早朝会議を行うので朝８時に出勤をせよと指示すれば営業マンや販売員は指示に従う。しかし本日中に目標ノルマを達成せよと指示しても、営業マンや販売員は指示に従うことができない。従いたくとも従うことができない。

だから新しいマーケティング手法が必要となる。それは売り上げを上げる仕組みをどう作るかというテーマになる。

ここで営業改革という言葉を考えてみよう。営業の目的は売り上げを上げ、維持し、増やすことに尽きる。利益を上げることは営業だけの働きではない。製造部のコストダウンで利益を上げることもできるし、在庫を正しく調整できれば利益を伸ばすこともできる。全社の人的生産性を向上させれば利益を増やせる。

しかし売り上げを増やすことは営業部の仕事である。営業部以外に、企業のどの部署も売り上げを作ることはできないからである。その営業を改革することとは結果として売り上げを増やすことと連動しなければ意味はない。少なくともプロセスを可視化することは手段の一つであって可視化したプロセスをいかに契約率アップにつなげていくのかという思想がシステムに組み込まれていなければ導入することに何の意味はないのである。

営業マンのプロセス管理ＣＲＭを見ても、大部分の営業マンはいやいや仕方なく使っている。なぜいやかといえば二つある。一つは自ら作成するデータで自らが厳しく管理されることを営業マンは厭うのである。管理されても売り上げが上がらないことを一番に知っているからである。購入を決めるのは顧客であり、営業マンを管理することで売り上げが上がるとはつながり難い。不良社員を撲滅し、乱れた風紀を是正することが導入の目的ならかちはあろうが。二つにはプロセス管理ＣＲＭには売り上げが伸びる仕組みが付加されていないからである。

言い換えればワントウワンマーケティングとＣＲＭの歴史といっても１０年足らずのものだが、ここにきて、歴史的にいろいろなパッケージやエンジンが登場し、それらが浮沈しながら時代は売り上げを上げる仕組み、契約率を高める仕組みをもったメソッドの登場を要求するようになってきたということである。

vol.002｜見える化から受注化へ

【2005.10.17配信】

業務プロセスを細分化し、細項目の一つひとつを数値化（デジタル化）することによって業務プロセスは可視化できるようになる。

ＣＲＭ－ＳＦＡはこうして、メーカー経営者から導入の火がついて日本企業に、もう数千社が導入をしている。

ＳＦＡパッケージを販売している企業はＩＴ企業だ。プロセスを可視化するためのコンサルタント業務を行う人たちは、ＩＴコンサルタントである。だから「ほら、あなたの営業マンの業務プロセスがこのように見えるようになりました」と言うところまでが仕事の範囲で、そこから先は導入した企業で考えてくださいというスタンスをとる。

見えたらその後どうするのか、どうすれば売り上げが伸びるのか、契約率が高まるのかという解は導入企業にもＩＴベンダーにも持ち合わせていない。

ＳＦＡはＣＲＭの一環として登場してきた。西暦2000年当時、CRMが根付かないうちに登場したSFAをCRMと名付けた。CRM tとは（Customer Relationship Management）であるはずだが、ＩＴコンサルティングの領域には顧客戦略は存在していない。

導入する企業も、見えたことによってこれで営業改革ができると信じ込む。これまではブラックボックス化して見えなかった業務プロセスが見えることは大きな進歩だからだ。

ところが可視化したプロセスを契約率向上に導くノウハウもなく、やり方も知らないで営業改革をするにはどうしたらよいかと企業担当者が考えれば、やり方はただ一つ、プロセス管理しかないのである。

営業マンのプロセス管理はいくつか手法がある。

一つは時間管理。営業マンの時間管理を集計し、在社時間率、移動時間率、商談時間率を円グラフにして比較をするもの。例えば平均と比べあなたは在社時間が３８％も多いから営業活動に専念し在社時間を減らすように、あるいはあなたは商談時間が少ないから、あるいは商談件数が少ないから在社時間を減らして、商談件数を増やすようにとアドバイスする。

二つはプロセス管理。例えばあなたは概算見積書を提出してからプロセスが中断する率が多いので、概算見積書を提出してから、次のプロセスに進捗できるように努力をするようにとアドバイスをする。

分かりやすく書けばこうだが、実態は決して営業改革が実現できるような話ではない。

例えば時間管理を一時間管理で記入していたある大手メーカーでは、社長がＳＦＡ資料を見て一時間単位で動くわけがない。実態は分単位で動くのだろうからこれを分単位に直せと命令を降したために、営業マンは毎日の記録を何時何十何分から何時何十何分まで何をやったという報告をしなければいけなくなり大ブーイングがおきた。

別の会社では営業会議で必ず行動管理が議題になり、営業成績とは別に平均値と比べて低い行動管理の数値を持つ営業マンが吊るし台に昇るなど、ＳＦＡを導入したあとのこうした負の話は限りなく存在している。

営業マンの行動管理は必要だが、それはついでの話にしないといけない。実際のところ行動管理だけが目的でＳＦＡを導入したのか。そうではないはずだ。

工場の全プロセスが可視化できれば生産性は向上し、コストは下がり、品質は向上する。工場コストは一つひとつのプロセスの積み重ねで出来上がっているから、プロセスが合理化できればそれに拘わる工数が削減されコストは一気に下がる。しかし営業プロセスは可視化できてもそのままでは契約率がアップされることにはならない。

営業と工場とではプロセス合理化の仕方がまったく異なるのである。

しかし現状は営業の業務プロセスを可視化したところで導入企業に引き渡すところしか、できていない。

当社の実例を話そう

当社では某メーカーのＳＦＡをデザインし、ＢＲＥＡ－ＳＦＡを構築している。

このメーカーのＡ社長はＳＦＡを導入するべく調査研究を続けた。著名な見える化ソフトを制作販売する会社へも訪問し、ヒアリングをし、ソフトウエアを見、事例を聞いた。

しかしＡ社長の結論はノーであった。見える化後、営業マン行動管理しか使っていない。これでは意味がない。

Ａ社長は、当社を訪れ、私と会談をしてその場でシステム導入を含むコンサルティング契約を申し入れた。

このメーカーは多角経営で知られている中堅メーカーである。アルミ鋳物事業部、コンクリート事業部、セラミック事業部、そして食品事業部、それぞれ異なる事業を広大な敷地をもって国内生産をするだけでなく、中国、ベトナムなどに子会社をもって現地生産現地販売まで行っている。

当社はそれぞれの事業部で調査を行った後に、プロセスデザインに限定して言えば

１．営業プロセスの全体デザイン
２．新客を創造するためのプロセスデザイン
３．案件発生後に見積書を提出するまでのプロセスデザイン
４．契約するためのＡＳＫプロセスとエモーションプロセスデザイン
５．契約後納品し、集金するまでのプロセスデザイン
６．集金後、定期訪問に戻るためのプロセスデザイン

をした。

大事なことはヒアリングをして現状のプロセスをシステムに記載するのではなく、あるべきプロセスをＣＲＭマーケティング観点から書き直してシステムに搭載することである。

 

 

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