服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践顧客戦略 vol.163｜カスタマープリンシプル

【2009.03.06配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

今回の大不況によって世界中がアメリカをあてにしての経済であったことが良く分かりました。
直接には関係がないような業界までもが回りまわって日本中が何らかの影響を受けているようです。その上、新たな政治不安が重なって日本の行方が混沌としてきています。

日本企業は新たなパラダイムを求めています。企業経営に必要なものは人と、物（商品）と資金とそして何よりも必要なものは顧客です。人と物と金が揃っても顧客がいなければ経営は成り立っていきません。顧客さへいれば他が不揃いでも経営は成長していきます。

日本は戦後６０余年、アメリカから指導を受け、アジア人でありながらアジアを見ずに欧米に目を向けて、欧米からものの考え方や経済合理性を学び、咀嚼して自分の血肉にして経済を発展させてきましたが、その結果として得たものが、なんと貧困率がアメリカに次いで世界第二位、自殺率が欧米近代国家比率で世界第１位、世界では第９位の悪しき勲章でした。

むかし、ＳＩ企業の社員と話しをした時に、彼らは口を揃えて、ＩＴは人を幸せにしないと言っていた事を思い出します。彼らは毎晩徹夜に近い仕事をしてシステムを納品していた人たちでした。

利益至上主義、経済合理性を追求してたどり着いた結果は疲弊した格差社会であり、人の絆が壊れた殺伐たる社会であったわけです。戦後から続いた経済活動の行き着いた先がこうした結果であることは日本人なら誰もが気づいていて、その反省から日本的なものの考え方や行動の仕方に注目が集まっています。


新しい経営パラダイムは顧客を中心軸に据えたパラダイムであることは誰もが一致した意見ですが、顧客に対する考え方を私はこれまで「顧客戦略」と、名付けていました。

経営戦略とは誰もが分かる言葉ですし、日本語としても、とてもわかりやすい言葉と思っていました。アメリカでは戦争理論を経営理論に置き換えています。古くはランチェスター戦略なども戦争統計学を応用したものです。ＰＥＲＴチャートなども海軍の戦略を経営に応用したものです。私はアメリカの経営理論に戦争理論がどう関わってきたかを研究する立場にないのでこの話しを深掘りすることはできませんが、攻撃的な白人は戦略という用語は好きなことは確かで、戦略という用語もアメリカ発祥のものなのです。一方日本では石田梅岩や松下幸之助を代表とする商人哲学理論を宗教的、儒教的な見地から発展させています。そこで日本人が新しいパラダイムを考える中心軸を顧客戦略としたのではどうにも様になっていません。
何か良い言葉はないかと模索していました。

私はこういう概念は日本語にはないと考えて、英語で追いかけましたがポリシーがよいのではないかと思いつきました。顧客に対する施策と訳しました。

ところがアメリカに住む知友が一時帰国して、久しぶりに親交を暖めたのですが、この話しをしたところ、最適な用語はプリンシプル（Principle）で、この用語はポリシーよりもさらに上位にある言葉だというのです。

日本は白洲次郎の生き方を再評価する動きがあって、彼の行動の理念がプリンシプルであったことは有名な話です。これを原理原則と訳していますが、適切な日本語はないです。

もともと人の「個」を尊重してきたイギリスでは貴族階級に教えた精神はプリンシプルであり、ノブレス・オブリージュの精神でありました。

そこで私は、このメールマガジンでも、現在執筆中の単行本にも顧客戦略の言葉を排除し、カスタマープリンシプル、そしてその活動をカスタマープリンシプル活動と呼ぶことに致しました。

そしてカスタマープリンシプルの意味を「顧客に対する根本的な方針」と致しました。

そうなのです。私達日本人が求めていたものは顧客に対する戦いの攻略方法ではなく、顧客に対しての、企業としての根本的な方針であったのです。
そしてカスタマープリンシプル活動とは、「顧客と一緒に価値を実現する共生・共歓を目的としたビジネス活動」と訳しました。


これまで日本の企業は顧客に対する理念はあっても顧客に対する根本的な方針はなかったといえます。プリンシプルの持つ原理原則という訳を生かしますと、顧客に対しての原理原則に基づいた根本的な企業としての方針となります。


私はいま執筆中の本を完成させるために石田梅岩などの日本商人の書を何冊も読みましたが、どれも古臭くてとても新しいパラダイムを構築する理論としてはその意味するものを現代風にアレンジしないと使えませんでした。

企業は世界の企業と競争関係にいますから、企業が社員に石田梅岩の教え、例えば「今日人に生まれたる者は五常五倫の教へあり。君臣の義、父子の親、夫婦の別、兄弟の序、朋友の信、これよく行い、仁義禮智の性を全うし天命に至らしむ教えなり」と言ったところでとても通用しません。

私達が数十年かけてきたアメリカ的な考え方は日本人の身に染み付いてしまっていますからそういう精神構造になってしまっている人たちにも理解いただき、腑に落ちていただくには新しい言葉が必要です。

それは顧客戦略ではなく、顧客に対する根本的な方針（カスタマープリンシプル）であったわけです。

プリンシプルに適切な日本語はないのです。儒教の教科書としか見えない商人としての心構えを書いた石田梅岩の言葉を読めば、日本と欧米のビジネスにおける歴史的なバックボーンの違いに気づかれると思います。

プリンシプルやノブレス・オブリージュなど社会的高い地位にあるものが社会に果たさなければいけない方針。こう考えるとカスタマープリンシプルの深い意味が日本人の持っている血とまったく離れず、むしろ同感いただけるものと確信します。


日本はこれからカスタマープリンシプルを確立し、カスタマープリンシプル活動によって日本を変えていくことになります。

■実践顧客戦略 vol.162｜歴史を振り返って新しいパラダイムを探す

【2009.02.27配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
２００８年危機を乗り切るには、経営パラダイムを変えなければ対応できないと考える経営者は少なくありません。そこでパラダイムの変換について説明をします。

歴史的にみて日本人が身近なパラダイムの変換をなしたのは、幕末から明治時代に生きた日本人が体験をした明治維新と、太平洋戦争の敗戦と米軍の占領による政治的、社会的な改革時期であったと思います。

明治維新はアメリカから黒船６隻を率いて来日したペルー艦隊の出現から端をなして尊皇攘夷思想（徳川幕府から天皇へ王政復古し、外国を排除しよう進め、江戸城の無血開城を実現しその後、天皇が京都から江戸城へ入城、明治政府ができるまでの時代一新の期間と出来事をいいます。

明治維新は下級武士による革命であったわけですが、これを革命と呼ばないのは無血開城を成し遂げたからであって、実際には彰義隊との戦いや、福島県会津藩の抵抗活動、函館五稜郭に篭った新撰組土方歳三他７００名の幕府軍による抵抗活動はありましたが、幕府軍と官軍による激突はなかったところによります。

明治になると攘夷思想は消えていきます。外国の近代性を目の当たりに見た明治政府要人は外国から学び、軍備を固め、国を富ませないと、清や東南アジア各国のように欧米列強の植民地になってしまうと考えられたからでした。

この時代のキーワードは「富国強兵」。すべて官が主導し官が決めた時代でもありました。このルールは今日まで続いています。企業活動は富国につながるところから官に守られて個人が粗末に扱われた時代でもありました。

明治時代から続いた足尾銅山事件などは銅による公害事件として誰もが知っていることですが、当時は銅が日本最大の輸出製品でしたから、銅毒に抗議運動を起こした農民らを警察が次々と逮捕する時代でした。日本は日清戦争、続いて日露戦争に勝利し、軍部は一気に力をつけて太平洋戦争への道を猛進することになります。

幕末から明治に至った時代は政治的、社会的な改革を背景にして時代は一新し、日本人は新たな時代のキーワードを富国強兵と定め、時代の変換を乗り切ったのでした。

太平洋戦争の敗戦と占領によるパラダイムの変換も政治的、社会的な改革でした。

戦後の処理として占領軍は日本を農業国として再復興させることと、沖縄奄美地方を独立させることなどを計画していましたが、終戦後に東西冷戦が顕著化し昭和25年に北朝鮮の韓国南進による朝鮮戦争が勃発してから、日本を極東における防共の砦とするために工業国化へ方針を一変しました。アメリカは政治的に日本を工業国にするために技術と企業経営を積極的に導入したのです。生産性向上運動からＱＣ活動、ＺＤ活動などメーカーを中心とした経営手法を導入し、日本は工業国へと転身していきました。

日本は焼け野原からスタートしましたので、国内でもあらゆる生活関連商品は飛ぶように売れていきましたし、1ドル３６０円の固定レイトにより安い日本製品は海外に輸出されるようになりました。

三種の神器とは白黒テレビ、洗濯機、冷蔵庫のことですが、生活必需品としての耐久消費財が売れた時代を高度経済成長時代といいます。

この時代の特徴は、輸出に企業売上げの多くを頼った時代であったこと。国内市場も顧客が積極的に商品を競って購入する時代でありました。なにしろ商品を購入することが生活を著しく改善することに通じる時代でしたから、人々は商品を買うことに生活の喜びを感じる時代でした。
顧客が競って商品を求める時代では、発展を続けるマスメディアに商品広告を掲載することで商品は売れた時代でした。ラジオ、テレビ、新聞、雑誌に企業も競って広告を掲載し、商品を告知した時代でした。告知すれば商品が売れることなどいまの時代には考えられないよき時代でもありました。

社会的にインフラは構築途上であり、企業も製造するためのインフラ、販売するためのインフラを整備している時代であり、これらをいち早く整備した企業が大量生産、大量販売の流れに乗って大企業化への道を進んだ時代でもありました。

この時代では人の頑張りが、企業業績を左右しましたし、商品の需要度によって売れ行きが決まるということよりも、商品そのものがすべて必要な時代でしたので、そして資金が企業を拡大する必要なものでしたから経営の要素としては人と商品とお金があれば経営は成り立って行った時代でした。ここでは人は企業の資産と呼ばれていました。

次に企業は人、物、金の三要素を管理することによって生産性を挙げ、無駄を排除し、利益を獲得する手法を学びます。経営管理手法は日本企業の隅々まで広がることになります。

この時代に優秀な学校を卒業すれば一流企業に入社できるとする学歴競争時代に突入します。明治時代に官僚を育てるために東京大学を創立したように、企業も優秀な人材が優秀な製品を作り、売り、人、物、金を管理して利益を出せると信じたのです。優秀な大学を出ればホワイトカラー族になって、肉体労働はしないで、頭脳労働で仕事をすることができると日本中が信じたのです。

こうして優れた頭脳を持つ人たちによる管理社会が形成されていきました。やがて人と物と資金はコストであると気づきます。コストを管理するための手法として非雇用社員制度をつくり、企業は景気の調整弁として非雇用社員を積極的に採用することになります。

家庭の主婦で非雇用契約社員としか働けない人はたくさんいますから、この契約体系が問題ありとは思えません。しかし正規雇用社員として職を求めているのに非雇用契約社員としてしか職がないということは社会的には問題になります。

明治維新と戦争後の占領社会という二つのパラダイム変換は政治的、社会的な革新で他律的な運動によって起こされたものでした。

他律的なパラダイムの変換によって、国民はいやおうなく新たなパラダイムを構築しなければ生きていけない時代でした。


2008年危機でなぜ経営者はパラダイムシフトを叫んだのでしょうか。その背景を探ってみます。

一つは景気が垂直落下したことです。毎年2兆円を超える営業利益を上げていたトヨタが営業損失３５００億円を計上するとのショックは計り知れません。

二つはアメリカの金融資本主義が崩壊したら中国もロシアもＥＣも東南アジアも南米も、豪州も世界が同時不況になってしまったことです。当初、日本の影響は軽微であると与謝野大臣は発表をしていましたが、実態はＧＤＰの下げ幅が震源地アメリカの４倍に及ぶものでした。
輸出に頼る産業構造が大きく崩れたわけです。

三つは、国内市場はすでに２００６年をピークにした人口減市場に変わってしまったことによります。その上、成熟化した市場によりますます販売がむずかしくなってきたことです。

戦後から日本はアメリカから占領されたことによってアメリカナイズされていきました。
それは主にマスメディアを通じて行われていきました。アメリカ文化は日本のマスメディアを占領することによって日本文化を駆逐していったのです。衣・食・住におけるアメリカ化だけでなくアメリカ的な経営手法は、やがてグローバルの名の元に世界標準であり、グローバル化を肯定し積極的に受け入れなければ国際競争時代に勝てないとする風潮が一般化しました。

ＣＥＯとかＣＯＯと日本経営者が肩書きにするようになったのは最近のことですが、企業にとって株主最優先の考え方や、クーターで決算をして収益を見つめることなどは、完全にアメリカの影響です。アメリカでは取締役会とは株主を保護するための機関で、経営を見張るための機関であります。取締役会は短期で収益を上げることを経営者に要求しますから経営者はこれに応えなければなりません。短期で売上と利益の改善する方法を実現する手っ取り早い方法は、企業の買収でス．そこでアメリカでも日本でも企業買収）Ｍ＆Ａ）が進みました。
Ｒ＆Ｄに時間や人材投資をしないで儲かるようにするには、将来性ある自社の不足をカバーする企業の買収が売上と利益を構築する一番早い方法です。

この方法はやがて金融商品を作るなどグローバル資本主義を担っていきます。

この仕組みが瓦解したわけです。

ですから日本の経営者がパラダイムを変えなければ生き残れないという本質は暴走した金融資本主義の崩壊が本質に存在しているわけです。これが四つ目の理由です。


ですから新しいパラダイムを冷静に見つめますと、企業に絶対必要でこれまで手を掛けていなかった顧客に対するポリシーの樹立と、アメリカ的な経営から日本的な経営手法の確立であるといえます。

今後５０年のパラダイムは顧客戦略（ＣＵＳＴＭＥＲ　ＰＯＬＩＣＹ）導入による顧客の歓びを企業の歓びに変える日本的経営手法の樹立に、歴史的に見てたどり着くのです。

問題は、このパラダイムの変換は自律的に行わなければ実現しない点です。戦争に負けて家屋は燃え、工場も本社も無に帰してからの立ち直りではなく、今回の変化は自分で律して変化を発見し、自らを律して対応していかなければ変えることができないパラダイムの変化なのです。
政治的、社会的な環境の変化による他律的な改革ではなく、自らが律して変化を対応していかなければ変われない変化の時代を迎えたことです。

急激に環境が激変すれば誰でも変化に対応できますが、今回は見えない人にはまったく変化が見えませんから気が付いた時には茹で上がって一巻の終わりというパラダイムの変化ですから、今回の不況もやがて好況になると見逃してしまうかもしれないのです。

■実践顧客戦略 vol.161｜閑話休題 新しいパラダイムにおける百貨店運営

【2009.02.20配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
今の不況で、百貨店の業績が著しく悪化していることは周知のとおりで、ここでそのことをあえて書くことは必要ないと思います。

先日、三越に勤務する知友と蕎麦を食べながら話しをしたのですが、三越カードが伊勢丹カードの仕組みになるらしいと語っていました。

私は、「それで三越は長期的にはお終いになる」と矯め口を知友にいいました。

伊勢丹新宿店舗の成功は日本唯一の高級専門店型百貨店にしたことであって、その特異性が日本一の乗降客数を誇る新宿の立地にあってこそ成功したわけです。

その実現には伊勢丹の先輩達がＮＹのブルーミンデールを視察していち早くＶＭＤを百貨店に取り入れたことが効をなしたのですが、極めて感性の世界で成功をしたといえます。

感性を数値化できればそれは理性につながりますから、伊勢丹の人たちは感性と理性、言い換えれば知性で成功したと言い換えるかもしれません。

伊勢丹にある単品管理の情報システムが素晴らしいと誰かさんが褒め称えておりましたがそれは経営技術の一つであって顧客はＶＭＤで磨かれた商品陳列方法や優れた品揃えが魅力で、目的をもって新宿店を訪ねる購買行動をとっているのだと思います。

一方、伊勢丹人は知的な風土の中、よく議論をしました。当然ながら頭の良い人たちが企業について議論をすれば経済合理性に進展する可能性が高くなります。伊勢丹も他社と同様に経済合理性に向かって議論は進んでいったと思います。


伊勢丹のカード戦略、言い換えれば顧客戦略は前年度のお買い上げ金額によって本年度の割引率に差をつけるというものです。こちらも経済合理性を追求した結果です。

顧客との絆を作ろうとするよりも、合理性を追求しての施策を選ぶことは伊勢丹の顧客政策に如実に現われています。一方、三越のゴールドカードは一度取得すれば以降、ゴールドカードであり続ける特性を持っています。


伊勢丹のカード政策が当たって伊勢丹新宿店が成功しているのかと言えばそうではなく、成功の条件は新宿の立地と日本唯一の高級専門店型百貨店としてブランド力を身につけたからです。

だから伊勢丹から指導を受けたＭ百貨店の「男の新館」も成功していませんし、伊勢丹のカードシステムを導入したら会員数が激減したと聞いています。札幌の丸井今井も伊勢丹の指導を受けて男の新館を作り、売場をリニューアルし有名ブランドを入れ上場計画を樹立したけれど結果は民事再生法申請となってしまいました。

伊勢丹新宿店の成功は伊勢丹新宿店だけのもので他店に応用が利く仕組みではないわけです。
以上のことは以前のメールマガジンにも書きましたし、拙著「売る技術を超える顧客ケアの手法」に書いてありますので、ここで止めます。


伊勢丹新宿店に顧客が足しげく運んで商品を購入するのは、伊勢丹が経済合理性を追求した成果ではないのに、なぜ彼らは経済合理性こそが成功の要因であるかのように声高に経済合理性と叫ぶのかというところに私は興味を感じています。


その代表的な例が顧客戦略です。

伊勢丹新宿店の圧倒的なＶＭＤの技術は、伊勢丹のカードシステムがどうであろうと、顧客戦略がどうであろうと他の施策を凌駕していたのに違いありません。入店客数と購入客数が極めて近いという、並みの百貨店ではありえない新宿店の成功こそが入店客数×購入率×客単価とする売上の公式を作ったのに違いないのです。

一方、他の百貨店は顧客数×平均購入頻度×一客当たり平均お買い上げ点数×平均商品単価をトレースするようにして、売上を作っているわけです。


企業には社風があるように、顧客と企業と「関係の間」も存在します。ベンツの顧客とＢＭＷの客層がまるで違うように、伊勢丹の顧客と三越の顧客の客層はまるで違います。

具体的に申し上げますと、伊勢丹は商品を磨き上げた百貨店であり、三越は顧客との関係を磨き上げた百貨店で、伊勢丹と伊勢丹の顧客は商品で結ばれ、三越と三越の顧客とは関係で結ばれているということです。


こうなると双方はまったく異なる文化をもつ企業体ですから、それぞれに持っている文化を尊重して磨き上げていけば顧客にとってもそれぞれが味わいの違う百貨店として存続できるだろうにと思いますが、伊勢丹は経済合理性を盾にして、三越の伊勢丹化を狙っているようにしか思えないのです。東京は広しといえども、交通網が発達している現在、都心に同じような百貨店は二つも要らないのですから伊勢丹化した三越は私に言わせれば長期的には存在の意義はなく、お終いとなってしまいます。

三越はこの３月期には赤字決算になることが見えていますから、伊勢丹はますます経済合理性を追求してお帳場制度や三越カードシステムなど、経済合理性の物差しで計り知れない三越文化を壊していってしまうのに違いないと私は想像するのです。


いまがどのような時代かと言えば人、物、金経営の古いパラダイムが崩壊し、次はこれまで手をつけていなかった顧客政策を真剣になって導入しなければならなくなった時代といえます。多くの企業家が語る新しいパラダイムとはこれまで無視続けてきた顧客との絆を深める戦略の導入と展開なのです。

顧客戦略を私はＣＵＳＴＯＭＥＲ　ＰＯＬＩＣＹと英訳しています。

三越は考えようによっては一周遅れで先頭を走っているランナーのような気がします。一周遅れの所だけをつぶそうとしないで、新しい時代は顧客と絆を作り、顧客を育てる施策が企業にとって生き残りをかける最重要施策となるわけですから、三越が持っている顧客との関係づくりのＰＯＬＩＣＹを徹底的にブラッシュアップしてホールディングス全体の政策とすべきと思います。

三越の弱さは古き伝統をそのままにして近代的な経営技術に高めることができなかった点にあるといえます。伊勢丹も新しい百貨店ではないのですが、小菅家の失敗で新たな資本が入り、ここに経営の合理性が生まれました。

しかし、新宿店だけの成功であったことは周知の知るところになり、また多くの伊勢丹出身者を招いて経営者に据えた百貨店がこれらの経営者を外すという事態、そして他店に導入した伊勢丹イズムの不成功が、百貨店業界に置ける伊勢丹の求心力低下を如実に物語っています。


百貨店の上級カードを持つ顧客の多くは高齢化し、利益が上がる衣料を買わずに利益の薄い食品に絞られてきている事実もあります。

現在は三越と伊勢丹カードは相互利用ができずにいるので、そこで統一化することが背景にあると思いますが、それぞれの文化を大切にしながらカードの相互利用を図ることはシステム的には十分可能なので、挑戦をするべきです。

そうでないと三越との間で永年親しんだ顧客戦略（ＣＵＳＴＯＭＥＲ　ＰＯＬＩＣＹ）を顧客自身も失うことになり、伊勢丹による新しいカードシステムで手のひらを返すような施策を望まないプライドの高い三越顧客の離脱は一気に進むと思います。

出血は覚悟でそのような顧客との関係を切断するとの展開なら、何をか、いわんやですが、あたらしいパラダイムとは何か。顧客戦略とは何か、理念や言葉で飾るものではなく、実践し、顧客を創造し、維持育成をする手法と何かを十分に議論してから決めても良いのではないかと、三越に勤める知友と蕎麦をすすりながら以上のような短いけれど重い話しをしたのでありました。

■実践顧客戦略 vol.160｜閑話休題 相互心愛

【2009.02.13配信】

私事で恐縮ですが、健康診断のために循環器の検査入院を致しました。その病院の話しを致します。
以下はこの病院に掲げてあった文章です。病院の許可を得て掲載をしています。


来院された皆様へ

財団法人●●研究所の理念と基本方針

臨床医学に立脚した研究を推進し最良の医療を提供します。
●臨床に直結する多くの研究成果を継続的に社会に発信します。
●臨床医学の発展に積極的に貢献します。

財団法人●●研究所付属病院の基本方針（相互心愛）

●患者様の権利と利益を尊重します。
●最良の医療により患者様のよりよい生活の実現を目指します。
●地域医療の向上に貢献します。
●予防医療により循環器疾患の減少に取り組みます。
●自己研鑽に取り組むとともに、人材育成に努めます。


看護部の理念

相互心愛を基本とした、専門職にふさわしい共感と思いやりの心を持ち、患者様に一番近い存在としてお一人おひとりを尊重した看護を実現します。

【方針】
１．患者様とご家族の意思を尊重し、より良いパートナーシップを築きます。
２．患者様個々に安全・安楽な療養環境を整え、患者様のニーズを判断し、科学的な看護を実践します。
３．循環器看護の質向上のため、自己研鑽に積極的に取り組むと共に後輩を育成します。
４．自己の看護感に基づいて主体的な看護を実践します。
５．看護を通じ人間的な成長を遂げます。
６．部門内、及び他部門内との協働を深め、チーム医療の充実に最善をつくします。

また当院では基本方針に則り、以下の案内を致しております。

１．ご来院の方は、担当医の変更を求めることが出来ます。
（病棟の看護師にお申し出ください。なお、申し出ることによって診療上の不利益を受けることはございません。
２．ご来院の方は診療情報を知り、担当の医師、看護師に治療を自らの意志で決定することができます。
（ご自身の診療情報については、担当の医師、看護師に気軽にご照会ください。コピー等の提供に関しては「診療記録等の開示申込書」の記入をいただく場合があります。
３．ご来院の方はご自身のプライバシーを守ることができます。
（病室入り口のお名前表示が不都合な場合にはお名前の表示を行いません。ご希望の方は病棟看護師までお申し出ください。
４．診療に関するご相談を病棟スタッフがお応えいたします。

●治療・看護に関する相談について
担当医師、担当看護師、看護師長がお応えいたしますのでナースステーションまでお尋ねください。

●医療制度、医療費などに関するご相談について
医事部職員がお応えしますので、病棟看護師長、もしくは１階医事部まで直接お尋ねください。

●転院先の医療情報
主治医、若しくは病棟看護師長にお申し出ください。


【個人情報の厳守】

相談の中で知りえた情報は、ご来院の方の同意をいただかずに口外することはありません。

さらに

５．医事事故防止への取り組み
当院では医療事故防止マニュアルを策定し、マニュアルに沿って万全の危機管理体制をとっております。「医療安全推進委員会」を設置し、事故防止対策について日々改善を進めております。
患者様に対しては事故防止の観点から以下の点をご強力いただくようお願い申し上げます。
●ベッド柵の設置
●ご本人によるお名前の確認
●診察券、リストバンドなどによる本人確認
●看護師による内服薬の管理　等

６．感染防止対策について
当院では「院内感染防止対策マニュアル」を策定し、マニュアルに沿って万全の危機管理に努めております。「院内感染対策委員会」を設置、対策を実施するとともに業務の改善にも取り組んでいます。

以上


私は検査入院中、医師や看護師から徹底したケアを受けました。医師は様子伺いに何度も病室を訪ね、あるいは説明室に私を呼んで臓器の機能や、なぜ検査が必要か、検査の方法、考えられる検査のリスク、検査器具などを見せ、触わらせて詳細に説明をしました。

医師は少しも偉そうな態度を見せず、私が発する質問に明快な答えをしていました。その上、質問があればいつでも申し出てくれと終始笑顔で語りました。

担当医師の変更を申し出ることができるなんて病院は初めての体験です。
この病院は、理念に基づき、行動基準を決めて医師から看護師まで実践していたわけです。

私の検査の結果に異常は認められませんでした。入室する看護師は誰もがこの情報を知っていて、良かったですねと異口同音に話し掛けてきました。

私がこの病院から受けたケアは、それは感動的なものでした。そして退院する前にアンケート用紙を看護師が持って訪れました。ここには担当した医師の評価、看護師の評価、各部門（レントゲン、心電図などの現業や受付等スタッフ部門）すべてにわたり、５段階評価をするようになっていました。

そして最後にナースステーションに挨拶に行きましたら、全員が起立をして思い切りの笑顔で、服部さんよかったですねといいました。

病院でさえ時代の変化に対応するためこのように変わろうとしているのに、なぜ企業は高度経済成長時代の意識から抜けきれないでいるのだろうと考えました。

人、物、金は経営に絶対必要なものです。けれども企業にとってまだ必要なものは残っています。
それが顧客です。企業経営にとって顧客は絶対必要な存在ですが、顧客戦略を持たずに良くこれまでやってこられたものです。それは顧客戦略をやらなくても、物は売れたからです。しかしこれからはそうはいきません。需要量が縮小すれば、供給量も縮小せざるを得ません。１０の需要が７に縮小すれば、供給も１０から７に縮小せざるを得なくなります。供給側１０－７の差し引き３は、敗退していくわけです。すでに企業は消耗戦に突入しているわけですが、相手が倒れるのを待つだけでは芸は無く、顧客戦略を企業にいかに導入して定着させるかがこれからの最重要戦略になることは間違いありません。

■実践顧客戦略 vol.159｜顧客対話－４ 顧客対話を構成する４本のプロセス軸

【2009.02.06配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
顧客対話を続けます。
日本では営業担当者の営業プロセスを組立てるのに大変な苦労をしています。作っては修正を繰り返し、これで完成だと最終形と思ったものでも、現場に落とすとなぜか違うと異論が噴出しています。

大企業の中には営業担当者のプロセスを決める専門の部署があって、朝から晩まで営業プロセスを研究していますが、それでも定まらないでいるのが現状です。


この問題は、営業プロセスという一本軸にすべての事柄を押し込めようとするところに無理があるのであって、一本軸を多軸に変更すればすぐに解決します。

そのためには売り込むのではなく顧客と対話をするのだと考え直す必要があります。


まず、営業担当者の営業プロセスとは会社としてどうしても通過しなければならない項目だけにするべきなのです。例えばハウスメーカーでは決めなければいけないことといえば建て主の土地についての調査です。続いて図面の承認、外装の承認、内装の承認、什器の承認です。これが決まらないと見積書を作成することができないからです。

従来のＳＦＡでは、一つひとつのプロセスを進めるのに何が必要かと細部を聞き出しプロセスを進ちょくさせるためのアクションを加えていきます。だから、プロセスとアクションが混在し意味が分からなくなっていきます。


情の関係を構築するプロセスを一本目のプロセス軸に置き、顧客との学習関係を深化させる理の関係プロセスを二本目に置くと、マトリックスになりますから、それぞれの進ちょく状況が目に見えるようになります。

すると情の関係と理の関係を数値化する必要が出てきます。情の関係進ちょくプロセスと、理の関係進ちょくプロセスを数値化するには、プロセス一つひとつを数値化することが求められます。
さらに情と理の関係を進ちょくさせるには言葉だけでなく態度、対応が必要で、若い営業担当者でもできるようにするためにはツールが必要になってくるのです。

これで情の関係と、理の関係の進ちょく度を可視化できるようにします。


これまでのＳＦＡは生産性を向上させることを目的としていましたから、例えば「一日になんで同じ顧客に２回も訪問するのか、こういうことを無駄というのだ。二回訪問を一回訪問にすれば生産性が上がるではないか」と、営業担当者は上司から叱られていましたが、顧客対話では顧客が出した宿題をその日のうちに答えを持ってきた行為は、対応力も素晴らしく、情の関係も理の関係も増したことになります。

メーカーが強い日本の企業はメーカー中心の発想で営業プロセスを組立てますが、製造部が求める生産性と、営業部が求める生産性とはまったく異なるわけです。

製造部では無駄の排除を最優先にすることで生産性を上げますが、営業部では顧客と関係を深めることが受注につながり生産性が高いことになります。一日に二回訪問したことをメーカー発想では
無駄な活動と見なしますが、顧客対話ではそれによって契約に一歩近づいたわけですから、生産性を上げる有効な活動となります。

その実現に向けて営業担当者が行うプロセスの成果は情の関係と理の関係を深化させることに全力を挙げるべきで、そこが営業担当者の入り口でもあり出口でもある訳です。


さて、顧客対話では

（１） 情の関係深化アクションプロセス
（２） 理の関係深化アクションプロセス

（１）と（２）のマトリックスで関係度を可視化しながら営業プロセスを進ちょくするために

（３） 顧客の購入プロセスを確認するＡＳＫプロセスと
（４） 本来の営業プロセスを受注に向かって進ちょくさせるプロセス

（３）と（４）のマトリックスで顧客対話を受注に向かって進ちょくさせていくことを展開していきます。

このように一本軸であったプロセスを四本軸にしたがために営業活動ではない、「顧客対話」のシステム化に成功させたわけです。

■実践顧客戦略 vol.158｜顧客との対話２

【2009.01.30配信】

ブレアコンサルティングの服部です。引き続き顧客対話の説明を致します。

ＳＦＡでは社内向けの営業プロセスの進ちょくを管理しますが、どうすれば営業プロセスが進ちょくするかには触れていません。前号のハウスメーカーの事例を再掲しますと、はじめに設定した「土地の調査を行う」とした、社内向けプロセスのマイルストーンが終了したか、継続中か、していないかを管理することが目的であって、どうすれば成功裏に終了し、次のプロセスに移れるかを支援する仕組みにはなってはいません。

この考えは、ホワイトボードに社内向けプロセスのスケジュール表を列記して磁石がついたプラスチック版を貼り付ける営業工程管理表と寸分違っていないです。

若い営業担当者は、土地の調査をしましょうと積極的に話を持ちかけますが、顧客の立場では｢お宅に決めていないのになぜ土地の調査をしなければならないの｣と拒否反応を示して、消去法で消されてしまうのが落ちです。

最近では土地の調査前に「顧客とリレーションシップ構築」という新しい社内向けプロセス・マイルストーンを打ち立てているＳＦＡを見ることがありますが、これは社内向け営業プロセスの定義が明確になされていない結果であって、営業部が混乱するだけです。

社内向け営業プロセスとは、企業にとって必ず通過しなければならないプロセスと定義しなければならないのです。ハウスメーカーの社内向け営業プロセスは、前号で記したとおり土地の調査、聞き取り調査（ヒアリング）、社内プロジェクトの立ち上げ、建築図面の検討と承諾、設備の検討と決定、内装の検討と決定、見積書提出、契約です。

もちろん実際には社内向け営業プロセスは、行ったり来たりします。図面が決まっても後から修正が加わることもありますし、設備が決まったあとから、こちらのキッチンに変更してくださいと建て主から依頼があることも普通にあります。予算が合わなくて元から図面を書き直しということもあります。そこでプロセス進ちょくを補完するために、土地はあるか、予算はいくらか、建てる時期は決まっているかの確認、相続問題の確認、税金問題の確認、資金計画の確認などが各プロセスに付随しているわけです。

この発想は、ホワイトボードの営業工程スケジュール表から生まれていますから、ＳＦＡでも、営業の誰々は土地の調査プロセスから先に進まない。あいつは営業力が無いと評価するだけの仕組みになっています。つまり土地の調査に入る前に失注しましたと営業担当者の報告で、営業担当者の名前と顧客名を記入したプラスチック板は、土地の調査と名がついたプロセスから垂直直下して失注のセルに移動されます。これが既存ＳＦＡの実情です。


一方、ＳＦＡにおける顧客戦略では、社内向け営業プロセスを成功裏に進ちょくさせるためのプロセスを最重要視します。そのプロセスこそが顧客対話なのです。

顧客戦略では、土地の調査を実現するためには顧客とどのような対話を行えばよいかを定義し、システムに設定し、可視化することになります。

土地を調査する、つまり所有者の了承のもとに、用途地域を調べ、近隣の関係や日照を調べるだけではなく、建てる場所を想像し、地盤調査のために機械を持ち込み、どのような基礎が必要かを調査する土地の調査を行って、それでは次にヒアリングをして家族構成を聞き、将来の家族構成、二世帯住宅なのか、それも完全分離型二世帯住宅か、部分供給型なのか、完全共有二世帯住宅なのかを聞いて、間取りの希望、外観の希望、屋根の形などを決めていくヒアリングに進めるためには、社内向けの営業プロセスを推し進めるだけで実現できるはずが無いのです。


あるハウスメーカーが５万円で土地の調査と家のラフデザインをしますとキャンペーンを張ったことがありましたが、結果は大失敗でした。

ラフデザインがパソコンソフトを使って描いたアイディレベルのものでしたので、顧客はこれを見てこんな家はダメだと頭から否定しキャンセルしました。土地の地盤調査は、スウェーデン方式と呼ばれるものですが、数字が入っているだけのもので素人から見れば何ら意味が分からないものでした。しかも建物や土地の登記簿謄本を取って提出資料に貼り付けていましたから、勝手にこんなことを調べてと不快なものでした。

土地の調査をしないと基礎の形状を決定することが出来ません。だからハウスメーカーは最初に土地の調査プロセスを持ってきているのですが、顧客対話が無く、お宅に決めたというプロセスを待たずして土地を調べましょうとここに集中した売込みをかけてくるので顧客は引いてしまうというパターンを繰り返しているわけです。

前例のように５万円を支払っていれば、メーカーに対して顧客の心情にはいわゆる借りはないわけですから、「お宅に決めていないよ。５万円支払っているんだろう。ヒアリングなんて受けないよ」と、こうなってしまうわけです。そこで大失敗となったわけです。

社内の営業プロセスを決定しＳＦＡに搭載しても、プロセスが進むわけではなく、いろいろな手を尽くしてもこの事例のように簡単にプロセスは進まないのです。


次につながる、最終的には契約にまでつながるプロセスを進ちょくさせる手法が、顧客対話です。顧客対話は営業活動ではないですかと聞かれるのですが、似て非なるものといえます。営業活動は販売を目的とした売込みの活動です。顧客対話は、顧客と情と理の関係を深めて顧客の購入
プロセスを確認する活動です。それによって社内向け営業プロセスをスムーズに、成功裏に次のステップへ進めることを実現する活動です。

営業活動の成果は最大で見積を提出するところまでです。最小ではプロセスの第一マイルストーンで敗退してしまいます。一方、顧客対話の成果は最大ではＬＴＶの実現です。最小の成果は契約です。契約後のケアを含めれば繰り返し購入いただけることが成果になります。

■実践顧客戦略 vol.157｜顧客との対話

【2009.01.23配信】

ブレアコンサルティングの服部です。皆様｡お変わりありませんか。

今から１４年前、１９９５年にワン・トゥ・ワン・マーケティングが紹介されてからこのマーケティング手法についてたくさんの人がさまざまな定義をしましたが、一致したのは「顧客との対話」それと「双方向」というキーワードでした。しかしながら対話とは具体的どういうことなのか､何を対話するのかを問うた人も無く、定義をした人たちの多くはマーケティングの現場を知らない人たちでしたから､頭で考えたキーワードであって､それを営業現場にどう落とすのかの手法を語る人はいませんでした。
言葉だけが一人歩きしてワン・トゥ・ワン・マーケティングは企業と（営業担当者と）顧客の双方向な関係でなければいけない｡顧客対話こそが重要なキーワードであると語られるだけでした。


１４年後のいま振り返って顧客戦略に当てはめてみても顧客と対話をして顧客創造し､育成し､ＬＴＶを実現することを目的としていますから､企業が一方通行で顧客へ販促ＤＭをだせばそれでマーケティングの目的が達成し解決するわけではありません。

まず店舗のビジネスで考えて見ますと、身近な例では、私の娘達はとっくに結婚して家を出ていますが、たくさんの小売店からプロパーやセールのＤＭがいまだに送られてきています。

私は娘の気持ちになってこのＤＭを見ますと、どれもデザインだけが尊重されて､私には到底読めないような小さな文字で書かれたものとか、何を目的に送付しているか分からないようなものがおおく見受けられます。こうしたＤＭは、グラフイックデザイナーやコピーライターなどＤＭを考える人が顧客対話をベースにした発想はしていませんから、仕方がないのですが、いずれにしても顧客対話に基づいた制作物でないことは確かです。

また、外回りの営業担当者も、社内都合で決めた営業プロセスを進ちょくさせろという指示だけでアクションをしていますから、顧客対話の概念もありません。話をしてくれば顧客対話だと思っているわけです。

ですから、双方向は顧客と営業担当者が面談すれば必然的に双方向であると認識することは出来ますが､顧客と話したから顧客対話を実現しているかといえば決してそうではない訳です。顧客対話にはしっかりとした定義が必要です。


顧客戦略における顧客対話には明確な目的があり成果があります。目的とはプロセスを進ちょくさせることであり､成果は結果としてプロセスが一つ進んだことです。プロセスとは単に案件を契約に導くだけでなく､生涯価値を実現する長期的な関係の中で起こりえるすべてのプロセスを指します。

例えば他社の顧客を獲得することを目的として、マイルストーンを進ちょくさせるための顧客対話。定期訪問をして案件を発掘させるための顧客対話。発掘させた案件を契約まで進ちょくさせるための顧客対話。契約後に納品までのプロセスを、顧客満足を維持しながら進ちょくさせる顧客対話。さらに納品後の顧客ケアと製品ケアを進ちょくさせるための顧客ケアなど、多様なプロセスを目的に添って進ちょくさせるためのルール作りこそ顧客対話の真髄です。複雑多岐なプロセスを進ちょくさせる手法を顧客対話というキーワードでカテゴライズしているわけです。


それではどのような要件が満たせば顧客対話になるのでしょうか。顧客と会って何を対話すればよいのでしょう。どのアクションを対話というのでしょう。

顧客戦略では明快な答えを持っています。一つは顧客と営業担当者が、情の関係を深化させる。
二つは理の関係を深化させる。三つは顧客側の購入プロセスの位置や、顧客の心情を確認するということです。


顧客との対話には常に目的を持たせなければ意味はありません。プロセスを進ちょくさせるためには人間同士の、情の関係を深めることが不可欠です。人間は感情の動物ですから、情の対話が必ず必要になります。例えば気候の話やスポーツの話をすることも情の対話です。
しかし情の対話はこれから進める目的を実現するための潤滑材であってこれ自身が目的ではありません。

二つには理の関係深化です。理の関係は目的を実現するため企業側のメッセージをいかに売り込まないで顧客に納得いただくかの技術です。

ハウスメーカーの営業担当者を例にして情と理の関係を話してみましょう。

彼らのプロセスの第一は顧客の見極めです。住宅展示場に来場した顧客が本気なのか､冷やかしなのかを見極める必要があります。すべての顧客を追いかけると無駄な時間を使うことになります。図面を何回も出して設備や内容まで決めて見積書まで提出してから､挙句の果てに将来、家を建てたいと思っているので参加になりましたでは営業担当者もハウスメーカーも経営が成り立ちませんから。

この見極め方法にはハウスメーカーごとにたくさんのノウハウがあります。

祖父､祖母も一緒に来場したか。きちんとした身なりか。きちんとした履物か、クルマは何か。家を建てる真剣度はあるかなど顧客の見極めから、土地はあるか、建築時期は定まっているか、資金計画は出来ているかなどさまざまにあります。しかしこれらは企業の論理で組立てたプロセスなのです。顧客から見れば頭の先から足元までじろじろ見定めされることはすぐに感じますから感じが良いとは思えません。

ベテランになれば悪い感じを顧客に与えませんが､若い社員は表情に出しますから、これでは顧客からあの営業担当者は感じが悪いと見透かされ、情の関係は成立しません。ここで話はストップしてしまいます。

次に営業担当者は土地の調査を提案します。土地の形状、用途地域、地質調査､地盤調査などは家を建てる前提として必須条件です。どこのハウスメーカーでも営業プロセスの第一番目に土地の調査プロセスを置きます。

しかし、顧客側にすれば土地の調査をお願いするプロセスは、建築会社をお宅に決めたと決心することと同じくらい重要な判断です。余りしつこく迫ると顧客側は消去法でこのハウスメーカーを交渉相手から消してしまいます。

けれどもハウスメーカーにとって土地の調査をしないとその先にプロセスが進まないことは事実ですから、土地の調査を営業プロセスから外さないわけには行きません。
顧客対話はプロセスを進ちょくさせることを目的としますから、その成果は「土地調査を実施した」となります。

ここに顧客戦略における「顧客対話」とそして「双方向」が、必要になってくる本当の意味があるのです。

■実践顧客戦略 vol.156｜ワントウワンマーケティングの復活

【2009.01.16配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
１９９５年にドン・ペパーズ、マーサー・ロジャース共著「ワン･トゥ･ワン･マーケティング」が日本に紹介されたとき、ＩＴ業界は一斉にワン･トゥ･ワン･マーケティング時代になったとキャンペーンを張りました。おかげでワン･トゥ･ワン･マーケティングの名前だけは一気に浸透しましたが、実際にワン･トゥ･ワン･マーケティングを実現するシステムは皆目わからずにいましたから、ＩＴベンダーはのぼり旗を掲げるだけで終わってしまいました。そのうちに情報システムを伴ったＣＲＭやＳＦＡがでてきて、これがワン･トゥ･ワン･マーケティングだということになってしまいました。

ＣＲＭでの優良顧客抽出方法は、なんと１９３０年代の顧客切り捨て分析であるＲＦＭ分析でありましたし、ＳＦＡに至ってはアメリカの在宅勤務者が本社に行う、やったことの報告業務を電子化したものでした。これまでＦＡＸで報告をしていた日報や、案件の進ちょく報告、そして交通費などの精算業務をＩＴ化したものがＳＦＡです。

日本ではメーカーの経営者が飛びつきました。メーカーの経営者は営業部が月初に掲げる数値と、月末の数値との乖離に営業部はだらしが無いと言っていました。その点製造は実に良い。
品質管理も納期管理もコスト管理も決めたように進むと言っていました。

どこかのＳＦＡベンダーが、最後の聖域を･･･というキャッチフレーズを使っていましたが、おそらくこのコピーを考えた人は、メーカーの社長から、うちの営業部はさっぱり何をやっているか分からん。営業部は聖域なのだ。製造のように営業プロセスを可視化できて中を見えるようにしなければならない」といわれたことをそのまま使ったのに違いないのです。

このようにして、ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングという論拠は消えてなくなり、いつの間にか、屈折して「顧客」とはまったく関係ないビジネスプロセスが可視化できるという分野に入り込んでしまったのです。

しかし、そんなやり方でも企業が受け入れていたのは、顧客政策に無関心であったのか、知識がなかったのか、成果に対して想像力が働かなかったのかという議論もありますが、ワン･トゥ･ワン･マーケティングの必要性が肌身に感じていなかったのからだと思います。ワン･トゥ･ワン･マーケティングを導入する意義も感じなかったでしょう。これまでのやり方で売上げは伸びていたからであると思います。


これまでのやり方というのは、商品中心のマスマーケティング手法を展開していたことです。
これまでのやり方で売れている以上は、新しいやり方に変える必要もなかったわけです。


ところが垂直落下というべき世界レベルでの景気後退が起きました。私に届いた今年の年賀状には不況とパラダイムシフトの記載が圧倒的に多かったのですが、だれしも新しい枠組みを作らなければこれからの時代はやっていけないと考えたと思います。

パラダイムシフトとはワン･トゥ･ワン･マーケティングが登場した時に、多くの学者が使用した言葉ですが、いまさらこの言葉がでてくる背景には、トヨタが赤字になったことも大きな一因です。トヨタの赤字はドルに対して円だけが強くて買われていることと、販売台数の減少が売上げ落ち込みのウエイトを占めているのですが、私は別の見方をしています。

それは世界同時不況が、フイルムのコマを早や送りにして見せてくれたということです。

景気は波がありますから、やがては好況に戻るでしょう。しかし少子高齢化社会は確実にパイが小さくなる社会です。その社会に日本は突入しています。

もしもこれまでの好況が続いたら日本企業は、ゆで蛙のようにじわじわと、環境の変化に気づかずに、ある日突然に手遅れ状態になったと思います。人口減少は毎日、ぽろぽろと減っていく現象ですからなかなか気づかない訳です。

顧客とダイレクトに触れ合っているいわゆるＢ２Ｃ企業では、すでに分かっているのですが、「顧客減少」は、もうはじまっているのです。ところが、自動車メーカーなどは製造の論理で物事を考えていますから、この変化を的確に把握できないわけです。

例えば自動車の販売台数が落ち込んでいるといいますが、販売台数を因数分解すると購入顧客数×一客平均購入頻度×一客平均購入台数になることをメーカー経営者は知っているのでしょうか。この三つの項目が昨年と比べて、あるいは過去と比べてどう変化をしているのか、あるいはこの三つの項目を移動平均法で近未来の推移を捕捉したことがあるのでしょうか。私は行っている
とは思えません。単に台数が落ち込んでいるだけでは次の一手は分からず、結果として座して結果を待っているだけで改善の手が打てないわけです。クルマの台数の中には顧客数と購入頻度とお買い上げ台数が含まれていることを知らずに自動車メーカーは台数だけを追いかけているわけです。これはメーカーばかりでなくディーラーも同じです。

トヨタはコスト削減にはＫＡＩＺＥＮと名付けた世界で通用する名前と手法を開発しましたが（全体顧客戦略を導入していないばかりに）売上げを伸ばすＫＡＩＺＥＮは出来ないでいるようです。

東京では１２チャンネルでビジネスサテライトという番組がありますが、ここでトヨタの張会長は、司会者から需要創造をなぜしないのかと問われて、自動車開発はそんな簡単なものではないと答えていました。この人はメーカーの人だとつくづく私は感じました。製造人にありがちな営業そのものやマーケティングへの無知が、いまのように大転換期には、取り返しのつかない経営悪化を招くこともあるのです。

皆様にトライして欲しいことがあります。
Ａ４の紙を横位置に置いてください。そして同間隔で６本の横平行線を書いてください。上から順番に１･２･３･４･５・６と番号を振ってください。３番の中央に顧客と書いて丸で囲んでください。

１番に製品開発、次に製品改良、次に製品ケアと横並びで書いてください。そしてそれぞれを丸で囲んでください。

それが終わったら５番に顧客創造、次ぎに顧客育成、次いで顧客ケアと横並びで書いてそれぞれを丸で囲んでください。

６番には、案件発掘、次に案件獲得、次いで案件ケアと横並びで書いてそれぞれを丸で囲んでください。もう少しで完成です。

３番に向かって２番中央に大きな矢印を書いて下さい。同じように５番から３番に向かって４番に矢印を書いて下さい。２番と４番に書いた二本の矢印にはそれぞれ「顧客対話」と書いてください。これで完成です。この姿が全体顧客戦略の最上位の概念図です。

全体顧客戦略のゴールは三つあります。一つは顧客との対話を通じて需要の創造と開発です。
ここには新製品の開発や改良も含まれます。二つは顧客との対話を通じてＬＴＶの実現です。
三つは顧客対話を通じて社員が再び活き活きと仕事を始めることができることです。

この姿が新しいパラダイムです。いま皆様が書いた姿を企業として実現することがパラダイムをシフトしたことになるのです。


振り返ると高度経済成長時代初期には、人と物と金が経営資産でした。企業にインフラも整備されていない状況でしたから人のガンバリが企業を支えました。人が企業戦士と呼ばれていた時代です。顧客が商品を欲しがる時代でしたから、商品も資産でした。企業は拡大していましたからお金が資産でした。この時代に人、物、金経営という考え方が樹立され、それは何ら修正されずに今も続いているわけです。


商品も顧客も成熟化した現代社会は、企業にインフラは整備され、いつでも、どのようなシーンでも、いくらでも代わりになる社員が山のように存在する時代です。社長でさえ代わりはいくらでもいる時代です。社長が病気になっても経営にはまったく影響がでない時代です。人が人間性を持って生きられない社会になってしまいました。こうした社会では、人は粗末にされます。
なにしろ収益はコスト管理で実現する時代になったわけですから。


トヨタでは部長２２００人が新車を購入する話がニュースで流れました。新社長を豊田家から迎えるというニュースがこの会社の家族主義に似た古さを象徴しています。精神論も必要ですが、部長が一人一台クルマを買い換えてもそれは一体どういう価値がそこから生まれるのでしょうか。
一時的に２２００台の在庫が減少し、何がしかのお金がたった一回入金されるだけのことです。

新車に買い換えたばかりの部長はどうなるのでしょうか。これはある意味で個を犠牲にした集団主義であり、みんな揃って会社を思ってよいことをやったんだということだけです。集団行動をしたからといって免罪符を手に入れたことにはならない。それで部長職としての役目は終わらないはずです。


いつでも乾いた雑巾を絞るように、人、物、金をコストとして扱い、コストを削減することによる利益の創出が古いパラダイムとしたら、新しいパラダイムとは顧客と対話をして利益を創出する時代のことです。製造部も保守部も流通部門も、そしてもちろん営業部も、顧客と対話をすることによって顧客から信頼され、結果として製品を開発し、製品を改良し、顧客を創造し、顧客を育成し、ＬＴＶを実現する時代になります。

ここでの主人公は人間です。これまでコストであった社員は再び活き活きとして顧客の歓びを自分の歓びに置き換えて仕事を遂行して行きます。高度経済成長時代初期のように、顧客はこれで女房を重労働の選択から解放して挙げられると歓びに満ちた顔で買うための行列に並び、販売社員も最上級の笑顔を振り撒けたのは、自分の販売した洗濯機がこの人の奥さんを重労働から解放して挙げられると思う歓びがあったからに違いありません。


次のパラダイムは顧客との共感、共歓、共生、共存、共育こそがキーワードになりますが、同時に江戸から明治になったときに多くの武士階級が職を失い、家族共々海外へ移住をするなどの大変な苦難が待ち受けた時代の到来ともいえるのです。

１９９５年に起きたワン･トゥ･ワン･マーケティングブームが１４年の時間を経過していま、ここに復活したといえます。メーカー視点から顧客視点へとは言い古された言葉ですがこれほど鮮度が残っている言葉も無いはずです。

正直に申し上げますがメーカー発想では、これからの成熟社会に成長することは困難だと思います。

このメールマガジンに「顧客との対話」が新たなキーワードとして登場しました。これまで概念に過ぎなかった「顧客との対話」とはなにかを次のメールマガジンで紐解きます。

■実践顧客戦略 vol.155｜真実のパラダイムシフトとは

【2009.01.09配信】

ブレアコンサルティングの服部です。新年おめでとうございます。
最近、アメリカの企業経営者と話を致しましたが、食事をしながら彼は私にこう言っておりました。もちろん私の仕事の内容を知った上での共通した話題でした。

「これまで５０年間、経済はサプライヤーズ･マーケットであった。物を作る側の論理主導の元でのセラーズマーケットであった。この５０年の間に企業は歴史を育て、ブランド力を高めて、資本力を強めてきた。資本力が高くブランド力ある企業がこれからも生き残っていけるとみな信じている。だから企業はより強くなろうとしてＭ＆Ａを繰り返し、拡大こそが生き残る唯一の方法として信じ実行している。たしかに歴史力もブランド力も資本力も中途半端な企業は、生き残ることは厳しいかもしれない。

サプライヤーズマーケットは顧客戦略を持たない。誰に売っても売れさえすればそれで完結する世界だ。同時にこの世界は貧すればどんする世界でもある。常に手取りのよさを求める世界である。大企業の論理でもある。

時代は成熟している。顧客が年齢的に成熟しているという意味ではない。顧客が商品を知り尽くしているという意味だ。それを成熟という。

世界的な不況を迎えているが、ここをしっかりと見定めなければならない。2009年とは古い50年が終焉を迎え、新しい50年が生まれ出た年なのだ。

ここでは成熟した顧客が主役になる。バイヤーズマーケットの到来なのだ。

成熟した顧客は商品やサービスを知り尽くしているからわがままで、個性的で、多様性がある。
したがってそのような人たちで構成された社会とは厳しさと、わがままで、多様的な価値を求める世界である。最も重要なことは成熟している条件の一つとして美意識に裏打ちされているということだ。

この観点は重要である。美意識という意識に裏付けされた感情は頑固さを持ち、妥協をしないのである。だからわがままに見え、わがままに聞こえる。

成熟した社会は、製品は良くてもお前が嫌いだからお前からは買わないという世界である。
お前が好きだし、お前の会社の製品が理に叶っているからお前から買うという世界でもある。
実に全人格的なマーケットが、まさに世界同時不況という大噴火の中から誕生したのである。

こうしたパラダイムの変化について行けない企業は生き残れない。サプライヤーズマーケットの論理は、過去50年間と名付けた終焉した世界でのみ存在できたもので、新しい50年にはもはや通用しないのである。それは速い速度を以って交替していくだろう。

いま企業がなすことは、最小コストで、顧客のことを考えられる企業になること。造る部門も、売る部門も、保守をする部門も、新製品を開発する部門も、顧客を中心にしたパラダイムを構築すること。ここがこれから50年の計であり、勝負どころなのである。

新しい50年における企業の成長戦略は、顧客の成長によって実現する。ここをいち早く掴んだ経営者によって企業の未来は決定されるのである」


この話は私が提唱している全体顧客戦略とまったく符合しています。日本でも多くの方たちが経済危機に直面してパラダイムシフトと叫んでいますが、一番肝心な手法の説明が抜け落ちています。

新年早々、保険会社三社の合併の話が新聞紙上を賑わしました。百貨店も同様に大きくなることで生き残ろうとしています。大手電器販売会社も拡大を続けました。資本力を増やし、ブランド力を高めて、生き残ろうとする戦略です。しかし私はそんなことで生き残れるのか不思議でたまりません。成熟化社会、人口減少社会を迎える国内市場で、なぜ大きくなることが生き残る要因になるのでしょうか。結局は過去50年の成功体験にしがみつき、日本の経営者達は、新しい50年がどのような社会になるかをイメージすることが出来ないのです。

新しい５０年は全体顧客戦略を布陣した企業が生き残ります。

営業部門だけでなく、造る部門も、開発をする部門も、保守をする部門も、流通部門も、時には管理部門も、顧客と対話を続け、顧客と「情」と「理」の関係を深めて、顧客の真意を引き出し、顧客に学習を促し、顧客の成長と、企業全員の成長と、そこから生まれ来る製品の成長との同期を取って共に歓ぶ経営戦略を構築した企業が顧客から圧倒的な支持を受けるのです。そしてそれは具体的に実現できるのです。具現化できる理論も、実現するための手法も、ＩＴも、教育もすべてのコマは揃っているわけですから。


アメリカの自動車メーカービック３の経営破綻は、金融経済の破綻で生じたものと考えられていますが、金融ショックがきっかけで破綻の速度を速めただけで、金融経済ショックが無くても、やがて破綻する運命にありました。アメリカで長く暮らした知友の話ですが、クルマが壊れたのでセールスマンに電話をしたら、セールスマンから私には関係ない。サービスに電話をしてくれと掛けた電話を切られたと言っています。


こうしたフォードの営業理論で育った日本の自動車産業も、いわば似たような対応をしているわけです。自動車メーカーはコスト削減に大鉈を振るっていますが、片方でディーラーが販売した顧客を放置し、車検入庫促進の電話をかけたコールセンター嬢に顧客から「売りっぱなしでいまさら車検に入庫してくれというのは虫が良いと」クレームの嵐があったという事実を知っているのでしょうか。


保険会社も顧客離脱が続いていますが、それは顧客を放置している結果であるという認識をなぜ持たないのでしょうか。私も任意保険に加入していますが一度足りとも保険会社や担当者からケアされていると感じたことはありません。

百貨店も相変わらずＲＦＭ分析で直近にたくさん購入した顧客に、いわばおなか一杯の顧客に再度商品購入案内のＤＭを送り続けて、購入休眠顧客を無視する顧客戦略が正しいと思って実行しているのはなぜでしょうか。


製造側の論理で、製造プロセスと似せて構築した社内向け営業プロセスを可視化できたからといって、それが一体どのような意味があることを経営者は理解しているのでしょうか。


大量にカタログを送付して読者から注文の商品を送ってお終いというビジネスモデルで、通販企業はこれからも成長していけると経営者は思っているのでしょうか。


本当のところは分かりませんが、きっと顧客第一主義は理念だけであって顧客と共に生長をする真実の瞬間を、多くの経営者は理解できないか、無関心なのだと思います。


全体顧客戦略とは顧客と商品と人と資金とを一体化した経営戦略のことです。企業に全体顧客戦略を構築し、体制化することができるかどうかに企業の将来は掛かっていると私は確信します。
今年は全体顧客戦略を社会に一層知らしめるために更なるアクションをしようと、複数のよき理解者と話を進めております。いずれ皆様にお知らせできる時が参ります。

本年もブレアコンサルティングおよびに本メールマガジンをよろしくお願いいたします。

■実践顧客戦略 vol.154｜自動車メーカーはなぜ顧客戦略が必要なのか

【2008.12.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
文中に公式の説明がありますので固い話になってしまいますがゆっくりとお読みください。

自動車メーカーが抱える最大の弱点を申し上げましょう。それは系列企業群の領主であるメーカーが本来ならば製造から販売、そして顧客ケアにいたる全体プロセスにまで深く関わり一貫した系列の戦略としなければならないのに、やっていることはメーカー視点である事です。自らは製造機能としか考えていないことです。いえ、正確に言えば考えてはいるのだけど考え方が間違っているために成果が出ない｡したがって考えていないことと同じ結果になっているということです。
製販を分離し、製造の視点でしか物事を捉えていないということです。
これを製販一体となった製造販売会社の生産性の理論で解きほぐしてみましょう。

（製造販売台数÷組立て要員労働時間）×（組立て要員労働時間÷工場全員労働時間）
×工場要員労働時間÷全社全員労働時間）×（全社全員労働時間÷１）×平均販売単価
上記の公式を公式１と名付けます。この公式の答えが売上金額になります。この公式は一人時生産性（点数と売上げ）を計測するために私が開発した数式です。

系列企業群の領主であるメーカーは、グループを上記の公式を一体化したものとしてみていません。
販売台数が下がってきたから、生産性を落とさないようにするために労働時間を減らしましょうと工場を運営する側の発想で捉えているわけです。労働時間の削減は即政策としての派遣社員や非社員のカットにつながっていきます。次には工場を休止して稼働するために掛かる費用を削減しましょうとなっていきます。つまりは製造販売台数に比例して工場労働時間を調整していきましょうとする考えです。

この考えは系列企業の領主としては片手落ちです。系列企業の全体を俯瞰していませんし、製販一体となった考えに立っていないといえます。
自動車メーカーの弱点は、販売台数を単純に販売台数として固定的なものとしてしか捉えていないところにあります。

販売台数は結果の数値であり過去の数値ですから変えることが出来ません。だから販売目標と販売実際値が統計的にマイナスの差分が出てくると、公式にあるように目も頭も行動もすぐに工場全員の労働時間を削減する方向に向いてしまうわけです。売れない在庫を抱えることは資金も寝ますし直接的に利益の足を引っ張ることになるからです。つまりは統計的に表現された販売台数の落ち込みに合わせて製造台数を削減する｡その製造に関わる一切のコストを削減しようとしているのです。

本メールマガジンは自動車メーカーの方がたくさん読者でいますから、本メールマガジンを読んで、なかには顧客戦略は販社の課題であってメーカーの課題ではないとおっしゃる方もいるのではないかと思います。

それでは次の公式はいかがでしょう。

｛（顧客数×平均購入頻度×平均一客買い上げ台数）÷組立て要員労働時間｝
×（組立て要員労働時間÷工場全員労働時間）×工場要員労働時間÷全社全員労働時間）
×（全社全員労働時間÷１）×平均販売単価

上記の公式を公式２と名付けます。公式１と公式２の違いは何処にあると思いますか。

答えは、製造販売台数を顧客数×平均購入頻度×平均一客買い上げ台数に分解しただけなのです。
これで賢明な本メールマガジン読者の方は、理解できたことと思います。

メーカー的な発想では台数は台数そのものです。販売台数、製造台数は固定的なものとして考えます。だから製造側のコストを削減することに専念します。企業は人、物、金経営で動いています｡
社内に持っているものはコストだけです。在庫もコストです。人もコストです。資金調達にもコストが掛かります。銀行から借りれば金利が掛かりますし、資本調達をすれば配当金という名のマイナス利益が発生します。また現金はコスト化していきます。会計学的に言えば資産は費用の未使用部分であるのです。したがって社内はすべてコストであるという認識しかありませんから、企業は冷徹に人というコストを削減していくわけです。

製造台数はコストですが、売れることによって売上げになり販売台数という概念が生まれます。
そして販売台数をさらに分解すると前述しました顧客数×平均購入頻度×平均一客買い上げ台数となるわけです。

自動車メーカーに限らず、すべての企業はコスト削減と同時に販売台数を増やすために、顧客数×平均購入頻度×平均一客買い上げ台数を増やし、平均販売単価を増やす戦略を樹立して戦略の両輪にしてやっていかなければならなくなってきているわけです。

公式１を通分していくと製造販売台数×平均販売単価が残ります。この答えは売上げです。
公式２を通分していくと顧客数×平均購入頻度×平均一客買い上げ台数×平均販売単価が残ります。
この答えも売上げです。

公式２で自動車メーカーに限定して説明をしますと、ただ今の不況で購入頻度が８年に延び、９年に延び、１０年になろうとしています。これで売上げが下がります。法人需要でも個人需要でも同じことです。一客あたりの平均購入台数が減ればその比率で売上げが下がります。ダウンサイジングが行われていますから販売単価も下がる傾向です。

売上げの４素数である顧客数×平均購入頻度×平均一客買い上げ台数×平均販売単価がそれぞれ
１割下がれば、売上げは６５．６１％になり３４．３９％も下がることになります。

そのうち顧客数、購入頻度、一客点数が１割ずつ下がると販売台数は７２．９％で２７．１％も下がることになります。

今、世界的に自動車が売れていませんが、推測をすると顧客数も頻度も一客点数も下がっていると思います。販売拠点ごとにこの数値の何処がどれだけ下がって売上げがどれだけ落ちているのでしょうか。ここを見過ごしているところが自動車メーカーの経営上の弱点となっているわけです。

過去の数値は変更できませんが、未来の数値は努力次第でいくらでも変えることが出来ます。繰り返しますが販売台数とは顧客数×頻度×一客点数の合計であると分かればメーカーは製販が一体となって全体顧客戦略に取り組む意味がわかってくると思います。

同時に、それは売った顧客を放置するこれまでの経営政策の転換であり、営業プロセスの転換であることを意味します。

社内的には需要創造実現という大きなメリットの享受であり、人、物、金三要素を基盤とするコスト管理経営から、売上げと利益を創造してくれる利益導入経営にはじめて手を掛けるパラダイムのシフトであり、社会的には目標ノルマ達成追求型から顧客ケアによる目標利益達成に転換することにより、働く人の生きがい創生に寄与することができるようになります。