服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践顧客戦略 vol.157｜顧客との対話

【2009.01.23配信】

ブレアコンサルティングの服部です。皆様｡お変わりありませんか。

今から１４年前、１９９５年にワン・トゥ・ワン・マーケティングが紹介されてからこのマーケティング手法についてたくさんの人がさまざまな定義をしましたが、一致したのは「顧客との対話」それと「双方向」というキーワードでした。しかしながら対話とは具体的どういうことなのか､何を対話するのかを問うた人も無く、定義をした人たちの多くはマーケティングの現場を知らない人たちでしたから､頭で考えたキーワードであって､それを営業現場にどう落とすのかの手法を語る人はいませんでした。
言葉だけが一人歩きしてワン・トゥ・ワン・マーケティングは企業と（営業担当者と）顧客の双方向な関係でなければいけない｡顧客対話こそが重要なキーワードであると語られるだけでした。


１４年後のいま振り返って顧客戦略に当てはめてみても顧客と対話をして顧客創造し､育成し､ＬＴＶを実現することを目的としていますから､企業が一方通行で顧客へ販促ＤＭをだせばそれでマーケティングの目的が達成し解決するわけではありません。

まず店舗のビジネスで考えて見ますと、身近な例では、私の娘達はとっくに結婚して家を出ていますが、たくさんの小売店からプロパーやセールのＤＭがいまだに送られてきています。

私は娘の気持ちになってこのＤＭを見ますと、どれもデザインだけが尊重されて､私には到底読めないような小さな文字で書かれたものとか、何を目的に送付しているか分からないようなものがおおく見受けられます。こうしたＤＭは、グラフイックデザイナーやコピーライターなどＤＭを考える人が顧客対話をベースにした発想はしていませんから、仕方がないのですが、いずれにしても顧客対話に基づいた制作物でないことは確かです。

また、外回りの営業担当者も、社内都合で決めた営業プロセスを進ちょくさせろという指示だけでアクションをしていますから、顧客対話の概念もありません。話をしてくれば顧客対話だと思っているわけです。

ですから、双方向は顧客と営業担当者が面談すれば必然的に双方向であると認識することは出来ますが､顧客と話したから顧客対話を実現しているかといえば決してそうではない訳です。顧客対話にはしっかりとした定義が必要です。


顧客戦略における顧客対話には明確な目的があり成果があります。目的とはプロセスを進ちょくさせることであり､成果は結果としてプロセスが一つ進んだことです。プロセスとは単に案件を契約に導くだけでなく､生涯価値を実現する長期的な関係の中で起こりえるすべてのプロセスを指します。

例えば他社の顧客を獲得することを目的として、マイルストーンを進ちょくさせるための顧客対話。定期訪問をして案件を発掘させるための顧客対話。発掘させた案件を契約まで進ちょくさせるための顧客対話。契約後に納品までのプロセスを、顧客満足を維持しながら進ちょくさせる顧客対話。さらに納品後の顧客ケアと製品ケアを進ちょくさせるための顧客ケアなど、多様なプロセスを目的に添って進ちょくさせるためのルール作りこそ顧客対話の真髄です。複雑多岐なプロセスを進ちょくさせる手法を顧客対話というキーワードでカテゴライズしているわけです。


それではどのような要件が満たせば顧客対話になるのでしょうか。顧客と会って何を対話すればよいのでしょう。どのアクションを対話というのでしょう。

顧客戦略では明快な答えを持っています。一つは顧客と営業担当者が、情の関係を深化させる。
二つは理の関係を深化させる。三つは顧客側の購入プロセスの位置や、顧客の心情を確認するということです。


顧客との対話には常に目的を持たせなければ意味はありません。プロセスを進ちょくさせるためには人間同士の、情の関係を深めることが不可欠です。人間は感情の動物ですから、情の対話が必ず必要になります。例えば気候の話やスポーツの話をすることも情の対話です。
しかし情の対話はこれから進める目的を実現するための潤滑材であってこれ自身が目的ではありません。

二つには理の関係深化です。理の関係は目的を実現するため企業側のメッセージをいかに売り込まないで顧客に納得いただくかの技術です。

ハウスメーカーの営業担当者を例にして情と理の関係を話してみましょう。

彼らのプロセスの第一は顧客の見極めです。住宅展示場に来場した顧客が本気なのか､冷やかしなのかを見極める必要があります。すべての顧客を追いかけると無駄な時間を使うことになります。図面を何回も出して設備や内容まで決めて見積書まで提出してから､挙句の果てに将来、家を建てたいと思っているので参加になりましたでは営業担当者もハウスメーカーも経営が成り立ちませんから。

この見極め方法にはハウスメーカーごとにたくさんのノウハウがあります。

祖父､祖母も一緒に来場したか。きちんとした身なりか。きちんとした履物か、クルマは何か。家を建てる真剣度はあるかなど顧客の見極めから、土地はあるか、建築時期は定まっているか、資金計画は出来ているかなどさまざまにあります。しかしこれらは企業の論理で組立てたプロセスなのです。顧客から見れば頭の先から足元までじろじろ見定めされることはすぐに感じますから感じが良いとは思えません。

ベテランになれば悪い感じを顧客に与えませんが､若い社員は表情に出しますから、これでは顧客からあの営業担当者は感じが悪いと見透かされ、情の関係は成立しません。ここで話はストップしてしまいます。

次に営業担当者は土地の調査を提案します。土地の形状、用途地域、地質調査､地盤調査などは家を建てる前提として必須条件です。どこのハウスメーカーでも営業プロセスの第一番目に土地の調査プロセスを置きます。

しかし、顧客側にすれば土地の調査をお願いするプロセスは、建築会社をお宅に決めたと決心することと同じくらい重要な判断です。余りしつこく迫ると顧客側は消去法でこのハウスメーカーを交渉相手から消してしまいます。

けれどもハウスメーカーにとって土地の調査をしないとその先にプロセスが進まないことは事実ですから、土地の調査を営業プロセスから外さないわけには行きません。
顧客対話はプロセスを進ちょくさせることを目的としますから、その成果は「土地調査を実施した」となります。

ここに顧客戦略における「顧客対話」とそして「双方向」が、必要になってくる本当の意味があるのです。

■実践顧客戦略 vol.153｜日本的経営の転換点

【2008.12.19配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
読売新聞12月9日号一面連載の「激震経済トヨタショック(３)」には大きく「コスト減経営　限界」と見出しが躍っています。

ここでは、「トヨタがＫＡＩＺＥＮという言葉に象徴されるコスト削減はトヨタ自動車の競争力の源泉であったが、・・・・・・金融危機の影響ばかりでなく、自動車産業を巡る環境は厳しい。
縮小する市場の前では、コスト削減一本やりに限界も見える。それではどう将来展望を描くのか、トヨタを代表する日本的経営が問われている」と締めくくられています。

同紙によるとトヨタ渡辺社長の指示で11月5日に発足した｢緊急収益改善委員会｣は聖域を設けず、すべての費用を洗い直すそうで、具体策として個人のペンの持ち数を決めるなどが列記されています。

2008年3月期にトヨタは営業利益が2兆2703億円で、2008年3月期の原価改善による収益増は3000億円を超えたようです。

固定費が7兆円といいますから、新聞に書いているように一割改善できれば7000億円も収益が改善できるわけです。トヨタが雑巾を絞るようにコスト削減にせいをだして利益を出そうと考えるのは
日本的経営にあっては、けだし当然のことと思います。

トヨタが2008年3月期の原価改善で獲得した3000億円のうち、もしも10％を使って全体顧客戦略を構築したら、トヨタの経営方法は様変わりをしていくと思います。

メーカーとディーラーと顧客との間に目に見えない太い配管をつなげて関係深化の潮流を作って顧客維持・育成のＰＤＣＡサイクルを回すことが出来たら、少なくとも顧客戦略は需要創起に大いに役立ったと思います。


日本的経営の課題は、人、物、金経営を高度経済成長以来まったく変えていないことです。
分かりやすく整理するとコストを使って商品を作り、売ることを行ってきただけであったといえます。ここではコストを払って売ることをやってきたというフレーズを問題にしてみてください。
売るという行為は企業の都合で作った言葉です。顧客が買うことによって企業は売れたことになるのです。ここが高度成長時代以来、まったく変わっていないところです。


売るためには広く告知する必要がありマスマーケティングの展開が必要となります。インターネット時代になって、新聞や雑誌、ラジオ、テレビなどのメディアに出向する広告料金よりインターネット広告の方が旧来のメディアを抜いてしまいましたが、多くは不特定多数の個人に対する告知には相違ありません。ｇｏｏｇｌｅに代表されるようにオーバチュア広告は、関心の高い層に絞り込んでいるとはいえ不特定多数を対象にした広告です。

メディアに広告をのせる手法は、昔から展開されてきた古典的な告知の方法であって、新たにインターネットメディアが追加されたことだけです。コストを払ってマスマーケティングをやってきただけのことなのです。


その結果日本的経営は、コストを払って売るという高度経済成長体制のまま、縮小するパイの時代を迎えてしまったわけです。

ＴＶに良く出てくる評論家は、昨今の不況から企業が人員カットをしている様子を見て、「人を景気対策の安全弁にしている｡人をコストと扱っている。けしからん」と怒っていますが、人、物、金経営とは、本来コストを負担して売上げを作るだけの経営手法なのですから、売上げを作ることが出来なければすぐにコスト削減に入ることはこれも当然の帰結なのです。


さて、自動車メーカーは人員削減ばかりではなく、工場休止などをしてコスト削減に図っていますが、一方自動車ディーラーの販売体制をみると相変わらずのフォード理論を展開しているわけです。

つまり、売ったら営業担当者は次の見込み客を探して次を売るのだとする考え方です。しかしそうは言っても売れなくなってきて車検入庫率を上げようと、ある自動車ディーラーが（自社の車検入庫率が低いことを改善するために）車検3ヶ月前、2ヶ月前案内をＤＭでしたところ、顧客からの反応がないので、次に社外のコールセンターに依頼して車検3ヶ月前、2ヶ月前連絡をして入庫予約をとろうとしたそうですが、コールセンター嬢は電話口にでた顧客から圧倒的なクレームの嵐を受けたそうでコールセンターの目的を果たすことが出来なかったそうです。

「売りっぱなしで客を放置しておいて車検前に入庫しませんかと言われて、ハイそうですかといえるか」というクレームが一番多かったそうですが、要は販売した後のケアがなされていない実情が露見したわけです。

メーカーが利益を出すためにボールペン一本を管理し、蛍光灯の照明を落とすことも無駄なこととは言いませんが、売上げと利益を作るのは顧客だけであるという基本的なことを忘れている結果が、つまりは顧客戦略を持たない結果が今日の社会批判を浴びている要因と思います。

パイが小さくなった時に打つ手がなく、コスト削減を精緻に行っているのはコストを負担し売ることに専念した高度経済成長時代の経営手法をそのまま展開している結果と思います。冒頭に掲げた読売新聞の記事を書いた記者は、今の日本的企業の経営手法はおかしいと感じているからこそ、このような記事になったのだと思います。


まさに激震する経済にあって、日本企業は日本的経営手法の転換点に立っているわけですが、それは人、物、金のコスト経営との決別であり、新たに顧客戦略を企業に組み込んで経営体制を構築する時代になってきたことの証でもあるわけです。


成熟社会で、かつ高齢化社会になり、そのうえ格差社会になって、政治が混乱し、追い討ちをかけて世界同時大不況になっている時代に、人、物、金経営だけで成り立つはずがなく、売上げと利益を与えてくれる唯一の存在である顧客に対して、情と理の関係を深め、顧客創造、維持育成を仕組み化し、形式知化し、需要を創起できる戦略を構築することによって、経営方法は劇的に変化するのです。


忘れることが出来ない一枚の写真の話をしましょう。それは高度経済成長時代の日本橋三越が白黒テレビを販売している写真です。顧客はほしいテレビを求めて行列を作っています。どの顧客も自宅でテレビを見ることができる喜びで、とてつもない笑顔を作っています。販売員も、顧客に喜びを与えることができることで、顧客に負けない笑顔を作っています。一枚の写真とはそんな風景を写した写真のことです。

私は、顧客の家族を幸せにして差し上げられる喜びに満ちている販売員の笑顔こそが働く喜びそのものであり、今の時代でもこうした笑顔で人は働かなければいけないと思いました。
ところがいまはどうでしょう。人はコストであり、いつでも削減する存在になってしまいました。
こんな時代では人は企業に忠誠心などあるわけはなく、労働は大きな販売目標を追いかける苦しみになり、人は常にコスト削減におびえて働いている存在になってしまいました。
顧客とともに喜び合っていた高度経済成長時代から50年間に何処が狂ってしまったのかと私は思います。


本メールマガジンの読者ならよくお分かりと思います。契約途中に解雇された派遣社員が寮から追い出され、住む家もなく12月の寒空にホームレスになるしかないというこの姿が人、物、金をコストとする経営の末路なのです。

読売新聞社の記者が指摘する縮小する市場にコスト削減一辺倒では限界が来るという素人発想こそが本質です。


コスト削減だけでなく需要を喚起し、創造し、働く社員も顧客と共に手を取って生きる喜びに溢れるようにすることが経営者の責任であり､企業の本質であると思います｡そういう意味で日本的経営の転換点にあって将来展望を描くことが出来て、変革できるものは、顧客戦略なのです。

あなたはどう思われますか。

■実践顧客戦略 vol.152｜人・物･金経営の末路

【2008.12.12配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
ガソリンスタンド（ＳＳ）経営が揺らいでいます。卸値が乱高下し、高値で買ったガソリンを安値で販売しなければならない、まさに商品相場における「損」を実際に体験しているのです。卸売価格の上げ下げが小売価格の上げ下げに直結してしまって生じる現象です。在庫を調整する時間の余裕がないのです。競争が激しい結果と思います。

さて，今日はＳＳ経営の話をすることが目的ではありません。

日本中の企業が人･物・金経営を行っているわけですが、その末路についてイメージできる話をします。企業経営では人・物・金は社内に存在し、すべてコストになります｡

顧客だけが売上げと利益を企業に与えてくれる存在です。しかし企業の大部分がそこに気付いていません。多くの企業は不況や競争が激しくなると人と物と金しか経営テンプレートがありませんから人を削り、物の仕入れ価格を下げ、製造コストを下げ、資金をコストを払って調達し困難に対処します。今日はその舞台がＳＳなのです。

１２月９日朝のテレビで放映していたことなのでご覧になっている方も多いと思います。

それは究極のＳＳ経営ということですがこの話には三つのポイントがあります。
一つは完全セルフ方式で人手をかけない。完璧なる人件費カット施策です。
二つは面積を最大に活かし、一度に給油できる台数を増やす。面積効率の追求です。
三つはプリペイドカード導入によるリピート率の促進です。人件費削減と思い切りガソリン価格を下げて経営コストを下げて前金制度にして低価格勝負によるリピート率を上げようとするサービスをＳＳ経営で取り入れようとするわけです。私はこの画像をテレビで見ていて、人･物・金経営が行き着くところまで来るとこういう形になるなとすぐにイメージできました。それからさらにいろいろなことが連想できました。


連想の一つはアメリカで２０年前に出来た業態で、日本に入っても成功しなかった「Warehouse」です。大きな倉庫に商品はダンボールのまま置かれ、顧客は大きな台車のうえに商品を載せてレジまで運び自分のクルマに乗せて持ち帰る小売り流通業の業態です。究極の安売り方法といわれで、人、物、金経営の極致に存在します。

日本ではダイエイがこのスタイルを模倣しましたが、顧客から支持されずに結局は経営の足を引っ張る仕組みになってしまいました。

ダイエイでは商品の前にコード番号が入っている札を置き、顧客は札を持ってレジに並ぶシステムを採用しましたが、商品説明を受けて納得してから購入商品を決定する日本人のメンタルとは合わずに顧客から拒否をされました。

ダイエイがこの事実に気付くのは遅れました。慌てて社内の管理職を売場に配置しましたが､どの人も管理職がついでにやっていることがありありとしていました。私の体験では売場を徘徊する管理職はスーツを着て両手を後ろ手で組んで、まるで売場を視察する百貨店の取締役のような態度で歩いていましたから、どうにもならないとすぐに思いました。

それからしばらくしてダイエイはあの始末になりました。

ＳＳに顧客は給油するためにだけ訪問しているのでしょうか。私は安心してクルマを維持できるようにするためにＳＳを使っていると思います。今、私が所有しているクルマはメーカーが指定する販売および修理店で、メーカー指定のエンジンオイルを使用しないと一切の保証をしない仕組みになっていますので、エンジンオイルをＳＳで見てもらうことはありませんが、それ以外のこと、例えばタイヤの空気圧をチェックしていますし、当然ながら洗車もお願いします。洗車は水洗いだけの時もあるし、コーティングをお願いすることもあります。時には室内清掃もお願いします。人によってはエンジンオイルだけでなくブレーキオイルをチェックしてもらうでしょうし、タイヤの管理をしてもらう人もいるでしょう。寒冷地ではスタッドレスタイヤと交換すると夏タイヤを有料保管してくれるサービスを重宝に受けている人もたくさんいます。

クルマを快適に安全に乗るためには、ＳＳは社会的なインフラであると思いますし、人がいることで実現できているサービスがたくさんあってそのサービスを受けることにより実現できるカーケアは私達の人生を豊かに変えていると思います。まさにＳＳはライフケアの一部分を担っているわけです。


もしも先のように究極のＳＳが生まれたら、激烈な価格競争に突入します。セルフで給油し、しかもゆとりのない効率だけを追及した小スペースで顧客は給油し、前金制度の象徴であるプリペイドカードを買うとなれば、訴求点は顧客の近くにある利便性とガソリン価格の安さだけですから、激烈な価格競争になることは目に見えています。

この姿は社会の一体誰を幸福にしているのでしょうか。

人、物、金経営を追い詰めていくと「究極のＳＳ経営」スタイルがイメージできます。ここには関わる人すべての豊かな幸せも、その原資である利益も見つけることが出来ません。それは当然です｡顧客戦略がゼロなのですから。

このビジネスモデルでは、誰が優良顧客化も特定できず、優良顧客がさらに購入を続けてくれていることも、逆にある日突然来店しなくなったことも、そのことが継続していることも、新客が増えていることも、減っていることも何も分かりません。顧客の姿が見えないで次のどのように戦略を打っていくでしょうか。

答えは見えています。売上げが下がってきたから割引率を拡大しようとする戦略以外に方法はないからです。


さてこれからが皆様に本当に伝えたいことです。

私はこれまで顧客戦略を導入する目的は、顧客創造･維持育成･ケアによるＬＴＶ実現であると自信を持って述べていましたが、さらに本質的な目的があることに気付きました。

それは、「顧客戦略を導入する目的は需要創造にある」という一点です。

顧客戦略の目的を一言でいうなら顧客との関係を深化して需要を創造することにある、となります。この話は来週のテーマにいたします。

■実践顧客戦略 vol.151｜顧客ケアの成果

【2008.12.05配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
自動車の国内販売台数が３２０万台だろうと予測数字が新聞紙上で出ています。これは実は大変なことなのです。これまで８年で買い換えていた顧客が９～１０年になろうとするからです。

購入後７年から８年に買い替えが延びた時に、パイは１２．６％縮小になります。これはメーカーにとっては痛手です。メーカーだけでなく中古車市場にとっても痛手になります。それだけ玉（商品）の質が落ちるわけですから。

昔はメーカーもノンビリしていました。「それは市場が決めること．中古市場とのバランスもありますからメーカーはさほど気にしていません」と、買い替え頻度が下がっていたことをこう評論していたのです。

今回は世界的な不況ですから、［日本がダメならアメリカがあるさ］では通用しなくなりました。アメリカもヨーロッパもダメなら日本をどうすればよいのか、日本を何とかする手立てはありません。それは顧客戦略を経営要素として組み込んでいなかった結果です。


ところで、面白いデータがあります。

私が親しくお付き合いをしている顧客ケアを徹底的に行なっている自動車の販売拠点では、販売台数は前年対比でほぼ横ばいで、落ちていないのです。ただしダウンサイジングはあります。
顧客はいままでと同じペースで買い換えているけれど今までより小型車に乗り換えているわけです。自動車販売業はいくらの金額を売ったかではなく、何台販売したかで評価している業界ですから販売拠点としては金額では落ちていても、台数で目標を達成しているとなると、それで評価されるわけです。

ただし、支店長は、「顧客を待っていてはダメですね。昔のようにこちらから訪問するなどして積極的に攻勢をかけなければいけません。顧客をケアできてこちらから提案をすれば台数が落ちることはないと思います」と断言しています。


一方、古い販売スタイルをとっている別の会社の営業拠点では落ち込みが厳しいです。40％近い落ち込みをしているのです。経営者は青色吐息です。

ここの営業担当者に聞くと、「うちの営業部長は売ったばかりの既存客を訪問すると油を売っていると言って怒るのです。だから私なんかまともに交流できる顧客は１０名といないです。
売りっぱなしの状態ですね．既存顧客をやりっぱなしでもう電話も出来ない状態です」と言っています。こういう会社が顧客を失っているのです。

つまり、案件が出てからクローズするまでを追いかけていたけれど、これからは案件を創生することと、販売後のケアが重要だと言うことです。


国内販売台数が年間３２０万台ですと、危惧としては次は２００万台になってしまうのではないかという心配です。こうなると国内の自動車ディラーは経営が立ち行かなくなります。

顧客戦略をとっている企業は、顧客に声をかけて顧客に提案をすることが出来ます。これこそが需要の開拓ではないでしょうか。

人、物、金のテンプレートしか持たない企業は、人、物、金しか触れないわけで、人、物．金はコストですから結局はコスト削減に走ります。これ以上コストを絞ったら何処に行ってしまうのでしょうか。新製品開発能力はなくなり、優秀な人材は減り、いわゆる負のスパイラルに突入していくわけです。

顧客戦略をテンプレートに持っていると顧客に対して手を打てるわけです。

顧客戦略を経営要素に加えないと経営が成り立たない時代がすぐそこにきているように思っていますが皆様の企業はいかがでしょうか。

■実践顧客戦略 vol.150｜全体顧客戦略を持たない企業は生き残れない

【2008.11.28配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
金融市場が大混乱をして世界経済は困惑を極めていますが、それ以前に先進諸国では成熟化した社会を迎えていて時代は大きく曲がり角に差し掛かっていたわけです。

そこにアメリカのマネーゲーム経済が崩壊して世界的な金融危機が重なって、成熟化した国々では、生活者が一斉に生活防衛のために輪をかけた「買いすくみ状態」になって、消費を一層控えるに至りました。これが世界同時不況の原因です。

日本でも先進諸国に見られる成熟化現象に加えて、急速な勢いで突き進んでいる少子高齢化、パイが小さくなったことから生まれたイス取りゲームに似た二重格差（人間格差、地域格差）が進んでいますし、その上、後期高齢者の医療保険のことなど弱者切り捨て施策や、混乱する政治が、より未来に対する不安を招いています。首都圏に住む人たちに至っては関東大震災がいつ襲ってくるかもしれない不安を抱えていますから、生活者は一層、財布の紐をきつく締める心理状態になっているわけです。

しかし、以上に述べたことはマクロ経済の話です。

我が社は自動車業界にも仕事での係わり合いを持っていますが、調べてみると生活者はダウンサイジングを図っているのです。買い替えの時期になると一サイズ落とした車種を購入しているわけです。将来に対する不安が生活者をこうした行動に駆り立てているわけです。サイズが小さくなれば価格も下がりますから下がった部分だけ貯蓄に回そうとする考えです。


ところで企業は困難に立ち向かう手法として事業の見直しに掛かっていますが、相変わらず人員の削減から手をつけているのが実情です。

私は企業が人、物、金の基盤しか持っていないことが、困難から脱することができない最大の要因と思っています。人、物、金はすべてコストであるということに起因しているからです。
企業はコストしか持っていません。だから将来が不安になれば、生活者と同じパターン、すなわちコスト削減施策をとることになるわけです。

課題を整理して落とし込む戦略基盤が人、物、金の３要素しかないのですから、人、物、金のどれかを触らざるを得ないわけです。


金融機関は、増資という手段で資本を増強し、人員を削減してコストを下げています。企業にとって人、物、金のいずれにも含まれないＩＴは、即座にコスト削減の対象として切り捨てられています。ＩＴ企業は生き残る手段として人を削減しながらＳａａＳなどのCloudという名の商品に向かっています。ＩＴ企業は顧客企業を真実にソリューション（課題解決）できるコンテンツを持たないまま器だけ、流行のＳａａＳ構築に向かっていますから、実現しても極端な収入減に陥ります。

これまで以上に極端な人員削減をしなければならなくなるのは目に見えていますが、それがわかっていてもＩＴ企業に関わらずすべての企業は防寒対策として表面積を削って自らの形を小さくしダウンサイジングをして放熱（出費）を控えているわけです。人、物、金しか落とし込める経営基盤を持たないことは企業にとっても、人間にとっても実に不幸なことです。


先日、顧客戦略に関するパネル討論会があってパネラーの一人として参加したのですが、事前打ち合わせ時に、私以外のもう一人のパネラーであるオリンパスの石橋氏は、社内はコストで、顧客だけが売上げと利益を実現してくれる存在という私の発言を受けて、即座に企業は消耗戦に入っているのですねと応えたことが実に印象的でした。
そうなのです。企業はもはや人、物、金を経営三要素とか戦略としてみているのではなくコストとして見ているのです。だから百貨店業界のように拡大することによって資本を強化し、品揃えを整理し、余剰人員を削減しようとなっているのです。石橋氏が言うように消耗戦に突入しているわけです。

消耗戦とは大きくなり、自らの消耗度を極力抑えながらライバルの力を消耗させることによって最後に勝利をしようとする持久戦のことですが、この競争は、実際の戦争と違って一社が勝ち残ることはできません。ライバルが倒れてもいつでも新たなライバルが出てくるからです。


企業に顧客戦略という戦略基盤を持っていたなら、いまのような困難な時期に対応の仕方は変わります。売上げと利益を生み出す唯一の存在である、顧客に対する戦略を企業が持てば、今ほどの困難が生じても企業は対応策が持てるのです。

実際のところ多くの企業が困難に立ち向かうために事業の見直しを図っています。「我が社の次世代経営戦略」などとタイトルを打ち出して講演会の講師になっている大企業の経営者も散見します。私は「次世代の経営戦略とは、縦串に顧客、人、物、金、を並列に並べ、横串に関係性とITを差して縦串を有機的につなぎ合わせる戦略」と見ています。このモデルが全体顧客戦略となり、言い換えれば次世代経営戦略になるのです。


顧客戦略はマクロの論点ではありません。顧客戦略のベースになる理論は、ワン・トゥ・ワン・マーケティングですから、顧客と関係を持ち、深めていくことからスタートします。
先述しました自動車業界の例では、顧客と継続した関係を持ち、関係を深めることによって企業が、自動車に乗っての｢駆けぬける歓び｣を伝えきることができれば、ダウンサイジングなど本来は起こりえる話ではないのです。


私の高校時代からの親友は、６０歳で定年を迎え、子会社で５年勤務し、６５歳でリタイヤをしましたが、これで人生が終わったような消極的な発言を繰り返していましたので、中古でよいからオープンカーを買ってドライブを楽しむとよいとアドバイスをしました。

彼は真面目にアドバイスを受け止めて中古のＢＭＷＺ３を購入したのです。それまでＢＭＷなんて別世界のクルマだと彼は言っておりましたがいまは、「人生が楽しくて仕方がない。
知れば知るほどに自分の知らないことが増えてきた」と、夫婦でオープンカーに乗って近郊の名刹を訪ね、歴史探訪をしています。

彼にとって駆けぬける歓びとは人生そのものを精一杯生きることであり、それをオープンカー、しかもＢＭＷＺ３という面白く楽しいクルマを６５歳にして初めて乗った歓びが、人生を駆けぬけることと重複した歓びに変えているのです。

彼はしみじみと「あやうく人生を閉じてしまうところであった。会社の定年が人生の終焉と錯覚をしていた。服部のおかげで人生はこれほど楽しいものかをこの年齢になって始めて知った。
将来への不安など自分の消極的な心が作り上げたものであることがわかった。俺は毎日を楽しく生きる。ＢＭＷではないがまさに人生を、歓びを以って駆けぬけるのだ」と語っていました。

彼にとってマクロ経済のこと、すなわち金融危機や成熟社会、少子高齢化による将来不安のことは、どうでも良い話になってしまったのだと思います。


顧客戦略は、生活者である顧客や法人である顧客企業を中心に置いて、顧客発見、顧客創造、顧客維持、顧客育成、顧客ケア、顧客再購入、顧客ＬＴＶ実現までを顧客と企業とが双方向化し、仕組み化し、形式知化し、可視化し、コントロール化することであり、全社顧客戦略はこれに加えて製品改良、新製品開発までを顧客戦略に組み込み実現する戦略のことです。実は私が友人に対して行ったアドバイスも、本当は企業が実現できる顧客戦略の一環なのです。


オリンパスの石橋氏は全体顧客戦略を構築できない企業は生き残れないと論破していますが、私もまったく同感です。

■実践顧客戦略 vol.149｜ヒト・モノ・カネ三要素経営の末路

【2008.11.21配信】

高度経済成長時代とは後からつけた名称であって、生活の劇的改革時代と呼ぶのが正しいと思います。私のこども時代には共同水道で、自宅にいて水道が使える家はありませんでしたし、洗濯はたらいに洗濯板、冷蔵庫は氷冷蔵庫、クーラーはなく扇風機、暖房は火鉢、お風呂は銭湯という時代でした。それが一気に洗濯機、冷蔵庫、エアコン、炊飯器と家電製品が次々と登場し、次にはテレビジョン、ステレオ、そしてマイカーとなっていったのですから、生活が劇的に改革された時代でありました。この時代を後世の人たちは高度経済成長時代と名付けたわけです。

この時代は生活を劇的に改革する商品は品質と価格が伴えば確実に売れた時代ですから、時代の波に乗って成長した経営者に、成功する経営の要素とはなにかを聴けば、「人と物と金でしょう」と答えたのに違いないのです。確かにどれ一つ欠落しても経営は成り立ちません。たしかにこの時代に働く人はみな、活き活きとして幸せそうな顔をしておりました。

やがて時代は移ります。モノは一巡し生活を劇的に改革する商品は生まれなくなりました。
そこで企業はヒト・カネを使って売れる商品を作る、上手な商品の売り方を研究するようになりました。他との差別化を図ろうと躍起になった時代でした。

当然のことながら、ヒト･モノ・カネの効率化が求められました。

この時代を低成長時代といいます。低成長時代の経営とは何かと聴かれると経営者は｢人・物・金の効率化｣と答えたのです。

人に関して言えば、人事評価制度、組織改革などが次々と新しい制度が研究され企業に取り入れられていきました。経営レベルで年間売り上げ目標が立てられて、営業部では部門別に目標が割り振られ、課に割り振られ、営業担当者一人ひとりに目標数値として割り振られます。そして何が何でも目標を達成して来いと上司は部下を叱咤激励し、あめとむち政策が展開されていったわけです。

物に関して言えば売れ筋、死に筋管理、カテゴリーマネージメントなど商品政策を初めてしてＶＭＤ（ビジュアルマーチャンダイジング）、パッケージデザイン、ネーミングなどさまざまな売る技術が企業に導入され成果を評価するようになりました。

金に関して言えば、資金を集める手段としての上場政策や投資戦略、Ｍ＆Ａなどいろいろな技術が開発され導入されて成果を評価するようになりました。

ここでピータードラッカーの名句を一つ挙げましょう。

｢社内はコストで、利益は社外にある｣
ピータードラッカー（１９０９～２００５）は、オーストリア生まれの経営学者、社会学者で、日本にもなじみが深い人です。多くの人がドラッカーの書を読み賛辞して多大なる影響を日本の経営者に与えましたが、日本の経営者がどれほど咀嚼したのかは分かりません。この名句に拠らなくともヒト・モノ・カネは、すべてコストですあることは確かです。人は人件費ですし、モノは商品原価、製造原価です、カネはいろいろなものに化けますが調達にはコストが掛かります。


今の日本は、低成長時代ではなく、背景に成熟社会、人口減少社会を抱えています。その上、政治の失敗で地方格差時代を迎えています。また、一度落ちこぼれた人は二度と復活できない社会が生まれています。言い換えればイス取りゲームが始まっているわけです。すでにパイは小さくなってきている証拠です。国内市場はこれからますます、確実に縮小するわけです。

ところが何故に企業は合併をして拡大をしているのでしょうか。

三越と伊勢丹の合併で喩えますと、合併後にＨＲＳは、三越池袋を始めとした六店舗の閉鎖を打ち出しました。次には地方店舗を切り離すことを発表しました。合併してヒト・モノ・カネのコスト削減を図ったのです。当然ながら次は間接部門の削減を図るでしょう。私には、これらは目先の手当てとしか映りません。

高度経済成長時代には、ヒトとモノとカネが経営の三要素と言われていましたが、わずか50年後には、ヒトとモノとカネはコストであり、効率化し、削減の対象となってしまいました。極めて最近の調査では、働く人の四人に一人は失業におびえていると言いますから、働く人も生きていくことが困難な時代を迎えたわけです。

さて、前置きが長くなりましたが、これからが本題になります。

企業はヒト・モノ・カネだけを対象にしています。一時期、ヒト・モノ・カネに情報を加えて経営四要素と言う人がいましたが、情報はヒト・モノ・カネに対して横串に刺さるもので電話機とか計算機と同じ道具であって、経営の要素に加えるのはおかしな話です。

私がここでいいたいことは、国内市場が縮小を続けている背景を知りながら、企業はいつまでヒト・モノ・カネを管理し、効率化を追い求め、削減し続けるのでしょうかということです。
ヒトとモノとカネを管理することが企業活動としたら日本経済のお先は真っ暗と言わなければなりません。

ここでピータードラッカーの名句「利益は社外にある」を再掲します。

社外とは取引先をも差しますから、利は元にありともとられがちですので、「売り上げと利益は社外にある」と規定したら、社外とは顧客のことだけを指すわけです。日本の企業には経営理念やお題目としての「顧客第一主義」は、企業の数ほど転がっていますが、顧客戦略として経営の要素に加えて、アクションに移している企業を私はほとんど知りません。

私達の会社は、企業に顧客戦略を構築することが主業務ですから、このことにいち早く気付いて取り組んでいる企業を、そして私達がお手伝いをしている企業を知っていますが、日本の水準としたら、まだヒト・モノ・カネをこれまで以上に徹底して管理し削減しようとするレベルでしょう。
それを証拠にＳＦＡでさえも、営業担当者の行動や時間管理を行い、結局は人事評価の道具としてしか使われていないわけです。

顧客だけが売り上げと利益を作り上げてくれる唯一の存在であるのに、ヒトとモノとカネを管理削減するだけで、本当に生き残っていける企業になれるのでしょうか。

私はこれまで歩んできた軌跡を誤りとは申し上げません。しかし想像力を働かせると、ヒト・モノ・カネだけを削除し生き残ろうとする企業の末路が見えてきます。顧客も社員も取引先もすべて人間です。人間に将来の企業の夢も希望も託さなければいけないのに、社内をコストと捉え、ここにだけフォーカスして肝心の顧客戦略を構築しないところに今の経営が抱える問題も、そしてこれから対応すべき答えもあるのです。お分かりになるでしょうか。

■実践顧客戦略 vol.148｜ＯＡ機器販売会社の営業プロセス

【2008.11.14配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
私はＯＡ機器の市場シェアバランスを顧客ケアの観点から見て、とてもおもしろいと感じています。私が体験したことから話を進めます。

我が社は小さな事務所ですが、それでも２台のカラー複写機が結構忙しく稼働しています。
複写機一号機が使い始めて５年経過しました。すると一号機のＡ販売会社から学生服の方が似合いそうな若い女性の営業担当者が来社して、「５年経過しましたが買い替えの意志がありますか、それとも継続使用なさいますか」とアンケート質問をしました。

「別に壊れていませんから今のまま使えるのではないですか」と返事をしますと、「そうですか」と、答えながら訪問用紙のどこかに丸をつけて帰りました。

次にこの営業担当者は営業常務を連れて再訪してきました。営業常務はごあいさつに参りましたということでした。複写機は快調に動いていますよと答えると、そうですかと営業常務は笑顔で答え、入れ替えるときはぜひとも当社の製品を入れてくださいと頭を下げました。これが営業活動としたらお粗末なプロセスと思いました。

そのうち、大きな個所の故障が発生しましたから、もう入れ替えをした方が良いのではと担当に告げると、それでは各社の複写機の性能を調べましょうと言うことになって先のＡ社のほかＢ社、Ｃ社の３社に電話をしたそうです。

私は、機種の選定は担当者に任せていますので口を挟みませんでしたが、仕事がら営業担当者のセールス話法に興味があって、社内にいるときには営業担当者の話を聴くことにしました。
どの営業担当者も熱心に来社して思い切りの笑顔を振り撒いて活き活きと製品の説明をし、そして大きく値引いた見積書を出しました。さて、先のＡ社からは学生服が似合いそうな若い担当者ではなく、なかなか男前の凛々しい営業担当者が来て、私が御社の担当をしています○○ですとあいさつをしました。初めて会う人でした。

「以前、お宅の常務と一緒にきた若い営業の方はどういう役割なの」と聞きますと、○○は既存顧客のケアをしています。私は新規開拓と、既存顧客の案件発生時にこうしてお伺いする役割ですと答えました。

非常に優秀なセールスマンのようなので安心しましたが、御社の担当ですという割には初めて顔を見せた不思議さは残りました。

我が社の担当者はＤＴＰの仕事をしていますので、印刷品質やＤＴＰ上の機能に厳しく、いろいろとチェックして例えば自分の作品を各社にデータで送って印刷の状態を見るなどしてＣ社の製品に決定したようでした。私から見ればそんなに変わりはないと思いましたが、こだわりが強い人には微妙なところが気になるようです。

さて話はこれからが本題です。

Ａ社の凛々しい営業担当者は「どうなりましたか？近くに参りましたのでお伺いさせて頂きました」と格好良く訪問をしてきました。私は部屋に通して珈琲を飲みながら短い雑談を交わし、それからＣ社に決めましたと答えますと営業担当者の態度は急変し、ぬくっと立ち上がってテーブルに出した書類をカバンに詰め込むと、何も言わずに部屋から出ようとしました。もうその顔はこれまでみせた凛々しい営業担当者の顔ではなく、失注した悔しさと、もうお前なんか知らないよという顔でした。この変貌振りには私も驚きましたが、それでもこちらは豊富な人生経験に支えられていますから、「まあ座りませんか。何故Ｃ社になったのかを担当が説明しますから」と言いますと、営業担当者は「失注したところと話し込むほど時間に余裕がありませんので」と立ったまま言い、次に我が社が決めたＣ社製品の欠点をひとこと言ってから、「まあいいでしょう。失礼をしました」とセリフを残して出て行ってしまいました。次にＢ社の営業担当者から我が社の担当者に受注状況の確認電話があったそうですが、Ｃ社になりましたと告げたとたんにぷつんと電話が切れたそうです。

この営業担当者達の態度を、昔の人は「砂をかける」と言います。Ｃ社を決めた我が社の担当者はＡ社もＢ社も付き合うのを止めましょうと憤慨していましたが、私はＣ社も断れば同じ態度をとったよと言いました。

ＯＡ機器販売会社の営業ビジネスモデルは（１）訪問件数を競うこと。（２）ダメとなったら顧客を追いかけずにいち早く切り捨てること。の二つです。求めているのは販売効率であり販売生産性です。

公式に書くと訪問件数×受注率を追求しているのです。

これは高度経済成長時代のモデルです。訪問件数を高めることと受注率を高めることを追及すれば市場シェアは高まる時代でのビジネスモデルです。切り捨てようと履き捨てようと新規顧客はたくさんいたからです。まさに競って自家用車を買い求めていた時代にとった自動車販売会社がとった販売方法と同じです。

しかしいまは、成熟社会です。その上少子高齢化が進んで国内市場は小さくなろうとしています。
そこで、ＯＡ機器販売会社が時代に合わせて目指さなければならないビジネスモデルを公式で書くとこうなります。


顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価


この公式が意味するものは顧客シェアの追求です。

ここではいかに毎月の購入顧客数を作るか、購入頻度を高めるか、お買い上げ点数を増やすか、商品単価をいかに増やすかが課題解決の鍵になります。

私は訪問件数×受注率の公式も大事と思いますので、この公式に二番目の公式を加えて、それぞれを整理することが大事と思います。
つまりこうです。


（訪問件数×受注率）＋（顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価）


一番目の公式は営業担当者の行動量と営業技術を追求したものです。
二番目の公式は顧客戦略を追及したものです。つまり二つの公式は求めるものもアクションも違うものなのです。

話を元に戻します。

私は、すべてのＯＡ機器販売会社は、顧客戦略を一切とらない顧客戦略を展開しているがために、切り捨てられた顧客企業が他社の製品を買うという構図が出来上がっていると思っています。
言い換えれば、各社が協力し合って買ってくれなかった顧客を切り捨てることによって新たな新規顧客市場を作っていると言えます。各社が切り捨てた自社顧客によって空白な新規マーケットが出来上がっているという構図です。ここが私はおもしろいと感じた点です。

ところが、どこかのＯＡ機器販売会社が顧客ケアを含めた全体顧客戦略を仕組み化し、形式知化し、営業部のプロセスを改革して展開したら、新規顧客市場の面積が小さくなっていくと思います。

他社からみれば、新規顧客が獲得できないことになり、突き詰めるとあの会社の顧客はなかなかひっくり返せないという話になります。

顧客ケアを含めた顧客戦略を持つ企業が日本にはほとんどありません。「顧客第一主義」を理念として掲げる会社は多数ありますが、あるものはお題目としての理念であって、理念を顧客戦略や戦術に落としていませんから、絵に描いた餅で食べることができません。つまり顧客戦略を実施した恩恵を受けることができません。

ＯＡ機器販売会社は次の成長戦略を構築する上で、その解決策として営業プロセスを、顧客戦略ソリューションを基軸として、戦略的に再構築する時期に差し掛かっていると思いますが、いかがでしょうか。

■実践顧客戦略 vol.147｜顧客って誰か

【2008.11.07配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
顧客とは誰かを決めることは極めて重要なことです。
先号に引き続き、顧客とは誰かを自動車販売会社の例に倣って説明いたします。

自動車販売会社では顧客をどう捉えるべきでしょうか。普通に考えられるのはショールームに来場された人、既納客、訪問営業でマークをした他社顧客が普通です。これらは見込み客となり得る人と、既納客の二種類です。

しかし本当にそれだけでしょうか。多くの場合に企業は顧客戦略を持たずに営業担当者にノルマとエリアを与えるだけですから、それしか目に入らないわけです。
顧客戦略を設計する上で、顧客とは誰かを定めることは入り口になります。
自動車販売会社の顧客をここで定義してみましょう。

未登録ノンカスタマー（顔も名前もわからない人）
（１）クルマ未所有者
（２）他社ユーザー

未登録カスタマー
（１）中古車販売会社から購入した自社ユーザー

登録ノンカスタマー
（１）登録過去ユーザー（自社クルマから他社クルマへ乗り換えた人）
（２）見込み客

登録カスタマー（自社ユーザー）
（１）管理ユーザー
（２）未管理ユーザー
（３）入庫ユーザー
（４）リピートユーザー
（５）ＬＴＶユーザー

これらはピラミット構造になっていて頂点にＬＴＶユーザーが存在するわけですが、ここを目指して顧客戦略が組み立てられていくわけです。

大筋では、
（１）未登録ノンカスタマーをいかにして登録ノンカスタマーにしていくか。
（２）登録ノンカスタマーをいかにして登録カスタマーにしていくか
（３）登録ノンカスタマーをいかにしてリピート顧客にしていくか
（４）リピート顧客をいかにしてＬＴＶ顧客にしていくか
（５）未登録カスタマーをいかにして登録カスタマーにしていくか

要は、顧客創造(案件発掘･案件獲得)、顧客維持育成・顧客ケア･ＬＴＶ実現をどうして実現していくかなのです。これを顧客戦略といい、仕組み化し、アクションの実施状況を可視化し、マーケティングをコントロールする仕組みを構築していく。これが顧客戦略の設計になるわけです。その入り口にあるものが顧客とは誰かという定義になるのです。

■実践顧客戦略 vol.146｜顧客は誰か

【2008.10.31配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
以前のMMで身内が被害者となった自動車物損事故の話をしましたが再掲して顧客は誰かということを話したいと思います。

家族が大型駐車場の屋上に停めていた自動車で駐車場を出るために螺旋状のスロープを下っていたところ、停車中のクルマが急発進して、家族の運転するクルマの後尾にぶつかりました。
私が事故の窓口になり加害者の保険会社事故担当代理人と話をしたのですが、この状況は１０：０になるのではないかと代理人の女性に話をしたところ、
「ああこれはもうだめだ。もう話にならない。もういいよ。あんたの保険会社と話をするから」
と言いました。

続いて
「両方が動いていて起きた事故は１０：０にはならないの。ちゃんと裁判の判例になるのよ」と言いました。
「ずいぶんと失礼なことを言いますね」といささか腹が立った私は文句をつけますと
「私はあんたの代理人じゃないの。両方の面倒なんか見れないわ」といいました。
この損保会社はダイレクト損保でいつもテレビ宣伝をしているS社ですが、きっと顧客＝『自社保険の契約者』と定義をしているからであろうと思いました。

親しくしている某損保会社の方にこの話をしましたところ、他社のことを笑えませんと言いながらも、うちの優秀な事故担当者は事故を起こした相手方の顧客を自社の顧客にしてしまいますと言った。
きっと顧客対象者を「クルマの所有者全部」と定義しているのだろうと思いました。

別の話をします。

自動車ディーラーのA社は自社で販売した顧客(自動車)以外の入庫を断ったことで怒った顧客がメーカーにクレームをつけて、メーカーでも大問題になりました。
このディーラーも自社で販売した顧客だけを顧客と扱うと定義したわけです。

それでは自動車ディーラーにとって顧客になりうる人とは誰でしょうか。

（１） クルマを持っていない人。
（２） 他社ユーザー
（３） 中古車を中古車店から購入した人。
（４） 既存顧客(住所の分かる人)
（５） 既存顧客(移転先が不明の人)

細かくいいますとまだたくさん切り口があるのですが、これらは顧客であり顧客になりうる人です。

また別の話をします。

百貨店では、次の顧客がいます。

（１） 登録カスタマー(自社カード会員顧客)
（２） 未登録カスタマー（現金、他社クレジットカード会員顧客）
（３） 登録ノンカスタマー（カード会員でカード未使用顧客）
（４） 未登録ノンカスタマー（顔と名前が分からない顧客）

ある商社では次のようにグレード仕分けしています。

（１） 当社のメイン顧客(企業規模も取引額も大きいメイン顧客企業)
（２） 今後、メイン顧客にしたい顧客(企業規模は大きいが取引額は少ない顧客企業)
（３） 取引希望顧客（企業規模は大きく、他社ユーザー顧客企業）
（４） その他の顧客(企業規模も取引額も小額顧客企業
（５） 無視顧客(企業規模も取引額も小さく当社の顧客になりえない企業

このように業態業種で顧客とは誰かと問えば、答えは違ってきますがあなたの企業も顧客とは誰かを考えたことがありますか。

■実践顧客戦略 vol.145｜実践顧客戦略

【2008.10.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
昨日のことですが売上げ一兆円を超す産業機械メーカーのCRM責任者と、自動車ディーラーのトップとに続けて会いました。

CRM責任者の話をまとめますと次のようになります。

「これからの企業に求められるものは全社横断的な顧客戦略である。我が社のように顧客企業を識別できる企業では各部門ごとに明確な顧客戦略は作っているが全社の観点で見ると部門ごと顧客戦術の域である。総合的な顧客戦略の構築こそが次代を生き残るために急を要する経営戦略である」

ここまで分かっている方がいることに驚きました。その通りだからです。

幾度も繰り返しますが日本の企業には総合的な顧客戦略はありません。うちは明確にあるとおっしゃる企業もありますが，中身を聴いてみると顧客ターゲティングをしていることと、ターゲティングした顧客に向けての訪問スケジュールが出来ているくらいです。
これも顧客戦術の(戦略ではない)一部でしょうが，戦略とはいえません。

総合的な顧客戦略とは何でしょう。私達が実現しようとしていること、すでに幾つも企業に導入をしていますが，顧客戦略の肝はマーケティングコントロールセンターがあって、新幹線の総合司令室のようにすべての顧客戦略の運行を可視化し、問題点を見つけ、修正し、売上げをコントロールしているところにあります。

産業機械メーカーにあっては、製造部、新製品開発部門、営業部、保守サポート部門が顧客のプロファイル、(当然ながら納入機種各種情報、・・・納入年月日・納入機種名・製造番号・バージョン･稼働状況･クレーム情報・などなど)及び当社におけるグレードなどのステイタスとRFM情報から分かる現在位置など）を常に可視化出来てどの顧客に次年度に何を提案すれば、ジャストタイミングになるのかを分かるようにすることです。

営業部は顧客企業の関係者をユニット化出来ていて、営業担当者と顧客企業の関係者との関係深化度が可視化できるようになっていることです。

それだけでなく産業機械メーカーにあっては、保守メンテナンスコントロールセンター、新製品開発コントロールセンターもあって、すべては顧客戦略に組み込んで運用されていきます。

B２BとB２Cは違うといいますが、顧客戦略の目的として考えるとＢ２ＢとＢ２Ｃとはまったく同じです。顧客目的は顧客を創造すること、次々と顧客を創造していくこと。創造した顧客を一回限りの顧客にしないで維持し、育成をすること。離脱を防止すること。顧客をケアすること。
繰り返し購入いただくこと。継続した長期的な関係を持続させること。

そしてＬＴＶを実現することです。だから産業機械メーカーだけでなく流通業でもまったく同じで、ここに向かって総合顧客戦略は全社が横断的に仕組みを構築していくことで初めて戦略になって経営に対して影響力を発揮することができます。顧客だけが唯一売上げと利益を作ってくれる存在なのですから。

日本に発売されているＳＦＡは、日報かＢＰＲで組み立てられていますから、機能通りに導入すると営業活動の報告に留まり、ここには顧客戦略のかけらも仕組みとしてないのです。このことはユーザーも気がついてきていて、ＢＰＲでは営業担当者のモチベーションが下がるだけで何の解決にもならないという声が高まってきている状況です。

さて、昨日は自動車ディーラーのトップと話をしましたが、彼はかつて非常に優秀な営業でした。
その彼がいうには

「最近の営業マンは、顧客の心というものを分からない。例えば顧客が、電動ミラーが動かないとクルマを持ってくる。クルマを見た営業がミラーそのものを手で動かしていたらカチャッとはまってミラーが電動するようになった。顧客はすぐに直って喜んでいる。そのままお返しをすれば顧客の心にはあのセールスマンからお世話になったと感謝が残るのに、この営業はすぐにこのクルマを下取りにして新車を買いませんかとセールスに入っている。これでは感謝の気持ちも消えて、次に電話を掛けてもつながらなくなる」
というものでした。

顧客をケアする重要性がディーラートップの話からもひしひしと伝わってきました。