服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.090｜閑話休題８ 百貨店統合に思う（LAST）

【2007.08.31配信】

参院選の大惨敗を受けて地方重点主義を打ち出すと安倍内閣は言っているが、国家にお金はない。都市部と地方との格差は埋めようがなく、間違いなく地方経済を侵食していく。
百貨店は都市部中心政策にならざるを得ない。近い将来高齢化社会が終焉し、人口減の中でどう生き残るか。三越も伊勢丹も「看板」を残す選択をした。

両社長の英断は、整理されている。これは第二章幕開けのファンファーレである。
社員は格差社会の中で、実力あるもののみが生き残る。この考えも整理されている。

経営統合後、三越は、不採算店の見直しがすぐに起きると予測できる。

格差社会の象徴とも言うべき地方の疲弊は百貨店事業にも影を落としている。地方に多店舗展開している三越は、いままでのしがらみを捨てて、ＨＲの名のもとに切り捨てに掛かることが十分に予想できる。

伊勢丹にとっては、百貨店業界の中でずば抜けて高い人件費の抑制に掛かる。

すでに伊勢丹の社員間で、三越の賃金レベルに合わせて賃下げが行なわれることが、ノミニケーションの席上で話題になっている。

統合で解決できるものは、コスト削減だけである。

コストが下がれば利益が出る。市場からも好感が持たれ、株価は上がる。統合効果は生まれる。

しかしぬれ雑巾はいつまでも絞りきれない。真の成果とは、売れる仕組みを作り実行することにより得られる利益を創出することにある。

両社の社風の違い、文化の違いは、関係者の誰もが指摘するところであり、両社を知る私も同感である。問題は統合で整理したものがすべて正しいのかと言うことだ。

例えば
統合による共同仕入れ効果を狙うことも実態は期待できない。顧客層が違うなかで共同仕入れ効果が生まれるのかと疑問に思う。

三越の富裕層は庶民の想像を絶していて、私が聞いたエピソードを語るなら、三越の時計フェアで１本１５００万円の時計を注文した顧客に、別のモデルをもう一本お勧めしたらそれならそれも買おうと２本合計で３０００万円を越えたお買い上げであった。

あるいは孫を連れて子ども売場にきた顧客が、あそこからあそこまでと指差し、サイズの合う服を全部くれと注文した。あそこからあそこまでとは売場の全部であった。

こうした顧客を数多く抱えて、こうした販売のシーンを日常にあるものと考えている三越社員は、おのずとプライドも高くしたがって自尊心も強い。ここに伊勢丹の力が通用するのかも疑問である。

統合した暁にはシステムは伊勢丹のものを使うようになる。すると業務のやり方は伊勢丹主導になっていく。これが私の言う伊勢丹の力である。伝統的な三越人にとっては大混乱が始まる。

こうした統合の弊害を一つひとつ論う（あげつらう）気はないが、両社の社員は、社風の違い、文化の違い、気質の違いを乗り越えて経営者が望むような方向に事業をリードして行くことは、短期的には、到底実現できないと思うのである。

出来なければ統合成果は出ないと、市場から批判が出る。

ＨＲが打ち出す新たな成長戦略のシナリオを実現するのは社員である。

これが両社の、社風や文化の違いで、上手く実現するのかと巷は言っている。

私が言いたいのもこの一点である。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.088｜閑話休題７ 百貨店提携ブームの行方

【2007.08.10配信】

百貨店にはそれぞれ固有の個性がある。その個性にファンがついている。イメージで語ると三越はトラディッショナルな富裕層のファンが多く、伊勢丹はアグリッシブでおしゃれな若者のファンが多いという感じがする。

しかしこれらはイメージであって、実際には顧客を分析することによって実像が見えてくる。
大事なのはデータに表現されない数値であって､トランザクションデータでは分からない部分こそが大切なことである。

年齢層別、性別に顧客分布をしてもこれが当社の顧客像ということにはならない。顧客像を知るためにはもっと精緻な情報が得られる調査方法が必要だ。こうして得た顧客像に対して何をしていくかが問われるのである。顧客像は一つということはない。いろいろな顧客像がいるから、それらを明確にしていくこと、もちろん母数の多い順に顧客像を並べることが大切なのはいうまでもないことだ。

さて､百貨店は自分とは何かというＣＩ活動を再度行なわなければならない。

自分達が考える百貨店とは何か、自分とは何か､自分はどこに進むべきかという定義活動のことである。伊勢丹が強みを発揮した理由は実はこの定義を完了させたことにあると私は思っている。
伊勢丹を創業した小菅家が経営から離脱した後、伊勢丹はピンチを切り抜けるために自分探しを徹底的に行なったと私は見ている。

私はある伊勢丹人たちの議論に加わったこともあるが、当時､百貨店は入館料を取るべきである、目指す姿は世界一の専門店群を構築することだと議論したことを憶えている。

こうした議論がいくつもの定義を産み、定義したものこそが伊勢丹にとって宝物になったのだと私は思っている。

いま、百貨店業界では経営統合､業務提携などが進んでいるが、そもそも、その前に自分探しの旅にでたのですか。そうして旅の結果、何かを掴んだのですかと問い質したい。

マークを変えるなどというＣＩではなくて、自らの顧客像に向かって「私達が考える百貨店とはこういうものです」「私達はここを目指します」と宣言資、愚弟的に見せることができるようにすることが大切と思うのである。

その上でＣＩが一致する百貨店同士が提携するのであれば､その提携は生きてくると思うのだが、ＣＩが一致しない百貨店同士の提携は､社員にとっても顧客にとっても取引先にとっても､結局は裏切ることになるのではないかと思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.087｜閑話休題６ 百貨店の統合を思う（続編）

【2007.08.03配信】

例えば三越と伊勢丹の話題であるが、私にはなぜ両社から経営統合の話が起こるか理解できないでいる。
異なる百貨店が統合し両社がイーブンで得られるメリットを考えてみよう。

１．同仕入れによる仕入れ量の拡大から仕入れコストをわずかに低減できること。
２．事交流ができること。

両社が平等に得られるメリットを考えると、私はこの二つしか考えられない。

両社の顧客層は全く異なる。したがって伊勢丹のＭＤは三越では通用しないし三越のＭＤは伊勢丹では通用しない。三越の顧客像は熟年層で富裕層が多く、伊勢 丹の顧客層は若者が多い。当然商品が異なる。例えば既製品で高級ワイシャツを購入しようと日本橋三越に行くと、十分に満足出来るシャツを買うことが出来る。ところが新宿伊勢丹では熟年である私が満足できるワイシャツはない。
若者は高級ワイシャツを着ないから置いていない。伊勢丹からすればアクアスキュータムがあるというかもしれないが、三越で買うＬＡＮＶＡＮのシャツは高いけれど素材が良く実に着心地がよい。
一方ビジネスカバンでは伊勢丹の品揃えは良い。でもこのカバンを三越に置いても数は出ないだろうと思う。顧客層が違うからである。

すると両社の共同仕入れ効果が生まれにくい。イーブンで得られるメリット１の共同仕入れ効果は、あまりないのではないかと思えるのだ。

次にメリット2の人事交流だが、両社の風土は全く異なる。三越は1673年日本橋に開店した越後屋から330余年の歴史をスタートさせた老舗であり、一方伊勢丹は1886年、神田に伊勢屋丹治呉服店として開店した老舗である。

三越は1904年にデパートメントストア宣言をして日本初の百貨店となったが、伊勢屋丹治呉服店の開店からわずか18年後である。

例えば日本橋三越に行って男性社員の歩き方を見て欲しい。彼等は肩を全く動かさずにソシアルダンスのウオークに近い腰を中心にして歩く優雅な歩き形が身についている。社員は三井財閥系企業に共通の上品で、伝統的で、誇り高いアイデンティティを持っている。

神田から日本橋は目と鼻ほど近い距離にある。たくさんの顧客を抱えて賑わう三越を横目で見ながら、伊勢丹はいつか我が社も三越のようになると思ったという。

しかし三越の顧客力には勝てない。そこで当社は商品力を磨くと言った伝説は業界の誰かから聞いた話で真偽の程は分からないが、伊勢丹も小菅創業者家が事業 から外れたなど紆余曲折があったが、全社員が一丸となって商品力と商品の見せ方の技術（ＶＭＤ）を磨いて、それらを伊勢丹力としていった話は事実である。 それに伊勢丹はあらゆる定義をかさねた。例えば売り場を伊勢丹はお買い場と言う。会社が売る場ではなく、顧客がお買いになる場であるという風にである。こうした定義を隅々まで行なったものだから思想がぶれない。

このようにして両社の顧客層が違う。ＭＤが違う、したがって戦略が異なる。さらに企業の生い立ちが違う、育ちが違う、風土が違う。こうした両社の人事交流が機能するのかという疑問が生じる。

その上、百貨店ビジネスはエリアビジネスだから、経営力はエリアがもともと持つ力や、立地条件、建物面積、建物内外装美観などに左右される。この競合条件は経営統合力だけでは解決しない。

建物内外装を整備するには膨大な投資が必要となる。経営統合をして資金が調達でき、たくさん抱える店舗のリニューアルをどこまで実現できるかは疑問である。

以上はイーブンの条件での話である。

イーブンではない統合となると、今の力学から言えば伊勢丹の経営力を以って伊勢丹が三越の経営改善をすることになるのだが、伊勢丹が、富裕熟年層を顧客に 持ち、富裕層にあわせたＭＤをしている三越に、伊勢丹のＭＤを持ち込んでも通用するはずがなく、三越の上品で、優雅で、序列を重んじ、伝統的で、誇り高い 風土をもつ巨大な企業と社員をどのように改善をするという
のか。伊勢丹の双子を作ろうとするならそれは三越の顧客から見れば改悪である。

この経営統合構想は両社にとって、どのようなメリットが生まれるのか、私のぼんくら頭脳では皆目わからないでいる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.086｜閑話休題５ 百貨店の大合併で各社は生き返るのか

【2007.07.27配信】

伊勢丹を相手とした業務提携､資本提携、経営統合の話がマスメディアを賑わしている。

百貨店が、面積貸し、消化仕入れ（売れたら仕入れ計上する制度）、派遣店員制度の３つの制度を敷いて次第に不動産業化して行ったのだが、伊勢丹が他と違うところは、百貨店とは何か、伊勢丹とは何かを定義し、社員が一丸となって実現に向けて展開したことである。

伊勢丹とて面積貸し、消化仕入れ、派遣店員制度が大部分で、自前の売場は２０％に満たない。

しかし、他の百貨店と違うことは、全部の売場を伊勢丹ナイズに仕向けていったことである。

伊勢丹とは何かを定義した強みである。

この商品は伊勢丹らしくないから換えて欲しいと取引先に指示する百貨店は伊勢丹以外にはないであろう。さらに先のメールマガジンでも書いたことだが、ＮＹ ブルーミンデールに、ＶＭＤに関係する社員を幾度も訪問させてブルーミンのＶＭＤ技術を会得した。このＶＭＤ技術は伊勢丹流にアレンジされていまや他を圧 倒的に引き離すノウハウとなっている。

この努力の積み重ねが、今日の伊勢丹を築き上げたわけだが、小菅創業者一族の運営が破綻を来たして、近代経営を知るものが経営者になっていったことも追記されるべきである。

さて、今は三越と伊勢丹が経営統合に向けて話を進めているようだ。

週刊ダイヤモンドの５月２６日号には、三越の石塚社長が経営統合に向けて何を考えているかを語っていて、今読むと今日の発表を示唆している。どこと提携するかは白紙だと語りながらも「企業価値を上げるために我々が持っていないものを持つ百貨店同業他社と組む可能性はある」と言外に提携先は伊勢丹であろうと思わせる発言をしている。

もっとも伊勢丹の武藤社長は同誌で「こちらの方針にすべて従ってもらえる企業でないと提携できない」と語っている。

さて私は、｢これでよいのか日本の百貨店｣といいたいのだ。

伊勢丹の持つ魅力は前述したが、このシステムが大成功をしているのは伊勢丹グループでは新宿にある本店だけである。

伊勢丹は神の手をもっているわけでな、伊勢丹の社員全員に神通力があるわけではない。

伊勢丹が主宰しているＡＤＯ（全日本デパートメントストアーズ開発機構）には全国の百貨店３２社が加盟している。また伊勢丹は岩田屋に５１.３％の資本参 加で子会社化している。北海道の丸井今井にも約１３％の資本参加をしている。松屋にも４.１％の資本参加をしている。業務提携会社は阪急、名鉄、東急、井 筒屋、などであるが、はたして伊勢丹と提携をすれば若者がどんどんと押し寄せる百貨店に生まれ変わるのだろうか。

現実には、ＡＤＯグループの地方百貨店幹部社員は、「伊勢丹の新宿店を見ても自店の参考には全くならない」と語っているし、福岡の岩田屋が完全復活したのは、岩田屋プロパーの人材力に負うところが大きい。岩田屋に出向した伊勢丹の幹部社員は、岩田屋プロパーの能力の高さに驚いて｢岩田屋はうちより優秀ですよ｣と社内で語っている。もともと岩田屋は金融庁の貸し剥がし政策が出なければ自力再生できたのである。

さらに伊勢丹に神通力があるはずがないのは、北九州の井筒屋は伊勢丹のてこ入れにもかかわらず苦戦していることが証明している。

つまり伊勢丹と提携しても、個店舗の地域や立地条件によって影響され、神風が吹くことはないということである。

百貨店業界は大再編成に熱くなっているが、再編成をしても百貨店業が抱える問題は何一つ解決しないのだ。

百貨店業界が真に思慮しなければならないことは､「百貨店業界対総合スーパー業界対ＪＲ対ＷＥＢ業界」に対する対策である。

地方の商店街と、駅前の小さな百貨店しかない時代に、日本橋の豪華な百貨店で買い物をすることは夢のような出来事であった。

三越で買い物をすることはステイタスの象徴であり、モノの充実が豊かさの象徴であった時代には三越の顧客は、それだけで豊かさのシンボル的存在になった。 しかし今は、欲しいものはいつでもどこでも手に入る時代、モノの充実が必ずしも豊かさの象徴とは言い切れない時代になった。

皆が「伊勢丹」と提携しどの百貨店も伊勢丹のＭＤに横並びになったら、伊勢丹方式では差別化が生まれなくなる。

また、伊勢丹本店のような店舗にするには、膨大な店舗改装費の投資が必要になる。

また、伊勢丹と提携すれば顧客が増えるだろうと思うのは間違いである。地方百貨店は伊勢丹方式では救えない。ＡＤＯ傘下の地方百貨店幹部がいう｢伊勢丹本店は我々の参考にはならない｣という言葉がすべてを語っている。

百貨店がいかに再編成をしようと、商品を販売する「場所」はリアル店舗であれ、Ｗｅｂ上であれ増え続けるから、再編成をすることによって百貨店需要が拡大することはない。

再編成は集合の変更に過ぎないのである。

さらに百貨店の主力顧客であるマチュア(熟年)層は、やがて超高齢化し顧客ではなくなる。

それは２０年後に生じる。

つまり、百貨店の数を減らすことによってのみ、百貨店は生き残る時代がすぐそこにきているということである。伊勢丹と提携し、伊勢丹のＭＤを模倣しようとしたグループで生き残れるのは本家の伊勢丹だけである。

百貨店は一番重要なことを忘れている。それはＬＴＶを目指す顧客育成政策が不在だということだ。ＣＲＭ担当者は歯軋りをしていても、経営者が顧客育成政策を理解しない。

売り上げは顧客数×頻度×一客点数×商品単価で成り立っている。顧客がたびたび購入していただく以外に売り上げは増えないのである。売り上げを増やすため には優良顧客を定義し、場当たりではない育成シナリオを描いて育成していく。あるいは若いポテンシャルある顧客を見つけて育成する。
ＲＦＭ分析のような場当たりな分析手法で抽出するのではなく育成するべき顧客をしっかりと定義し、時間をかけて育成をしていく。などの顧客政略を築くことなのである。

伊勢丹が今の時代に合致した経営政策をとっているといっても、その成功体験はわずか１０年か２０年の出来事ではないか。三越は３３０年余の歴史を持つ老舗百貨店である。それが伊勢丹と統合する結論をこんなに急いでどうするのかという想いが私にはある。

企業風土が全く異なる両社が果たして統合できるのかという疑問もある。

企業買収の標的にされてしまう懸念もあるところから、急いだのだろうが、しかし三越に限らず、提携や統合をしても前述したように百貨店の主力顧客層であるマチュア層は逓減していくのだから、店舗単位でその存在が問われる時代が来るといえる。

店舗はエリアと共に生きているのだから、エリアに住む人たちからいかに支持された店舗になるのかが問われる。

百貨店が再編成で生き残ろうと考えるのは、中長期展望に立つと私にはいささか甘いのではないかと思う次第である。

百貨店が必要なのは何よりも自分らしさを伸ばしていくために自分探しの旅をすることにある。顧客、地域、企業風土を含めて自分らしさを探し当てる旅を至急にして、存在意義を明確にすることだ。そこを固めないから判断がぶれる。

以上は最近の再編成ブームを見ての雑感である。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.085｜驚愕の次世代ＳＦＡとＣＲＭ発表､ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ入門セミナー開催

【2007.07.20配信】

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ入門セミナーのエピソードを語ります。

８月３日(金)､９月６日(金)に開催する「ＢＲＥＡＬＯＧＩＣセミナー」に参加された方は、率直に申し上げて驚かれると思います。
このセミナーで説明申し上げるＳＦＡは、これまでの営業マンを時間管理、行動管理することでしか使用されていない「見える化型ＳＦＡ」ではありません。
日本の営業を知り尽くして構築した「契約率アップ型ＳＦＡ」です。ですから、これまでのＳＦＡとはまったく構造が違います。


■「理」を軸とした関係性と｢情｣を軸とした関係性を進捗させる
例えばＢ２Ｂビジネスを展開する上では、顧客企業からは複数の「顧客社員」が参加されますが､契約率アップ型ＳＦＡでは、顧客一人ひとりの「顧客社員」 と、営業マンとが「理」を軸として生じた関係と「情」を軸として生じた関係の深さがどれだけ進捗しているか計測して、グラフで一目瞭然表示します。
グラフは集計結果の表現ですから、システムが｢理｣と｢情｣のアクションをビジネスプロセスの進捗にしたがって営業マンにアクションするようガイドしていることを、賢明なＢＲＥＡＬＯＧＩＣメールマガジンをお読みになっている方々は､察しがついていらっしゃると思います。
我々は理のアクションとは、情のアクションとは何かを定義してシステムに登載しているのです。


■目的は顧客社員との良い関係性の構築
日本の営業活動は、詰まるところ顧客企業の「顧客社員」と、良い関係を構築することに尽きます。
良い関係が深まれば、案件発生時には必ず見積もり参加できますし、必要な情報を楽に入手することもできます。いつでも新しい製品を提案することが出来ますし、展示会に来ていただくことも出来ます。
良い関係は｢情｣の軸で構築された関係と､｢理｣の軸で構築された関係の、二種類の関係性をバランスよく構築することによって実現できます。
酒やゴルフの接待だけでは、一定以上の関係性しか進みませんし、理屈だけの関係性を深めても、継続できないことは､日本の営業を体験した人たちは､良く理解していることです。
私たちは、｢理｣の関係性に「情」の関係性を添えて、顧客企業の人たちに対して、営業マンがアクションとして実施し、結果として「顧客社員」一人ひとりに、「理」と「情」の関係性がどれだけ進捗しているかを営業マン本人に、そして上司にグラフで知らせるのです。


■契約に導く裏技はＡＳＫプロセス
「理」と「情」の関係性が深まると､営業マンは営業プロセスを「契約」に向かって進めていくために必要な、ＡＳＫを聴くことができるようになります。
ここが営業活動でもっとも大切なところです。
良く考えてみてください。これまでのＳＦＡは､ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ＢＰＲ）観点からのみ組み立てられていました。ビジネスプロセスとは例えば、Ｂ２Ｃ住宅販売の営業を例に取ると、建築予定の土地を見てきたか（ＢＰ：敷地確認）、 土地の形状と面積､及び所有者は誰か（ＢＰ：形状、面積、所有者確認）、資金予定の確認は取れたか（ＢＰ：資金確認）、建築時期の確認は取れたか（ＢＰ： 建築時期確認）家族構成の確認は取れたか（ＢＰ家族構成確認）・・・・などと連綿と続いています。


■ビジネスプロセスは企業側の都合で作られた
良く考えると、ビジネスプロセスはすべて、企業の都合で作られたものであることがわかります。
つまり初めから顧客が契約すると意思表示をしていれば、企業が決めたビジネスプロセスに添って仕事を進めればよいのですが、実際には顧客はお宅から買うと 決めて掛かっていない。それどころか複数から見積もりを取ると顧客が決めていれば、（ビジネスプロセスを踏んでいかなければ見積り書を提出することは出来 ないのですが）ビジネスプロセスを踏んでも契約には至らないことがお分かりになると思います。
賢明なＢＲＥＡＬＯＧＩＣメールマガジンの読者はお気づきになったことでしょう。
ビジネスプロセスは見積もり書を作成するために必要な工程であるということです。
契約率を高めるＳＦＡのゴールの一つは契約率アップです。
それなのに、現状のＳＦＡはビジネスプロセスを再構築する観点で構築されているのです。
だから、契約率が向上する次世代ＳＦＡは、ビジネスプロセスを契約に導くためのＡＳＫを用意したのです。


■ＡＳＫプロセスは契約に導く唯一のプロセス
ＡＳＫはビジネスプロセスを見積もり書提出で終わらせるのではなく、契約にいたるところまで引き上げるもう一つの、眼で見えないプロセスです。ビジネスプロセスが企業が決めた正しく見積り書を出すまでのプロセスなら、ＡＳＫプロセスはビジネスプロセスに添って顧客から本音を引き出すための裏技ともいえるプ ロセスなのです。
実はこのＡＳＫこそが契約率を高める決め手なのです。しかしなかなか顧客の本音を引き出すことはできません。


■ＡＳＫを引き出す栄養素が理と情の軸を中心にし構築した関係性である
多くの経営者は､「営業マンに顧客先に行ってもっと聴いて確認を取って来いというのだけれど、出来なくて困る。だからすべての案件が契約にたどり着かない」と、嘆いていますが、これまでのＳＦＡはビジネスプロセス一本軸ですから、ＡＳＫプロセスが全く定義されて掲載されていないのです。ヒアリングと称し てＡＳＫに似た内容を載せてもビジネスプロセスと混載していますから､
進捗が明確ではありません。

ＡＳＫプロセスを進捗させるには「理」と「情」の関係性進捗が唯一の決め手になります。
次世代ＳＦＡ、つまりＢＲＥＡは､理の軸､情の軸、ＡＳＫの軸、ビジネスプロセスの軸の４軸で、定期訪問プロセス（案件発掘プロセス）、契約獲得プロセス（案件獲得プロセス）、案件フォロープロセスをＰＤＣＡサイクルとしてＬＴＶ実現に向かってスパイラルアップしていく画期的なＳＦＡであることが分かりま す。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.084｜次世代ＳＦＡはOne to One Marketingである

【2007.07.13配信】

次世代のSFAはB2B OnetoOne Marketingである。よく考えて見れば当然なことで、営業マンの仕事は顧客との関係性を強固なものにするためにある。強固な関係性を確立できていれ ば､顧客といつでも会えるし､顧客に対して次の商談について聴くことも確認することもできる。
顧客と関係性の確立こそが営業マンの最大の仕事なのである。

B２Bでは顧客は一人ではない。窓口の人、その上司、決裁者、決裁に影響を与える人､真実のキーマンなどたくさんの登場人物がいてこれら顧客との関係性の確立こそが営業マンの最重要な業務である。

こうした関係性の深化が実現できるSFAこそ､企業が求めていた次世代SFAである。

そのためには、ビジネスプロセスの１本軸に、ビジネスプロセス以外のものを組み込んではダメであり、関係深化の軸を立てなければいけない。

関係深化を計測する軸は、細切れにしたビジネスプロセスに添って企業側に確認することの進捗度と、営業マンが顧客に対して行なう「情」と「理」のアクション進捗度である。
これをもってSFAは初めて契約を高めることができるSFAに生まれ変わる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.083｜閑話休題４ SFAは顧客政策である

【2007.07.06配信】

SFAをBPRであると規定している間は､SFAをいかに導入しようと受注率が高まることはない。
BPR、すなわちビジネスプロセスをリエンジニアリングする試みは１００％、企業側のご都合による。企業がどのようにBPRを実現しようと、顧客には全く 関係がないことだ。関係がないことだから受注率が上がることはない。つまり顧客は「製品を売り込んでくる企業のビジネスプロセスが変わったから契約をしようではないか」とは絶対にならないわけである。

それをあたかもBPRで受注率が高まった､売り上げが伸びたと言っているのは､売り上げが伸びたことが事実であれば､それはBPR以外のことを実施したからである。

ビジネスプロセスを再設計したからといって、売り上げが伸びるわけはない。このことは営業経験者なら誰もが分かることである。

ビジネスプロセスを理想的に設計して、素晴らしいマイルストーンを立てようと、見積書提出から先に進むことはない。たまたまその先に進んで契約できたとすれば価格が折り合ったとか、性能が良かったからとか、営業マンががんばって関係ができていたからだとか､競合相手に落ち度があったとか、いろいろな要素が 働いた結果であって、ビジネスプロセスがリレンジニアリングされたから契約までできたのではないということだ。

営業マンのビジネスプロセスを変えるだけで受注率が高まることはありえない話である。

ITにデータを落とすということは、落としたデータが数値化されるから、さまざまに分析することが可能になる。これが見える化なのである。

したがってIT化は見える化と同一である。営業プロセスが見えるとプロセスの項目ごとに集計することによって、営業プロセス全体の中でどのような動きをしているかが見えるようになる。

例えば社内時間、社外時間の比率、社外時間÷訪問件数で一件当たりの訪問時間の比率が算出される。すると上司は当然ながら部下の数値比較をすることとなる。これこそ営業マンが嫌がる行動管理という名前の、部下を追い込むマネージメントなのである。

大会社で事務系の管理職が営業職に配置転換になると、真っ先にこうした管理に走るケースがあるが、こうした作業を、SFAを販売する側は、販売生産性の向上と言っている。

財務部など事務系から昇進した社長から、１時間単位で記録しているのはおかしい。実体は分単位で動いているのだろうからSFAは分単位で記載するようにと命令があれば、悲鳴をあげるのは営業マンである。

ついでに日報記載が義務付けられると、営業マンは仕方無しに書く訳だが、部下を多く抱えた上司は毎日返事を書くのは大仕事になる。やがて上司の記載はあい まいになり、最後には導入当時の「精神論的な日本の営業はおかしいとか変だよ」ということでスタートした「志」は全く消えてしまい、上司の返事は､「今月 受注獲得１００％達成がんばれ」と書いているだけになり、部下も「何とかがんばります」と返事を出して上司と部下の精神論的な交換日記になってしまってい るのである。

あるいは､「この案件は受注取れそうか」と上司の質問に対して､「分かりませんががんばってみます」と答えるだけの、「日本の営業は変だよ」がIT化されてもそのまま変な営業スタイルを続けているだけのSFAになっている。

こうしてBPRと規定したSFAは、営業マンにとって一番やりたくない余分な仕事として位置付けられているから成果が出るはずがないのである。


営業マンの仕事は、本来は（１）聴くことと、（２）関係者と関係を深めること。関係を深めるには売込みではなく、商品を「へえ、なるほど。すごいね。よくできているね」と理解を深めていくアクションを行なうことであり、（３）商品理解をいただくアクションと（４）人間関係を深めるアクションをしていくことである。

その結果としてビジネスプロセスが契約に向かって進んでいくことになるのである。BPRでSFAが完成すると思ったら全くの大間違いなのである。SFAは顧客政策そのものなのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.082｜閑話休題３ ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである

【2007.06.29配信】

欧米型ＳＦＡは、ＳＦＡシステムを構築する上で骨組みとなっている欧米文化と日本の文化の違いが阻害の一要因となって、一時的にブレイクしたものの、定着ないままに下降線をたどっていったことは承知のとおりである。次はプロセスの見える化を錦の御旗にして登場したＳＦＡであった。

「欧米型ＳＦＡ」も、「プロセスの見える化ＳＦＡ」も、ベースになった考えはＢＰＲである。
ＳＦＡはＢＰＲであるとする考えは「欧米型」も「見える化型」も同様であった。

それは私がいつも発言しているように欧米型ＳＦＡは在宅勤務者が会社に報告するためのシステムとしてスタートしたものであるという生い立ちがあることに起因する。

在宅勤務者は出社せずに業務を行うものだから、会社は在宅営業マンの活動が見えるようにすることが当然のことである。

しかしながら、ビジネスプロセスという軸一本に営業全プロセスを組み込むことはいささか無理があるというものである。

営業活動は、営業マンが困難に立ち向かって案件を発掘し、競業との戦いの末に案件を獲得し（受注し）、かつ納品後にフォローをし、クレーム対応もしながらまた次の案件を発掘し、やがては信頼関係が構築されＬＴＶを実現するまでが含まれる。この営業活動が､プロセス一本軸で管理することなど､不可能な話でな のである。

したがっていま存在しているＳＦＡは、プロセスマネージメントにセールスプロセスを貼り付けたものであって、営業活動全体を熟知して構築したものではないといえる。ここにＳＦＡが日本企業にしっくりと適合していない理由がある。

だから今のＳＦＡは営業マンの行動管理をするもので営業マンのやる気を阻害するシステムであると言われ、上司と部下の交換日記と言われてしまうわけである。

販売の現場は、こうしたことがよく分かっているのだ。

営業マンのプロセスは突き詰めれば案件発掘と案件獲得案件フォローになる。しかしプロセスを追いかけても契約には至らない。プロセスマネージメントとはプロセスを再設計し無駄を省き、生産性を上げようとするものである。

営業活動には顧客という対象がいる。営業マンは顧客と関係を深め､信頼されなければいけない。
関係性こそが営業活動の決め手になるにもかかわらず､今のＳＦＡはそこが全く無視され､営業活動の無駄を省き､販売生産性を上げることだけが論ぜられている。

販売生産性とは、販売活動の無駄を無くして訪問件数を増やすことではなく、確実に案件を見つけ､案件を獲得する効率を追及することである。

顧客との関係性は二つに区分けされるはずである。

一つは「理」での関係性。二つは「情」での関係性。

すると関係性とは何か､内訳として理の関係性とは､情の関係性とは何か。どう実現するのか。
さらに理と情をいかに数値化するのかという課題が生じる。

次に、顧客とは誰かという議論を避けることが出来なくなる。

この議論を発展させて行くとＳＦＡ、ＢＰＲを残しながらもワン･トゥ･ワン･マーケティングに発展していく。

そうなのである。ＳＦＡはＢＰＲから脱して、Ｂ２Ｂワン･トゥ･ワン･マーケティングとして考えていかなければ､日本に確実に定着できるＳＦＡになっていかないのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.081｜閑話休題２ 自動車販売業がリピート率を上げるには

【2007.06.22配信】

自動車業界の方に聞く。
納車後６年半経過した顧客に､次のＣＳアンケート調査を実施して全顧客から「非常に満足」
の回答を頂く自信はあるだろうか。


納車後６年半。３回目の車検まで残り６ヶ月を迎えた顧客へのＣＳアンケート調査
─────────────────────────────────────
■担当営業マンが継続しているお客様

１．担当セールスマンはおクルマの状態について常に気を配っておりますか。
《非常に満足》

２．おクルマの状態について節目、節目に必ず連絡を差し上げておりますか。
《非常に満足》

３．定期点検､車検時には担当セールスマンからクルマの状況を知った上で連絡を差し上げておりますか。
《担当セールスマンから連絡がある。非常に満足》

４．担当セールスマンから今お乗りのクルマについて売らんからではない継続したクルマ情報のお知らせをしておりますか。
《知らせがある。非常に満足》

５．担当セールスマンと信頼関係は深まっているとお考えですか。
《信頼関係は深まっている。非常に満足》


■担当セールスマンが変わったお客様

１．旧担当セールスマンから引継ぎの挨拶はありましたか。
《あった。非常に満足》

２．新担当セールスマンは自分のことを知って頂き､お客様のことを知るための努力をしたとお考えですか。
《努力をしている。非常に満足》

３．新担当セールスマンと信頼関係は深まっているとお考えですか。
《信頼関係は深まっている。非常に満足》

４．新担当セールスマンはおクルマの状態について常に気を配っておりますか。
《非常に満足》

５．おクルマの状態について節目､節目に必ず連絡を差し上げておりますか。
《非常に満足》

６．定期点検､車検時には新担当セールスマンからクルマの状況を知った上で連絡を差し上げておりますか
《新担当セールスマンから連絡がある。非常に満足》

７．新担当セールスマンから今お乗りのクルマについて売らんからではない継続したクルマ情報のお知らせをしておりますか。
《知らせがある。非常に満足》


一拠点に５人のセールスマンがいると一人月５台平均で月販売台数２５台。年間３００台。今は平均値では７年以上乗るから７年として、セールスマン一人は平均４２０台のユーザーを持っている。

引越しをして所在不明の顧客がいるから全顧客のアンケート調査は無理だなんていう野暮な話は別にして、４２０名の顧客に対して納車後６年半に上記のアン ケート調査をして、４２０名の顧客から「非常に満足」の回答を得たら、次も同販売会社から購入してくださる率、この言葉はメーカーによって異なり、定着率とか防衛率と言っているのだが、ここではリピート率と呼ぶとすると、リピート率は大幅にアップする。

ところが実際はと言えば、セールスマンは毎月の数字を追いかけるのが一生懸命で、販売した後のフォローまで手が回らない。

この責任は日本の自動車業界にある。

日本の販売モデルはフォードが持ち込んだ大量生産・大量販売システムである。

「大量生産を実現する担い手はセールスマンである。したがってセールスマンの役割は顧客の発見から納車までとし、販売したクルマのフォローは技術部の仕事とする」

今の中国のように、生活者が若く、経済発展が著しく向上して、貧困から抜け出て、誰もがクルマを欲しがる時代にあっては、フォードモデルは理想的なモデルであった。
しかし、少子高齢化時代になって国内需要が３００万台になると仮定すると、とてつもない構造不況が販売会社を襲って来る。

販売会社が生き残るには他社の顧客を剥がし取るか、自社の顧客のリピート率を上げるしかない。
大変化時代を迎えても相変わらず右肩上がり時代の仕組みで大変化に対応ができるわけがないのである。

上記の課題はＢＲＥＡで実現できて解決する。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.080｜閑話休題 伊勢丹と他の百貨店

【2006.06.15配信】

週刊ダイヤモンド５月２６日号は【百貨店動乱】特集号が組まれていた。記事を読むと伊勢丹がすこぶる元気なことがよく分かる。

私は２０年以上も前から伊勢丹を知っている。伊勢丹を知るとは人間を知っているという意味である。古い名刺フォルダーから時系列に探ったら伊勢丹人の名刺だけで３００枚以上もあった。子会社のコンサルティングも行なったし、いろいろと仕事を一緒にした。

その結果３００枚以上の名刺があるのであって、いかに密着して仕事をやったかが分かるというものである。もちろん退職された方､今でも親しく交流をしている方など､付き合いはさまざまだが、私と伊勢丹人脈との関連は今でも深い。

さて、伊勢丹は決して今日の隆盛を一日で築いたわけではない。
私が知る伊勢丹を簡単に分析すると次のようである。

１）労使が生産性向上と高い労働条件を創り上げるために真剣に議論し改革をしていった。
私は伊勢丹労働組合の幹部とも交流があって、伊勢丹の高い労働条件を獲得するまでの､生産性向上改革の話を幾度も聴いたが今日の高い収益率は、この成果であると思う。

２）ＶＭＤ（ビジュアル・マーチャン・ダイジング・・視覚的な側面で商品陳列効果を高める技術）の重要性にいち早く気付き、ＶＭＤで圧倒的に他の百貨店をリードしているＮＹブルーミンディルへ、会社が苦しいときも幾人もの視察団を定期的に送ってＶＭＤ技術を学んだ。安い航空会社のチケットを買って、安いビジネスホテルに泊まってブルーミンに朝、昼、夕、夜と時間を分けて日参し、ホテルに戻ると皆で討論をして翌日はまた確認しに出かけるという作業を繰り返し た。

３）ＶＭＤへの特化はやがて商品の伊勢丹というイメージが培われていくことになる。

４）それでは顧客戦略は遅れているのかといえば決してそうではない。私の知る限り百貨店では先頭を走っていると思える。考えられるあらゆることをテストして実証していることと、その結果ＢＲＥＡに近い手法を採用している。
例えばＲＦＭ分析で単純に顧客との関係切断するのではなく、グレード毎に顧客との切断方法をずらしているところなどはＢＲＥＡのＧＲ分析に近い考え方である。

私が２０年間以上も交流をすることによって得た伊勢丹のイメージは、きわめて近代的な経営手法を取り入れた当たり前の会社、普通の会社であるということだ。

一方、伊勢丹の独走態勢を許している他の百貨店はどうかといえば、当たり前のことが当たり前にやられていない。例えば伝統的な百貨店では儒教思想が経営思想の根底になっている。
組織も権限規程が明確にない、権限が下位に委譲されていない、最近の日本のようにトップが独裁的である、経営者がまったく経営の勉強をしていない。これらは儒教的な経営が近代的な経営を阻害してしまった結果である。

また一番おかしいのは、伊勢丹から幹部を引き抜いて自社幹部に据えたからこれで自社はよくなると思う地方百貨店経営者が増えてきているところだ。

伊勢丹本店は、きわめて特殊な条件が重なり合って成功している事例であり、地方百貨店は伊勢丹本店を羨望の的にしても参考にすることは出来ないのである。

世界の東京であること、圧倒的に若者層の集客力ある新宿立地、ＪＲ新宿駅から地下道で直結している立地、ＶＭＤに長けた商品陳列、圧倒的に若い顧客層、取引先が競って売れ筋商品を並べる店舗、権限委譲されて優秀な社員達。

伊勢丹本店の成功は人が作ったものだが、その社員を何人か引き抜いたところで、地方百貨店の立地が変わるわけでもなく、人口が増えるわけでもない。また伊勢丹と同じ取引先が付いてくるわけでもなく、同じ売れ筋商品に変えてくれるわけでもなく、伊勢丹レベルのＶＭＤができるわけもなく、生産性が一気に改善されるわけでもなく、社風が一気に伊勢丹のように変えられるものでもない。

私が見る限り福岡の岩田屋は伊勢丹人に経営が変わって成功した事例と一般には報告されているが、岩田屋は実に優れた幹部社員が揃っていて、彼等の働きによるところが大きい。

かつて岩田屋は中牟田体制下での再建計画は順調に軌道に乗っていたのだが、金融庁の政策転換で金融機関の貸し剥がしに合い､やむなく体制を変えた歴史を持っている。

岩田屋の経営改革は伊勢丹を挙げて行なわれたが、伊勢丹人をして岩田屋社員のレベルの高さに驚愕していると私は伊勢丹の知人から話を聴いている。

私の指摘は、伊勢丹の子会社になるというなら分かるが、伊勢丹の幹部社員を数人引き抜いて自社の幹部社員に据えたからこれで経営改革ができて経営が改革されるとする百貨店経営者の甘さである。

百貨店にはそれぞれ社風があり企業文化がある。よさも欠点も含めて「らしさ」というものがある。その「らしさ」を見つけて、それをよき方向に推し進めていく、そこから活路を見つけていくこと以外に改革はないと思っている。

悪くなっている会社にはお金がない。人を極限まで減らしコストも下げてさらに、千円のお金さえ使えない地方百貨店もある。そのなかでどう経営を改革していけばよいのか。
私は伊勢丹の隆盛は普通の会社が普通にやった成果と考えている。しかしそれは並大抵なことではないいろいろなエピソードも知っている。

一方地方百貨店が伊勢丹人を経営者に据えれば経営改革できると考える魂胆の甘さを指摘する。
かつて伊勢丹が努力をしたように自社で経営改革の汗をかくことが必要ではないかと思うのである。