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■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.079｜顧客ターゲティングと顧客育成はセットである

【2007.06.08配信】

顧客ターゲティングとは、日本的にいえば料亭の女将が「この顧客はうちの常連になり得る顧客かどうかと見抜き、定めること」と同じである。

だから大事なことは定義したら終了してしまうことでなく、アクションを伴って実行することとセットになった定義ということである。

このリストに掲載された顧客は優良顧客です。はいおしまい。ではなくて、この顧客を育成する顧客ですというからには育成の定義、育成モデルの創案、育成の手順、育成のシナリオ、育成の方法、育成のツールが必要になる。

これらと顧客ターゲティングとは一セットにしなければならないのである。

日本はデータベース分析から一歩も脱出していない傾向が強いので、マーケティング戦略の参考資料として「事実提示」が一般的に行なわれている。

例えば現場ではこんな場面に出会う。

「これこれこうです。この時期ではこの人が優良顧客です。したがってターゲティングとはこの顧客たちを指します。ただしこれはデータ分析上の話で実際どうするかはわかりません」データ分析をする担当から「優良顧客とは何か」を聴くとこんな答えが多く返って来るのは、データ分析手法が一歩も改革されていない ことの証明である。

こうした考え方しか企業にはなく、反論するにも反論に値する情報がないのが一因かも知れないのだが、ここに日本企業の顧客マーケティングの稚拙さがあるわけだ。

顧客ターゲティングは誰をお客と定めるのかを決める重要な作業である。

特にＢ２Ｂビジネスを展開している企業にとっては、限られた人的資源で効率的な営業を行なうために戦略の要になる。

流通業は、店を開ければ顧客は来る。来たお客を差別できないから売場では平等に扱う。

一方、ゴールドカード顧客を優良顧客とするとだけ定義すると、ゴールドカード顧客には驚くほどのＤＭが毎日のように届くことになる。

顧客ターゲティングと、顧客育成の定義、顧客育成モデル、顧客育成シナリオ、顧客育成手法、顧客育成のためのツールがセットとして考えられていないから、混乱するわけである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.078｜業種ごとに異なる顧客ターゲティング

【2007.06.01配信】

■百貨店ではカード会員全顧客を対象に育成することは無理があるから育成するべき顧客ターゲティングという概念が必要になる。

■自動車販売業では、全顧客をターゲティング対象者とするのが正しい。新車は次に買い換えるのが購入後から約７年後である。高齢化社会になって、老齢後の 生活を考えるとクルマにお金を掛けられないし、いまのクルマを大事に乗るという人が増えているので７年はやがて８年になり、９年になる。

すると次回も当社からクルマを買っていただけるかどうかは重要なマーケティング上の鍵になるので、全顧客をターゲティングにすることが正しい。

しかし現実にはクルマをたくさん購入してくれる法人客、一人一台でクルマを持っている顧客、顧客を紹介してくれる顧客、購入頻度の短い顧客などさまざまな顧客がいるので、結局は顧客属性に合わせた顧客ターゲティングが必要となる。

■ブライダル業、とくにブライダルジュエリー業界では顧客ターゲティングをどう定めるかは重要なマーケティング施策になる。
収入も少ない若いカップルが婚約指輪を購入するときは、安売り店から安いダイヤの指輪を購入している。ダイヤの品質を表現するCarat, Color, Clarity, Cutの いわゆる４Ｃが強く打ち出されてから消費者は４Ｃをダイヤの評価基準であると勘違いして選ぶようになってしまった。

つまり４Ｃ評価が同じならダイヤはすべて同じものであるという考えが定着し、この考えは同じデジタルカメラなら安いところが得であるとまったく同じ現象を起こしてしまった。果たして安売り店で展示する４Ｃ値がダイヤを正しく評価しているかどうかは疑問であるし、４Ｃとは希少性の基準であってだから評価基準とは言い切れないのだが、こうした何らかの基準が浸透定着するとその影響は計り知れない。

さて、収入の少ないカップルが一生一度のお買い物だから、夢を見るように高級ジュエリー店から購入することもあるが、このカップルは人生で成功を収めない限り二度と高級ジュエリー店から高級ジェリーを買うことはないだろう。だから高級ジュエリー店は収入の少ない若いカップルを顧客ターゲティングしても、現 実的には顧客になり得ない層を追いかけることになる。
ところが顧客が富裕層になると違う。宝石を散りばめた指輪、ブローチ、ネックレス、宝飾時計などを生涯にかけて買い求めることになる。だからＬＴＶが実現できるような対象を顧客ターゲティングする必要がある。

■Ｂ２Ｂで機械機器を販売しているような会社では、毎年たくさん購入してくれる企業から毎年少しずつ購入してくれる企業、数年に一度購入してくれる企業などさまざまだから、効率的に営業活動を行なうために顧客ターゲティングは絶対的に必要になる。

■製薬会社では自社の薬品を採用していただく、つまり処方箋を書いていただくための活動をしているがどのドクターが権限を持ち、影響力をもっているか、次期に影響力を持つドクターは誰かなどを決めることが、顧客ターゲティングである。

以上のようにいくつかの業態を取り上げるだけで、顧客ターゲティング、すなわち誰を当社の優良顧客として育成していくかを決めることがカタチこそ違え重要なマーケティング要素となることがお分かりと思う。

これまでＳＦＡでは顧客ターゲティングは重要な要素として確認されていたが、店舗など流通業はＲＦＭ分析など何月何日何時時点でのＲＦＭ値が高い顧客が優良顧客という定義でターゲティングしていた。

ＳＦＡでは顧客ターゲティングは重要なマーケティング要素となっていたが、実際に我々がコンサルティングで確認を取ると、定義があいまいであることが多い。
顧客ターゲティングは古くて新しいテーマなのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.077｜顧客をターゲティングする

【2007.05.25配信】

顧客ターゲティングを一般論的に説明すると、顧客ターゲティングとは、一つは維持・育成するべき優良顧客を定義すること、二つは優良顧客へと育成するべき ポテンシャルある顧客を定義することとなる。さらに三つは優良顧客の定義､四つはポテンシャル顧客の定義が必要であり、五つは関係を深化させない顧客の定 義も必要になる。

この定義はマーケティング上の定義であって、かつＩＴで識別できるようにしなければならない定義である。

百貨店を例にすれば、館（やかた）として年間百万円以上を継続して購入していただけるカード会員顧客は優良顧客とする。これは優良顧客の定義になる。年間 百万円以上を継続して購入くださる顧客を優良顧客と定義する。しかしそれだけでは正確な定義にならない。「継続して」を定義すると毎年百万円以上でなけれ ばいけないのか、二年続けて百万円以上であれば､三年目は百万円に達しなくてもよいのかが定まっていないからだ。

さらに百万円の中身が、婚約指輪一回だけのお買い上げ状況で百万円達成してしまった顧客なのか､衣料品、ファッション雑貨などを多くの頻度で、購入いただいた結果としての百万円以上達成した顧客なのか、どちらでも優良顧客としてしまうのかを定義する必要がある。

我々もコンサルティングの現場では、こうした定義を常に行なっているのだが、実はＢＲＥＡＬＯＧＩＣにおける優良顧客定義で一番大事なことは、過去データ に基づく優良顧客の定義で終わるのではなく、未来に優良顧客をどう作っていくかなのである。そのための優良顧客定義なのである。

婚約指輪を一回だけの購入者、その前にも後ろにも購入がない顧客は優良顧客に入れるべきなのか。
百貨店の人に聞くと館の優良顧客として含めるべきではないという。

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣを理解している百貨店の人は優良顧客育成とは、つまるところ顧客が連綿と続くお買い物を支援する仕組みであって、顧客育成するための物語が必要であるという。

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは館の優良顧客は一グループではない。いくつもの優良顧客グループ群ができる。優良顧客として対象にする顧客は、継続して年間百万円以上を購入いただける顧客とする。
しかしトランザクションデータを読むと高級時計を一回購入して、百万円以上を購入した顧客と、衣服やバッグや靴など高頻度のお買い物で百万円以上を達成した顧客とは、顧客育成の物語が異なる。

我々は顧客育成の物語をシナリオと名付けている。顧客ターゲティングごとにシナリオの数ができる。
優良顧客とは継続して年間百万円を購入していただける顧客で、誰を優良顧客として育成する対象者として定めるのか、ここがＢＲＥＡＬＯＧＩＣでいう優良顧客育成対象者としての定義である。

あとは優良顧客グループ、すなわち高頻度高売り上げ顧客なのか、低頻度高売り上げ顧客なのかで育成の手法が異なり異なった数だけシナリオの数が増えることになる。

これまでのデータベースマーケティングでは、誰が優良顧客であるかという定義に明け暮れていたが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは誰を優良顧客に育成するのかの定義が重要であり、未来の優良顧客を数多く創って行くことが最も重要なことになる。

顧客ターゲティングとは、したがって優良顧客育成対象者となるのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.076｜顧客ターゲティングと商品政策

【2007.05.18配信】

ある大手流通業の営業政策執行役員と話をしてきた。
彼の会社は他の流通業と同じく大きな課題をいくつも抱えている。
彼は課題を集め､整理し、ソリューションを導き出すのが役割であった。
１５分ほど私が話をした後に､彼は一方的に課題とソリューションを語りだした。

私は､顧客政策の話を求められていると思っていた。しかし、彼がまくし立てた課題とソリューションは顧客政策の話ではなかった。

彼は、課題をいくつかに整理した。

一つは、購入後のインターバルが長い商品を販売した後につなぎMDをどうするかを検討させているといった。つなぎMDは重要な戦略になると語った。

二つは、購入する時は必ず、当社から買ってもらうためにライフステージをベースとしてあらゆる商品､つまり、アパレルもファッション雑貨も、美容・健康食品も、ファッション雑貨も品揃えしなければならないと語った。

三つは、商品の品質管理をもっと厳しくしなければならないと語った。

四つは、商品群を柱立てし、それぞれを徹底してシェア率を上げていく施策を取るのだと語った。

五つは､タイアップビジネスも展開しなければならないと語った。

放置しておけば、まだいくらでも課題というべき「もぐらの頭」は飛び出しそうであった。

私は、半ばあきれ返りながら話をさえぎった。

「つなぎMDなんてものは仕組みとして存在はしません。それは売る側の論理です」
この人はマーケティングを体系だって整理する力がない。だからクローズアップする課題を次々と並べ立てて課題のもぐらたたきを行なっているにすぎない。

この人が私に話したことは、とうの昔に百貨店の人がやってきたことだ。

このメールマガジンは百貨店の人もたくさん読んでいる。そんなことで経営が改善できるのなら百貨店はとうの昔に経営改革されていると笑って読んでいるに違いないのだ。

この人の話には「顧客」が一言も出てこなかった。

例え話の一割でも、｢顧客政策｣という言葉が出てくれば救われたのだが、顧客政策の話は一つも出なかった。

私は彼の話をさえぎって次のように話をした。

「商品が自動的に売れるのではありません。顧客が商品を買うのです。
顧客と商品の多接点化が進んでいる現在、あなたのソリューションは、たらいの水をかき回すだけで、それを実行しても、売り上げ回復にはつながりませんよ。
御社は顧客ターゲティングをどう進めているのですか。ターゲティングした顧客をいかに育成しようと考えているのですか、そのシナリオはどう考えているのですか。顧客と関係構築を展開するビジネスプロセスをどう定義しているのですか。
顧客と関係を深めるツールをどう考えているのですか、・・・・・。
商品政策と顧客政策はクルマの両輪です。片輪ではクルマは走りません」

彼には残念ながら顧客ターゲティングの意味さえもわからなかった。

あるのは過去に、商品が売れた時代の成功体験だけであった。

彼は言った。「ですから、私は部下にいままでのやり方を捨てろといっているのです。過去の成功体験にあぐらをかいてはいかんといっているんです」

顧客と商品の相関関係をITで行なおうとする動きがある。

リコメンドエンジンをブラッシュアップして、トランザクションデータが入るほどに、どのような顧客は何を買って、その次に何を買うということをITで検証しようとする試みである。
私はある一定の関心があってその技術を開発した会社と関係を維持している。

しかしだ。ITでそのような顧客を適切に抽出して、当該顧客にパンフレットを送付しても、企業側の論理で狙い撃ちした商品を、顧客はそのまま鵜呑みにして買うとは思えない。

買うためには、顧客がその商品を購入しようと心を動かすためのアクションが必要になる。
それが、「関係」なのである。

どの顧客にどのような関係を継続するか､その成果としてどのような製品を購入いただけるか。
手始めの「どの顧客」の選定こそが、顧客ターゲティングである。

大手流通業の執行役員が語る五つのソリューションを再掲しよう。

一つ、購入のインターバルが長い商品のつなぎMDを導入しても顧客との関係施策が出来上がっていなければ顧客は買わない。

二つ､購入するときは当社から。顧客との関係が出来上がっていなければ実現しない。

三つ、商品の品質管理とマーケティングは別個のものである。

四つ、商品の柱立てを図っても売れるとは限らない。それは商品群の整理に過ぎない。

五つ、タイアップビジネスで売れるほど顧客は甘くない。顧客は自分が好きな商品を購入したい場所から購入する。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.075｜顧客ターゲティングの真の意味

【2007.05.11配信】

全顧客と関係を深めることができれば一番良いと思うだろうが､それは決して現実的ではない。
カード会員になっても一年間に一回も買わない人もたくさんいるだろうし､ハンカチ１枚を買ってカード会員になった人もいる。

そのような顧客にも丁寧にＤＭを出し続けていたら、コストがどれほど掛かるのか､例えば４００万人の顧客に年間６回のはがきＤＭを送っただけで１枚２００ 円（人件費＋企画制作費＋印刷費＋郵税）として、年間４８億円になる。実際にはカラーの分厚いカタログなどもたくさん送付しているのだから、全顧客（全 カード会員）に丁重なＤＭを送り続けていたら年間に数百億円の費用がかかってしまうことになる。それでも全顧客が、販促投資に見合うだけの金額を買ってい ただければよいのだがハンカチ一枚の顧客は、それ以上は買わない。

だから現実には、優良顧客を特定してさまざまな案内をしているのが実情だが､誰にＤＭを送るのかという観点では、今はＲＦＭ分析屋ＡＢＣ分析で顧客を都度ターゲティングしている。
本メールを読んでいらっしゃる賢明なる方々はＲＦＭ分析やＡＢＣ分析が、いかほどのものであるかは､良くわかっていらっしゃる。

過去データを集計して抽出するだけでは、それは過去に上位顧客であったということだけで、未来も買い続ける顧客を抽出したことにはならない。

だからＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で抽出した顧客とは、最近たくさん購入した顧客ということになる。冷静に考えれば誰もがわかる話だが､たくさん買っていただいたから御礼をいうのはわかる。しかしたくさん買った顧客とはしばらく買わない顧客のことでもあるのだ。

その顧客にまた買ってくださいと案内ＤＭを出すことは、夕食を食べておなか一杯の顧客に、今度はステーキを食べませんかと言っているようなものであるのだ。

我々はいろいろな業種で確認をしているが、どの企業でも､どの業態でも年間に４０％の顧客が上位顧客ゾーンから脱落をする。

それでは特定の６０％に相当する顧客は、常に上位顧客に居続けるかといえば、そうではなく顧客はシャッフルされているから、常に上位顧客の位置に残る人は極めてわずかである。ゼロではないが極めて少ない。

特に最近の百貨店事情を追いかけると、高齢化した人たちの楽しみと言えばおいしいものを食べることであるからデパ地下で食品を買うことが日課になっている高齢層が、軒並みゴールドカード客になっている。

こういう人たちは毎年１００万円以上を買うから常に上位ランクに残っているが、内容を見ると、利益幅が薄い食品を中心とした購入顧客であり､このような顧客を優良顧客としていろいろな催事案内を送り、特別扱いをしても効果はないことになる。

だから顧客ターゲティングとは単純にＲＦＭ分析を行なって上位客に特化するのだとか、ＡＢＣ分析の上位顧客に特化するということを言っていたのでは正しいターゲティングにはならないことを肝に銘じておくべきなのだ。

多くの流通業はＲＦＭ分析のうちＲＦ分析をマトリックスで構築し各セルにそれらしい顧客名称をつけているがそんなことはない。例えばＲ５Ｆ１セルにいる顧 客は新客である。Ｒ５Ｆ３セルにいる顧客は育成顧客である。Ｒ５Ｆ５セルにいる顧客は超優良顧客であるという類のものである。
多くの顧客の消費行動は、「買うことで満たされて買わなくなり」､「買わないことが続くことで再び満たすために買う」ことになる。これを続けているだけである。

我々顧客マーケティングに携わるものが見つめなければいけないかのポイントは、顧客はどこの店で買うのかということである。

特定のブランドの好みがあっても､そのブランドはどこでも売っている。

同じブランド品は日本橋のデパートでも売っているし､新宿のデパートでも売っている。最近ではうちの店だけのオリジナルで他店では売っていませんという商品もあるが、ユニークな商品以外、顧客の固定化には効き目は薄い。

すると、今たくさん購入した顧客には、次回の購買期にも、当店で、当売場で購入してもらうようにすることが、一番大切なことなのである。

顧客ターゲティングとはこうした戦略の元に組み立てられなければならないはずなのだが、残念ながらまったくできていない。

ほとんどがＤＭを発送する都度、ＲＦＭ分析、ＡＢＣ分析で、上位顧客を抽出しているから、いわばたくさん買った成果として上位にランキングされる顧客にだけ､逆から言えば満腹な状態になっているときだけ、これでもかとたくさんの案内ＤＭが届くことになる。

先ほど述べたように、和食をたくさん食べて満腹になってお店を出た顧客に、追いかけるようにしてこのステーキを召し上がりませんかと言うようなものである。

このことは実は理解しているのに、多くのデパート、小売流通業は同じことを繰り返している。

システムが古くＲＦＭしかできないというケースもある。あるいは顧客マーケティングの一人者と自負しているデータベースを回す分析屋さんが、かたくなに ＲＦＭ分析を信じ切っていることもある。ちょっと普通に考えればおかしいと思うはずなのに、思わないでいる人がデータ分析という論理を持って、社内を支配 しているケースもある。経営者がまったく勉強をしていないために説得してもわからないケースもある。

つまりどの顧客と関係を深めて永続した関係を構築していこうとするのか、顧客ターゲティングというマーケティングの考え方が、これが一番大切なことなのに、まったく出来上がっていないのである。

だからＤＭを発送するたびにデータを回して抽出する人たちは、常に上位顧客にだけ出すことを繰り返し、買わなくなった顧客には関係を断ち切り､その結果他 店に流れてしまうことなどは、まったくお構いなしに、優良顧客と称する直近過去にたくさん購入した顧客にだけ案内を出し続けて、それで売り上げが伸びない とかヒット率が低いなどと嘆いているのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.074｜店舗系の顧客ターゲティング定義

【2007.04.27配信】

あらかじめ特定できている優良顧客層がいる。
身元も顔も取引履歴もすべてわかり､人間的な信頼関係も醸成されていて双方向で交流が出来ている。例えば高級 呉服店､高級宝飾店、百貨店の、上得意様と明確に他の顧客と区分けできる顧客を持つ、「お得意様」あるいは「上得意」という一括りの言葉でターゲティングしている顧客層だ。

例えば百貨店の個人外商営業部では、営業マンは顧客の寝室まで入り込んでいる。

職業が何で､家族構成がどうで、家族の経歴、嫁ぎ先、長男の夫人の身元から､どのような着物を持っていてそれはいくらでいつ､どのようなときに入手したかなど、それこそ何から何まで知っているし、知らなければ聞けばいつでも教えてもらえる関係を築いている。

ある夫人が交通事故を起こした。夫人は携帯電話で第一報を百貨店の外商営業マンにいれてすぐ現場にきてくれと伝えたという話は、いかに密接な信頼関係深化が出来上がっているかを語る有名な話である。

このような関係は､「顧客ターゲティング」視点では、上得意客層と一括りで括ってしまって､間違っていない。顧客に関するどのような入手できる関係、時には夫妻の寝室に入り、この壁にこんな絵を掛けませんかと提案することができることは、属人的な関係以外に存在しない。

もちろん上得意顧客の情報データベースを持たないより持ったほうが良い。データベースで顧客ターゲティングし､さまざまな提案をすることでより一層アップセルやクロスセルを実現することができるであろう。

しかし、属人的な関係を深めていくには、顧客と営業マンとの肌合いが合うとか、合わないとか相性も関わるだろうし、何しろ時間が掛かる。データベースに顧客に関する情報が詳しく記載されていても、顧客と関係を深めることとは別のことだ。

寝室に一枚の絵が掛かっていないことを前任者の記載でデータベースに登録していても、新任の営業マンが、いきなり「ご夫妻の寝室には１枚の絵も掛かっていませんので、こんな絵はいかがですか」と語ったら、顧客は不快感を露わにするに違いない。ケースによっては出入り禁止になってしまうこともある。属人情報は親しくなったことによってのみ知り得た情報であるのだから、担当する営業マンが変わればデータベースでどのように整理されても顧客に対しても位置から人間関係を深めて信頼を勝ち取らなければいけない。まさにデータベースで取得した情報を軽々しく口にできない禁句情報となる。

だから、こうした上得意客との属人的な関係深化は属人的に発展していければよいのであって、営業マンが変われば、新しい営業マンはこれまで先任者が築いた関係をベースにしながら、徐々に関係を深めていけばよい。顧客ターゲティング視点では対象外にしてよいのである。

これまでの話で営業マンとは百貨店外商営業部などの個人顧客向け営業を指して言っているのであって、Ｂ２Ｂの法人営業部、あるいは医薬業のＭＲとドクターのような営業スタイルでは無いことを付記しておく。

改めて定義をすれば店舗系における顧客ターゲティングとは、全カード顧客から、これまで述べたような上得意客を外した、残りの顧客がまずは対象となる。つまり顔がわからない顧客であり、わかるのはデータベースに整理された取引情報だけで、その他がわからないからこそ顧客を、規準を作ってターゲティングをしようということである。

実際問題、すべての顧客と関係を深め商品販売の案内をすることは物理的、効率的、経済的に不可能であり、したがって顧客ターゲティングは、効率を中心軸にした攻略する顧客を発見するマーケティング手法と言える。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.073｜顧客ターゲティングとは

【2007.04.20配信】

Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃに関わらず、「顧客ターゲティング」は、ＣＲＭを展開する上（営業活動をする上）で極めて重要なプロセスとなる

ＳＦＡ（Ｂ２Ｂ）で語ると、どの企業でも、既存顧客企業のうち､どの顧客企業が、競合他社に獲られないように守り、育成すべき企業なのか、また、どの顧客企業には、もっと深耕しなければならないか、どの顧客企業は、放置しても良いのかなどを初期に検討している。

Ｂ2Ｃでは、たくさんの顧客のうち､どの顧客と関係を深めていくかを検討している。

例えば百貨店などでは、誰がどのくらいお買い上げを頂いているのかわかるので、閾値（いきち）を越えた顧客にはゴールドカード会員資格を付与し一般会員と区別する。

こうしたプロセスを顧客ターゲティングと名付けている。

企業はすべての顧客に平等に営業活動を繰り広げ、関係を深めることは困難である。それを実現するためには膨大な経営資源をすべての顧客に向かって投資しなければならず、例えば年間に450円のハンカチ一枚を購入しただけの顧客にも、年間1千万円以上も購入している顧客にも、平等に人・金・もの・情報を提供 し続けることは採算を度外視しなければ実現しないことである。

企業は、そのビジネスの形がＢ2ＢであろうとＢ２Ｃであろうと、最小のコストで最大の効果を実現するために動くはずであるから、「顧客ターゲティング」をいかに適切に、効果的に実現するかは、以降の営業活動成果と直接に関係付けるために重要なことなのである。

顧客ターゲティングをどう実施するかは、企業によって考えが違う。いろいろな事例に出会っているが大きな過ちを犯している企業も多い。

また、顧客ターゲティングはＢ２Ｂ（ＳＦＡ）でもＢ２Ｃでも原則的な考えは一緒である。しかし手法は異なるので別々に論じないと、読む人にとっては混乱をきたすに違いない。

そこで実例を出しながら「顧客ターゲティング」に付いての考え方を整理していきたい。

次号から顧客ターゲティングに話は変わります

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.072｜見える化はＳＦＡをＢＰＲと定義したために生じた中途半端なゴール

【2007.04.14配信】

いまだにＩＴ業界は見える化一辺倒であるが、見える化現象は、ＩＴ業界の実態を表わしている。
1995年当時、ワン・トウ・ワン・マーケティングがブームになったときに、ＩＴ業界はワン・トウ・ワン・マーケティング一色であったが、具体的な中身は無かった。

ＣＴＩがブームになったときに、ＩＴ業界は、これこそワン・トウ・ワン・マーケティングであると宣伝し、システム的に対応できるようにしたが、登録した電 話以外にはシステムは反応せず、携帯電話の普及で固定番号に重要な意味を持つことなくなってから、ＣＴＩはワン･トゥ･ワン･マーケティングという点では 有効的な働きをしなかった。

続いてワン・トウ・ワン・マーケティングブームは、ＣＲＭブームが引き継ぐようにとって変わり、一番バッターとしてＳＦＡが登場して来た。ＳＦＡも決して新しい概念ではないのだが、ワン･トゥ･ワン･マーケティングを実装するシステムなのだというイメージがあった。

欧米から紹介されたＳＦＡは、おおもとは在宅勤務者が会社に業務を報告するシステムがベースになっているものが、機能が豊かであるとの観点で流行ったが、日本の営業慣習などと相容れないために、多くの企業が導入しても使われないことになった。

日本の企業は、ワン・トウ・ワン・マーケティングが大ブームになった折、新客創造、顧客育成、ＬＴＶなどの、顧客政策を軸として売上げを伸ばす方法がワン・トウ・ワン・マーケティングであり、そのシステムがＣＲＭであるとするイメージを抱き続けている。

だから日本企業はＣＲＭを導入すれば、売上げが伸びるのだと考えているのである。これは今も続いている。

それが、ＣＲＭパッケージのことごとくが売上げを伸ばすものではないという結論になった。

これら情報系システムの次なるキーワードは、本来なら売上げを伸ばす、契約率を高める、顧客を創造する、顧客を育成する、ＬＴＶを実現するなどであるはずだ。

ヨーロッパのＣＲＭ事情に詳しい人の話では、ヨーロッパでは、ＣＲＭのキーワードはＬＴＶになっているということなのだが、日本ではＣＲＭの次なるキーワードは「見える化」となった。

見える化ならば、データ分析をすれば見える化に必ずなる。

というわけで日本ＩＴ業界は、見える化ブーム、ＢＩブームになっている。

見える化をキーワードにしていれば、見えればよいのだからＩＴ業界は楽な話である。

責任も発生しない。見える化といっても見えないではないかというクレームはならない。

けれどもいつまでも見える化では留まることは無い。それが世の習しである。

見えた後にどうなるのか、見えたら次にどうすれば売上げは伸びるのか、契約率を高めるのはどうすればよいか、ＬＴＶは実現するのかということが必ず要求されてくる。

すでに局面はそこに移っているのだが、ＩＴ業界は見える化一辺倒である。

見えることは一歩前進であるが、見えることは目的ではない。

企業が大金をはたいてＣＲＭを導入する目的は、本来は売上げを伸ばしたい、利益を確保したい、契約率を高めたい、永続した取引をできるようにしたいということであり、見える化をしたいことではないはずである。

現に私の事務所にあるたくさんの相談のすべてが、不足している売上げを伸ばしたい。それを形式知化したいというものばかりで、実際には見込み客10件のう ち1件しか受注できない現状を改善して、２件受注できるように仕組みを作って欲しい。それが出来れば現営業マン人員で当社は年商800億円が1600億円 にアップする。

あるいはいま、月間3億円を３年まえ実績である月商5億円に戻したいので、そのような仕組みをシステムごと作って欲しいと言うものばかりである。私達はそれを実現している。

見える化は仕組みを構築する上で当然のことであり、それがゴールなどということはありえない。現に私達にプロセスを見えるようにして欲しいというオーダーは一件も無い。

そもそもＳＦＡはＢＰＲであり、店舗系ＣＲＭはデータベースマーケティングであると定義したのは誰か。このことが間違っていると私は思っている。

ＳＦＡは顧客戦略とＢＰＲ戦略と関係深化戦略をミックスしたものである。

顧客戦略に基づいて新客との案件発掘プロセスを展開し、関係深化戦略に基づいて案件獲得プロセスを展開し、永続した取引を実現するのは、これら3つの戦略をミックスしなければ実現できない。

現状のＢＰＲコンサルは、今行なっている業務プロセスをＩＴに落とし込んでいるだけであって、そこには顧客戦略マーケティングにも、関係深化マーケティン グにも基づいていない。ＳＦＡをＢＰＲであると定義してしまったから、プロセスの可視化という中途半端なところがゴールになってしまった。
私にはそう思えるのである。 だから見える化を引き伸ばしただけ、もっと言えば売上げを伸ばす仕組みを導入し、システム導入後も正しく運用できて、成果が実現することをＩＴ業界 は｢ソリューション｣として提案するべきであって、それらをすべて後送りにし、見える化だけを展開していたとしたら、必ず大きな落ち込みが業界を襲うであろう。

繰り返すが、データ分析の結果や、営業マンの行動プロセスや時間配分が見えて驚きがあるのは数ヶ月だけである。今、見える化を実現した担当者が、経営層からなんと言われているのか、ＩＴ業界の人は承知しているのだろうか。

｢過去が見えることは良くわかった。それでいつから売上げが目に見えて伸びるのだ｣

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.071｜ＳＦＡは顧客戦略であるということ

【2007.04.06配信】

ＳＦＡは顧客戦略であり､顧客との関係を深化させることによって永続した取引を実現する､ワントウワンマーケティングと、リレーションシップマーケティングと、ＢＰＲをミックスしたものであると考えることが正しいと私は信じている。

尻尾にマーケティングと付ければ、すべてマーケティングになってしまうのはどうかと思うが、ここで説明を加えるのならワントウワンマーケティングとは､顧 客との１対１の関係を構築してＬＴＭ（Life Time Value Management）を最終目標とするマーケティング手法であり､リレーションシップマーケティングとは､顧客との関係を深化させるマーケティング手法であり､BPRとは皆様おなじみのビジネスプロセスをリエンジニアリングし､目標実現に添って最適化することである。

SFAは顧客戦略であることをもう少し具体的にするなら､本来SFAとは売上げを伸ばす手段として顧客戦略をベースに（ワントウワンマーケティングをベー スに）、リレーションシップマーケティングを採用し、この二つの手法で､（新規顧客創造､受注率拡大、既存顧客育成、LTV実現）売上げを伸ばす仕組みを 構築し、業務プロセス、組織などを最適化するシステムとなる。

業務プロセスの最適化を解説すると、営業の業務プロセスを細分化し､これ以上小さくならない素数までプロセスを分解し、その素数を目標達成（新客を開発する、受注率を高める､既存顧客を育成する､LTVを実現する）のために組み立て直すことである。私は、SFAをこのような考えでデザインしないと完成しな いと考えている。

繰り返し述べていることだが､SFAは（CRM）は、本来アナログで設計されなければいけない。
すべては人間が行なう。人間がアナログで設計しなければいけない。その上で人間が行なうべきことと、ITが行なうことを区別しなければいけない。例えば BREAでは目標実現に向けて（新客を開発する、受注率を高める､既存顧客を育成する､LTVを実現する）シナリオの設計は人間がやっている．ITに登載 するまでは人間の仕事である。その後に複雑で精緻なシナリオを人間がやるのではでき得ないから､ここはITに任せる。するとITは、目標実現に向けてプロ セスを自動生成し（ここがITの得意技で人間の不得意技）アクションを営業マンに指示をする。だから業務プロセスは､マーケティング理論に添ってアクションになり､リレーションシップが展開できることになる。

SFAをBPRで捉えていると、現状のプロセスをITに登載するだけであるから､プロセスの見える化しかできない。見える化はそれなりに価値はあるが､見えた後にどうするのかが無いから見える化で終わってしまっている。

日本企業には顧客マーケティングの専門家はいないといって言い過ぎではない。永くマスマーケティングに慣れ親しんでいる企業は､大手広告代理店にマーケ ティングを依存し､マーケティングといえばマスマーケティングの検証手法であるような時期があった。例えば市場調査､販売した商品のアンケート調査などマ スマーケティングを補完する手法が、マーケティングであると捉えられた時期があった。
だから大企業になるほどマーケティングとはその名前の意味するものとは裏腹に、商品パッケージのデザインとか､どの棚にどこの商品と並べておいたら自社商品が一番売れるかなど､分野としてはVMD分野をマーケティングと称して業務にしていたわけである。顧客戦略をSFAに軸にしなければその傾向は今後も変 わらないだろう。

BREAの売上げ要因分析でわかるように､売上げ＝顧客数×頻度×一客点数×商品単価であり、商品点数=顧客数×頻度×一客点数であることからも、SFAであっても顧客数を増やし続ける戦略が絶対に必要不可欠であることは明らかなのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.070｜ＳＦＡは顧客施策を実施するものなのだ

【2007.03.30配信】

我が社ではＳＦＡは、「企業が顧客施策軸で新たに売れる仕組みを構築する」コンサルティングのうち､営業マンを中心とした営業形態の場合に導入するシステムであると考えている。
顧客施策軸とは、顧客創造､顧客育成､契約率向上、ＬＴＭをキーワードとする､顧客数を増やすことで売上を伸ばす施策のことである。

私は、ＳＦＡについては、営業マンを軸にして､顧客（Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ）施策を展開して、新規客を発掘し発生した案件を獲得受注し、既存客からは、案件を競 合先と戦いながら受注を獲得し、継続した注文をいただけるようにするためのガイドをするシステムと考えている。だから私は、ＳＦＡとは顧客施策であり顧客 戦略であると断言するのである。

その実現に向かってＢＰＲとリレーションシップ戦略があるのだ。

したがって、ＢＰＲを現状のプロセスをシステムに登載して可視化できたところで終わるのではなく、ＢＰＲの定義を、営業マンが顧客に対して定期訪問を重ね ながら、案件を発掘するまでの手法、案件を発掘してから､商談化し、受注を獲得するまでの手法､納品後にアフターフォローを的確に行なう手法、続けて次の 案件を獲得するまでの手法をマーケティング理論に基づいて構築するものであると考えるのである。

それは現状のプロセスをヒアリングすればできるではないかという説もあるが私はそうは考えていない。
大事なことは契約に至るＭＡＰ(契約に至らないＭＡＰも含む)を作り上げることである。

現状、契約に至るＭＡＰ上のどの地点にいるのか、次にやることは何か。次にやってはいけないことは何か、次のプロセスをプラスの方向に進めたら、その次に何をやるのか、マイナスの方向に進めてしまったら次に何が発生するのか、こうしたＭＡＰは現状のプロセスにはないはずである。
このＭＡＰをプロセスに置き換えてシステムに登載する。

プロセスを次のプロセスに向かって進捗させるには一定のアクションが必要である。
私達はこれを｢理｣のアクション、｢情｣のアクションに区別している。

プロセスを契約に向かって､あるいは案件がありますよと言わしめるには顧客の心を動かさなければいけない。それは「理」だけではできない。とはいえ､｢情｣だけでも出来ない。

｢理｣に｢情｣を添えていくプロセスを､案件発掘､商談獲得をゴールとした営業プロセスに添えていくこと、これは現状のプロセスをヒアリングするだけでは得られない。

さらにプロセスを次のプロセスに向かってプラスの方向に導くには､ＲＳツールの存在が必要である。

現状の営業マンツールは、会社案内､カタログ、価格表、成功事例集、製品仕様図面などであるが、ＲＳツールとはプロセスを進捗させるために必要なツールであり、上記したような従来型ツールとは別物である。ＲＳツールにも｢理｣度100％、｢情｣度０％のものから､｢理｣度０％､｢情｣度100％まで、区分けされる。

こうしたツールをプロセスに添えてＲＳプロセスを構築し、顧客の心を動かしていくことも、必要になる。これらは現状のヒアリングでは実現しない。

我が社はＢＲＥＡＬＯＧＩＣと命名した、顧客施策を展開して売上を伸ばす仕組みづくりのための理論に基づいてプロセスをデザインする。その基幹となるものは顧客創造､顧客育成による顧客作りと、永続した取引（ＬＴＶ）を実現するワントウワンマーケティングなのである。

だからＳＦＡは顧客施策を展開して売上を伸ばす仕組みそのものなのである。