服部隆幸CRMブログ アーカイブス

vol.049｜売上げ要因分析《３》

【2006.10.20配信】

値引きをして平均商品単価をアップした。

加工サービス業（クリーニング業）では、売上げ＝点数×平均商品単価と考える。

売上げを増やすには点数（数量）を集めるか、商品単価を上げると考える。だからチラシを打って（単価を下げて）クリーニング点数を増やし、売上げを増やすことが普通に行われている。

話は22年前に遡る。

ある中堅クリーニング企業の社長から経営相談があった。

「当社は年間に約500万点を集めている。昨年は安売りをしすぎて前年対比30円も平均商品単価を落としてしまった。一昨年は年間平均で310円だった商品単価が昨年は280円であった。前年対比で1億5千万円も売上げを落としたことになる。いや、売上げではない。1億5千万円は利益そのものである。なんとか単価を下げないで集荷点数を増やしたいのだが、欲を言えば点数も単価も増やして売上げを上げたいのだが、よい方法はあるものか」

服部メソッドで考えれば、売上げ＝顧客数×頻度×一客点数×商品単価である。

したがって点数を増やすには顧客数を増やすか、頻度を高めるか、一客点数を増やすかである。そうすれば必ず点数は増える。

しかし、当時この会社はチラシをこれでもかと撒いてクリーニング品を集荷していた会社だから、売上げ要因分析の話をしても通じる経営者ではなかった。またそのようなデータは、とるすべもなかった。要望は、現状のマーケティング手法を継続しながら商品単価を上げたいということである。

そこで私は、かつて売上げを伸ばしたいと要望する企業のため、売上げとは何で、売上げは何から出来上がっているのかと考えたように、平均商品単価とは何で、どのようなロジックで成り立っているのかを因数分解？することにした。

そこでこの問題を解決する発見をしたのである。

平均商品単価を分解すると次のような図式で構成されていることが分かったのである。

品目	売上げ金額	集荷点数	商品単価
オーバーコート	36,000	30	1,200
半コート	40,000	40	1,000
上着	64,000	80	800
ジャンバー	30,000	50	600
ズボン	75,000	250	300
セーター	84,000	300	280
スカート	62,500	250	250
ブラウス	66,000	300	220
ワイシャツ	100,000	500	200
合計	557,500	1,800	310

この図はシンプルに表現したものだが、平均商品単価はご覧の通り310円である。

私はこの表をにらんでいて、平均商品単価はこういう計算で出来上がっているのかと思いながらも、単価の高いものを多く集めれば平均商品単価は上がるのだと気づいた。

ならば割引をしても平均商品単価（310円）よりはるかに高くなる商品だけを割り引いて、大々的にチラシを撒いて宣伝をすればよいのではないかと思い至ったのである。

 

これまでチラシを撒いて平均商品単価を30円も下げたということは、きっと料金の安いものだけを値引きしていたのではないかと考え、古いチラシをみると案の定そうであった。

「ズボン、スカート半値サービス」というのがこの会社の値引き戦略のすべてであったのである。だから平均商品単価より低い品目のものが大量に集まり、その結果単価を下げていたわけである。これで結論が出た。

３割引をしても310円以上になる品目だけを3割引、そのほかは1割引。これでいかにも安いと思わせるチラシを作成してください。

 

それから私はこの会社の、500店舗ある取次店の年間売上げＡＢＣ分析をして、上位100店舗を選択し、これらの店を利用しているカード会員顧客の住所を、エリア地図にポインティングした。100店舗で売上げの76％をカバーしていた。いわゆる20：80の原則である。エリア地図に顧客の住所をポインティングすると実勢商圏が見えてくる。

チラシは新聞折り込み広告と、取次店店主による実勢商圏内全戸住宅にポスティング2回という戦略を立てた。店舗にはポスターと、のぼり旗を立てた。

「３割引をしても310円以上になる品目だけを3割引、そのほかは1割引。これで平均商品単価をアップする。成功のポイントは告知作戦だ」

半信半疑の社長は、服部さん。大丈夫ですかね。と心配顔をしていたが、私には絶対の勝算があった。

結果は大成功。高額商品が安く手に入ると同じ理屈だ。これまでの入荷量と比べると、こんなにオーバーコートを持っていたのかと驚くほど大量に重衣料の入荷があって、工場は毎日残業をしなければ追いつかなくなった。売上げも点数も平均商品単価もアップしたのである。もっと正確に言えば前年度と比較して点数のアップ率（例115％）と平均商品単価のアップ率（例117％）を乗じた134.6％、売上げが伸びたわけである。

一昨年310円、昨年280円だった平均商品単価は、今年は326円になった。

下表はそのイメージである。

品目	売上げ金額	集荷点数	商品単価
オーバーコート	151,200	180	840
半コート	84,000	120	700
上着	100,800	180	560
ジャンバー	84,000	200	420
ズボン	81,000	300	270
セーター	88,200	350	252
スカート	63,000	280	225
ブラウス	63,360	320	198
ワイシャツ	108,000	600	180
合計	823,560	2,530	326

ということで加工サービス業での値引きをして平均商品単価を上げる方法とは何かの答えは、値引き後の価格が平均商品単価を上回るものだけを値引きし、広く告知をすることである。クリーニング業は仕入れのないビジネスなのでこのような戦略が実現できる。

さらに広く告知するというところがみそである。流通業でブランディングを気にするあまりマークダウンを告知しないで秘かにやっているファッション系ショップがあるが、これでは売上げが下がるだけである。安いからたくさんの顧客が買いに来る。ここが値引きセールのポイントである。先の事例では、ある取次店主は高額品3割引セールの告知チラシを、ポスティングをしなかった。さらにポスターも貼らずに、セールを知らないでやってきた顧客に、いまは3割引セールをやっているんですとカウンター越しに口頭で知らせた。

セールを知らずに来た顧客は喜んだが、セール期間中の売上げは約3割前年対比でダウンしたのである。

vol.048｜売上げ要因分析《２》

 【2006.10.13配信】

服部メソッドで使う分析手法である売上げ要因分析で4つの素数、顧客数、頻度、一客点数、商品単価を組み合わせると「顧客」がいかに重要であるかわかってくる。

ビジネスの世界で一般に使われる「商品数量」つまり商品数のことだが、商品数量ときけば、だれでも商品数、点数、と答える。それ以外の意味は持たないと考えるのが普通である。ところが売上げ要因分析で考えると答えは変わってくる。

 

１．商品数量

商品数量＝顧客数×頻度×一客点数

 

10人の顧客数で平均購入頻度が1.5回、一人の顧客平均商品購入数が２点とすると商品数量は30点となる。

よくある話だが、最近この商品の数が減ってきた、増えてきたという議論は売上げ要因分析で増減の要因がすべて解明できるのだ。

売上げ要因分析の4素数のうち、上記３素数が変化することにより商品数量は変化するのだから、なぜ商品数量に増減変化が生じたのかが解明できる。

すると顧客数を伸ばせばよいのか、頻度を伸ばせばよいのか、一客点数を伸ばせばよいのか、逆に言うと一番伸ばせる可能性のある素数は何かもわかってくる。

 

２．客数

客数＝顧客数×頻度

 

これまでも、もちろん今でも、流通小売業、飲食業では客数管理をしているのが普通だ。

ＣＲＭパッケージを導入している企業でも、客数でしか管理をしていないのは、それでなぜＣＲＭなのかが理解できない。

客数とは、実際は延べ顧客数であって、客数には頻度の概念が内在しているのである。

たとえば客数10人といっても1人の顧客数が10回購入したので客数は10人なのか、2人が5回なのか、5人が2回なのか、この組み合わせは客数を変数と定義すれば数限りなく増えるのだが、顧客数と頻度に分解して客数を管理しなければいけないものなのだ。

ＣＲＭとはカスタマーリレーションシップマネージメント技法であり、顧客数を捕捉し、個客を追いかける機能がなければＣＲＭでもなんでもない。

 

３．客単価

客単価＝一客点数×商品単価

客単価は流通小売業、飲食業などでは頻繁に使われている。

一客点数とは一人の顧客が購入する商品数量のことで、一人ひとりは整数だが一定期間単位で計測すると割り切れないで小数点がでる。

たとえば2人の顧客のうち一人は3点購入し、他の一人は４点購入した。

この場合一客点数の平均値は（３点＋４点）÷2人で3.5点になる。

客単価を上げるには商品数量を増やすか商品単価を上げるかである。

飲食業では客単価をあげる方法を理解しているが、流通業は単なる前年度比較で管理しているケースが多い。

 

4．一定期間の顧客一人の購入商品平均数量（一定期間の一客点数）

一定期間の顧客一人当たりの購入商品平均数量＝頻度×一客点数

一定期間の平均一客点数は、分析し仮説検証を行う際に活用する。

 

売上げ要因分析は、売上げが立つすべての項目で使用できるものだ。

顧客グレードごと、個客ごと、商品ごと、商品分類ごと、販売組織単位ごと、顧客エリアごと、などである。

売上げ要因分析を使って現状を分析すると、次の一手が確実に見えてくる。

4素数のどこを改善すればよいかという視点、一番改善できる項目は何かという視点で

みると販促の手法を適切に手当てすることができる。

私は売上げ要因分析をコンサルティング事務所開設の年に創案した。

信じられないかも知れないが、私は、商品単価の下落に悩んでいる「加工サービス業」に対して割り引きセールを大々的に行って商品単価を大幅に上げたことがある。

私のコンサルティング手法は医師が行っている血液検査と一緒である。改善点を素数まで落として見つけ不良素数の改善をはかり全体を改善する。

普通、商品単価を上げるには値上げをする、商品単価の高いものをたくさん売る、商品単価の高い価格体系を構築するぐらいしか考えないだろう。

商品を値引きして商品単価をアップするとは誰にも考え付かないことだと思う。

私は商品単価とはどのように構成されているのかを考えた。適切な言葉ではないが「商品単価」をさらに因数分解したわけである。

その結果驚くべき発見をした。そして値引きセールを行ったのである。

私が何を発見し、なぜ値引きセールで商品単価が上げることができると考えが至ったのか皆さんも考えて欲しい。業種が加工サービス業であるということがポイントだが。

（次号でその話をします）

vol.047｜売上げ要因分析とシナリオ作成

【2006.10.06 配信】

売上げ高とは突き詰めればビジネスを介して得た現金のことである。売上げ高の構成要因は顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価で出来上がっているのだから、四つの要因、顧客 数と頻度と、お客様の購入商品点数と商品単価を増やすことが、売上げを増やす唯一の方法であることは、すでに周知の事実である。

私は四つの項目を「素数」と呼んでいる。どの項目を増やせるのかは業種によって異なる。
都市部で一般家庭にクルマを販売するケースでは、頻度や商品点数それに商品単価を決定する
のは顧客だから、販売拠点としてはまずはセールスマンに檄を飛ばすのは顧客数の拡大である。それはクルマ台数を販売目標としていることとほぼ同じと考えてよい。

顧客数×頻度×商品点数を乗じた答えがクルマ台数（商品点数）である。

従って自動車販売業界ではセールスマン一人目標が月５台とすれば、＠２５０万円として月目標を売上げ要因分析で考えると顧客数５人×頻度１回×商品台数１台×平均単価２５０万円=１２５０万円という式になる。

もちろん車検や定期点検、車両事故などの入庫を拡大することと、クルマだけでなく車両保険、クルマのアクセサリーなどを販売することは販売拠点としては重要なことである。
しかしながら販売拠点はクルマだけではなくいろいろな商品を販売するように計画を立てているがなかなか目標通りに行かないのが現実である。

セールスマンからすればクルマとその他の商品では単価が違うから、クルマ以外は積極的な販売意慾が出ないこともあって拠点としてはクルマ以外の販売計画を含めて年間予算を出しているのだが実際は、クルマ以外の商品は目標未達成の販売拠点が多いのが実際である。

売上げ要因分析は業界にあわせてその公式を変える。例えば製薬会社の売上げ要因分析は一施設あたりの当社製品売上げ＝今月当社薬剤処方箋を書いたドクター数×１ドクター今月平均処方箋枚数×１処方箋あたり当社薬剤数量×平均当社薬剤単価となる。

製薬業界のＭＲとは、医薬品の適正使用のため医療従事者を訪問すること等により、医薬品の品質、有効性、安全性などに関する情報の提供、収集、伝達を主な業務として行う者のことを指し、医薬情報担当者という。

ＭＲの活動は４素数をアップさせるために活動をしていることが、この要因分析を見ていると分ってくる。

ここまで素数が見えてくると、この改善のためのシナリオやＲＳツールはどうすればよいか実に明快に次の一手が見えてくる。

私は売上要因分析を見て、どの素数を増やすことができるかを確認する。例えば４素数全部を増やすことができる業種があるかと思えば、先例で出したクルマのように顧客数を増やすことだけに専念しなければならない業種がある。

保険業界では、顧客数と頻度と一客点数と商品単価をアップすることができる。

そこで売上げアップの戦略が決まることになる。この売上げアップ戦略とはつまるところシナリオとＲＳツールに尽きる。

営業改革とは見える化だけを推進することではない。見えなければ何も始まらないわけだから見える化は必要だ。しかしながら（従来のやり方では）見えても売上 げは増やせないこと知らなければいけない。大事なことは見える化がゴールになることではなく、見えたら顧客数を増やし、頻度を増やし、商品点数を増やし、 商品単価を上げて継続した売上げの拡大を実現すること、それを継続していくことが終わりのないゴール目標なのである。

vol.046｜顧客の心を動かす

【2006.09.29配信】

現状のSFAでビジネスプロセスを可視化させることと、契約率が増えることに相関関係は皆無である。

一部のＩＴベンダーが、ビジネスプロセスを可視化したら契約率が高まったというセミナーを行なっているが、実際にはIT ビジネスベンダーが言うプロセスの可視化と契約率の向上に相関関係はない。もしもこの講演内容が事実としたら、プロセスを可視化した上で別のアクションを顧客に対して行なったから契約率が増えたのであって、実際にはビジネスプロセスが可視化できただけでは契約率は高まることはない。

次の事例はそのことを如実に表している。

大手複写機メーカーの再契約プロセスで語ろう。

私の事務所の複写機が５年を経過した。

納入した販売会社から電話連絡があって会いたいという。

承諾をすると新入社員女性と上司の幹部がやってきて、５年経過したので入れ替えの時機到来であること、新製品のカタログと見積書、それにいまの機械を使うよりこれだけランニングコストを下げますという提案があった。４０歳半ばの男性幹部社員は、私に権限がございますのでさらにベスト価格を出しますと言った。

その後、新入社員は、その会社の常務を連れてアポ無しに来た。近くに参りましたのでご挨拶に立ち寄りましたということであった。

さらにその後、新入社員から新しい複写機の検討をしていただきましたかと電話連絡があった。

この一連の行動は既存ユーザーに対する、再契約プロセスの一連の動きであると思ってみていた。推測だが、一連の再契約プロセスが終わって最後にいかがですかとプッシュの電話が入ったのだろうと思って電話を受けた。

私は次のように答えた。「見積書を見るとランニングコストが現状より下がっていますがそのランニングコストを今の機械に当てはめていただけませんか」

新入社員はしばらく絶句をした。予想外の質問であったのだろう。やがて「上司に相談します」と言って電話を切った。２～３日して「上司に相談しましたがそれはできません」と返事があった。

私は「この前一緒にいらっしゃったあなたの上司は、私に権限があるのでさらにベスト価格を出しますと言っていましたね」と、意地悪い質問をした。

するとまた新入社員は絶句して「上司に相談をします」といって電話を切った。

翌日新入社員から電話があって「やはりできません。あのランニング価格は新しい機械を買っていただいたお客様への価格であって、今の機械に適合させるということで出しました見積もりではありません」といった。

私はこれほどの大会社が、何とお粗末な再契約者開拓プロセスを構築しているのだろうとあっけにとられた。

お粗末と言ったのはほかでもない。顧客の心を動かすプロセスがどこにも入っていないことである。

ビジネスプロセスを進捗しても顧客の状態は変わらない。

そもそもビジネスプロセスとは企業側の勝手な理由で作られたものであり、顧客から見れば一切関係のないことである。購入しようと決めたら購入するし、他社製品がよいと思ったら他を購入する。

営業マンがビジネスプロセスを進めても、顧客には何ら関係がない。はっきり言えば、購入をしようと考える顧客には、売り手の都合で作ったビジネスプロセスなんて、存在していないものと同様なのだ。

それを、「これを書け。そうすればビジネスプロセスがどこまで進捗しているかを把握できるから、それは製造計画にも反映できるから、営業マンの指導にも役立つものだから、つべこべ言わずに書け」と言っているのが多くの見える化ＳＦＡ導入企業の実態なのである。信じられないことだがそれが実態なのである。

そこで営業部はビジネスプロセスを進めていく。

「この工程まで進みました」この報告を受けて企業が満足していることがおかしい。

大事なことは、企業が一番知りたいことは、ビジネスプロセスがどこまで進んでいるかではなく、契約締結に向けて顧客の状態がどこまで動いたかである。

だから、どこの企業でも見える化ＳＦＡ導入を一番反対するのは営業部なのである。営業が一番知りたいのは顧客が契約締結に向けて心をどこまで動かしているか進捗状態なのである。

営業部は見える化ＳＦＡを導入してもうまく行かないことを分っている。なぜならビジネスプロセスは顧客にとって関係のないことであることを、いやというほど体験しているからである。

「ビジネスプロセスとは見積書を作成するために、誤った見積書を書かないようにするために通過しなければいけないマイルストーンのことである」

私はビジネスプロセスについて上記のように定義をしている。見積書を書けば契約ができるのであれば営業マンに苦労はない。しかし契約をするためには顧客の心を動かしていかなければならない。だから営業はむずかしいといわれている。

現状の見える化ＳＦＡは顧客の心を動かす部分がごそっと欠落しているのである。

ＡＳＫということ

私は先の複写機メーカーのプロセスになぜＡＳＫがないのか不思議でたまらない。

「今までの機械で不自由な点や困ったことはありませんか」とでも訊いてくれたら、私も電源を入れてから稼動できるまでの時間が長すぎるとか、答えようがあった。しかしＡＳＫは一切なく、ランニングコストが安いこと、値引きの権限は私があると幹部社員が大見得を切ったこと、製品カタログと見積書を置いていくことが彼等のアクションであった。

私はこの手の幹部社員が言う値引きの権限は私がありますという言葉は好きではない。

そんな話を聞いたら、私は以降一切、この若手営業マンを無視することになる。権限のない人と話すより、権限のある人と話したいのは顧客の常だからだ。

すると今後は君と話しても話が進まないから権限のある課長を出せという顧客が絶えないことになる。これでは若手は育たない。

同じ言うなら、幹部社員は「私には値引きの権限はありませんが、同行しております社員に、まだ新入社員ですが値引き幅を持たせておりますので、このものに価格の交渉をしてください」といわれた方が、私ははるかにうれしい。営業マンも自信が付くし顧客からの信頼度も増すというものだ。

ビジネスプロセスを契約に向かって進捗させるにはＡＳＫが必須になる。

ＡＳＫとは、顧客を理解するために必要な質問事項、ビジネスプロセスを契約に向かって進捗させるために（見積書作成に向かってではない）必須な質問事項である。

しかし、アンケートに答えるような質問内容ではない。

私は、これまで「そこまで訊ければ絶対契約できますよ」「でもそこまでは訊けないですよ」と、幾百人の営業マンからこう言われてきたことだろう。

ここがポイントなのである。ＡＳＫ事項を示した後の営業マンと私のやり取りをお聞かせしよう。

『そこまで訊ければ絶対に契約できますよ』

「なぜ、そこまで訊ければ絶対に契約できるの」

『顧客と相当に信頼関係が出来上がっていなければ訊けないことですよ。だからそこまで訊けると言うことは信頼関係が出来上がっているということで、絶対契約できるということです』

「信頼関係って何」

『信頼関係を何って聞かれても答えようがないですよ。信頼関係です』

以上の会話内容にこそ、契約率向上のＳＦＡを作る鍵が隠されている。

そしてＢＲＥＡ理論はこの鍵の解明から構築されている。

１.それが訊ければ契約できますよと営業マンに言わせるＡＳＫとは何か。

２.でもそこまで訊けないですよと営業マンに言わせるＡＳＫとは何か。

３.顧客と相当に信頼関係の構築が必要と言わせる信頼関係とは何か。

４.これをシステムでいかに構築するのか。

以上に基づいてＡＳＫを解明すると、例えば設備機械の納入営業プロセスでのＡＳＫはこうなる。

１.設備を購入することは決定しているのですか。

２.導入時期は幾らで予算は幾らですか。

３.管轄する部署はどこですか。

４.関係者全員とその職位とキーマンを教えてください。

５.どのように決定をするのですか。

６.決裁者は誰で上申責任者は誰ですか。

７.設備導入の目的は何で、何を改善することを目標としていますか。

８.製品を選択する基準を明確に教えてください。

９.この設備導入後の計画を知りたいのですが。

「ここまで訊けたら絶対契約できますよ」「でも訊けないですよ」という質問を拾うと、例えば上記のような項目が思い浮かべることができる。

私から言わせれば、こうしたことを訊かないから顧客の心を動かす提案も何もかもできないで、プロセスだけが進んでも顧客の状態はスタートの位置から動いていないことになるのである。だからビジネスプロセスを進めても契約はできないと断言できるのである。

信頼関係を構築するものは何か。

信頼関係ができればＡＳＫは訊けると営業マンは誰でも言う。

それでは信頼関係を「科学」するとどうなるか。

言葉としては、信頼関係とは関係構築、人間関係を深めるなどという。

それでは、人間関係を深めればＡＳＫが訊けるのか。人間関係を深めるには一杯飲むことか。ゴルフをやることか。それも関係進化の一つだが、それだけではないはずである。

私は信頼関係の構築をエモーション「理」と「情」で実現することとした。エモーション「理」と「情」をシステムに登載することを可能にしたわけである。

エモーション「理」と「情」が進捗すれば、ＡＳＫは訊ける。ＡＳＫが訊ければビジネスプロセスは契約に向かって進捗していく。

エモーション「理」とは

エモーション「理」とは、製品カタログ以外のデータを使って、企業の理念、開発者の理念、業界の歴史、製品の歴史、市場の要求、ライバルとの関係、製品の特長などを顧客に伝える活動のことである。この活動を我が社では「顧客学習」と名付けている。

顧客はそもそも製品について未認知、未理解部分が多い。営業マンは製品カタログでしか製品の説明をしないし、後は使用ユーザー見学会などで顧客に語ってもらうことくらいで製品の認知・理解活動を具体的にしていない。

だから提案時の製品に対する顧客の知識といったらどのコンペジターも似たり寄ったりなのである。

エモーションの「理」とは、「理」で顧客と親しくなることを意味している。「理」とは製品、商品のこと以外にない。製品、商品で顧客と親しくなるにはエモーション「理」というプロセスを展開し、エモーション「情」のプロセスで顧客と親しくなることだ。

我が社はこのＩＴ化（シナリオ化）と、リレーションシップツール化に成功している。

だから契約率アップについて、驚くほどの成果が実現しているのである。

顧客が心を動かすツールとは「理」をエモーションで語ることに他ならない。

シナリオとはプロセスを細分化したその一つともいえるから、プロセスごとに、プロセスを進捗させるために事柄で生まれる「理」を、エモーションで語ることなのである。

契約に至るプロセスは立方体である。3点の交点に契約がある。

エモーション「理」と「情」をプロセス化し、ＡＳＫ進捗を契約に向かって進捗させるというＳＦＡを構築することが必要だ。

ビジネスプロセスを可視化できるのだから、エモーションプロセスとＡＳＫプロセスの進捗を可視化できないはずがない。

こうして３点の交点にある契約地点を目指してＳＦＡを展開すると、驚くほどに契約率はアップするのである。

服部メソッドを支えているものは、以上の営業マン支援とプロセスごとのリレーションシップツールである。

繰り返す。現状の見える化ＳＦＡはビジネス阻害システムである。見える化を営業支援に使わないで営業マン管理に使おうとするからである。営業マンの士気は低下し結果としてビジネスを阻害する要因となる。見える化を使って契約率を向上するシステムにすることを実現しなければいけないのである。

そもそも営業活動はアナログ行為である。徹底的なアナログである。

しかしアナログでは形式知ではないから企業としての継続性がない。アナログ行為を広大精緻複雑なシナリオにすることは本来人智の仕事である。

これを乗せることができるＩＴとは何か。その解明が一番必要なところだ。

しかし販売の現場はアナログである。ＩＴに乗せたものを（人智を結集して構築した広大精緻複雑なシナリオ）を、いかに販売の現場でアナログに再び落とすか。

そしてその成果がすべて克明に記録されて、リアクションできるようになっていなければならない。こうしてＰＤＣＡはスパイラルしてくる。

わが事務所に訪問してきた複写機メーカーのプロセスは、玄関先で行なわれた小さなやり取りであったけれど、私にとっては実は広大な宇宙よりもまだ深遠な意味を持つ一期一会のやり取りであったのである。

vol.042｜見える化の限界がわかりはじめた

【2006.09.01配信】

先日､某中堅企業の社長から直接に電話を頂いた。自社の営業改革を実現するために相談をしたいという内容であった。

その社長の話をご紹介しよう。

「見える化と言っているけれど､見えた後の使い方がまったく駄目だよ。見えるのは営業マンの行動時間とプロセス進捗だが、行動時間が見えるとどこもここも皆、行動管理に入ってしまう。

ＩＴ会社は販売生産性の向上と言っているが、販売生産性とは営業マンの行動を管理することによって生まれるものではなく、契約できる仕組みを作ることによって生まれるものでなければいけないのだ。無駄な動きをさせないことが販売生産性の向上というのはおかしいよ。工場生産性を上げることと販売生産性を上げることを一緒にしてはいけないんだ。

工場は無駄な動きをさせないことで生産性を上げることはできる。しかし営業は相手がある。相手は人間だよ。その相手が買うといわない限り商品は売れないのだ。

今の見える化で営業マンの行動を管理すればするほどモチベーションは下がるよ。

ある中堅メーカーで自社営業マンが直販と代理店販売をしている会社があるのだけれど、ここの社長が私のゴルフ仲間で、社長が見える化を推進したけれど営業マンがＳＦＡを使わないということで､この社長はＳＦＡをやらない奴は賞与を減らすと怒り狂ったらしいんだ。

営業マンは仕方無しにやっているらしいが、見える化ができたら今度は在社時間を減らす運動を始めた。だから営業は喫茶店に入って仕事をやっている。あるいは自宅で仕事をやっているというようになったらしい。

この話には続きがあって、社長はプロセスの見える化が進んだら「ここまでプロセスが進んでいるのになぜ契約ができないのか」と会議で騒ぎ始めているようで､今度は営業マンの営業力がないのだと営業常務に食って掛かっているらしい。

営業マンはやる気がなくなり、営業部には退廃的なムードが出てきて､営業常務は見える化には困ったもんだと頭を抱えていた。

この常務もやはりゴルフ仲間なんだが、社長に見える化はよいけれどその後のアクションに問題があるのではないかと意を伝えたら、「お前がそんな考えだからうちの営業は駄目なんだ」と社長から逆襲されたって言っていたよ。

いまの企業は、大金を払って見える化をやって、営業マンのモチベーションを下げるという愚行をやっているんだ。企業の中に目明きがいないんだねえ。

ちょっと考えれば判りそうなことなのにねえ。

 見える化の限界がわかり始めてきている一つの事例をご紹介した。

vol.041｜ソリューション力とはこういうものだ

【2006.08.25配信】

ソリューションとは課題解決という意味だ。多くのＩＴ会社はソリューション部、ソリューション営業と、ソリューションという言葉を使っている。つまりＩＴを使って企業の課題解決を図るというものである。しかしＩＴ会社のソリューション営業は本当に企業が求める経営課題を解決することができるのか。ＥＲＰやＳＣＭならシステムに載った機能をそのまま使うことによってソリューションをすることができても顧客を対象とするＣＲＭの世界は別なのだ。

最近、当社はＡ社と私のメソッド導入契約を交わした。Ａ社はなぜ他社を選ばず私のメソッドを選んだのか。答えは一つ。ソリューション力の違いである。当社のソリューション力が圧倒的に強かったからである。Ａ社から見れば自社が解決しなければいけなかった「売上げを上げる仕組みをより強靭なものに再構築すること」が､我々のソリューション提案内容、つまりＢＲＥＡシステムの導入とコンサルとで、実現できると結論を下したからである。

ここが大事なところなのだ。

ＩＴ会社はソリューションといいながら､多くの場合システム導入が終われば後はクライアント企業である御社でやってください。システムに問題があればいつでも駆けつけますというスタンスを取る。

例えば「見える化」は実現できましたね。ここまでは私たちでできましたが､見える化を元にどう営業を改善するかは御社の範疇ですというスタンスを取るわけだ。

住宅建築に例えれば、設計図面を書く作業も､家を建てることもすべて建築会社がやっている。この習慣が今も続いているが、いまは、設計事務所が活躍して重要な建築はすべて設計事務所が入っている。

振返ってわが業界を見るとＩＴ会社が設計事務所の役割を果たしてきた訳だが､ＣＲＭに関して言えばそれは通用しなくなってきているのだ。ここを気づかないといけないのである。

ＩＴ業界はあくまでもＩＴの専門家であってマーケティングの専門家ではない。マーケティングの専門家ではないものがマーケティングの仕組みをＩＴ化することは本来できないはずである。

しかし長い習慣でＩＴ会社が設計事務所の役割をしているから､これまでと同じようにＩＴ会社はＣＲＭの持つ機能に忠実にシステムインテグレーションを行う。

経理事務をＩＴ化することは､ＩＴ会社でも簡単にできるが、ＣＲＭとなるとマーケティング戦略そのものであるから､顧客マーケティングの理論無しに設計はできないのが普通である。

一般にＩＴ会社ができるといえば､絞り込んで抽出した顧客にメールを発信する機能とか、既存のＣＲＭパッケージの持つ機能に忠実にトレースするとか、コールセンター機能を導入するということだけであって、マーケティングに直接関連したシステムを設計することはむずかしいのである。

一方､企業は課題を持ってそれを解決したいと考えている。課題解決こそがソリューションの意味なのだがＩＴ会社ができる範囲はソリューションではなく、あくまでもシステムインテグレーションの範疇なのである。

ここを明確に認識しないとＩＴ会社は､儲からないビジネスモデルを展開することになる。既にＳＩ会社の多くは､利益がなく儲からないといっている。

Web2.0時代が台風のように押し寄せて来るとすれば、ＳＩ会社は一番先に影響を受けてしまう。

なぜか、ＳＩ会社が真のソリューションをできるなら、Web2.0時代が到来しようとまったく影響は受けないのであってソリューションができないのにソリューションと言っていることから影響を受けるのである。

ソリューション力とは改革能力である。見える化が実現できてもソリューションとは言わない。物事を数値化し分類すれば見える化が実現するのは当たり前なのである。

自社はシステムインテグレーションを行うＳＩ会社であってソリューションを実現する会社ではないと自己規定できて､その上に立ってソリューションとは何かを定義すれば何が不足しているかが見えてくる．そうすればソリューション会社になることは間違いないのである。そうなるためには設計事務所の機能と建築をする機能を区分けして考えるべきである。ソリューション力の大切さを最近の出来事からふと思うのである。

Ａ社の課題は何であったのか

Ａ社はこれまで顧客データベースを構築してＡＢＣ分析やＲＦＭ分析で選定した上位顧客にのみ膨大な販促予算を掛けていた．目的は優良顧客の育成であり、ＬＴＶの実現である。

ここに至る前、Ａ社は上位顧客に販促予算を特化してＬＴＶ実現を図ろうとしてきた。しかしデータ分析をすると上位顧客と名付けたセルにいる顧客のうち四〇％もの顧客が、毎年セルの外に流出している現状であった。顧客一人ひとりを追いかけないで、ＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で抽出する上位顧客という名のセル内顧客を対象にしてきたこれまでの仕組みでは、顧客拡大スパイラル戦略を実現するのは不可能と判明した。

Ａ社の短期戦略とは、ＬＴＶ（生涯顧客価値）化による顧客拡大スパイラルの実現、つまり顧客が旅行に行く時にはいつでもＡ社をご利用になって頂ける仕組みを企業内に構築することであった。

さらにＡ社の長期戦略は、次世代優良顧客を育成するソリューション（課題解決の仕組み）を、早期に構築しておくことであった。

安定した経営内容を未来の経営者に手渡すためには、長期的将来を見据えた優良顧客育成システム体系の構築が必要となる。Ａ社の長期計画はまさに植林計画と同じである。

Ａ社の担当責任者は、自社がこれからの時代に成長戦略としての短期戦略と、長期戦略を共に実現できる顧客マーケティング理論とＩＴエンジンを探し抜いた。業界紙を読み、ＨＰを探り、展示会に足を運び、多くのベンダーに相談をしたが、実現できるものには出会えなかった。

戦略構築は画餅であるかと囁かれたときに私のシナリオを使ったメソッドに出会った。

 

売上げを伸ばす戦略の仕組みとは

Ａ社は前述した自社の短・長期戦略すべてが実現できるメソッドとシステムと判断した。

大河を混沌として流れる水のように、流動的な個客を捉えて継続して関係を深化させ、商品を販売し顧客を創造し育成しＬＴＶを実現できる理論とシステムであると結論付けた。

 テスト導入で驚くべき成果を実現した。ターゲティングした顧客の旅行販売件数は、最高で約３倍に増えた。その上これまで歴然としてあった新人販売員とベテラン販売員のデータベース運用能力とリレーションシップツール作成能力差がなくなった。個人の暗黙知を、企業の形式知に置き換えることができたのである。

その結果ＣＲＭに関しての残業時間は何と90％も削減され、全員が高品質のＣＲＭを展開できた。

自社長期戦略も、この仕組みなら誰でもできると、誰もが納得した。

この成果を受けて経営は全社一斉導入を決断した。顧客を創造し育成し、ＬＴＶが実現できる手法を伴わなければソリューションとはいえない。係る意味でこれこそがザ･ソリューションＣＲＭであると評価を受けた。

 

vol.040｜ＣＲＭがＢＲＥＡに到達するまで《５》

ＩＴ業界の知人に聞いた話であるが、ヨーロッパのＣＲＭはＬＴＶを実現（目標）とするものに代わってきているというものであった。

1995年、ワントウワンマーケティングの目標は顧客育成、ＬＴＶ実現とするキャッチフレーズで登場した。

その後、ワントウワンマーケティングがどのようにＣＲＭへと変節をしていったかはこれまでのメールマガジンで書いたとおりである。

しかしながらよく考えれば分かることだが、ＣＲＭやＳＦＡやワントウワンをマーケティングとして捉えれば、やはりゴールは顧客育成、今月顧客創造、ＬＴＶ実現を目的とする継続した売上げアップであり、言い換えれば「売れる仕組み化作り」である。

プロセスの見える化や効率アップをゴールとする今のＳＦＡを、マーケティング観点から見れば明らかに亜流なのである。

今、ＩＴベンダーはどこもかしこも見える化をやりましょう一辺倒である。

またそれに乗る企業も見える化を推進するなどと言っている。

見える化を実現することはそれなりに価値はある。見えないよりも見えたほうが良い。

だから見える化を進めることは良いことなのだとなるとマーケティング観点から見れば課題は大きい。見えてからどうするのかのメソッドがまったく欠落しているからだ。

何度でもいうが見えることがゴールではない。売上げを上げることがマーケティング上のゴールなのである。

営業マンのプロセスが見えるようになってそれからどうなったか。営業マンの効率向上という名の労働量が増えただけではないか。営業生産性向上すればコストが下がり、売上げが上がるというのは間違いである。ルートセールスマンのように訪問回数が直接売上げに結びつく業種ならいざ知らず提案業務型セールスでは、時間管理を厳しくすれば売上げアップになることはまったくないのである。

日本の営業が量から質へ転換しなければならない今日、時間管理をして労働量を増やそうとするのは大きな間違いなのである。

 

しかしながら一方で、ワントウワンマーケティング→ＣＴＩ→ＳＦＡ→ＦＳＰ→ＳＦＡ見える化→顧客ＤＢの統合→ＢＩと進んでいるのはけだし、必然ではないかとも思っている。

あらゆることをやってすべて失敗をしているＣＲＭ分野であるが、富士山の頂上を目指して登山道が確立されているかもしれないのである。

成功の道を見つけるためにあらゆる道を踏破し、頂上にいけなかった道路として位置付ければ消去法として残るのはＬＴＶへの道だけになるからである。

 

ＢＩも見える化である。営業プロセスの可視化も見える化である。今はこの二つがブームであるが、見える化の次に来る経営者の言葉が私には良く見えている。

「見えるのはよく分かった。それで売上げはいつ上がるのか」次の経営者の言葉はこれだ。

 

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ブレア理論）は、見える化を売上げ化にする、つまり見える機能と売上げを伸ばす機能を持ち備えている。だから今月顧客創造、顧客育成、ＬＴＶが実現するのである。それがＳＦＡであっても店舗であってもである。

 

vol.039｜システムは使いよう

【2006.07.28配信】

私は､あるパッケージの絞込みソフトウエアに、売り上げ要因分析などのカスタマイズを施し、OEM供給を受けていたことがある。

もちろんシナリオの搭載する機能はない。中小流通業でシステムに高額な負担ができない所には、それなりに機能を発揮しているパッケージである。

さて、このパッケージメーカーと私どもではベースになる機能は同一であるのだが、この会社の使い方と、私どもの使い方がまるで違うのである。

彼らは、顧客を絞り込んでDMをだすのですと言っている。ところが私たちは顧客をターゲティングし、グレード分類し、グレードごとに異なるリレーションシップを行うのですと言っている。

むかしのことだが、このOEMされた服部メソッドを販売したいというベンダーが現れた。

そこで技術的な質問もあると思って、パッケージメーカーの経営者にお越しいただいてデモを行った。

すると、この経営者は、顧客を絞り込んでDMをだすのですといわゆるデーターベースマーケティングの話をした。

聞いているベンダーの人たちが次第にいらだってくるのがわかってきた。どの人も目つきまで不満そうな顔をしだした。

とうとう、今までの絞込みソフトとどこが違うのか､服部さんの考えとはこんなものかと、問い詰めるような激しい質問が出た。

そこで私が話をすることにし、メソッドに従って説明をし直した。ベンダーの人はようやく納得し真剣にメモを取り始めた。

同じ機能を持っているシステムであっても使い方でこうも異なるのか、この事実を知ったときにある意味で驚き仰天したものである。

結論から言うとマーケティングには（CRM）には、目的を達成する理論やメソッドが最重要ということだ。

理論次第でシステムはぼろぼろの竹光になったり、正宗の名刀になったりするのである。

 

過去に大型CRMパッケージを導入して、今は使われていない企業から相談を受けることが多くなった。見せていただくと特別悪いということではない。

我々からの観点であえて批評をさせていただくと、結局はマーケティング理論が存在していないのである。だから仕組みがない。パッケージの持っている機能に沿って忠実に再現しているだけである。

システムが悪いのではなく、上流工程で正しいマーケティングの理論、したがってマーケティングの仕組みが存在していないのである。だから理論が登載されていない。

したがって使うほうも、なにをやっているのかわからなくなる。機能に忠実に作られているから不要な機能まで使っている。これが余計にマーケティングをわからなくしている。

このことがCRM失敗につながっているわけなのだ。

ここをよく考えないと､いけない。システムの失敗は単純に失敗ではないのである。

現場に合わせすぎても失敗になる。人々は現状を変えようとしない。現場から離れすぎてもいけない。人々は現状を変えようとしない。

現場がやらない理由をシステムのせいにしてはいけない。現場にやらせることとシステムの成否は必ずしも一致しないのである。

システムは使いようである。理論を持たないパッケージシステムは使いようがないのである。見えるだけのシステムが早晩使わなくなると言うのは､見えることがゴールではないことを立証しているからであり､強いて言えばシステムが悪いのではなくシステムに理論を登載していないからである。

 

vol.038｜カード会社の優良顧客切り捨て戦略

【2006.07.21配信】

はじめから話をしよう。

某カード会社の優良顧客切捨て戦略に付いてである。

このカード会社には、プラチナカードお薦めのＤＭが２種類ある。

初めに勧誘をするプラチナカード勧誘ＤＭ①で、次にご検討いただきましたかと封筒に書いてあるプラチナカードご検討ＤＭ②である。

私にはいきなりプラチナカードご検討ＤＭ②が届いた。

ご検討を頂きましたかというＤＭである。中身は勧誘ＤＭ①と同じ物が入っている。

何で同じ物が入っていると言えるのかという問いには後で回答をする。

私は仕事柄プラチナカードにはどのようなサービスがあるのかと期待を膨らませて、入会をした。

プラチナカード会員メリットは、案内書によれば、

「従来のコーポレートカードの枠を超えた、ビジネスプラチナカードにふさわしい最良のサービスを用意しました。すべてのサービスは、ビジネス．プラチナ･サービス･センターにてお電話一本で承ります」となっている。

・老舗料亭やレストランの紹介をする。北米、カナダ、ヨーロッパの人気レストランの予約もとる。

・外国の工房でしか手に入らない特別な品も購入手配をする。

・最高一億円までの海外旅行傷害保険。

・最高５千万円までの国内旅行傷害保険

ビジネスプラチナカードをお持ちいただけるだけでカードでのご購入の有無にかかわらず最高５千万円まで補償をする。

・ゴルフ保険

・カー・ピッキング･プロテクション

・旅の手配から出発先でのご宿泊や誤解食まで専門スタッフが最適の旅行プランをご提案します。となっている。

 

さて、入会申込書を送って１０日間でプラチナカードが届いた。

問題はその後である。

その後プラチナカードを検討していただいたでしょうかと、再度ご検討ＤＭ②が届いたのである。

それから２週間して、今度はゴールドカードに入りませんかとゴールドカード勧誘ＤＭが届いた。プラチナカード会員である私を、カード会社は一般カード会員と認識しているのである。ここまでは先にメールマガジンでお知らせしたとおりである。

 

それから１ヶ月ほどして、またもやプラチナカードに入りませんかとプラチナ勧誘ＤＭ①が届いたのである。

すると次はＤＥＬＬの封筒でゴールドカードに入りませんかとゴールド勧誘ＤＭが届いたのである。

ここまでアホをやってこられると、次は何が来るかなと面白くなってくるものである。別に痛くも痒くもないことなのだから、次に何が来るかが楽しみになってきだした。

しかし一方で、「これは黙ってはいられない。私一人をターゲティングしてやっていることではない。たくさんの優良顧客が同じ体験をしているはずだ」という気持ちが起きてきた。

私は勇気を持ってこのカード会社のコールセンターに電話をしてこの事実を伝えた。

コールセンターの女性は平謝りであったが、担当部長からの返信は驚く内容であった。

 

１．ご入会していただいたにもかかわらずまたプラチナカードを持ちませんかと言う案内は時間差が発生したものである。

服部様がご入会した時点で次のＤＭが用意されていたのである。だから押さえようがない。

２．ゴールドカードをお薦めしたこと、その後に再度、プラチナカードに入会をお薦めしたことは深く反省している。当社の顧客情報管理がいかにお粗末であるか実感している。

３．Ｄ社のリストで送ったことで当社は防ぎようがない。

 

私が考案したシナリオメソッドなら一瞬で解決できるものをと思いながら、これも次に起こった楽しみの一つと思えば腹は立たないと納得するしかないカード会社の対応であった。

vol.037｜ＣＲＭがＢＲＥＡに到達するまで《４》

【2006.07.14配信】

CRMと騒がれながらも、店舗系（ＢｔｏＣ）、通販系、ネット系ビジネスでのCRMとは、昔からあったデータベースマーケティングそのものであった。顧客データベースでさまざまに絞込み、抽出してでてきた顧客にDMを発送する。電話をかけるというものである。

デパート業に例えて話を進めてみよう。

デパートは、普通は階層を作って顧客管理をしている。

得意先と呼ばれる顔も見える上位顧客に対しては、抜かりなく対応ができているが、問題は顔が見えない多数のカード会員顧客である。

この人たちの中から優良顧客をいかに探し出し、LTVを実現していくのかという課題と、もう一つは全体の底上げをいかにCRMで図っていくが課題である。

多くは昔からのRFM分析を使っている。ご承知のとおりRFM分析は１９３０年代に通信販売用の雑誌を送らない顧客を発見するためにアメリカで考案された手法であるのだが、どういうわけか今でも息を永らえている古典的な分析手法である。

RFM分析は「タイムスライス」といって、一定期間に置ける顧客のR・F・M位置を明確にする分析手法だから、ここで優良顧客といっても、単にいつからいつまでの間のデータではR・F・Mの定位置にいるだけのことで、顧客を特定することにはまったく繋がらないのだ。

RFM分析をかたくなに信じている人たちは、R・F・Mを５段階合計１２５のセルに分けて５・５・５がもっとも優良顧客であると判断をしているが、あくまでも一定期間のデータを過去データとして扱っているのだからから、正確な姿を反映しているとは限らない。
過去にたくさん買っていただいた顧客に御礼を言うための分析なら理解できる。しかし過去データを集計しても出される分析は結果論だ。結果論で未来を予測することはできないのである。

ABC分析で上位２０％の顧客で、売上げの７０％～８０％の間を占めていることは周知の事実だが、これまでの経験則では上位２０％に属する顧客のうち、約４０％が毎年入れ替わっている。

だから、毎年４０％も入れ替わるセルに入っている人たちを優良顧客として扱っているのだけれど、もっと分かりやすく言うと、一定期間内で直近に購入して頻度が多くて購入金額が多ければ誰でも優良顧客になるが、その人が別の期間で商品を買わなければ優良顧客から外れることになる。

だから連続して顧客を育成するような仕組みにはなっていない。相当の無駄を覚悟でRFM分析を信じてやっているというのがＢｔｏＣビジネスでのＣＲＭの実態なのである。

販売員もＲＦＭ分析の何がどうかもわかりようもなく、上司もＲ・Ｆ・Ｍのそれぞれ５・５・５にＤＭを出しましたと報告を聞けば、文句のつけようもなくそれで一件落着というところがＢｔｏＣのＣＲＭを使う現場の実態なのだ。

先号で書いたけれども、そうしたＣＲＭをやっているから顧客が育成されないわけで、ＲＦＭ分析が始まった通信販売業の長い歴史と共に、デパートのＲＦＭ分析を信じている集団は、どんどんと前のめりになって何も見えなくなっているというのが現実なのである。

 

一方、私のメソッドは、はじめに顧客育成モデルを作成する。どのような育成をするのかモデルを構築する。そして次に育成するべき顧客を特定していくのである。

特定するというのは初めに囲いを作ってあらかじめ囲いにいる顧客だけを育成するということではない。囲いに入る水路を作って条件が合えば次々と囲い内の顧客は増える。また囲いの中に入っていても、一定の条件に会わなければ水路からでていただくということである。したがって顧客特定をするとは、育成するべき顧客条件を定義するということになる。

育成をすると特定をしたら、定めた期間は関係をとり続ける。関係深化と商品販売のリレーションシップをだ。

さて、そこで顧客育成とは何かだが、関係を深めてアップセル、クロスセルを継続する関係にまでなっていただくためのアクションと定義をする。

そして育成をするために広大・精緻・複雑なシナリオを書いていくことになる。

ここが大切なところである。これまでのＲＦＭ分析では、顧客を育成するための広大・精緻・複雑なシナリオを書くことはない。次のフェスタのためにＤＭを出すのだけれど誰に出すかという程度である。

私は育成シナリオを書いてシナリオシステムに登載する。プログラム言語で登載するのではないために誰でもできる。

するとシステムがすべてアクションを自動生成し、ＴｏＤｏＬＩＳＴにアクションを指示してしまうのである。