服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.082｜閑話休題３ ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである

【2007.06.29配信】

欧米型ＳＦＡは、ＳＦＡシステムを構築する上で骨組みとなっている欧米文化と日本の文化の違いが阻害の一要因となって、一時的にブレイクしたものの、定着ないままに下降線をたどっていったことは承知のとおりである。次はプロセスの見える化を錦の御旗にして登場したＳＦＡであった。

「欧米型ＳＦＡ」も、「プロセスの見える化ＳＦＡ」も、ベースになった考えはＢＰＲである。
ＳＦＡはＢＰＲであるとする考えは「欧米型」も「見える化型」も同様であった。

それは私がいつも発言しているように欧米型ＳＦＡは在宅勤務者が会社に報告するためのシステムとしてスタートしたものであるという生い立ちがあることに起因する。

在宅勤務者は出社せずに業務を行うものだから、会社は在宅営業マンの活動が見えるようにすることが当然のことである。

しかしながら、ビジネスプロセスという軸一本に営業全プロセスを組み込むことはいささか無理があるというものである。

営業活動は、営業マンが困難に立ち向かって案件を発掘し、競業との戦いの末に案件を獲得し（受注し）、かつ納品後にフォローをし、クレーム対応もしながらまた次の案件を発掘し、やがては信頼関係が構築されＬＴＶを実現するまでが含まれる。この営業活動が､プロセス一本軸で管理することなど､不可能な話でな のである。

したがっていま存在しているＳＦＡは、プロセスマネージメントにセールスプロセスを貼り付けたものであって、営業活動全体を熟知して構築したものではないといえる。ここにＳＦＡが日本企業にしっくりと適合していない理由がある。

だから今のＳＦＡは営業マンの行動管理をするもので営業マンのやる気を阻害するシステムであると言われ、上司と部下の交換日記と言われてしまうわけである。

販売の現場は、こうしたことがよく分かっているのだ。

営業マンのプロセスは突き詰めれば案件発掘と案件獲得案件フォローになる。しかしプロセスを追いかけても契約には至らない。プロセスマネージメントとはプロセスを再設計し無駄を省き、生産性を上げようとするものである。

営業活動には顧客という対象がいる。営業マンは顧客と関係を深め､信頼されなければいけない。
関係性こそが営業活動の決め手になるにもかかわらず､今のＳＦＡはそこが全く無視され､営業活動の無駄を省き､販売生産性を上げることだけが論ぜられている。

販売生産性とは、販売活動の無駄を無くして訪問件数を増やすことではなく、確実に案件を見つけ､案件を獲得する効率を追及することである。

顧客との関係性は二つに区分けされるはずである。

一つは「理」での関係性。二つは「情」での関係性。

すると関係性とは何か､内訳として理の関係性とは､情の関係性とは何か。どう実現するのか。
さらに理と情をいかに数値化するのかという課題が生じる。

次に、顧客とは誰かという議論を避けることが出来なくなる。

この議論を発展させて行くとＳＦＡ、ＢＰＲを残しながらもワン･トゥ･ワン･マーケティングに発展していく。

そうなのである。ＳＦＡはＢＰＲから脱して、Ｂ２Ｂワン･トゥ･ワン･マーケティングとして考えていかなければ､日本に確実に定着できるＳＦＡになっていかないのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.081｜閑話休題２ 自動車販売業がリピート率を上げるには

【2007.06.22配信】

自動車業界の方に聞く。
納車後６年半経過した顧客に､次のＣＳアンケート調査を実施して全顧客から「非常に満足」
の回答を頂く自信はあるだろうか。


納車後６年半。３回目の車検まで残り６ヶ月を迎えた顧客へのＣＳアンケート調査
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■担当営業マンが継続しているお客様

１．担当セールスマンはおクルマの状態について常に気を配っておりますか。
《非常に満足》

２．おクルマの状態について節目、節目に必ず連絡を差し上げておりますか。
《非常に満足》

３．定期点検､車検時には担当セールスマンからクルマの状況を知った上で連絡を差し上げておりますか。
《担当セールスマンから連絡がある。非常に満足》

４．担当セールスマンから今お乗りのクルマについて売らんからではない継続したクルマ情報のお知らせをしておりますか。
《知らせがある。非常に満足》

５．担当セールスマンと信頼関係は深まっているとお考えですか。
《信頼関係は深まっている。非常に満足》


■担当セールスマンが変わったお客様

１．旧担当セールスマンから引継ぎの挨拶はありましたか。
《あった。非常に満足》

２．新担当セールスマンは自分のことを知って頂き､お客様のことを知るための努力をしたとお考えですか。
《努力をしている。非常に満足》

３．新担当セールスマンと信頼関係は深まっているとお考えですか。
《信頼関係は深まっている。非常に満足》

４．新担当セールスマンはおクルマの状態について常に気を配っておりますか。
《非常に満足》

５．おクルマの状態について節目､節目に必ず連絡を差し上げておりますか。
《非常に満足》

６．定期点検､車検時には新担当セールスマンからクルマの状況を知った上で連絡を差し上げておりますか
《新担当セールスマンから連絡がある。非常に満足》

７．新担当セールスマンから今お乗りのクルマについて売らんからではない継続したクルマ情報のお知らせをしておりますか。
《知らせがある。非常に満足》


一拠点に５人のセールスマンがいると一人月５台平均で月販売台数２５台。年間３００台。今は平均値では７年以上乗るから７年として、セールスマン一人は平均４２０台のユーザーを持っている。

引越しをして所在不明の顧客がいるから全顧客のアンケート調査は無理だなんていう野暮な話は別にして、４２０名の顧客に対して納車後６年半に上記のアン ケート調査をして、４２０名の顧客から「非常に満足」の回答を得たら、次も同販売会社から購入してくださる率、この言葉はメーカーによって異なり、定着率とか防衛率と言っているのだが、ここではリピート率と呼ぶとすると、リピート率は大幅にアップする。

ところが実際はと言えば、セールスマンは毎月の数字を追いかけるのが一生懸命で、販売した後のフォローまで手が回らない。

この責任は日本の自動車業界にある。

日本の販売モデルはフォードが持ち込んだ大量生産・大量販売システムである。

「大量生産を実現する担い手はセールスマンである。したがってセールスマンの役割は顧客の発見から納車までとし、販売したクルマのフォローは技術部の仕事とする」

今の中国のように、生活者が若く、経済発展が著しく向上して、貧困から抜け出て、誰もがクルマを欲しがる時代にあっては、フォードモデルは理想的なモデルであった。
しかし、少子高齢化時代になって国内需要が３００万台になると仮定すると、とてつもない構造不況が販売会社を襲って来る。

販売会社が生き残るには他社の顧客を剥がし取るか、自社の顧客のリピート率を上げるしかない。
大変化時代を迎えても相変わらず右肩上がり時代の仕組みで大変化に対応ができるわけがないのである。

上記の課題はＢＲＥＡで実現できて解決する。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.080｜閑話休題 伊勢丹と他の百貨店

【2006.06.15配信】

週刊ダイヤモンド５月２６日号は【百貨店動乱】特集号が組まれていた。記事を読むと伊勢丹がすこぶる元気なことがよく分かる。

私は２０年以上も前から伊勢丹を知っている。伊勢丹を知るとは人間を知っているという意味である。古い名刺フォルダーから時系列に探ったら伊勢丹人の名刺だけで３００枚以上もあった。子会社のコンサルティングも行なったし、いろいろと仕事を一緒にした。

その結果３００枚以上の名刺があるのであって、いかに密着して仕事をやったかが分かるというものである。もちろん退職された方､今でも親しく交流をしている方など､付き合いはさまざまだが、私と伊勢丹人脈との関連は今でも深い。

さて、伊勢丹は決して今日の隆盛を一日で築いたわけではない。
私が知る伊勢丹を簡単に分析すると次のようである。

１）労使が生産性向上と高い労働条件を創り上げるために真剣に議論し改革をしていった。
私は伊勢丹労働組合の幹部とも交流があって、伊勢丹の高い労働条件を獲得するまでの､生産性向上改革の話を幾度も聴いたが今日の高い収益率は、この成果であると思う。

２）ＶＭＤ（ビジュアル・マーチャン・ダイジング・・視覚的な側面で商品陳列効果を高める技術）の重要性にいち早く気付き、ＶＭＤで圧倒的に他の百貨店をリードしているＮＹブルーミンディルへ、会社が苦しいときも幾人もの視察団を定期的に送ってＶＭＤ技術を学んだ。安い航空会社のチケットを買って、安いビジネスホテルに泊まってブルーミンに朝、昼、夕、夜と時間を分けて日参し、ホテルに戻ると皆で討論をして翌日はまた確認しに出かけるという作業を繰り返し た。

３）ＶＭＤへの特化はやがて商品の伊勢丹というイメージが培われていくことになる。

４）それでは顧客戦略は遅れているのかといえば決してそうではない。私の知る限り百貨店では先頭を走っていると思える。考えられるあらゆることをテストして実証していることと、その結果ＢＲＥＡに近い手法を採用している。
例えばＲＦＭ分析で単純に顧客との関係切断するのではなく、グレード毎に顧客との切断方法をずらしているところなどはＢＲＥＡのＧＲ分析に近い考え方である。

私が２０年間以上も交流をすることによって得た伊勢丹のイメージは、きわめて近代的な経営手法を取り入れた当たり前の会社、普通の会社であるということだ。

一方、伊勢丹の独走態勢を許している他の百貨店はどうかといえば、当たり前のことが当たり前にやられていない。例えば伝統的な百貨店では儒教思想が経営思想の根底になっている。
組織も権限規程が明確にない、権限が下位に委譲されていない、最近の日本のようにトップが独裁的である、経営者がまったく経営の勉強をしていない。これらは儒教的な経営が近代的な経営を阻害してしまった結果である。

また一番おかしいのは、伊勢丹から幹部を引き抜いて自社幹部に据えたからこれで自社はよくなると思う地方百貨店経営者が増えてきているところだ。

伊勢丹本店は、きわめて特殊な条件が重なり合って成功している事例であり、地方百貨店は伊勢丹本店を羨望の的にしても参考にすることは出来ないのである。

世界の東京であること、圧倒的に若者層の集客力ある新宿立地、ＪＲ新宿駅から地下道で直結している立地、ＶＭＤに長けた商品陳列、圧倒的に若い顧客層、取引先が競って売れ筋商品を並べる店舗、権限委譲されて優秀な社員達。

伊勢丹本店の成功は人が作ったものだが、その社員を何人か引き抜いたところで、地方百貨店の立地が変わるわけでもなく、人口が増えるわけでもない。また伊勢丹と同じ取引先が付いてくるわけでもなく、同じ売れ筋商品に変えてくれるわけでもなく、伊勢丹レベルのＶＭＤができるわけもなく、生産性が一気に改善されるわけでもなく、社風が一気に伊勢丹のように変えられるものでもない。

私が見る限り福岡の岩田屋は伊勢丹人に経営が変わって成功した事例と一般には報告されているが、岩田屋は実に優れた幹部社員が揃っていて、彼等の働きによるところが大きい。

かつて岩田屋は中牟田体制下での再建計画は順調に軌道に乗っていたのだが、金融庁の政策転換で金融機関の貸し剥がしに合い､やむなく体制を変えた歴史を持っている。

岩田屋の経営改革は伊勢丹を挙げて行なわれたが、伊勢丹人をして岩田屋社員のレベルの高さに驚愕していると私は伊勢丹の知人から話を聴いている。

私の指摘は、伊勢丹の子会社になるというなら分かるが、伊勢丹の幹部社員を数人引き抜いて自社の幹部社員に据えたからこれで経営改革ができて経営が改革されるとする百貨店経営者の甘さである。

百貨店にはそれぞれ社風があり企業文化がある。よさも欠点も含めて「らしさ」というものがある。その「らしさ」を見つけて、それをよき方向に推し進めていく、そこから活路を見つけていくこと以外に改革はないと思っている。

悪くなっている会社にはお金がない。人を極限まで減らしコストも下げてさらに、千円のお金さえ使えない地方百貨店もある。そのなかでどう経営を改革していけばよいのか。
私は伊勢丹の隆盛は普通の会社が普通にやった成果と考えている。しかしそれは並大抵なことではないいろいろなエピソードも知っている。

一方地方百貨店が伊勢丹人を経営者に据えれば経営改革できると考える魂胆の甘さを指摘する。
かつて伊勢丹が努力をしたように自社で経営改革の汗をかくことが必要ではないかと思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.079｜顧客ターゲティングと顧客育成はセットである

【2007.06.08配信】

顧客ターゲティングとは、日本的にいえば料亭の女将が「この顧客はうちの常連になり得る顧客かどうかと見抜き、定めること」と同じである。

だから大事なことは定義したら終了してしまうことでなく、アクションを伴って実行することとセットになった定義ということである。

このリストに掲載された顧客は優良顧客です。はいおしまい。ではなくて、この顧客を育成する顧客ですというからには育成の定義、育成モデルの創案、育成の手順、育成のシナリオ、育成の方法、育成のツールが必要になる。

これらと顧客ターゲティングとは一セットにしなければならないのである。

日本はデータベース分析から一歩も脱出していない傾向が強いので、マーケティング戦略の参考資料として「事実提示」が一般的に行なわれている。

例えば現場ではこんな場面に出会う。

「これこれこうです。この時期ではこの人が優良顧客です。したがってターゲティングとはこの顧客たちを指します。ただしこれはデータ分析上の話で実際どうするかはわかりません」データ分析をする担当から「優良顧客とは何か」を聴くとこんな答えが多く返って来るのは、データ分析手法が一歩も改革されていない ことの証明である。

こうした考え方しか企業にはなく、反論するにも反論に値する情報がないのが一因かも知れないのだが、ここに日本企業の顧客マーケティングの稚拙さがあるわけだ。

顧客ターゲティングは誰をお客と定めるのかを決める重要な作業である。

特にＢ２Ｂビジネスを展開している企業にとっては、限られた人的資源で効率的な営業を行なうために戦略の要になる。

流通業は、店を開ければ顧客は来る。来たお客を差別できないから売場では平等に扱う。

一方、ゴールドカード顧客を優良顧客とするとだけ定義すると、ゴールドカード顧客には驚くほどのＤＭが毎日のように届くことになる。

顧客ターゲティングと、顧客育成の定義、顧客育成モデル、顧客育成シナリオ、顧客育成手法、顧客育成のためのツールがセットとして考えられていないから、混乱するわけである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.078｜業種ごとに異なる顧客ターゲティング

【2007.06.01配信】

■百貨店ではカード会員全顧客を対象に育成することは無理があるから育成するべき顧客ターゲティングという概念が必要になる。

■自動車販売業では、全顧客をターゲティング対象者とするのが正しい。新車は次に買い換えるのが購入後から約７年後である。高齢化社会になって、老齢後の 生活を考えるとクルマにお金を掛けられないし、いまのクルマを大事に乗るという人が増えているので７年はやがて８年になり、９年になる。

すると次回も当社からクルマを買っていただけるかどうかは重要なマーケティング上の鍵になるので、全顧客をターゲティングにすることが正しい。

しかし現実にはクルマをたくさん購入してくれる法人客、一人一台でクルマを持っている顧客、顧客を紹介してくれる顧客、購入頻度の短い顧客などさまざまな顧客がいるので、結局は顧客属性に合わせた顧客ターゲティングが必要となる。

■ブライダル業、とくにブライダルジュエリー業界では顧客ターゲティングをどう定めるかは重要なマーケティング施策になる。
収入も少ない若いカップルが婚約指輪を購入するときは、安売り店から安いダイヤの指輪を購入している。ダイヤの品質を表現するCarat, Color, Clarity, Cutの いわゆる４Ｃが強く打ち出されてから消費者は４Ｃをダイヤの評価基準であると勘違いして選ぶようになってしまった。

つまり４Ｃ評価が同じならダイヤはすべて同じものであるという考えが定着し、この考えは同じデジタルカメラなら安いところが得であるとまったく同じ現象を起こしてしまった。果たして安売り店で展示する４Ｃ値がダイヤを正しく評価しているかどうかは疑問であるし、４Ｃとは希少性の基準であってだから評価基準とは言い切れないのだが、こうした何らかの基準が浸透定着するとその影響は計り知れない。

さて、収入の少ないカップルが一生一度のお買い物だから、夢を見るように高級ジュエリー店から購入することもあるが、このカップルは人生で成功を収めない限り二度と高級ジュエリー店から高級ジェリーを買うことはないだろう。だから高級ジュエリー店は収入の少ない若いカップルを顧客ターゲティングしても、現 実的には顧客になり得ない層を追いかけることになる。
ところが顧客が富裕層になると違う。宝石を散りばめた指輪、ブローチ、ネックレス、宝飾時計などを生涯にかけて買い求めることになる。だからＬＴＶが実現できるような対象を顧客ターゲティングする必要がある。

■Ｂ２Ｂで機械機器を販売しているような会社では、毎年たくさん購入してくれる企業から毎年少しずつ購入してくれる企業、数年に一度購入してくれる企業などさまざまだから、効率的に営業活動を行なうために顧客ターゲティングは絶対的に必要になる。

■製薬会社では自社の薬品を採用していただく、つまり処方箋を書いていただくための活動をしているがどのドクターが権限を持ち、影響力をもっているか、次期に影響力を持つドクターは誰かなどを決めることが、顧客ターゲティングである。

以上のようにいくつかの業態を取り上げるだけで、顧客ターゲティング、すなわち誰を当社の優良顧客として育成していくかを決めることがカタチこそ違え重要なマーケティング要素となることがお分かりと思う。

これまでＳＦＡでは顧客ターゲティングは重要な要素として確認されていたが、店舗など流通業はＲＦＭ分析など何月何日何時時点でのＲＦＭ値が高い顧客が優良顧客という定義でターゲティングしていた。

ＳＦＡでは顧客ターゲティングは重要なマーケティング要素となっていたが、実際に我々がコンサルティングで確認を取ると、定義があいまいであることが多い。
顧客ターゲティングは古くて新しいテーマなのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.077｜顧客をターゲティングする

【2007.05.25配信】

顧客ターゲティングを一般論的に説明すると、顧客ターゲティングとは、一つは維持・育成するべき優良顧客を定義すること、二つは優良顧客へと育成するべき ポテンシャルある顧客を定義することとなる。さらに三つは優良顧客の定義､四つはポテンシャル顧客の定義が必要であり、五つは関係を深化させない顧客の定 義も必要になる。

この定義はマーケティング上の定義であって、かつＩＴで識別できるようにしなければならない定義である。

百貨店を例にすれば、館（やかた）として年間百万円以上を継続して購入していただけるカード会員顧客は優良顧客とする。これは優良顧客の定義になる。年間 百万円以上を継続して購入くださる顧客を優良顧客と定義する。しかしそれだけでは正確な定義にならない。「継続して」を定義すると毎年百万円以上でなけれ ばいけないのか、二年続けて百万円以上であれば､三年目は百万円に達しなくてもよいのかが定まっていないからだ。

さらに百万円の中身が、婚約指輪一回だけのお買い上げ状況で百万円達成してしまった顧客なのか､衣料品、ファッション雑貨などを多くの頻度で、購入いただいた結果としての百万円以上達成した顧客なのか、どちらでも優良顧客としてしまうのかを定義する必要がある。

我々もコンサルティングの現場では、こうした定義を常に行なっているのだが、実はＢＲＥＡＬＯＧＩＣにおける優良顧客定義で一番大事なことは、過去データ に基づく優良顧客の定義で終わるのではなく、未来に優良顧客をどう作っていくかなのである。そのための優良顧客定義なのである。

婚約指輪を一回だけの購入者、その前にも後ろにも購入がない顧客は優良顧客に入れるべきなのか。
百貨店の人に聞くと館の優良顧客として含めるべきではないという。

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣを理解している百貨店の人は優良顧客育成とは、つまるところ顧客が連綿と続くお買い物を支援する仕組みであって、顧客育成するための物語が必要であるという。

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは館の優良顧客は一グループではない。いくつもの優良顧客グループ群ができる。優良顧客として対象にする顧客は、継続して年間百万円以上を購入いただける顧客とする。
しかしトランザクションデータを読むと高級時計を一回購入して、百万円以上を購入した顧客と、衣服やバッグや靴など高頻度のお買い物で百万円以上を達成した顧客とは、顧客育成の物語が異なる。

我々は顧客育成の物語をシナリオと名付けている。顧客ターゲティングごとにシナリオの数ができる。
優良顧客とは継続して年間百万円を購入していただける顧客で、誰を優良顧客として育成する対象者として定めるのか、ここがＢＲＥＡＬＯＧＩＣでいう優良顧客育成対象者としての定義である。

あとは優良顧客グループ、すなわち高頻度高売り上げ顧客なのか、低頻度高売り上げ顧客なのかで育成の手法が異なり異なった数だけシナリオの数が増えることになる。

これまでのデータベースマーケティングでは、誰が優良顧客であるかという定義に明け暮れていたが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは誰を優良顧客に育成するのかの定義が重要であり、未来の優良顧客を数多く創って行くことが最も重要なことになる。

顧客ターゲティングとは、したがって優良顧客育成対象者となるのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.076｜顧客ターゲティングと商品政策

【2007.05.18配信】

ある大手流通業の営業政策執行役員と話をしてきた。
彼の会社は他の流通業と同じく大きな課題をいくつも抱えている。
彼は課題を集め､整理し、ソリューションを導き出すのが役割であった。
１５分ほど私が話をした後に､彼は一方的に課題とソリューションを語りだした。

私は､顧客政策の話を求められていると思っていた。しかし、彼がまくし立てた課題とソリューションは顧客政策の話ではなかった。

彼は、課題をいくつかに整理した。

一つは、購入後のインターバルが長い商品を販売した後につなぎMDをどうするかを検討させているといった。つなぎMDは重要な戦略になると語った。

二つは、購入する時は必ず、当社から買ってもらうためにライフステージをベースとしてあらゆる商品､つまり、アパレルもファッション雑貨も、美容・健康食品も、ファッション雑貨も品揃えしなければならないと語った。

三つは、商品の品質管理をもっと厳しくしなければならないと語った。

四つは、商品群を柱立てし、それぞれを徹底してシェア率を上げていく施策を取るのだと語った。

五つは､タイアップビジネスも展開しなければならないと語った。

放置しておけば、まだいくらでも課題というべき「もぐらの頭」は飛び出しそうであった。

私は、半ばあきれ返りながら話をさえぎった。

「つなぎMDなんてものは仕組みとして存在はしません。それは売る側の論理です」
この人はマーケティングを体系だって整理する力がない。だからクローズアップする課題を次々と並べ立てて課題のもぐらたたきを行なっているにすぎない。

この人が私に話したことは、とうの昔に百貨店の人がやってきたことだ。

このメールマガジンは百貨店の人もたくさん読んでいる。そんなことで経営が改善できるのなら百貨店はとうの昔に経営改革されていると笑って読んでいるに違いないのだ。

この人の話には「顧客」が一言も出てこなかった。

例え話の一割でも、｢顧客政策｣という言葉が出てくれば救われたのだが、顧客政策の話は一つも出なかった。

私は彼の話をさえぎって次のように話をした。

「商品が自動的に売れるのではありません。顧客が商品を買うのです。
顧客と商品の多接点化が進んでいる現在、あなたのソリューションは、たらいの水をかき回すだけで、それを実行しても、売り上げ回復にはつながりませんよ。
御社は顧客ターゲティングをどう進めているのですか。ターゲティングした顧客をいかに育成しようと考えているのですか、そのシナリオはどう考えているのですか。顧客と関係構築を展開するビジネスプロセスをどう定義しているのですか。
顧客と関係を深めるツールをどう考えているのですか、・・・・・。
商品政策と顧客政策はクルマの両輪です。片輪ではクルマは走りません」

彼には残念ながら顧客ターゲティングの意味さえもわからなかった。

あるのは過去に、商品が売れた時代の成功体験だけであった。

彼は言った。「ですから、私は部下にいままでのやり方を捨てろといっているのです。過去の成功体験にあぐらをかいてはいかんといっているんです」

顧客と商品の相関関係をITで行なおうとする動きがある。

リコメンドエンジンをブラッシュアップして、トランザクションデータが入るほどに、どのような顧客は何を買って、その次に何を買うということをITで検証しようとする試みである。
私はある一定の関心があってその技術を開発した会社と関係を維持している。

しかしだ。ITでそのような顧客を適切に抽出して、当該顧客にパンフレットを送付しても、企業側の論理で狙い撃ちした商品を、顧客はそのまま鵜呑みにして買うとは思えない。

買うためには、顧客がその商品を購入しようと心を動かすためのアクションが必要になる。
それが、「関係」なのである。

どの顧客にどのような関係を継続するか､その成果としてどのような製品を購入いただけるか。
手始めの「どの顧客」の選定こそが、顧客ターゲティングである。

大手流通業の執行役員が語る五つのソリューションを再掲しよう。

一つ、購入のインターバルが長い商品のつなぎMDを導入しても顧客との関係施策が出来上がっていなければ顧客は買わない。

二つ､購入するときは当社から。顧客との関係が出来上がっていなければ実現しない。

三つ、商品の品質管理とマーケティングは別個のものである。

四つ、商品の柱立てを図っても売れるとは限らない。それは商品群の整理に過ぎない。

五つ、タイアップビジネスで売れるほど顧客は甘くない。顧客は自分が好きな商品を購入したい場所から購入する。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.075｜顧客ターゲティングの真の意味

【2007.05.11配信】

全顧客と関係を深めることができれば一番良いと思うだろうが､それは決して現実的ではない。
カード会員になっても一年間に一回も買わない人もたくさんいるだろうし､ハンカチ１枚を買ってカード会員になった人もいる。

そのような顧客にも丁寧にＤＭを出し続けていたら、コストがどれほど掛かるのか､例えば４００万人の顧客に年間６回のはがきＤＭを送っただけで１枚２００ 円（人件費＋企画制作費＋印刷費＋郵税）として、年間４８億円になる。実際にはカラーの分厚いカタログなどもたくさん送付しているのだから、全顧客（全 カード会員）に丁重なＤＭを送り続けていたら年間に数百億円の費用がかかってしまうことになる。それでも全顧客が、販促投資に見合うだけの金額を買ってい ただければよいのだがハンカチ一枚の顧客は、それ以上は買わない。

だから現実には、優良顧客を特定してさまざまな案内をしているのが実情だが､誰にＤＭを送るのかという観点では、今はＲＦＭ分析屋ＡＢＣ分析で顧客を都度ターゲティングしている。
本メールを読んでいらっしゃる賢明なる方々はＲＦＭ分析やＡＢＣ分析が、いかほどのものであるかは､良くわかっていらっしゃる。

過去データを集計して抽出するだけでは、それは過去に上位顧客であったということだけで、未来も買い続ける顧客を抽出したことにはならない。

だからＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で抽出した顧客とは、最近たくさん購入した顧客ということになる。冷静に考えれば誰もがわかる話だが､たくさん買っていただいたから御礼をいうのはわかる。しかしたくさん買った顧客とはしばらく買わない顧客のことでもあるのだ。

その顧客にまた買ってくださいと案内ＤＭを出すことは、夕食を食べておなか一杯の顧客に、今度はステーキを食べませんかと言っているようなものであるのだ。

我々はいろいろな業種で確認をしているが、どの企業でも､どの業態でも年間に４０％の顧客が上位顧客ゾーンから脱落をする。

それでは特定の６０％に相当する顧客は、常に上位顧客に居続けるかといえば、そうではなく顧客はシャッフルされているから、常に上位顧客の位置に残る人は極めてわずかである。ゼロではないが極めて少ない。

特に最近の百貨店事情を追いかけると、高齢化した人たちの楽しみと言えばおいしいものを食べることであるからデパ地下で食品を買うことが日課になっている高齢層が、軒並みゴールドカード客になっている。

こういう人たちは毎年１００万円以上を買うから常に上位ランクに残っているが、内容を見ると、利益幅が薄い食品を中心とした購入顧客であり､このような顧客を優良顧客としていろいろな催事案内を送り、特別扱いをしても効果はないことになる。

だから顧客ターゲティングとは単純にＲＦＭ分析を行なって上位客に特化するのだとか、ＡＢＣ分析の上位顧客に特化するということを言っていたのでは正しいターゲティングにはならないことを肝に銘じておくべきなのだ。

多くの流通業はＲＦＭ分析のうちＲＦ分析をマトリックスで構築し各セルにそれらしい顧客名称をつけているがそんなことはない。例えばＲ５Ｆ１セルにいる顧 客は新客である。Ｒ５Ｆ３セルにいる顧客は育成顧客である。Ｒ５Ｆ５セルにいる顧客は超優良顧客であるという類のものである。
多くの顧客の消費行動は、「買うことで満たされて買わなくなり」､「買わないことが続くことで再び満たすために買う」ことになる。これを続けているだけである。

我々顧客マーケティングに携わるものが見つめなければいけないかのポイントは、顧客はどこの店で買うのかということである。

特定のブランドの好みがあっても､そのブランドはどこでも売っている。

同じブランド品は日本橋のデパートでも売っているし､新宿のデパートでも売っている。最近ではうちの店だけのオリジナルで他店では売っていませんという商品もあるが、ユニークな商品以外、顧客の固定化には効き目は薄い。

すると、今たくさん購入した顧客には、次回の購買期にも、当店で、当売場で購入してもらうようにすることが、一番大切なことなのである。

顧客ターゲティングとはこうした戦略の元に組み立てられなければならないはずなのだが、残念ながらまったくできていない。

ほとんどがＤＭを発送する都度、ＲＦＭ分析、ＡＢＣ分析で、上位顧客を抽出しているから、いわばたくさん買った成果として上位にランキングされる顧客にだけ､逆から言えば満腹な状態になっているときだけ、これでもかとたくさんの案内ＤＭが届くことになる。

先ほど述べたように、和食をたくさん食べて満腹になってお店を出た顧客に、追いかけるようにしてこのステーキを召し上がりませんかと言うようなものである。

このことは実は理解しているのに、多くのデパート、小売流通業は同じことを繰り返している。

システムが古くＲＦＭしかできないというケースもある。あるいは顧客マーケティングの一人者と自負しているデータベースを回す分析屋さんが、かたくなに ＲＦＭ分析を信じ切っていることもある。ちょっと普通に考えればおかしいと思うはずなのに、思わないでいる人がデータ分析という論理を持って、社内を支配 しているケースもある。経営者がまったく勉強をしていないために説得してもわからないケースもある。

つまりどの顧客と関係を深めて永続した関係を構築していこうとするのか、顧客ターゲティングというマーケティングの考え方が、これが一番大切なことなのに、まったく出来上がっていないのである。

だからＤＭを発送するたびにデータを回して抽出する人たちは、常に上位顧客にだけ出すことを繰り返し、買わなくなった顧客には関係を断ち切り､その結果他 店に流れてしまうことなどは、まったくお構いなしに、優良顧客と称する直近過去にたくさん購入した顧客にだけ案内を出し続けて、それで売り上げが伸びない とかヒット率が低いなどと嘆いているのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.074｜店舗系の顧客ターゲティング定義

【2007.04.27配信】

あらかじめ特定できている優良顧客層がいる。
身元も顔も取引履歴もすべてわかり､人間的な信頼関係も醸成されていて双方向で交流が出来ている。例えば高級 呉服店､高級宝飾店、百貨店の、上得意様と明確に他の顧客と区分けできる顧客を持つ、「お得意様」あるいは「上得意」という一括りの言葉でターゲティングしている顧客層だ。

例えば百貨店の個人外商営業部では、営業マンは顧客の寝室まで入り込んでいる。

職業が何で､家族構成がどうで、家族の経歴、嫁ぎ先、長男の夫人の身元から､どのような着物を持っていてそれはいくらでいつ､どのようなときに入手したかなど、それこそ何から何まで知っているし、知らなければ聞けばいつでも教えてもらえる関係を築いている。

ある夫人が交通事故を起こした。夫人は携帯電話で第一報を百貨店の外商営業マンにいれてすぐ現場にきてくれと伝えたという話は、いかに密接な信頼関係深化が出来上がっているかを語る有名な話である。

このような関係は､「顧客ターゲティング」視点では、上得意客層と一括りで括ってしまって､間違っていない。顧客に関するどのような入手できる関係、時には夫妻の寝室に入り、この壁にこんな絵を掛けませんかと提案することができることは、属人的な関係以外に存在しない。

もちろん上得意顧客の情報データベースを持たないより持ったほうが良い。データベースで顧客ターゲティングし､さまざまな提案をすることでより一層アップセルやクロスセルを実現することができるであろう。

しかし、属人的な関係を深めていくには、顧客と営業マンとの肌合いが合うとか、合わないとか相性も関わるだろうし、何しろ時間が掛かる。データベースに顧客に関する情報が詳しく記載されていても、顧客と関係を深めることとは別のことだ。

寝室に一枚の絵が掛かっていないことを前任者の記載でデータベースに登録していても、新任の営業マンが、いきなり「ご夫妻の寝室には１枚の絵も掛かっていませんので、こんな絵はいかがですか」と語ったら、顧客は不快感を露わにするに違いない。ケースによっては出入り禁止になってしまうこともある。属人情報は親しくなったことによってのみ知り得た情報であるのだから、担当する営業マンが変わればデータベースでどのように整理されても顧客に対しても位置から人間関係を深めて信頼を勝ち取らなければいけない。まさにデータベースで取得した情報を軽々しく口にできない禁句情報となる。

だから、こうした上得意客との属人的な関係深化は属人的に発展していければよいのであって、営業マンが変われば、新しい営業マンはこれまで先任者が築いた関係をベースにしながら、徐々に関係を深めていけばよい。顧客ターゲティング視点では対象外にしてよいのである。

これまでの話で営業マンとは百貨店外商営業部などの個人顧客向け営業を指して言っているのであって、Ｂ２Ｂの法人営業部、あるいは医薬業のＭＲとドクターのような営業スタイルでは無いことを付記しておく。

改めて定義をすれば店舗系における顧客ターゲティングとは、全カード顧客から、これまで述べたような上得意客を外した、残りの顧客がまずは対象となる。つまり顔がわからない顧客であり、わかるのはデータベースに整理された取引情報だけで、その他がわからないからこそ顧客を、規準を作ってターゲティングをしようということである。

実際問題、すべての顧客と関係を深め商品販売の案内をすることは物理的、効率的、経済的に不可能であり、したがって顧客ターゲティングは、効率を中心軸にした攻略する顧客を発見するマーケティング手法と言える。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.073｜顧客ターゲティングとは

【2007.04.20配信】

Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃに関わらず、「顧客ターゲティング」は、ＣＲＭを展開する上（営業活動をする上）で極めて重要なプロセスとなる

ＳＦＡ（Ｂ２Ｂ）で語ると、どの企業でも、既存顧客企業のうち､どの顧客企業が、競合他社に獲られないように守り、育成すべき企業なのか、また、どの顧客企業には、もっと深耕しなければならないか、どの顧客企業は、放置しても良いのかなどを初期に検討している。

Ｂ2Ｃでは、たくさんの顧客のうち､どの顧客と関係を深めていくかを検討している。

例えば百貨店などでは、誰がどのくらいお買い上げを頂いているのかわかるので、閾値（いきち）を越えた顧客にはゴールドカード会員資格を付与し一般会員と区別する。

こうしたプロセスを顧客ターゲティングと名付けている。

企業はすべての顧客に平等に営業活動を繰り広げ、関係を深めることは困難である。それを実現するためには膨大な経営資源をすべての顧客に向かって投資しなければならず、例えば年間に450円のハンカチ一枚を購入しただけの顧客にも、年間1千万円以上も購入している顧客にも、平等に人・金・もの・情報を提供 し続けることは採算を度外視しなければ実現しないことである。

企業は、そのビジネスの形がＢ2ＢであろうとＢ２Ｃであろうと、最小のコストで最大の効果を実現するために動くはずであるから、「顧客ターゲティング」をいかに適切に、効果的に実現するかは、以降の営業活動成果と直接に関係付けるために重要なことなのである。

顧客ターゲティングをどう実施するかは、企業によって考えが違う。いろいろな事例に出会っているが大きな過ちを犯している企業も多い。

また、顧客ターゲティングはＢ２Ｂ（ＳＦＡ）でもＢ２Ｃでも原則的な考えは一緒である。しかし手法は異なるので別々に論じないと、読む人にとっては混乱をきたすに違いない。

そこで実例を出しながら「顧客ターゲティング」に付いての考え方を整理していきたい。

次号から顧客ターゲティングに話は変わります