服部隆幸CRMブログ アーカイブス

vol.042｜見える化の限界がわかりはじめた

【2006.09.01配信】

先日､某中堅企業の社長から直接に電話を頂いた。自社の営業改革を実現するために相談をしたいという内容であった。

その社長の話をご紹介しよう。

「見える化と言っているけれど､見えた後の使い方がまったく駄目だよ。見えるのは営業マンの行動時間とプロセス進捗だが、行動時間が見えるとどこもここも皆、行動管理に入ってしまう。

ＩＴ会社は販売生産性の向上と言っているが、販売生産性とは営業マンの行動を管理することによって生まれるものではなく、契約できる仕組みを作ることによって生まれるものでなければいけないのだ。無駄な動きをさせないことが販売生産性の向上というのはおかしいよ。工場生産性を上げることと販売生産性を上げることを一緒にしてはいけないんだ。

工場は無駄な動きをさせないことで生産性を上げることはできる。しかし営業は相手がある。相手は人間だよ。その相手が買うといわない限り商品は売れないのだ。

今の見える化で営業マンの行動を管理すればするほどモチベーションは下がるよ。

ある中堅メーカーで自社営業マンが直販と代理店販売をしている会社があるのだけれど、ここの社長が私のゴルフ仲間で、社長が見える化を推進したけれど営業マンがＳＦＡを使わないということで､この社長はＳＦＡをやらない奴は賞与を減らすと怒り狂ったらしいんだ。

営業マンは仕方無しにやっているらしいが、見える化ができたら今度は在社時間を減らす運動を始めた。だから営業は喫茶店に入って仕事をやっている。あるいは自宅で仕事をやっているというようになったらしい。

この話には続きがあって、社長はプロセスの見える化が進んだら「ここまでプロセスが進んでいるのになぜ契約ができないのか」と会議で騒ぎ始めているようで､今度は営業マンの営業力がないのだと営業常務に食って掛かっているらしい。

営業マンはやる気がなくなり、営業部には退廃的なムードが出てきて､営業常務は見える化には困ったもんだと頭を抱えていた。

この常務もやはりゴルフ仲間なんだが、社長に見える化はよいけれどその後のアクションに問題があるのではないかと意を伝えたら、「お前がそんな考えだからうちの営業は駄目なんだ」と社長から逆襲されたって言っていたよ。

いまの企業は、大金を払って見える化をやって、営業マンのモチベーションを下げるという愚行をやっているんだ。企業の中に目明きがいないんだねえ。

ちょっと考えれば判りそうなことなのにねえ。

 見える化の限界がわかり始めてきている一つの事例をご紹介した。

vol.041｜ソリューション力とはこういうものだ

【2006.08.25配信】

ソリューションとは課題解決という意味だ。多くのＩＴ会社はソリューション部、ソリューション営業と、ソリューションという言葉を使っている。つまりＩＴを使って企業の課題解決を図るというものである。しかしＩＴ会社のソリューション営業は本当に企業が求める経営課題を解決することができるのか。ＥＲＰやＳＣＭならシステムに載った機能をそのまま使うことによってソリューションをすることができても顧客を対象とするＣＲＭの世界は別なのだ。

最近、当社はＡ社と私のメソッド導入契約を交わした。Ａ社はなぜ他社を選ばず私のメソッドを選んだのか。答えは一つ。ソリューション力の違いである。当社のソリューション力が圧倒的に強かったからである。Ａ社から見れば自社が解決しなければいけなかった「売上げを上げる仕組みをより強靭なものに再構築すること」が､我々のソリューション提案内容、つまりＢＲＥＡシステムの導入とコンサルとで、実現できると結論を下したからである。

ここが大事なところなのだ。

ＩＴ会社はソリューションといいながら､多くの場合システム導入が終われば後はクライアント企業である御社でやってください。システムに問題があればいつでも駆けつけますというスタンスを取る。

例えば「見える化」は実現できましたね。ここまでは私たちでできましたが､見える化を元にどう営業を改善するかは御社の範疇ですというスタンスを取るわけだ。

住宅建築に例えれば、設計図面を書く作業も､家を建てることもすべて建築会社がやっている。この習慣が今も続いているが、いまは、設計事務所が活躍して重要な建築はすべて設計事務所が入っている。

振返ってわが業界を見るとＩＴ会社が設計事務所の役割を果たしてきた訳だが､ＣＲＭに関して言えばそれは通用しなくなってきているのだ。ここを気づかないといけないのである。

ＩＴ業界はあくまでもＩＴの専門家であってマーケティングの専門家ではない。マーケティングの専門家ではないものがマーケティングの仕組みをＩＴ化することは本来できないはずである。

しかし長い習慣でＩＴ会社が設計事務所の役割をしているから､これまでと同じようにＩＴ会社はＣＲＭの持つ機能に忠実にシステムインテグレーションを行う。

経理事務をＩＴ化することは､ＩＴ会社でも簡単にできるが、ＣＲＭとなるとマーケティング戦略そのものであるから､顧客マーケティングの理論無しに設計はできないのが普通である。

一般にＩＴ会社ができるといえば､絞り込んで抽出した顧客にメールを発信する機能とか、既存のＣＲＭパッケージの持つ機能に忠実にトレースするとか、コールセンター機能を導入するということだけであって、マーケティングに直接関連したシステムを設計することはむずかしいのである。

一方､企業は課題を持ってそれを解決したいと考えている。課題解決こそがソリューションの意味なのだがＩＴ会社ができる範囲はソリューションではなく、あくまでもシステムインテグレーションの範疇なのである。

ここを明確に認識しないとＩＴ会社は､儲からないビジネスモデルを展開することになる。既にＳＩ会社の多くは､利益がなく儲からないといっている。

Web2.0時代が台風のように押し寄せて来るとすれば、ＳＩ会社は一番先に影響を受けてしまう。

なぜか、ＳＩ会社が真のソリューションをできるなら、Web2.0時代が到来しようとまったく影響は受けないのであってソリューションができないのにソリューションと言っていることから影響を受けるのである。

ソリューション力とは改革能力である。見える化が実現できてもソリューションとは言わない。物事を数値化し分類すれば見える化が実現するのは当たり前なのである。

自社はシステムインテグレーションを行うＳＩ会社であってソリューションを実現する会社ではないと自己規定できて､その上に立ってソリューションとは何かを定義すれば何が不足しているかが見えてくる．そうすればソリューション会社になることは間違いないのである。そうなるためには設計事務所の機能と建築をする機能を区分けして考えるべきである。ソリューション力の大切さを最近の出来事からふと思うのである。

Ａ社の課題は何であったのか

Ａ社はこれまで顧客データベースを構築してＡＢＣ分析やＲＦＭ分析で選定した上位顧客にのみ膨大な販促予算を掛けていた．目的は優良顧客の育成であり、ＬＴＶの実現である。

ここに至る前、Ａ社は上位顧客に販促予算を特化してＬＴＶ実現を図ろうとしてきた。しかしデータ分析をすると上位顧客と名付けたセルにいる顧客のうち四〇％もの顧客が、毎年セルの外に流出している現状であった。顧客一人ひとりを追いかけないで、ＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で抽出する上位顧客という名のセル内顧客を対象にしてきたこれまでの仕組みでは、顧客拡大スパイラル戦略を実現するのは不可能と判明した。

Ａ社の短期戦略とは、ＬＴＶ（生涯顧客価値）化による顧客拡大スパイラルの実現、つまり顧客が旅行に行く時にはいつでもＡ社をご利用になって頂ける仕組みを企業内に構築することであった。

さらにＡ社の長期戦略は、次世代優良顧客を育成するソリューション（課題解決の仕組み）を、早期に構築しておくことであった。

安定した経営内容を未来の経営者に手渡すためには、長期的将来を見据えた優良顧客育成システム体系の構築が必要となる。Ａ社の長期計画はまさに植林計画と同じである。

Ａ社の担当責任者は、自社がこれからの時代に成長戦略としての短期戦略と、長期戦略を共に実現できる顧客マーケティング理論とＩＴエンジンを探し抜いた。業界紙を読み、ＨＰを探り、展示会に足を運び、多くのベンダーに相談をしたが、実現できるものには出会えなかった。

戦略構築は画餅であるかと囁かれたときに私のシナリオを使ったメソッドに出会った。

 

売上げを伸ばす戦略の仕組みとは

Ａ社は前述した自社の短・長期戦略すべてが実現できるメソッドとシステムと判断した。

大河を混沌として流れる水のように、流動的な個客を捉えて継続して関係を深化させ、商品を販売し顧客を創造し育成しＬＴＶを実現できる理論とシステムであると結論付けた。

 テスト導入で驚くべき成果を実現した。ターゲティングした顧客の旅行販売件数は、最高で約３倍に増えた。その上これまで歴然としてあった新人販売員とベテラン販売員のデータベース運用能力とリレーションシップツール作成能力差がなくなった。個人の暗黙知を、企業の形式知に置き換えることができたのである。

その結果ＣＲＭに関しての残業時間は何と90％も削減され、全員が高品質のＣＲＭを展開できた。

自社長期戦略も、この仕組みなら誰でもできると、誰もが納得した。

この成果を受けて経営は全社一斉導入を決断した。顧客を創造し育成し、ＬＴＶが実現できる手法を伴わなければソリューションとはいえない。係る意味でこれこそがザ･ソリューションＣＲＭであると評価を受けた。

 

vol.040｜ＣＲＭがＢＲＥＡに到達するまで《５》

ＩＴ業界の知人に聞いた話であるが、ヨーロッパのＣＲＭはＬＴＶを実現（目標）とするものに代わってきているというものであった。

1995年、ワントウワンマーケティングの目標は顧客育成、ＬＴＶ実現とするキャッチフレーズで登場した。

その後、ワントウワンマーケティングがどのようにＣＲＭへと変節をしていったかはこれまでのメールマガジンで書いたとおりである。

しかしながらよく考えれば分かることだが、ＣＲＭやＳＦＡやワントウワンをマーケティングとして捉えれば、やはりゴールは顧客育成、今月顧客創造、ＬＴＶ実現を目的とする継続した売上げアップであり、言い換えれば「売れる仕組み化作り」である。

プロセスの見える化や効率アップをゴールとする今のＳＦＡを、マーケティング観点から見れば明らかに亜流なのである。

今、ＩＴベンダーはどこもかしこも見える化をやりましょう一辺倒である。

またそれに乗る企業も見える化を推進するなどと言っている。

見える化を実現することはそれなりに価値はある。見えないよりも見えたほうが良い。

だから見える化を進めることは良いことなのだとなるとマーケティング観点から見れば課題は大きい。見えてからどうするのかのメソッドがまったく欠落しているからだ。

何度でもいうが見えることがゴールではない。売上げを上げることがマーケティング上のゴールなのである。

営業マンのプロセスが見えるようになってそれからどうなったか。営業マンの効率向上という名の労働量が増えただけではないか。営業生産性向上すればコストが下がり、売上げが上がるというのは間違いである。ルートセールスマンのように訪問回数が直接売上げに結びつく業種ならいざ知らず提案業務型セールスでは、時間管理を厳しくすれば売上げアップになることはまったくないのである。

日本の営業が量から質へ転換しなければならない今日、時間管理をして労働量を増やそうとするのは大きな間違いなのである。

 

しかしながら一方で、ワントウワンマーケティング→ＣＴＩ→ＳＦＡ→ＦＳＰ→ＳＦＡ見える化→顧客ＤＢの統合→ＢＩと進んでいるのはけだし、必然ではないかとも思っている。

あらゆることをやってすべて失敗をしているＣＲＭ分野であるが、富士山の頂上を目指して登山道が確立されているかもしれないのである。

成功の道を見つけるためにあらゆる道を踏破し、頂上にいけなかった道路として位置付ければ消去法として残るのはＬＴＶへの道だけになるからである。

 

ＢＩも見える化である。営業プロセスの可視化も見える化である。今はこの二つがブームであるが、見える化の次に来る経営者の言葉が私には良く見えている。

「見えるのはよく分かった。それで売上げはいつ上がるのか」次の経営者の言葉はこれだ。

 

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ブレア理論）は、見える化を売上げ化にする、つまり見える機能と売上げを伸ばす機能を持ち備えている。だから今月顧客創造、顧客育成、ＬＴＶが実現するのである。それがＳＦＡであっても店舗であってもである。

 

vol.039｜システムは使いよう

【2006.07.28配信】

私は､あるパッケージの絞込みソフトウエアに、売り上げ要因分析などのカスタマイズを施し、OEM供給を受けていたことがある。

もちろんシナリオの搭載する機能はない。中小流通業でシステムに高額な負担ができない所には、それなりに機能を発揮しているパッケージである。

さて、このパッケージメーカーと私どもではベースになる機能は同一であるのだが、この会社の使い方と、私どもの使い方がまるで違うのである。

彼らは、顧客を絞り込んでDMをだすのですと言っている。ところが私たちは顧客をターゲティングし、グレード分類し、グレードごとに異なるリレーションシップを行うのですと言っている。

むかしのことだが、このOEMされた服部メソッドを販売したいというベンダーが現れた。

そこで技術的な質問もあると思って、パッケージメーカーの経営者にお越しいただいてデモを行った。

すると、この経営者は、顧客を絞り込んでDMをだすのですといわゆるデーターベースマーケティングの話をした。

聞いているベンダーの人たちが次第にいらだってくるのがわかってきた。どの人も目つきまで不満そうな顔をしだした。

とうとう、今までの絞込みソフトとどこが違うのか､服部さんの考えとはこんなものかと、問い詰めるような激しい質問が出た。

そこで私が話をすることにし、メソッドに従って説明をし直した。ベンダーの人はようやく納得し真剣にメモを取り始めた。

同じ機能を持っているシステムであっても使い方でこうも異なるのか、この事実を知ったときにある意味で驚き仰天したものである。

結論から言うとマーケティングには（CRM）には、目的を達成する理論やメソッドが最重要ということだ。

理論次第でシステムはぼろぼろの竹光になったり、正宗の名刀になったりするのである。

 

過去に大型CRMパッケージを導入して、今は使われていない企業から相談を受けることが多くなった。見せていただくと特別悪いということではない。

我々からの観点であえて批評をさせていただくと、結局はマーケティング理論が存在していないのである。だから仕組みがない。パッケージの持っている機能に沿って忠実に再現しているだけである。

システムが悪いのではなく、上流工程で正しいマーケティングの理論、したがってマーケティングの仕組みが存在していないのである。だから理論が登載されていない。

したがって使うほうも、なにをやっているのかわからなくなる。機能に忠実に作られているから不要な機能まで使っている。これが余計にマーケティングをわからなくしている。

このことがCRM失敗につながっているわけなのだ。

ここをよく考えないと､いけない。システムの失敗は単純に失敗ではないのである。

現場に合わせすぎても失敗になる。人々は現状を変えようとしない。現場から離れすぎてもいけない。人々は現状を変えようとしない。

現場がやらない理由をシステムのせいにしてはいけない。現場にやらせることとシステムの成否は必ずしも一致しないのである。

システムは使いようである。理論を持たないパッケージシステムは使いようがないのである。見えるだけのシステムが早晩使わなくなると言うのは､見えることがゴールではないことを立証しているからであり､強いて言えばシステムが悪いのではなくシステムに理論を登載していないからである。

 

vol.038｜カード会社の優良顧客切り捨て戦略

【2006.07.21配信】

はじめから話をしよう。

某カード会社の優良顧客切捨て戦略に付いてである。

このカード会社には、プラチナカードお薦めのＤＭが２種類ある。

初めに勧誘をするプラチナカード勧誘ＤＭ①で、次にご検討いただきましたかと封筒に書いてあるプラチナカードご検討ＤＭ②である。

私にはいきなりプラチナカードご検討ＤＭ②が届いた。

ご検討を頂きましたかというＤＭである。中身は勧誘ＤＭ①と同じ物が入っている。

何で同じ物が入っていると言えるのかという問いには後で回答をする。

私は仕事柄プラチナカードにはどのようなサービスがあるのかと期待を膨らませて、入会をした。

プラチナカード会員メリットは、案内書によれば、

「従来のコーポレートカードの枠を超えた、ビジネスプラチナカードにふさわしい最良のサービスを用意しました。すべてのサービスは、ビジネス．プラチナ･サービス･センターにてお電話一本で承ります」となっている。

・老舗料亭やレストランの紹介をする。北米、カナダ、ヨーロッパの人気レストランの予約もとる。

・外国の工房でしか手に入らない特別な品も購入手配をする。

・最高一億円までの海外旅行傷害保険。

・最高５千万円までの国内旅行傷害保険

ビジネスプラチナカードをお持ちいただけるだけでカードでのご購入の有無にかかわらず最高５千万円まで補償をする。

・ゴルフ保険

・カー・ピッキング･プロテクション

・旅の手配から出発先でのご宿泊や誤解食まで専門スタッフが最適の旅行プランをご提案します。となっている。

 

さて、入会申込書を送って１０日間でプラチナカードが届いた。

問題はその後である。

その後プラチナカードを検討していただいたでしょうかと、再度ご検討ＤＭ②が届いたのである。

それから２週間して、今度はゴールドカードに入りませんかとゴールドカード勧誘ＤＭが届いた。プラチナカード会員である私を、カード会社は一般カード会員と認識しているのである。ここまでは先にメールマガジンでお知らせしたとおりである。

 

それから１ヶ月ほどして、またもやプラチナカードに入りませんかとプラチナ勧誘ＤＭ①が届いたのである。

すると次はＤＥＬＬの封筒でゴールドカードに入りませんかとゴールド勧誘ＤＭが届いたのである。

ここまでアホをやってこられると、次は何が来るかなと面白くなってくるものである。別に痛くも痒くもないことなのだから、次に何が来るかが楽しみになってきだした。

しかし一方で、「これは黙ってはいられない。私一人をターゲティングしてやっていることではない。たくさんの優良顧客が同じ体験をしているはずだ」という気持ちが起きてきた。

私は勇気を持ってこのカード会社のコールセンターに電話をしてこの事実を伝えた。

コールセンターの女性は平謝りであったが、担当部長からの返信は驚く内容であった。

 

１．ご入会していただいたにもかかわらずまたプラチナカードを持ちませんかと言う案内は時間差が発生したものである。

服部様がご入会した時点で次のＤＭが用意されていたのである。だから押さえようがない。

２．ゴールドカードをお薦めしたこと、その後に再度、プラチナカードに入会をお薦めしたことは深く反省している。当社の顧客情報管理がいかにお粗末であるか実感している。

３．Ｄ社のリストで送ったことで当社は防ぎようがない。

 

私が考案したシナリオメソッドなら一瞬で解決できるものをと思いながら、これも次に起こった楽しみの一つと思えば腹は立たないと納得するしかないカード会社の対応であった。

vol.037｜ＣＲＭがＢＲＥＡに到達するまで《４》

【2006.07.14配信】

CRMと騒がれながらも、店舗系（ＢｔｏＣ）、通販系、ネット系ビジネスでのCRMとは、昔からあったデータベースマーケティングそのものであった。顧客データベースでさまざまに絞込み、抽出してでてきた顧客にDMを発送する。電話をかけるというものである。

デパート業に例えて話を進めてみよう。

デパートは、普通は階層を作って顧客管理をしている。

得意先と呼ばれる顔も見える上位顧客に対しては、抜かりなく対応ができているが、問題は顔が見えない多数のカード会員顧客である。

この人たちの中から優良顧客をいかに探し出し、LTVを実現していくのかという課題と、もう一つは全体の底上げをいかにCRMで図っていくが課題である。

多くは昔からのRFM分析を使っている。ご承知のとおりRFM分析は１９３０年代に通信販売用の雑誌を送らない顧客を発見するためにアメリカで考案された手法であるのだが、どういうわけか今でも息を永らえている古典的な分析手法である。

RFM分析は「タイムスライス」といって、一定期間に置ける顧客のR・F・M位置を明確にする分析手法だから、ここで優良顧客といっても、単にいつからいつまでの間のデータではR・F・Mの定位置にいるだけのことで、顧客を特定することにはまったく繋がらないのだ。

RFM分析をかたくなに信じている人たちは、R・F・Mを５段階合計１２５のセルに分けて５・５・５がもっとも優良顧客であると判断をしているが、あくまでも一定期間のデータを過去データとして扱っているのだからから、正確な姿を反映しているとは限らない。
過去にたくさん買っていただいた顧客に御礼を言うための分析なら理解できる。しかし過去データを集計しても出される分析は結果論だ。結果論で未来を予測することはできないのである。

ABC分析で上位２０％の顧客で、売上げの７０％～８０％の間を占めていることは周知の事実だが、これまでの経験則では上位２０％に属する顧客のうち、約４０％が毎年入れ替わっている。

だから、毎年４０％も入れ替わるセルに入っている人たちを優良顧客として扱っているのだけれど、もっと分かりやすく言うと、一定期間内で直近に購入して頻度が多くて購入金額が多ければ誰でも優良顧客になるが、その人が別の期間で商品を買わなければ優良顧客から外れることになる。

だから連続して顧客を育成するような仕組みにはなっていない。相当の無駄を覚悟でRFM分析を信じてやっているというのがＢｔｏＣビジネスでのＣＲＭの実態なのである。

販売員もＲＦＭ分析の何がどうかもわかりようもなく、上司もＲ・Ｆ・Ｍのそれぞれ５・５・５にＤＭを出しましたと報告を聞けば、文句のつけようもなくそれで一件落着というところがＢｔｏＣのＣＲＭを使う現場の実態なのだ。

先号で書いたけれども、そうしたＣＲＭをやっているから顧客が育成されないわけで、ＲＦＭ分析が始まった通信販売業の長い歴史と共に、デパートのＲＦＭ分析を信じている集団は、どんどんと前のめりになって何も見えなくなっているというのが現実なのである。

 

一方、私のメソッドは、はじめに顧客育成モデルを作成する。どのような育成をするのかモデルを構築する。そして次に育成するべき顧客を特定していくのである。

特定するというのは初めに囲いを作ってあらかじめ囲いにいる顧客だけを育成するということではない。囲いに入る水路を作って条件が合えば次々と囲い内の顧客は増える。また囲いの中に入っていても、一定の条件に会わなければ水路からでていただくということである。したがって顧客特定をするとは、育成するべき顧客条件を定義するということになる。

育成をすると特定をしたら、定めた期間は関係をとり続ける。関係深化と商品販売のリレーションシップをだ。

さて、そこで顧客育成とは何かだが、関係を深めてアップセル、クロスセルを継続する関係にまでなっていただくためのアクションと定義をする。

そして育成をするために広大・精緻・複雑なシナリオを書いていくことになる。

ここが大切なところである。これまでのＲＦＭ分析では、顧客を育成するための広大・精緻・複雑なシナリオを書くことはない。次のフェスタのためにＤＭを出すのだけれど誰に出すかという程度である。

私は育成シナリオを書いてシナリオシステムに登載する。プログラム言語で登載するのではないために誰でもできる。

するとシステムがすべてアクションを自動生成し、ＴｏＤｏＬＩＳＴにアクションを指示してしまうのである。

 

vol.036｜ＣＲＭが私のメソッドに到達するまで《３》

【2006.07.07配信】

いままでのＣＲＭの歴史から振返ると、店舗系、ネット系、通販系のＣＲＭは存在しなかったことになる。強いて言うならＦＳＰ（フリークエンシーショッパーズプログラム）だけである。

ＦＳＰは、スーパーマーケットなど頻度が高い流通業に向けたプログラムで、提案者はブライアン・ウルフ氏である。

ウルフ氏が書いた顧客識別マーケティング（ダイヤモンド社）はワントウワンマーケティングの後に出てきただけに、日本でも注目されてＩＴベンダーが来日を要請し各所でセミナーが開催された。

私も縁があって、会食やセミナーの共演をしたことがあるのだけれど、この考え方は日本では絶対に受け入れないとブライアンウルフに断言した。彼はナンセンスと言って両手を広げて首をつぼめた。

私が主張したあらましはこうだ。購入頻度が高い顧客を優遇しなければならない。そこで頻度が高い顧客の会員カードをレジでキャッチすると、この優良顧客が購入した商品価格を値引きするべきだというシステムプログラムである。

この話にＩＴベンダーが乗って、多くの企業がＦＳＰシステムを作って販売した。

私はこの国のＩＴベンダーのセンスはどうなっているのか不思議でたまらなかったことを覚えている。常識で考えればわかることだ。上位２０％で８０％の売り上げを作っている。その上位２０％の顧客が購入した商品の価格をレジで下げる。下げた分だけ確実に利益が下がる。仮に５％下げたら８０％の５％で４％の利益が下がる。

問題は残りの80％の顧客だ。この人たちには恩恵はない。だからこのスーパーは一部の顧客だけレジで商品価格が下がると、噂が立ったら二度とこの店を使わなくなる。

日本はアメリカと違って商業集積が駅の近くや郊外でも案外と隣接してある。いやとなれば代わりに行く店が幾らでもある。日本でやろうとすれば三越がやっているように、会員になれば誰でも５％引き。一年間で100万円以上購入いただけたらゴールドカードになって7％引きになる。

かつて日本のＩＴベンダーはこのシステムを言われるままに作った。私はこのようなシステムを絶対にスーパーマーケットは買わないと言明した。そして事実そうなった。

こうしてあだ花（結実しない花）のようにＦＳＰは消えていったが、それ以外店舗系、ネット系、通販系にはなにも新しいものは生まれていない。

いまはビジネスインテリジェンス（ＢＩ）がブームになっているがこれは分析であってＣＲＭ（Customer Relationship Management）とはいわない。

だから店舗系、ネット系、通販系といえばいまだにデータベースでＲＦＭ分析やＡＢＣ分析をして上位顧客に商品セール案内を出すことがＣＲＭメインの業務になっているのである。

これら分析系の欠陥はすべてを過去のデータにしてしまうことにある。、一定期間の過去データから優良顧客を抽出することにある。2005年一年間と2006年一年間の上位２０％の顧客を抽出して名寄せをすると、４０％が変動している。つまり2005年に上位顧客1万人いたとすると、2006年度ではそのうち4000人が上位顧客から離脱して下位の顧客ゾーンに落ちている。そうすると誰を育成したらよいかＣＲＭ担当者は分からないのである。

この弊害をなくそうと2年単位で上位顧客を絞り込む企業もあるが、翌2年単位で比較するとやはり４０％の離脱が生じている。

私が考案したメソッド以前のＣＲＭは、通販の発展と共に確立されていったデータベースマーケティングそのものであったわけである。

vol.035｜ＣＲＭが私のメソッドに到達するまで《２》

 【2006.06.30配信】

■第五期　顧客データベース作成期

ＢｔｏＣ、ＢｔｏＢｔｏＣ企業を中心にしてＣＲＭ導入の動きが生じたが、適切なＣＲＭパッケージがなかったことや、顧客データが分散していてしかもＣＲＭに適した情報項目を取得していない企業が多かったところから、顧客データベースを作成する､あるいは各所に散り散りになっている顧客データを統合しようとする動きが強まった。顧客データベースを統合し、ＣＲＭができる項目を取得して一元管理をしていこうという動きである。

多くの企業がこの流れに乗って顧客データベースを作った。

 

■第六期　ＳＦＡによる見える化

第四期のＳＦＡと本質的には何一つ変わっていない。行っていることは営業マンのプロセス管理であり行動管理、時間管理である。プロセスの見える化というキャッチフレーズがついたことと、ＳＦＡの投資価格が第四期より小さかったことでＳＦＡは新たに動き始めている。プロセスを数値化すれば可視化できる。しかし可視化してからどうするのかという話題がユーザーの方から生じてきている。ＩＴベンダーは販売の効率化､販売生産性の向上を謳っているが、現実はＩＰ電話を導入し､本当に顧客へ電話をかけたかログ分析をして確認するなど行動管理や時間管理をより厳しく管理する方向へシフトして提案しているのが実情である。一方こうした管理方法では売上げは上がらず営業マンのやる気を維持できないことも分かってきだしている。

第六期はやがて崩れ去っていく。

 

■第七期　データ分析（ビジネスインテリジェンス）による分かる化

第五期で顧客データベースを構築した企業が次に手がけたのはデータ分析である。

これまでのＣＲＭの歴史の中で、ＢｔｏＣ企業向けＣＲＭは話題になっていない。これという適切なパッケージがなかったことに起因している。

多くのＣＲＭパッケージは顧客との接点部分にだけ注力をしていて、顧客データベースを使った顧客維持育成、顧客創造などのマーケティングが出来上がっていなかった。

分析をして絞り込んで顧客を抽出しメールを送付するのですとしか説明はされなかった。

そこで顧客データベースを構築し、一元管理ができるようになっても次に何をするのかが分からなかった。ＩＴベンダーやＳＩｅｒはデータ分析することを勧めた。

分析の分野はＩＴが進化して、ＢＩ（ビジネスインテリジェンス）分野が広がりを見せていた。そこで顧客データベースを構築した企業にＢＩを導入する動きが強まった。もちろんＩＴベンダーやＳＩｅｒの提案によるものが多い。

いまは、ＣＲＭ第六期および第七期である。ＳＦＡ系は見える化、Ｂ２Ｃ系は分かる化を目指している。しかしこの期も時間の問題で消え去り、次の期に進む。

見える化､分かる化にするプロセスと売上げを上げるプロセスは別個のものなのである。

 

近未来予測

 

■第八期－１　見える化ＳＦＡ→契約率が向上するSFAへ進化する。

プロセスを可視化できたことは大きな前進として受け止めてよいが、過題はシステム導入によって可視化できたプロセスをどのように契約率向上につないでいくかである。

現状では営業マンの業務内容や行動時間を管理して生産性向上、効率化を追求することを売りにしていても、第四期に導入し、失敗に対する学習を行った企業が導入したわけではなく、実質は価格が下がった分だけ導入する裾野が広がっただけで、いまＳＦＡを導入している企業も第四期ＳＦＡと同じ車輪の轍を踏むことは十分に予測できることである。

実際､第四期でＳＦＡを導入し、営業マンは記載しない、記載してもその価値が活用できないことを体験した企業は、ＳＦＡが必要なことは認めてもＩＴベンダーの提案やパッケージの機能を信用しないでいる。

また、第六期で導入した企業が使用することを中止したという情報が散見しているところから、契約率向上を実現するＳＦＡの登場で、一気にそちらへシフトする可能性が高い。

第八期の契約率が向上するＳＦＡへ移行する上で、成功する要因は一つ｡それは営業マンが興味を持って積極的にＳＦＡに取り組めるようなシステムを作るかである。

この項目を記入してくれれば契約率が成功するのだということだけではなく、営業マンが積極的に興味を抱いてＳＦＡに記載するような、記載することが楽しみになるようなＳＦＡでなければやはり成功しないということである。

 

■第八期－２　分かる化顧客データベース→売上げが向上するCRAへ進化する

経営の意思決定としてのレポーティングを目的とした分析と、ＣＲＭ観点から売上げを伸ばすこととは目的も手法も違う。

顧客データを一元化し、分析をしている企業では次のようなやり取りがなされている。

「いろいろなことが分かることは理解した。ところで売上げはいつ上がるのだ。ＣＲＭは売上げを伸ばすために導入したのではなかったのか」

営業プロセスを可視化できた企業では、次のような議論がなされている。

「営業マンの行動や時間管理をすることは分かった。こんなことやって売上げは伸びるのか。契約は増えていくのか。そこが少しも見えん」

プロセスを管理するＣＲＭ（Customer Relationship Management）は売上げを伸ばすような仕組みではない。

なぜ、ＣＲＭが売上げを伸ばす仕組みと思い違いしたのかは、ワントウワンマーケティングが掲げた顧客生涯価値の実現、顧客育成、顧客創造というキャッチーなキーワードをＣＲＭが引き継いだからである。

ＣＲＭはあくまでも顧客との関係をシステム統合した概念論であってワントウワンマーケティングを引き継いだ概念ではない。ＣＲＭといっても実態はＳＦＡであり、メール発信装置であり、顧客データ絞込み装置であり、コールセンターシステムであり、マイページ機能であったりする。売上げを上げる、契約率を高めるＣＲＭであるならばＣＲＭではなくCR-Automationとするべきである。

CR-AutomationとはCustomer Relationship Automationの意味である。

vol.034｜ＣＲＭが私のメソッドに到達するまで《１》

 【2006.06.23配信】

はじめにＣＲＭが日本に登場した背景をお伝えしよう。日本におけるＣＲＭの歴史は短いのだが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ＢＲＥＡ理論）を語る上で重要な事実になる。

■第一期 ワントウワンマーケティング期（1995〜97年）

一九九五年ドンペパーズ･マーサーロジャースの共著ワントウワンフイチャー（ダイヤモンド社）が、ビジネス書としては爆発的にヒットし、ＩＴ業界はワントウワンマーケティング一色になった時期があった。アメリカでは一九九三年に発売された本書はやがて来るだろうインターネットビジネス到来に向けて、従来のマスマーケティングでは対応ができない。そしてインターネットビジネスに対応するのはワントウワンマーケティングであるという概念提案書であった。

ワントウワンマーケティングの話に、各企業は自分の業態に合わせて都合よく解釈をした。流通業、メーカー、できたてのＥコマース企業はそれぞれ自分の業種に合わせてワントウワンマーケティングを自社に当てはめて考えた。

しかしながら、ＩＴベンダーが提案するワントウワンマーケティングには中身がなかった。つまり提案するべき商品もコンセプトも理論も不在であったのである。

ただ、ワントウワンマーケティングという名称だけは強いインパクトでビジネス業界に残った。

 

■第二期　コンピュータテレフォニーインテグレーション期（1997～98年）

次いでコンピュータと電話が融合したコンピュータテレフォニーインテグレーション（ＣＴＩ）が、登場してきた。あらかじめ登録しておけば登録電話から（顧客から）電話が入ればコンピュータに顧客の名前、住所、電話番号、購入している商品情報などが一覧で自動的に出てくるので、顧客のことをよく知って対応できる。だからワントウワンマーケティングであるという触れ込みで登場した。

大手ＩＴベンダーのＴＶ・ＣＭを覚えている方は多いだろう。

電話が鳴るなり、亭主は電話をとりながらＰＣ画面を見る。

「山本様。毎度ありがとうございます。いつもの商品ですね。お送り先はいつものご住所でよろしゅうございますね」

こうした対応がすぐできるからワントウワンマーケティングが実現できるということであった。いまだに鮮烈に記憶が残るくらいのＣＭであったから、バブル時期でもあり当時はこれでワントウワンマーケティングが実現できると大きく宣伝投資をしたものと思える。

しかしＣＴＩは長く続かない。ワントウワンマーケティングとしては成功しなかった。それは顧客が使用する電話機が異なると、受け手のシステムは機能しなかったことが大きな理由であるが、携帯電話の登場が何よりも電話機が異なってしまう決め手であった。CＴＩの考え方は、コールセンターパッケージと連携し、コールセンターへ､そしてコンタクトセンターへと発展していく。

 

■第三期 ＣＲＭマイページ期（1997年頃〜）

次いでＥコマースにおけるマイページ表示技術を持ったＩＴベンダーがマイページはワントウワンマーケティングであるという主張をした。

いまやマイページは普遍的な技術として普及している。しかし現状のマイページの使われ方が果たしてワントウワンマーケティングなのかは疑問が残るところである。

 

■第四期ＣＲＭ－ＳＦＡ期（1997年頃〜）

ＳＦＡはワントウワンマーケティングという前にあった概念である。そもそもは在宅勤務の社員が業務活動を逐一会社へ報告するものとしてスタートしたシステムである。ＣＲＭという言葉がワントウワンマーケティングと同じ意味を持ち、しかもＩＴを持ち備えているということだけで、当時ＣＴＩとＳＦＡは、ほぼ同時期に日本へ紹介され入ってきた。ＣＲＭはＩＴを備えたワントウワンマーケティングということでＩＴベンダーの商品になり、積極的な販売活動が始まった。

ＳＦＡは製造業トップから注目をされた。製造業は寸分狂わない工程管理、コスト管理、安全管理などマネージメント活動が定着しているが、同じ企業の営業部門におけるプロセス管理はブラックボックスに入ったままでまったく不明瞭であり、かつ予定が大幅に狂うのであった。

ＳＦＡで契約に至るプロセスを管理し、製造工程と連携を持たせて、最適経営を目指すというトップの要望からＳＦＡ導入に大きな期待を寄せられた。

しかしながらこうしたトップの期待もむなしくＳＦＡは期待通りの効果を発揮せずに不発に終わった。

その理由は概ね次のとおりである。

① ＳＦＡに記載することと契約率を向上することとは別のアクションが必要であるのだが、ＳＦＡに記載すれば契約率が向上すると思った。しかし向上しないので営業は使うのをやめた。

②    プロセス管理の活用方法を営業の上司が理解できず、単純に営業活動の管理、時間管理を厳しく行ったがためにＳＦＡを使わなくなった。

③    製造部上がりの社長など営業活動の経験がない経営者が、製造のプロセス管理と営業プロセスを混同し、工場では製品が予定通りに完成するのになぜ契約率がずれるのかを厳しく追及したがために社内に不協和音が生じ、ＳＦＡは使わなくなった。

契約社会であるアメリカではＳＦＡ記載は営業マンの義務的な業務であるが、同時に欧米文化はプラットフォーム文化である。プラットフォームにはプロセスが細部にわたって組み込まれている。そのプロセスに対しての結果報告だから筋が通る。
精神論がはびこる日本では、ＳＦＡは契約に直接結びつかず、日本の営業体質に合わなかったのである。

 

vol.033｜仕組みを作るということ

 【2006.06.16配信】

一回限りの売上げ作りであれば誰でも出来る。デジカメ購入の方に薄型ＴＶを先着５０名さまにもれなくプレゼント、５１名さまからはデジカメ購入の方に無制限で薄型ＴＶ８割引。本日限りとチラシを打てば夜中からお客様を並ばせることができる。

この方法は仕組みとは言わない。継続したら会社が成り立たないからである。

価格の安さで取った顧客は価格で他店に取られる。

仕組みを作ることは、継続した売上げを作ろうとするルールを作ることであり、しかも誰でもがやれなければいけないことである。

したがって重要視されるのは原理原則である。

経営に売上げを作る仕組みを新たに作るということ。

我々が実施している仕組みとは、顧客と関係を深め、商品を提案してＬＴＶ実現を目的とした仕組みである。この仕組みがまさか薄型ＴＶプレゼントにはならないことはいうまでもないことである。

本来ワントウワンマーケティング（顧客と関係を深めて維持育成をして、ＬＴＶを実現するマーケティング手法）を導入しようとする試みは、ワントウワンマーケティングの原理原則に則って仕組まれなければいけないのである。

売上げを上げること、そのためには商品力、宣伝力、販売力、人間力、競合関係、立地条件などさまざまな要因があって成り立つ。

ワントウワンマーケティングは、そのなかで顧客との関係を構築する仕組みである。

 

一例を挙げよう。

私は某カード会社のゴールドカード会員であった。

ある時、このカード会社から所有のゴールドカードをプラチナカードに移行しないかと特別の案内が来た。それはまさに特別の案内であった。カード会社が決めた人だけへの提案ということであった。仕事柄どのようなサービスが生じるのか関心があって私はプラチナカードを申し込んだ。

２週間くらいしてプラチナカードが届いた。いままでのゴールドカードは。はさみを入れて切り捨てて欲しいと書いてあった。晴れて私はプラチナカード会員になった。

話はこれからである。

それから１ヶ月後に、プラチナカード入会を検討していただけたか。ぜひプラチナカードを持って欲しいと「特別のご案内」がまた届いた。

それから２週間後に、今度は「選ばれたあなたにゴールドカードご入会のご案内」が届いた。ゴールドカードは１ヶ月半ほど前にカード会社の指示で、はさみで切り捨てたカードである。ゴールドカード勧誘の案内はスタンダード会員を対象にしているキャンペーンである。

分かりやすく言うと、当初は航空会社がビジネスクラスに乗っている人に、ファーストクラスに乗り換えろと勧めたようなものである。ファーストクラスに移行した人に、ファーストクラスへ移行してみませんかと勧めるのは手違いとしても、今度はファーストクラスに移行した人に、ビジネスクラスに乗ってみませんかと案内をするのは失礼な話である。

同じ航空会社の話であるからだ。

これでカード会社が選んだ「特別な案内」は地に落ちた。相当数のクレームが届いたことと思う。ＩＴ担当者は名寄せが十分ではなかったというだろうが、真実は入会後の関係構築の仕組みがないことによって生じたミスである。

 

顧客と関係を深める仕組みを構築し、顧客育成を図り、今月顧客創造を図り、結果としてＬＴＶを実現することは大変に重要なことである。

売上げ＝顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価で成り立っている。

すなわち売上げは、お客様一人一人が何回来店して購入し、一回に何点買ったか、そのときどきの単価の商品を選んだかで決まるものである。

この公式こそが売上げを作る原理原則である。だから仕組みは顧客数が増えるようにするため、購入頻度を高めるようにするため、お買上点数を増やすため、商品単価を高めるためという考えが根底に流れていなければならない。

顧客育成の仕組みとは、アップセルクロスセルをしてくださるようになっていく仕組みのことである。

仕組みを作るとはこういうことである。