服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.142｜顧客と時代

【2008.10.05配信】

顧客を持つ企業（Ｂ２Ｃ企業）はどこでも顧客の分布が正三角形から二等辺三角形に変化している。つまりは上位がせり出し、中位が狭くなり、下位の裾野が大幅に小さくなるという形である。

よく考えると、何のことはない。高度成長時代以前のむかしの構造に戻ったのである。

例えばクリーニング業はむかしは金持ちを相手にした商売であった。金持ちの家には女中さんという手伝いの女性がいて、外交と名付けた営業担当者が、女中さんを訪ねた。

すると女中さんはタンスの中から旦那さんのよそ行きの服を持ってきて営業担当者に見せる。
営業担当者（小さなクリーニング店では店主）は、この服は洗ったばかりだがしみが付いているから落としておこう。この服は折り目が消えているからアイロンを掛けたほうが良いなどと言ってクリーニング品を預かっていった。

完璧に金持ちのビジネスだったわけである。当時スーツはサラリーマンの給料換算では何ヶ月分というほど高価であった。しかも金持ちはイギリスのドーメルとか、カシミア生地はＣＲＭＢＩＥなどと有名ブランド生地を使って有名な仕立屋で作っていたからスーツ一着が今のお金で１００万円を越えるほど高価であった。服が高価ならクリーニング代も高価。
したがってむかしのクリーニング業はとても儲かる商売であった。

この時代の社会構造を三角形で表すと二等辺三角形となったわけである。クリーニング業は、上位を対象にしたビジネスをしてとてつもない利益を上げていたのである。

やがて高度経済成長時代になると家事から解放された女性の社会寝室が始まり、いまの中国のように年々給料が増えていった。それに対応するようにクリーニング店は取次店を作って料金を下げて大量に集荷し、集中工場で大量に処理するようになった。ここで古いクリーニング店と新しいクリーニング店との入れ替えが始まったわけである。新しい時代についていったクリーニング店は規模の拡大をはたし、むかしのやり方にしがみついたクリーニング店は個人経営のまま取次店の安売り料金に押され、負けていった。

そのあとさらに低料金競争がはじまり、これまでクリーニングにださない顧客層を掴んでいった。
市場は三層になったわけである。

つまり顧客分布が正三角形に膨らんだのである。


ところがいまは、少子高齢化時代でその上格差時代になった。すると安いからクリーニングに出していた低位層がコインランドリーや家庭洗濯に回ってしまった。さらに中位層が低料金店に回ってしまった。

そこで中位部分がやせ細ってきた。

しかし一方では金持ちが増えてきている。時代に乗ったビジネスを行った人たちが富を積んだわけである。そこで上位の三角頂点にいる層が突出してきた。したがってまたむかしの構造であった二等辺三角形に戻った次第である。

クリーニング業界に喩えて言っているがどの業界にも通用する話である。


企業は売上げを増やさなければならない存在なわけで、ここで行うことは３つある。

一つは新規顧客を開発していくこと。
二つは既存顧客を育成していくこと。
三つは富裕層戦略を実現すること。

新規顧客を取るには、マスマーケティングが必要になる。ここでとった顧客はほとんどが一回限りの顧客になる。これまではそれでも是としていた。またマスマーケティングを打てばよいからである。しかし、マスマーケティングは価格を下げるリスクが生じる。要は価格の安さで顧客を集めようとするからである。これでは二つめと三つめが実行できない。

そこで企業は顧客訴求を価格競争にしない競争、それは品質競争によるマスマーケティングの展開に及ぶ。

次に、せっかく作った新客も放置していれば７５％～８０％は定着しない．ここでもパレートの法則は働く。そこで顧客ケアが必要になる。顧客ケアの成果は先号のメルマガで記した通りである。
それだけではダメで富裕層を対象にしたビジネスが企業には必要なのだ。そこで富裕層を相手にしたビジネスがここで生まれる。富裕層という言葉は適切ではない。資産をたっぷり持っていても消費をしない人がたくさんいる。お金を使わないから富裕層になったということでもあるからだ。金融機関以外はお金を使わない富裕層には興味はないはずだ。


富裕層はどこにいるか。答えは一つ。エリアにいる。栄らとは地べたのエリアと、自社のデータベースというエリアに存在するのだ。

富裕層は顧客ケアで育成する。情と理のアクションで顧客の状態を確認できるようにして関係を深めていく。

これらを仕組み化することで時代に適合する顧客戦略は実現する。


顧客戦略は時代を無視して構築してはいけない。時代はこれまで正三角形であった社会構造を二等辺三角形に変えた。正三角形と二等辺三角形を重ね合わせて生まれた差分が、いわゆる格差と呼ばれる層である。新客を作ることと、顧客をケアすること。フォーカスすべきは富裕層であること．これらは時代を見つめると当然の帰結なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.141｜顧客創造と顧客育成はクルマの両輪

【2008.09.26配信】

マスマーケティングは一度しか売れなくとも仕方がない手法である。

マスマーケティングには、顧客を特定してケアをするという考え方も仕組みもまったくない。
それはマスマーケティングが顧客の不特定､特定を問わず多数の人たちを対象にしたグロスのマーケティングであり、目的は商品の販売量にある。たくさん売れればそれで完結終了するマーケティングであるからだ。

マスマーケティングは展開次第では大量に顧客を獲得できる手法である。しかしかなしいかな、顧客をケアする手法がないために、一回の顧客を一回購入頂いたままで取り逃がしてしまうのである。

旅行業も良い例である。

ハワイに行きたいと思う人は旅行業の店舗を回ってハワイのタイトルがあるパンフレットを抱えきれないほどたくさん集めて内容をチェックする。さらにネットでも調べて特定をする。
申し込めばチケットが来ておしまい。出発カウンターでチケットを貰っておしまいである。
顧客は次の旅行にも同じパターンをとる。

通販業も良い例である。

顧客はどこの通販会社から購入している意識は少ない。カタログを見て気に入れば申し込む。
通販会社はＲＦＭでカタログを送る顧客を選別する。顧客をケアしようとする考えがない。
だから今通販業は毎回一回限りの顧客を獲得詩､一回限りの売上げを作ることに専念せざるを得ず、経営的に苦戦している。それはＴＶショッピングでも同じことである。


流通業や通販業､旅行業にとって顧客を創造することと､創造した顧客を維持育成することはクルマの両輪である。新客を作り､新客の中身を特定し､顧客ケア戦略をとる。すると顧客は再び当店を利用してくれる。この輪が善循環してくると売上げは確実に好転してくる。

先号のメールマガジンで書いた成果は､顧客ケアをした成果の実例である。

新客のうち特定した顧客をケアしたことで一年後にこれだけの成果が生まれたのである。

その数値を再掲してみよう。

なんとこのビジネスでは顧客ケアをしたことによって一回購入した新客が、年間で４回以上も購入してくれる上位顧客に育成されたのである。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。

むかし､ワントウワンマーケティングが誕生した当時に､多くのＩＴベンダーが、「マスからワントウワンへ」とするキャッチフレーズを作った。

しかしそれは誤っている。正しくは「マスとワントウワンとを」である。
マスとワントウワンは並行して存在するものである。

新客はいつまでも作り続けることは出来ない。新客対象者はおのずと総量に限界があるからである。

だから顧客を創造し、創造した顧客の中からターゲティング理論に基づいて特定し抽出したポテンシャルある顧客を育成することを並行して実施していくことが、これからの経営のポイントなのである。ここが分からないと困る。

vol.043｜ショートヘッドとロングテールそして

【2006.09.08配信】

この世の中は20：80の原則で動いているといわれている。

フランス有名ブランドメーカーのデータで、顧客全体の20％で50％の売上げを上げているケースもまれには存在するが、多くの場合は、上位20％の顧客で80％の売上げを上げて、そして残り80％の顧客数で20％の売上げを上げている原則は間違ってはいない。

顧客マーケティングの目的は20％を顧客といかに関係を深めて継続した売上げを創っていくかである。したがってこれまで顧客マーケティングは「ショートヘッド」をターゲットにしたものであった。

限度無しで顧客マーケティングの販促予算を使うことはできないから「ショートヘッド」層に特化したアプローチを掛けることは正しい。

 

上位80％の売上げを上げている20％の顧客層に、販促予算を特化することは非常に効果的で効率的である。

このマーケティングはデータベースマーケティングと呼ばれている。

ただ、データベースマーケティングは、そもそもデータの見える化、つまり過去データの集計が目的であって、マーケティング展開部分についてのロジックは存在しないといってよい。

見える化で抽出した顧客にＤＭをだすのですということで終わっている。

だからデータベースマーケティングというのは、実際にはデータベースの機能に限定され､しかも分析した結果が見えるということだけである。

データベースマーケティングの最大の欠点は､データそのものがタイムスライス（一瞬の時間を輪切りにして見せている）ものであるということだ。

抽出条件が何年何月何日～何月何日までと制限されるがゆえに、あくまでも期間データであって、その期間では顧客のＡさんが「ショートヘッド」に存在するから優良顧客と認定をしても、次の抽出条件ではＡさんが「ショートヘッド」に存在しなくなる可能性は高く､したがって「ショートヘッド」イコール「優良顧客」という図式は当てはまらない。

そこがデータベースマーケティングと言っても､実はマーケティングにはならない、マーケティングの限界を示し､悩ましい存在となっているわけである。

一方、ロングテールとは残りの80％の顧客をターゲットにできるビジネスモデルであり､インターネットだからこそ実現できるものである。

例えば着メロや着うたはロングテールビジネスを明快に物語っている。

月に100円の課金で、好みのメロディをダウンロードして聴くことができる着メロビジネスＢ社では、500万人の会員組織を抱えている。

一人の顧客は月間100円から200円しか支払わないが､会員数が500万人と圧倒的に多いので、月間８億円がチャリンと入金するビジネスモデルこそロングテールビジネスなのである。

２年前にカード会社のコールセンターから月々970円で万一の場合1000万円を補償しますという傷害保険の勧誘があり､970円なら昼食代と加入したが､後から考えるとこれもロングテールビジネスだろう。

 それではインターネットビジネスは、すべてロングテールかといえばそうではない。インターネットビジネスとして代表的なショッピングサイト「楽天」は、「ショートヘッド」ビジネスである。

多くのビジネスは「ショートヘッド」に存在する顧客を対象にしたマーケティングが必要であり､その技術的な成果実現のために顧客マーケティングが研究されているわけである。

 

私が創案したメソッドはデータベースを使う点ではデータベースマーケティングの括りに入るが、育成すべき顧客を条件設定し､条件に叶う顧客を毎日､自動的に拾い上げて､顧客育成シナリオに基づいて育成していく。育成シナリオは人間が創案し広大､精緻、複雑にわたるシナリオをシステムに登載する。つまりＰＬＡＮ（Ｐ）の人知化、そして人間技では絶対でき得ない広大､精緻､複雑なシナリオのＡＣＴＩＯＮ－ＤＯ（Ｄ）をＩＴが自動生成する。

データベースマーケティングでは（Ｐ）をＩＴに任せ、（Ｄ）を人間が実行することと比べ大きく違っている。（Ｄ）を人間がやるから広大､精緻､複雑なシナリオなどやれるはずがなく、結局はやったりやらなかったりし、さらにタイムスライスし抽出した顧客は､抽出条件を変える毎に対象が変化するのであれば顧客育成､ＬＴＶなどの実現はありえない。

 上位顧客を対象にしたビジネスは古いとか、これからはロングテールビジネスだというキャッチーなコピーは、時代の流れを包んでいるかのようだが、一人100円を毎月数十万人､数百万人から取り続けるビジネスモデルの構築は限界がある。いつかは成長が止まるからだ。時の流れとともに顧客は成長し関心事が変化をする。新しい世代は別のコトに関心を示す。だから８０％の顧客を対象に少額を取り続け成長していくことは実は至難である。

今流行りの音楽配信ビジネスでもこうした時の流れに乗って流されている顧客をつなぎとめていく価値を常にフイットさせるのは、そのうえ長期的に展開しビジネスを成長させるのはやはり日夜の努力が必要となる。

「優良顧客を育成する」「ＬＴＶを実現する」この考えは、最適経営を実現する上での､原理原則なのである。だが、優良顧客の定義は変る。ネットの時代になるとすべての顧客が、購入する時は当店から買ってくれる顧客を育てることが必要で、年間10万円の購買力がある顧客が10万円を当店で購入いただけたらそれは優良顧客だ。一方で100万円の購買力を持つ優良顧客が100万円を当店で購入いただけたらこちらも優良顧客になる。どちらが大切かと言えば企業視点では100万円客だが、顧客視点では10万円顧客も同等になる。

三越が電飾看板で時折見かける次の言葉は顧客に対する三越の立ち位置を表していて、好きだ。

「晴れの日も雨の日もお買い物は三越で」。

 100万円買える時も10万円しか買えない時もお買い物は三越でと解釈すると、顧客を大切にする意味が明確に見えてくる。

vol.016｜シナリオの自動化

【2006.02.10配信】

シナリオをシステムに搭載すればシステムが自動的にシナリオに則って展開をする仕組みは､皆無ではなかった。簡単なシナリオを搭載できるシステムは存在した。金融業界を対象にしたプログラムを書かなくてもプログラムができる名目でシナリオを搭載するような仕組みはあった。

しかしながらシナリオを描いて、シナリオをシステムに実装し、マーケティング上の目的を達成するようなコンセプトで制作していないがために、搭載できるシナリオは幼稚なものであり、我々の目から見て汎用的に使えるものはほぼなかった。

なによりも顧客データベースを基としてマーケティング上の目的を、シナリオを描いて実現する発想がなかった。シナリオをマーケティングで展開するにはマーケティングを熟知した人が描く必要があって、(そのようなマーケッターは存在しないがために)それが一層シナリオを描いてマーケティングを展開していくことの実現を遅らせていた。

我々は、顧客を育成するにはシナリオを実装するしか方法はないと判断したのはデータベースマーケティングのもつ矛盾点に我慢ができなかったからである。

データベース分析で上位20％の顧客で80％の売り上げを達成していることを証明することができて､その顧客は誰であることがわかっても1年後に上位20％の顧客を抽出すると､昨年の上位顧客のうち40％は離脱している。RFM分析で最上位５・５・５の顧客は一年後には80％以上が入れ替わっている。

企業は常に上位20％に位置する顧客に対して販促資源を使い、RFM最上位のセルに存在する顧客にのみ販促資源を費やしている。

多くのCRMパッケージが顧客育成をお題目にしているが実際に､データベースマーケティングのシステムしか搭載していないのだから顧客育成を実現できるはずがなく夢物語に過ぎない。

顧客を育成するには､例えれば顧客育成槽に育成するべき条件が整った顧客を入れて､顧客育成槽で育成をしていく｡育成槽にはレベルやグレードを設けて､どのように育成したかを計測し、さらに育成の手法を個別に変化発展させていく、ここをすべて自動化しなければ(人の手でやったのでは)出来得ないと結論に至ったのである。

シナリオを展開するには広大で精緻なシナリオを描いていかなければならない。自動化しない限り(人力では到底やれないから)例えば顧客育成に必要なたくさんのシナリオを描いたとしてもそれは絵に描いた餅になってしまう。

シナリオの自動化はマスト（MUST）である。

さて、BREALOGICを使用している企業の例では、これまでデータベースマーケティングを展開している例だが、販売員がデータベースを開けてガイドに基づいて顧客を抽出して自分でRSツールを考え、印刷し､ラベルを貼って郵送するDMを作成することが月次の日常業務となっていたが､昼間は接客業務があって、残業でデータベースマーケティングを展開することとなっていた。

この残業時間（残業代とリンク）を100とすると､BREALOGICを導入した後、残業時間は10になってしまった。90％削減である。

人力では到底出来得ない広大で精緻な顧客創造･顧客育成のためのワン・トウ・ワンマーケティングシナリオをこれまでの残業時間の1割で実現できたのである。

vol.015｜分析とシナリオは違う

【2006.02.03配信】

データベースを分析すればいろいろなことがわかり、見えてくる。これがいま盛んに言われている「分かる化」であり「見える化」だ。

これまでのデータベースマーケティングとは見えるから売り上げアップにつなげることができるのだという仮説の元にマーケティングそのものが成り立っている。

しかしデータを分析して何かが見えたら売り上げが上がるのかということは証明されない。

例えば良くある話だが､小売業で商品Ａを購入している人は商品ｂを購入する確率が高いと分析結果で、でたとしよう。

しかしそれでは商品Ａを購入して商品ｂを未購入の人に商品ｂのＤＭを送付しても、ほとんどの顧客は買わないし、企業から見れば売れない。

何が不足しているのかというと､顧客を育成するシナリオが欠落していることが気づく。

顧客と関係を深めるシナリオがなくて、商品が売れるのか。データベースで分析した顧客にＤＭやチラシ、パンフレットを送付しただけで商品が売れるのか。

その議論をしたという話をきいたことがない。

私はデータベースと分析ソフトは必要と思うが、それだけで顧客が商品を購入するとは思っていない。分析をするだけで商品が売れるのなら売り上げが伸びない会社など生まれない。私は､分析の次に来るものは顧客を育成するシナリオであり、顧客と関係を促進するシナリオであると考える。

データベースマーケティングにはシナリオの存在がない。だからいつまで経ってもヒット率だけの論議になってしまう。それは当たるＤＭ論議だ。

世の中には1回や2回だけ当たるＤＭを考えろと言われれば幾らでも当たるＤＭを考えることはできる人はいるが継続してＬＴＶをゴールとした顧客育成を図れるのかと言えば答えはノーである。

データベースマーケティングではできないこと｡それはシナリオを描いて顧客を育成することなのだ。

シナリオこそが顧客を育てる鍵そのものである。顧客を育成するためにどのようなシナリオを描くのか。ここが重要なポイントなのである。

vol.014｜シナリオを描く

【2006.01.27配信】

データベースマーケティングでは、データから顧客を絞り込んでＤＭを出すことを主たる手法としているけれど、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは、シナリオを描いてシステムに搭載し、アクションの自動化を図ることが大きな特長である。

シナリオは多岐にわたる。

大きく分けると販売促進シナリオと関係深化シナリオになる。

販売促進シナリオでは、例えば百貨店などでは売場ごと販促スケジュールごとに販売促進シナリオが描かれシステムに搭載される。

例えば婦人服売場の春服フェスタでは、どのような顧客に、どのＤＭ文章で、いつ案内状を発送するのか、そしていつからいつの間にＤＭを発想した顧客に電話確認を取るのか、来店して何円以上購入顧客にはどのような礼状をいつ送るのか。そして何ヵ月後にどのようなメッセージのＤＭを送るのかなどを描いていく｡これはほんの一例だがシステム搭載したシナリオは自動的にＴｏＤｏリストで、今週行うべきアクションとして担当者別に自動表示される。さらには事前に用意しておいたＤＭ台紙と文章はシステム上にある。Ｅメールを使用するなら、あらかじめ準備した文章で自動送信できる。

シナリオはさらに多岐にわたる。

顧客育成シナリオ、その下位にあるグレード別顧客育成シナリオ、さらに細分化したＧＲ分析セル別顧客育成シナリオ、売場ごとの顧客育成シナリオ、主要商品ごとの顧客育成シナリオなど、顧客育成シナリオと言ってもたくさんのシナリオが走ることになる。

シナリオを描くのにプログラミングをする必要はない。シナリオ搭載画面からシナリオを直接描いて行けばよいのである。

顧客データを使って永続的に売り上げを上げていこうとするなら、顧客創造、顧客維持育成シナリオを描いて実行していくこの方法しかない。

するとどのような顧客の誰に対してどのようなシナリオを描くのか、シナリオの質が問われることとなり、あわせてシナリオアクション手法、つまりＲＳツールの質が問われることとなる。

データベースマーケティングでは多くの場合、売場の担当者に顧客リスト抽出を一任している。売場の担当者は分析のプロではないから、教科書どおりＲＦＭ値の高い顧客に絞って顧客リストを抽出すれば良いということになる。

さらには売場の担当者に高度の抽出技術を要求するとできないから、結局はＤＭを出さないようになってしまう。

ＢＲＥＡは人間の手では絶対にできないほど精緻に組み立てられたシナリオを自動的にいとも簡単に自動的に処理して担当者はＴｏＤｏリストに基づいてラベルシールを打ち出し、システムに搭載されているＤＭ文章をあらかじめ準備している台紙に異刷してラベルシールを貼るだけの作業なので、実施することは極めて容易になる。

それでいて人間の手では絶対にできない総合的に組み立てられたシナリオ群を実行できるので、顧客との関係は深化し、さらには、商品販売は促進される。

特筆されるべきはワントウワンの仕組みである。

これまではＲＦＭセルの中は常に顧客が入れ替わっているので、いわば人の群れに対してＤＭを送っていたが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは育成するべき顧客を対象にして関係を深め､商品を販売し､また関係を深めていくことを継続的に実施し､その成果が個別に把握できていくので､ワントウワンマーケティングを展開することができるのである。