服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践顧客戦略 vol.152｜人・物･金経営の末路

【2008.12.12配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
ガソリンスタンド（ＳＳ）経営が揺らいでいます。卸値が乱高下し、高値で買ったガソリンを安値で販売しなければならない、まさに商品相場における「損」を実際に体験しているのです。卸売価格の上げ下げが小売価格の上げ下げに直結してしまって生じる現象です。在庫を調整する時間の余裕がないのです。競争が激しい結果と思います。

さて，今日はＳＳ経営の話をすることが目的ではありません。

日本中の企業が人･物・金経営を行っているわけですが、その末路についてイメージできる話をします。企業経営では人・物・金は社内に存在し、すべてコストになります｡

顧客だけが売上げと利益を企業に与えてくれる存在です。しかし企業の大部分がそこに気付いていません。多くの企業は不況や競争が激しくなると人と物と金しか経営テンプレートがありませんから人を削り、物の仕入れ価格を下げ、製造コストを下げ、資金をコストを払って調達し困難に対処します。今日はその舞台がＳＳなのです。

１２月９日朝のテレビで放映していたことなのでご覧になっている方も多いと思います。

それは究極のＳＳ経営ということですがこの話には三つのポイントがあります。
一つは完全セルフ方式で人手をかけない。完璧なる人件費カット施策です。
二つは面積を最大に活かし、一度に給油できる台数を増やす。面積効率の追求です。
三つはプリペイドカード導入によるリピート率の促進です。人件費削減と思い切りガソリン価格を下げて経営コストを下げて前金制度にして低価格勝負によるリピート率を上げようとするサービスをＳＳ経営で取り入れようとするわけです。私はこの画像をテレビで見ていて、人･物・金経営が行き着くところまで来るとこういう形になるなとすぐにイメージできました。それからさらにいろいろなことが連想できました。


連想の一つはアメリカで２０年前に出来た業態で、日本に入っても成功しなかった「Warehouse」です。大きな倉庫に商品はダンボールのまま置かれ、顧客は大きな台車のうえに商品を載せてレジまで運び自分のクルマに乗せて持ち帰る小売り流通業の業態です。究極の安売り方法といわれで、人、物、金経営の極致に存在します。

日本ではダイエイがこのスタイルを模倣しましたが、顧客から支持されずに結局は経営の足を引っ張る仕組みになってしまいました。

ダイエイでは商品の前にコード番号が入っている札を置き、顧客は札を持ってレジに並ぶシステムを採用しましたが、商品説明を受けて納得してから購入商品を決定する日本人のメンタルとは合わずに顧客から拒否をされました。

ダイエイがこの事実に気付くのは遅れました。慌てて社内の管理職を売場に配置しましたが､どの人も管理職がついでにやっていることがありありとしていました。私の体験では売場を徘徊する管理職はスーツを着て両手を後ろ手で組んで、まるで売場を視察する百貨店の取締役のような態度で歩いていましたから、どうにもならないとすぐに思いました。

それからしばらくしてダイエイはあの始末になりました。

ＳＳに顧客は給油するためにだけ訪問しているのでしょうか。私は安心してクルマを維持できるようにするためにＳＳを使っていると思います。今、私が所有しているクルマはメーカーが指定する販売および修理店で、メーカー指定のエンジンオイルを使用しないと一切の保証をしない仕組みになっていますので、エンジンオイルをＳＳで見てもらうことはありませんが、それ以外のこと、例えばタイヤの空気圧をチェックしていますし、当然ながら洗車もお願いします。洗車は水洗いだけの時もあるし、コーティングをお願いすることもあります。時には室内清掃もお願いします。人によってはエンジンオイルだけでなくブレーキオイルをチェックしてもらうでしょうし、タイヤの管理をしてもらう人もいるでしょう。寒冷地ではスタッドレスタイヤと交換すると夏タイヤを有料保管してくれるサービスを重宝に受けている人もたくさんいます。

クルマを快適に安全に乗るためには、ＳＳは社会的なインフラであると思いますし、人がいることで実現できているサービスがたくさんあってそのサービスを受けることにより実現できるカーケアは私達の人生を豊かに変えていると思います。まさにＳＳはライフケアの一部分を担っているわけです。


もしも先のように究極のＳＳが生まれたら、激烈な価格競争に突入します。セルフで給油し、しかもゆとりのない効率だけを追及した小スペースで顧客は給油し、前金制度の象徴であるプリペイドカードを買うとなれば、訴求点は顧客の近くにある利便性とガソリン価格の安さだけですから、激烈な価格競争になることは目に見えています。

この姿は社会の一体誰を幸福にしているのでしょうか。

人、物、金経営を追い詰めていくと「究極のＳＳ経営」スタイルがイメージできます。ここには関わる人すべての豊かな幸せも、その原資である利益も見つけることが出来ません。それは当然です｡顧客戦略がゼロなのですから。

このビジネスモデルでは、誰が優良顧客化も特定できず、優良顧客がさらに購入を続けてくれていることも、逆にある日突然来店しなくなったことも、そのことが継続していることも、新客が増えていることも、減っていることも何も分かりません。顧客の姿が見えないで次のどのように戦略を打っていくでしょうか。

答えは見えています。売上げが下がってきたから割引率を拡大しようとする戦略以外に方法はないからです。


さてこれからが皆様に本当に伝えたいことです。

私はこれまで顧客戦略を導入する目的は、顧客創造･維持育成･ケアによるＬＴＶ実現であると自信を持って述べていましたが、さらに本質的な目的があることに気付きました。

それは、「顧客戦略を導入する目的は需要創造にある」という一点です。

顧客戦略の目的を一言でいうなら顧客との関係を深化して需要を創造することにある、となります。この話は来週のテーマにいたします。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.142｜顧客と時代

【2008.10.05配信】

顧客を持つ企業（Ｂ２Ｃ企業）はどこでも顧客の分布が正三角形から二等辺三角形に変化している。つまりは上位がせり出し、中位が狭くなり、下位の裾野が大幅に小さくなるという形である。

よく考えると、何のことはない。高度成長時代以前のむかしの構造に戻ったのである。

例えばクリーニング業はむかしは金持ちを相手にした商売であった。金持ちの家には女中さんという手伝いの女性がいて、外交と名付けた営業担当者が、女中さんを訪ねた。

すると女中さんはタンスの中から旦那さんのよそ行きの服を持ってきて営業担当者に見せる。
営業担当者（小さなクリーニング店では店主）は、この服は洗ったばかりだがしみが付いているから落としておこう。この服は折り目が消えているからアイロンを掛けたほうが良いなどと言ってクリーニング品を預かっていった。

完璧に金持ちのビジネスだったわけである。当時スーツはサラリーマンの給料換算では何ヶ月分というほど高価であった。しかも金持ちはイギリスのドーメルとか、カシミア生地はＣＲＭＢＩＥなどと有名ブランド生地を使って有名な仕立屋で作っていたからスーツ一着が今のお金で１００万円を越えるほど高価であった。服が高価ならクリーニング代も高価。
したがってむかしのクリーニング業はとても儲かる商売であった。

この時代の社会構造を三角形で表すと二等辺三角形となったわけである。クリーニング業は、上位を対象にしたビジネスをしてとてつもない利益を上げていたのである。

やがて高度経済成長時代になると家事から解放された女性の社会寝室が始まり、いまの中国のように年々給料が増えていった。それに対応するようにクリーニング店は取次店を作って料金を下げて大量に集荷し、集中工場で大量に処理するようになった。ここで古いクリーニング店と新しいクリーニング店との入れ替えが始まったわけである。新しい時代についていったクリーニング店は規模の拡大をはたし、むかしのやり方にしがみついたクリーニング店は個人経営のまま取次店の安売り料金に押され、負けていった。

そのあとさらに低料金競争がはじまり、これまでクリーニングにださない顧客層を掴んでいった。
市場は三層になったわけである。

つまり顧客分布が正三角形に膨らんだのである。


ところがいまは、少子高齢化時代でその上格差時代になった。すると安いからクリーニングに出していた低位層がコインランドリーや家庭洗濯に回ってしまった。さらに中位層が低料金店に回ってしまった。

そこで中位部分がやせ細ってきた。

しかし一方では金持ちが増えてきている。時代に乗ったビジネスを行った人たちが富を積んだわけである。そこで上位の三角頂点にいる層が突出してきた。したがってまたむかしの構造であった二等辺三角形に戻った次第である。

クリーニング業界に喩えて言っているがどの業界にも通用する話である。


企業は売上げを増やさなければならない存在なわけで、ここで行うことは３つある。

一つは新規顧客を開発していくこと。
二つは既存顧客を育成していくこと。
三つは富裕層戦略を実現すること。

新規顧客を取るには、マスマーケティングが必要になる。ここでとった顧客はほとんどが一回限りの顧客になる。これまではそれでも是としていた。またマスマーケティングを打てばよいからである。しかし、マスマーケティングは価格を下げるリスクが生じる。要は価格の安さで顧客を集めようとするからである。これでは二つめと三つめが実行できない。

そこで企業は顧客訴求を価格競争にしない競争、それは品質競争によるマスマーケティングの展開に及ぶ。

次に、せっかく作った新客も放置していれば７５％～８０％は定着しない．ここでもパレートの法則は働く。そこで顧客ケアが必要になる。顧客ケアの成果は先号のメルマガで記した通りである。
それだけではダメで富裕層を対象にしたビジネスが企業には必要なのだ。そこで富裕層を相手にしたビジネスがここで生まれる。富裕層という言葉は適切ではない。資産をたっぷり持っていても消費をしない人がたくさんいる。お金を使わないから富裕層になったということでもあるからだ。金融機関以外はお金を使わない富裕層には興味はないはずだ。


富裕層はどこにいるか。答えは一つ。エリアにいる。栄らとは地べたのエリアと、自社のデータベースというエリアに存在するのだ。

富裕層は顧客ケアで育成する。情と理のアクションで顧客の状態を確認できるようにして関係を深めていく。

これらを仕組み化することで時代に適合する顧客戦略は実現する。


顧客戦略は時代を無視して構築してはいけない。時代はこれまで正三角形であった社会構造を二等辺三角形に変えた。正三角形と二等辺三角形を重ね合わせて生まれた差分が、いわゆる格差と呼ばれる層である。新客を作ることと、顧客をケアすること。フォーカスすべきは富裕層であること．これらは時代を見つめると当然の帰結なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.140｜たくさんの過去客はどこで作っているのか

【2008.09.19配信】

過去客とは、むかしは当社の顧客であったがいまはまったく当社から購入していない顧客のことである。別名離脱客ともいうが、ここでは当社の顧客になれなかった人々のことについて説明をする。

一度は当社の顧客になっていただいているが（当社から商品やサービスを購入いただいているが）二度と購入しない顧客。この人たちは顧客になり続けようとしてなれなかった人たちである。

こうした顧客はどの業界にもたくさんいる。例えば通販業界。一度は買うが二度と買わない人たちで溢れている。企業は伸びない売上げを打開するためにますますはじめて買う人に向けてマス広告を打っていく。その結果、新客が商品を購入してくれるのだが、その多くは二度と買わない。だから業績は下がっていく。

実際のところ、取引のない顧客に対して振り向かせることは大変困難なことである。ずば抜けた製品力があればまだしも、多くの場合は製品力に大差はないのだから、取引のない顧客を新客にするためには価格訴求がてっとりばやいやり方となる。

たくさんのマスメディアを使い（多額の広告料を支払い）安さを誇張し、売上げを作ってそれでお終い。また次に同じことを繰り返す。

企業は売上げ数字を作るために活動しているのではないが、やっていることは顧客無視の企業のご都合だけを優先させた売上げ数値作り業務なのである。

こうして毎回、新客をとるためのセールスアプローチが恒常化しておこなわれた結果、獲得した新客は底が抜けたタルに水を注ぐようなものになる。タルに貯まらないで底から抜け出てしまうわけである。


新客をいかに常連客にしていくかは、新客を獲得する技術と同じウエイトで、平衡して走らせなければいけない戦略であり、技術ある。そこが欠落している。そのわけは書いた通りだ。
一回限りの（今月の）売上げ数値作りを毎回繰り返しているからである。作るのは売上げ数値だけであって、顧客を作り育成しようとする考えがないからである。

ここにコンサルティングを展開している企業データがある。この会社は大企業で店舗をたくさん持っている。全店舗の平均値で説明をしよう。

これまで一回購入した顧客で、それから一年以内に購入しなかった顧客が全体の６７．３％であった。一年以内に１回だけ購入してくれた顧客が１６．３％、２回購入してくれた顧客が５．８％、３回購入してくれた顧客が４．７％、４回以上購入してくれた顧客が５．９％であった。

我が社はこの企業に対して顧客ケアマーケティングを導入し展開した。

顧客ケアを実現できる顧客管理システムを導入し、二つのやり方を選択した。
一つ目は顧客が商品を購入したことをトリガーとして発生する顧客ケアを生み出す設計し、シナリオを設計し、実行を支援する機能をシステムに搭載した。

以下の記載するシナリオはその一例である。特定した商品を購入したらシステムがそれをトリガーとして商品購入御礼状を出すようにアクション指示をする。ついで購入２週間後に使用感についていかがでしょうかとお問い合わせの電話連絡をして、追いかけるようにその商品の開発理念を分かり安く書いた説明書を送付する。半年後に保管方法に付いてアドバイスをする。プロパーの時期に新商品案内を送る、というシナリオである。こうしたシナリオを何十本も作成してシステムに搭載することで、営業担当者が採るべきアクションを自動的に生成し担当者に指示をする。システムには宛名の抽出やラベル印刷といった各種ツールが用意されているからそのツールを使って発送するわけである。

二つ目は、顧客をランク分けし、ランクごとに顧客をケアするシナリオを作成展開し、商品購入をトリガーとせずにしないで催事を開催するタイミングで、セールの案内、誕生日カードなどを送付した。

一年後の結果は次の通りである。一年前の顧客データは全顧客であるが顧客ケアはコスト総額の関係もあるので全部の顧客を対象にはしない。育成するべき顧客だけを対象にしているが、顧客ケアの効果が著しくでていることが分かると思う。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。


新客を作ったらケアをするべき顧客をターゲティングし、ケアを続けることで新客を貯める樽の底はしっかり閉じて、継続した顧客になってくれるのである。
たくさんの過去客ができるのは過去客ができるような仕組みしかないからである。
前述した事例のように顧客育成ができているのは、できる仕組みを作ったからである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.121｜閑話休題 大切な顧客をケアすること

【2008.04.25配信】

私はスーツを買う時は「ミラショーン」と決めている。私にとって着心地がよいことと、素材がよいことが選ぶポイントになっているが、加齢しているのだから安い服を着るとみすぼらしく見えるという家内のアドバイスもある。

忙しい時は、ミラショーンが置いてあれば､必要な時に全国どこの百貨店でも飛び込んで購入していたが、今ではなじみの販売員もできて､ほぼ一箇所の百貨店で購入している。
だから､この売場からシーズンごとに私とは不釣合いな、ハンサムな外人モデルを使った豪華なパンフレットが送られてきている。

ところが、ミラショーンを購入している百貨店から２９，８００円のスーツを案内するＤＭが封筒で郵送されてきた。高級スーツを購入している人を除外するなどの手当てをしてからＤＭを送るべきであったのである。

私は仕事柄、いろいろと憶測をしてみた。

おそらく館を上げての紳士物フェアーであるから相当数のＤＭを配送したと思う。私は極めて最近、この百貨店で時計の修理をして１０万円を支払った。機械時計のぜんまいが切れて交換をした代金である。ついでに時計を持参する時と受け取る時に地下でたくさんの食品を購入した。それ以外でも通りすがりに食品を買っているので、ＭはともかくＲとＦは直近データでは高い数値になっているはずである。

担当者がスーツ特集ＤＭをどういう基準で抽出し送付したかは分からないが、一般的には慣例に倣ってＲＦＭ値の高い顧客に郵送したと思う。それで私にも届いたのかと思う。

顧客ケアの観点ではこのＤＭを送付したことは過ちである。

過ちとは言うまでもなく高級スーツを購入している顧客に二着で２９８のスーツを薦めていることである。

百貨店では色々な売り場があって､同一データベースにアクセスをして顧客を抽出するで、同一顧客に何種類のＤＭが届くことがある。

ある百貨店の顧客担当の話では最高で、一人の顧客に一年間で３８０通くらいのＤＭとメールを発信していて驚いたと言うことであったが、こうしたことは日常に起きている。

そこで、このケースでは「百貨店では売場がたくさんあるからそんなこともあるでしょう」
と一笑に付すような話であると思うが、顧客からすれば、高級スーツをお宅から買っている私に何で一着１４９００円のスーツを薦めるのという疑問はぬぐえない。

そこでこれを解決するには、優良顧客育成シナリオを構築して、優良顧客に対してはだれも一切の案内をすることを止めることである。

ところがその前に優良顧客の定義が曲者である。

ＲＦＭ分析で優良顧客を定義する考えは間違いである。ＲＦＭ分析でいう優良顧客とはＲＦＭセルにつけられた名称であって顧客に紐づいたものではない。それでもＲ５Ｆ５Ｍ５のセルを通過した顧客も優良顧客であると定義をすれば優良顧客になり得ることはできる。けれでもそれは過去の功績にすぎない。さらに課題は次回抽出時に、ＲＦＭ５５５セルに先回抽出された顧客が滞在し続ける保証はないことである。この時点で識別上は優良顧客ではないことになる。

ＲＦＭのＭを使って、館で年間百万円以上を購入する顧客だけが優良顧客であるとする考えも、半分正しく半分は誤りである。

正しいとは、過去に１００万円を購入したほどのポテンシャル顧客である点に対する評価であり、誤りとは結局はＲＦＭ分析で抽出した欠陥を引きずることである。

するとミラショーンを購入する顧客で、年間１００万円ほど購入していない顧客は優良顧客なのかということである。このケースではミラショーンの顧客であってゼニアの顧客ではないことである。あわせて百貨店（館）としての優良顧客には入らないことである。

正解は、ケースでは百貨店は紳士服優良顧客として扱い、紳士服優良顧客シナリオを走らせることである。百貨店は高級紳士服のシーズンパンフレットを作って、これらの顧客にはオールブランドを紹介するべきである。これはフロアーシナジーの一つのやり方である。そして各ブランドは、ブランドごとの展開をしていく。ミラショーンの売場一つとっても顧客の購入金額でグレード付けができるのだから、グレードごとシナリオを作ってグレードアップのための展開をしていくことである。

そうして本題の二着２９８のＤＭは低価格商品案内ツールと分類して、紳士服優良顧客シナリオ対象者だけではなく、高級靴、高級時計、高級服飾品などのシナリオ対象者には送付をしないシナリオを作成することである。するとミラショーンやゼニアやアルマーニなど高級紳士服を購入している顧客に二着で２９８００円の紳士服を作りませんかと案内するＤＭは届かなくなる。

こういうことはＲＦＭ分析などデータベースマーケティングではできないのである。

誠に気の毒なことだが、多くの百貨店はＲＦＭ分析で優良顧客を抽出しＤＭを出している。

ＤＭを出すことは顧客に対してアクション（働きかけ）をすることだ。

ＲＦＭ５５５セルから離脱した顧客にそれまで実施していたアクションを止めれば、手のひらを返すというアクションをしているのであり、高級紳士服を購入する顧客に廉価スーツを薦めることは、当店はあなたのことをまったく判っていませんと表現をしていることと同じなのである。

こうして多くのポテンシャル顧客は、百貨店から離れていくのである。

顧客はいつでも適度なケアをされたい。自分のことを知ってもらいたい。その上で適度な心地よいケアをしてもらいたいと思うのが普通である。

私のケースに置き換えれば、「いつもミラショーンを買っていることは分かっているでしょう。
なぜそれなのに１４９００円のスーツを薦めるの」ということである。

繰り返しになるが、ＲＦＭ分析で顧客を抽出してアクションをしている限り、この問題は繰り返される。問題とは顧客離脱のことである。

忘れてはいけない。顧客をケアしているあいだだけ、顧客は当店から買ってくれるのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.119｜ＬＴＶの実現とは

【2008.04.11配信】

先回のＭＭで、三越は顧客ケア企業を目指すことだと書いたが、数人の読者から詳しい説明をして欲しいと要望があった。

欧米では、ＣＲＭはカスタマーケアに進化している。日本語に直せば顧客ケアであり、顧客をとことん慮る（おもんばかる）ことである。
顧客ケアを行なえば、行なっている期間は、顧客は当社を振り向いてくれるから、はじめてここに、ＬＴＶの可能性が登場してくる。

これまでＬＴＶは夢物語としか捉えることができない概念であった。どこの会社でも、自社の顧客が継続して当社から購入していただければ、こんなにありがたいことはないと思うだろうに、片方でＬＴＶはあり得ない、実現しないことだと決め付けていた。

それは、どこの企業も一回購入してくれればそれでよいという戦略を実現しているからである。
結果はプロセスの成果である。一回しか購入しない顧客を作るためのプロセスをたどってきたから成果はそのプロセスの結果となる。
顧客をケアしている間だけ、顧客は自店の顧客になる。

上野駅ホームの京浜東北線下りに一番近い壁際に、「ハレの日も雨の日も三越で」という看板がある。コピーは定かではないがメッセージはそういう意味である。
よそ行きも普段着も三越でという意味でもある。意味をもう少し掘り下げるとたくさん買う時でも、少ししか買わない時でも、三越はあなたを大切にしますというメッセージでもある。
顧客ケアは分かりやすく言えばそういうことである。

もちろん、流通業ではコスト面で全部の顧客を対象に顧客ケアをすることはできない。
だから対象となる顧客を抽出する必要がある。それはＲＦＭでもＡＢＣ分析でもできない。
育成すべき顧客を定めるには、議論が必要だ。

育成するべき顧客を定めたら、ハレの日も、雨の日もあなたを大切にします。

このコピーが選択した人に、ハレの日も雨の日も三越で買い物をしてくださいというメッセージの裏に、ハレの日も雨の日も三越はあなたを大切に致しますとするおもてなしの心、言い換えれば顧客ケアの心があるなら、これはたいしたものである。

残念ながら多くの百貨店は、ＲＦＭ分析で優良顧客を抽出するという信じられないアクションを続けているから、現実には顧客ケアは出来ない。

ＲＦＭ分析でもＡＢＣ分析でも、優良顧客セルにいるうち年間４０％の顧客は入れ替わってしまうからである。優良顧客自身に紐づかず、セルに名前を与えるだけのＲＦＭやＡＢＣでは、顧客は常にセルを移動するから、つまりハレの日も雨の日もあるから、こうした動きに敏感に対応する仕組みでは顧客ケアをすることができないのである。

顧客ケアは、来店した顧客におもてなしの心を持つばかりではなく、たくさん買っていただく期間も、一時的に買い物を休む期間でも、大切にしますという意味である。

顧客を大切にすることと、商品販売ＤＭを送ることとはまったく別なことである。

商品販売ＤＭは買ってくださいとする売り込みの方法である。
顧客ケアは、心地よいケアをすることで商品案内だけではない。商品を売り込まないで顧客の心をケアするである。

もう少し具体的に質問に答えると、三越は伊勢丹と統合したことで顧客戦略の変更を伊勢丹側から迫られているはずである。つまり三越カードをＩカードのシステムせよということである。

伊勢丹は前年度の購入金額でカードの割引率を変えてしまう。
三越は、一度ゴールドカードを取得すれば、その後はゴールドカードを維持できる。つまりはカード戦略にある思想は、ハレの日も（たくさん買ってくださるときでも）、雨の日（そうではなくても）も、三越はゴールドカードのお客様の比率は変えませんという思想である。
だから顧客は、買う時期になったら迷わず三越を訪問する。
こうしたおもてなしの関係がＩカードの切り替えで失われてしまったら、顧客離脱はごそっと起きる。

顧客をケアしている期間だけ顧客はその企業で買う。このことが鉄則である。生涯にわたってケアをすれば、顧客は生涯にわたって買ってくださる。ＬＴＶとはそういう性質のものである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.118｜閑話休題 医薬業と百貨店業

【2008.04.04配信】

昨日、診療所で処方箋を書いてもらい、薬局に持参した。
するとしばらくして、白衣姿の薬剤師がプリントした紙を持ってきて、処方箋に書いてある薬のうち、この薬とこの薬にはジェネリック薬品があり、成分と単位は同じですが、価格がこれだけやすくなります｡どう致しましょうかと質問をしてきた。

持参した紙には薬剤によって異なるが、ジェネリック品は40％くらい安いことが具体的に金額で私向けにカスタマイズされて印刷されてあった。

聞くと、処方箋を持ってきたすべての人に同じ提案をしているようで、処方箋に書かれた薬名を打ち込むと、ジェネリック製品名が出て来るシステムがすでに備わっているのであった。私は仕事柄、これから医薬品メーカーは大変なことになるなと直感した。

医薬品メーカーの営業をＭＲという。（英文正式名：Medical Representative　日本語名：医薬情報担当者）が努力してドクターに、当社の医薬品を選定していただいても、薬局でこのような活動が積極的に行なわれるとしたらＭＲの活動はジェネリックが出ている薬品については、無に帰するからである。

私は、処方箋に書いた薬品名を患者の意見で変更できるのか、それはおかしいことではないかと薬剤師に意地悪い質問をした。

すると薬剤師から先生に連絡をして処方箋を変更するカタチを取らせていただきますと返事が帰ってきた。

医薬メーカーの業界は生き残りをかけて合併をしているが、再編成が再び生まれると感じた。
最後は一つになって分業で薬品を作るようになるのではないかとも思った。


一方、三越と伊勢丹が合併をしたニュースがＴＶで特集を組まれていた。
ニュースを見ていてTV会社の視点の付け所が、幼稚で私は驚いた。

三越と伊勢丹のためにだけ有名ブランドがバックを作った。これは一社だけでは不可能なこと。
二社が一つになったから実現できたことと百貨店のマネージャークラスの人が説明をし、ＴＶはそれを合併効果に挙げた。TV会社がやらせたことである。

数が出ればロットとして成立するから、メーカーは百貨店の要請に従って１パターンを増やしただけのことである。顧客からすれば大したことではない。三越伊勢丹ＨＲだからこそできました、他社では扱っていませんと言ったところで、顧客はそのデザインが気に入らなければ買わない。

日本人はブランド信仰が強いが、それだけブランド品は丈夫でしっかりと作られているからともいえる。私が25年前に購入したＬＶのKeep Allは、変色しているものの、いまだに丈夫で長持ちをしている。日本人がブランド好きといってもウチだけしか扱っていませんという商品に無条件で飛びつくほど時代は未熟ではない。


１ブランドの１アイテムに１パターンが増えることは、そのリスクはどこが持つのかを同時に考えなければならないことである。全品買い取りなのか。消化仕入れでいけるのか。売れなかったらメーカーは他店に持っていくのか。

そう考えて行くとお祝いだからといって両社の古いマークが入った布地を販売するようなわけには行かない。幾つも特別ロットを組み立てるわけには行かなくなる。今回のパターンが売れたとしてもそれはお祭り効果であって、そうした手法が多くの商品で継続するはずはないのである。

百貨店の合併によるメリットはこんなバカなものではない。
本当の合併メリットは、やがて人口減になって企業を縮小する時に生じる。

二社を一社にすれば当然ダブル部門が出てくる。その削減が合併のメリットなのである。

次には利益を出せない店舗を切ることになる｡ここにも合併効果が出る。情にほだされずに閉店することができるからである。

つまり生き残りをかけた時に、ダブっている無駄を排除できる合併効果が生じることになる。
喩えは悪いがわかりやすいのでお許しいただくが、二つの濡れ雑巾を二つ合わせればやがて水を絞る時期が来るそのときに一つの雑巾より多く絞れるので、それが合併効果になる。それが真の合併効果である。

有名ブランドが我が社だけのオリジナルを作ってくれた。これが合併効果と浮かれているとしたら、まだ医薬品業界のような厳しさが百貨店業界にはない証拠でもある。


以下は余談である。

この両社の合併はマスコミがさまざまに取り上げている。合併のいう名の元に伊勢丹のシステムによる統合、伊勢丹流の顧客層と商品(単品)を紐付けたキャンペーンなどが、話題になり、いまは圧倒的に伊勢丹のマネージメントシステムが三越を支配するカタチになっているが、三越の社員は優秀である。今は受け入れてもやがて三越側から逆襲が始まる。

三越の銀座店増築によるノウハウは伊勢丹新宿店流でやれる。銀座と新宿は商圏が似ているからである。しかし、日本橋は顧客層がまるで違う。三越の地方百貨店に伊勢丹新宿店流は通用しない。
ある時期で三越と伊勢丹の社員によるマネージメントレベルが同じになったときにどのような合併効果がそこから生まれるのかと思うのか。

私にはよく見える。
レベルが一緒になったとき、三越は真の三越探しの旅が始まると。

必ず両社とも独自性が求められてくるはずである。この衝突こそが三越と伊勢丹の独自性を作る源となる。三越の社員が伊勢丹のマネージメントスタイルを吸収したあとに、独自性を出せなければ、いいかえれば伊勢丹新宿店流に飲み込まれてしまえば三越は押しなべてつまらない百貨店になる。伊勢丹と同じなら顧客は伊勢丹を選ぶ。新宿に行かない三越の顧客は高島屋へ移る。

三越は三越とは何かと早く探し当てなければいけない。探し当てたら、顧客にアクションをしなければいけない。

三越の特徴は顧客ケア力のはずである。ここをとことん磨き上げることである。そこに商品がついてきたら鬼に金棒である。

伊勢丹の武藤社長は、三越のデータベースにある優良顧客が魅力だと言っている。新聞を読むと三越のデータベース顧客に伊勢丹がアプローチをすると書いている。
はたして関係が深化されていない人に、顧客は心を開くのか。

私はケアされていない顧客データベースに、価値はないと思っている。ケアをしている期間だけ顧客は顧客としていてくれる。ケアしなければ顧客はいつでもどこかに移ってしまう存在だと思っている。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.091｜顧客をターゲティングすること

【2007.09.07配信】

先に閑話休題で書いた「百貨店の統合」テーマで、双方の百貨店の文化が違うことについて具体的に示して欲しいと、問い合わせのメールが幾件かあった。
そこで顧客ターゲティングに話を合わせて具体例を書いてみよう。

また三越と伊勢丹の例を引き合いにするが、三越のゴールドカードは、１年間で１００万円以上買い物をして取得したら生涯ゴールドカード顧客になる。

一方、伊勢丹は翌年も１００万円以上買わなければ、さらに３０万円以下であったら普通カードに戻ってしまう。前年のお買い上げ金額に対して翌年、差別をする考えは航空会社のマイレージそのものである。

幾度もいうが、三越の顧客は富裕層が多いから、顧客のプライドも高いし顧客としての自尊心も強い。そしてなによりも三越のことが大好きな顧客である。

こうした顧客がゴールドカードを持つと、一種のステイタスと感じるのだろう。三越もゴールドカード会員、お帳場顧客会員に対して毎月イベントを開いているから、ゴールドカードを介して顧客と店舗の特別な関係ができている。（と、考えるべきである）

こうした顧客に、あなたは昨年１００万円以下のお買い上げでしたので、今年は普通カードに戻しますとなれば、顧客の中には、「三越を愛しているのであって、割引率が欲しくて買うのではない」とする自尊心が働き、「分かったわ。お宅も変わったものね、
ずいぶんと計算高くなったじゃないの」ということが起こり得るかもしれない。原因は文化の違いである。企業の文化が顧客の文化を構築しているのである。

カードシステムは三越と伊勢丹が新たに構築し直したコンセプトで一本化すると発表しているから、伊勢丹方式が採用されるとすれば、三越社員からすれば考えられないことだとブーイングが起こることが予想される。

これは文化のぶつかり合いである。富裕層を対象に、関係性を重視して顧客を「情」の概念に基づいて大切にしている三越文化と、データで顧客に対してもスパスパ割り切る「理」の概念に基づいて行動する伊勢丹文化とぶつかり合いである。

もっとも、伊勢丹はＢＲＥＡ理論のＧＲ分析手法と同様な手法を顧客との関係性継続の基準にしている。
（詳しくは拙著「売れる仕組み」ダイヤモンド社に詳細を書いているので読んでいらっしゃらない方は当社ＨＰからアマゾンでご購入ください）

さて顧客ターゲティングとは、ＢＲＥＡ理論で考えると、育成するべき顧客を明確に定めるということであり、ＳＦＡ的観点では関係を深めるべき顧客群を明確に定めるということである。ゴールドカード会員は年間１００万円以上購入した顧客だから、当社として一定期間は育成顧客対象にして、気を配り、心遣いをしていくと会社の政策で決めれば、一年間で１００万円以上を今年も再度買わなければ優遇顧客としての関係性を切断するという判断は、私から見れば正常値からは逸脱する。少なくとも正味２年間の販売実績で閾値以下の顧客との関係性を切断すべきである。

航空会社は運ぶだけであるから、１年間の実績で翌年のサービスを変化させることは合理的な考えで顧客に抵抗はない。去年たくさん飛行機を乗ったから今年はボーナスが出たと思えばよいわけである。

しかし、百貨店では、たくさんの百貨店が競合にあって、顧客は自由に百貨店を選べる。
売っているものに大差はない。一方、顧客は百貨店に対し「情」がないといえばうそになる。
好きな百貨店、好きな売場、好きな商品、好きな販売員が存在する。

企業から関係を切断する行為は、顧客にとっても重い。しかし多数の顧客を抱えている百貨店は何かの基準で顧客を選別しなければいけない。

伊勢丹では、カード政策はカード政策として割り切り、顧客関係性を顧客に併せて維持する政策はＢＲＥＡ理論のＧＲ分析と同じ手法で実施している。

合理的に考えれば伊勢丹のやり方で正しいと思うが、三越は伝統的にＯｎｅｔｏＯｎｅ的な顧客政策を持っていて、顧客との関係性を極めて重要視する企業だから、ゴールドカードの顧客を翌年、基準に達しなかったからといって、普通カードに戻す文化はない。
のである。ならばＧＲ分析のような累計売り上げに基づいてグレードを決め、グレードごとに顧客対応を変えていく、ＢＲＥＡ理論でいえば対応シナリオを変えていくことを展開するなどの対処療法が必要になる。

Ｍ社では、伊勢丹同様に昨年実績で翌年のカードを変えている。家庭外商の人が今年から普通カードになりましたとカードをもって訪問すると顧客の顔が引きつることがあると、関係者が私の問いに答えていたが、そうであると思う。

普通カードとゴールドカードでは割引率が違うのであるから、実績に基づいて翌年のサービスを変えることは理に適ってはいるが、そこにはプライドを持つ個客という人間がいる事を忘れてはいけない。人の心は理屈だけでは動かない。

したがってＢＲＥＡ理論では、顧客ターゲティングを重視し、顧客の誰を育成するのか、その育成シナリオは何かとする観点からカード顧客との関係性を含めこの問題を解決するが、こうした理論を持たずに展開するとどこかに矛盾が生まれて、つじつまが合わなくなる。

文化論だけで片付けずに、伊勢丹と違って三越の顧客政策はどうあるべきかとする徹底的な議論をする以外に方法はなさそうである。この議論は総括的な議論になるはずだから、顧客政策を担当する部署の力量が問われる議論でもある。間違えれば顧客政策が間違える。
伊勢丹の理論が勝って顧客政策が変わり、結果として、三越顧客の顔が引きつらないことを祈念したい。

文化の違いを実例で具体的に示して欲しいというリクエストに答えました。

vol.028｜損害保険業の再契約率アップ

【2006.05.12配信】

損害保険業の話からリレーションシップに話は飛んでしまっていたので、この話を損害保険業に戻す。

生命保険は契約をすると長期間継続するのだが、損害保険、特に自動車保険や傷害保険は、途中解約あるいは再契約をしない率が年々増え始めている。

これまでは再契約をしないことがあっても新規加入率がそれを上回っていたから問題にならなかったのだが、最近は逆転をし始めているので、再契約率が問題になってきている。

代理店制度を敷かなくとも、インターネットからダイレクトに契約できることになって、その分保険料が安くなってきたことによる鞍替えが増えてきていることが大きな理由だが、見逃せないのは、損害保険販売企業と顧客との関係深化がなされていないことである。

損害保険業に携わる人々に話を聞くと、言い分はある。

関係者は、例えば代理店の人たちは事故が発生していないときには顧客とリレーションがとりづらいだとか、顧客の方からリレーションされることを嫌うのだということを挙げる。

しかしそれは我々から見れば単なる言い訳に過ぎない。

当社のＨＰでハウジングメーカーへのコンサルティング事例が掲載されているが、ここでは建てたあとの顧客に対するリレーションシップの成果で、なんと顧客からの新たな建築主紹介が、１ハウス展示場の年間契約率を上回ることが支店長自ら語られている。

Sハウスにおける成功の秘訣はリレーションシップの質である。

 

リレーションシップの質とはシナリオとリレーションシップツールのことである。

いつ（どのようなタイミングで）、誰に（どのような時期を迎えている顧客に）、どのような目的で、どのようなシナリオに基づいて、どのようなリレーションシップを行うのか、そして一回だけではなくシナリオに則り、継続して実行できるのかである。

このことが正しくデザインできて実行されれば損害保険業の再契約率は必ずアップをする。

 

優秀な代理店は契約者とのリレーションシップを欠かさない。わざわざ箱根に行って現地でたくさんの絵葉書を買って、旅館に入ったら温泉にも入らず、テーブルに絵葉書を広げて顧客名簿をカバンから取り出し、一人ひとりに（顧客の顔を思い浮かべながら）、レターを書いて投函することをやり続けている人を知っているが、もちろん大変な好成績者である。この人に話を聞くとこうした事例をどの損害保険会社も持っているが、この事例は特別、あの人は例外と処理してしまって、企業の形式知にしていかないのだそうだ。

 

日本では人口が減り続けるわけであるから、企業はおのずと自社の顧客を維持育成していく仕組みを社内に作らなければいけないのである。

vol.027｜「顧客感動」は時間が掛かる

【2006.04.28配信】

 vol.25で、一回だけ感動をさせることなら誰でも出来るが連続して感動させることは困難であると書いた。

vol.26では、商品販売をしないＤＭを出す風土が日本の企業には欠落していると書いた。

フランスの作家サン･テグジュペリが書いた「星の王子様、原題は小さな王子」には注目するべき個所が二ヶ所ある。

一つは王子と狐が出会う場面である。友達になりたいと言う王子に、狐は友達になるには時間が掛かると王子に告げる。もしも君が僕と友達になりたいのであれば、毎日同じ時間にこの場所に来てくれ。はじめは、僕は君のそばには行かないで遠くから君を見ている。

けれども毎日決まった時間に君が来てくれれば、だんだんと僕は君のそばに寄っていく。そうしてくれればいつかは、君は僕にとってなくてはならない存在になる。というくだりである。

狐がいう

 

①毎日

②決まった時間に

③会いにきてくれれば

④親しくなれる。

⑤このことが継続されれば

⑥なくてはならない親しい関係になる。

 

このことを私なりに解釈すると、「販売員がお客様情報の意味のある数字（年月日でもよい）を覚えていて、その情報をトリガーにしてお客様に親身な関係をとり続けることが、顧客感動が実現する唯一の方法である」となる。

例えれば自動車セールスマンが、今日でちょうど納車一年目です。納車させていただいたのが昨年の４月２８日でしたので。何キロくらい走られましたか。となれば調子伺いは顧客にとってもうれしいものになる。

ところが意味がない日に突然電話をかけてもう何キロくらい走られましたかと聞いたら、何キロだったら何かあるのと質問されるのがおちだろう。

調子伺いのポイントはこの例では「本日でちょうど一年になります」ということにある。

納車年月日という意味ある日を販売員が覚えていて、連絡をくれたのが顧客はうれしい。

こうした事が続けば、顧客はこのセールスマンの行動に感動を持つことになる。

「彼はえらい奴だ。きっと自分の手帳にお客様の納車年月日を書いていて、節目にこうして電話をかけているのだろう。買うときにはこういうセールスマンから買わなければ駄目だ」私は、ここが顧客感動の重要なポイントだと思っている。

vol.026｜当たらないＤＭを出す勇気があるか

【2006.04.21配信】

どの小売業でも、販売の現場ではＤＭを出す際には併せて成果を要求するようにしているのが一般的である。

したがって販売現場の担当者は、ＲＦＭ分析やＡＢＣ分析をして抽出をした上位顧客に対してのみＤＭを送ることが圧倒的に多い。それは分析をして上位顧客（優良顧客）にＤＭを出したとすればそれ以上のベストの方法は見当たらないからである。

顧客は買い続けないから、一定期間のデータを分析したのでは､顧客は常に入れ替わる。

ＡＢＣ分析で上位２０％の顧客のうち、年間４０％の顧客数が入れ替わってしまうことは小売業で分析をしている人達の中では定説になっている。

 

当たらないＤＭをだすのは勇気がいる。ミスったＤＭを発送することが当たらないＤＭを出すことではなく、顧客と関係を深めるＤＭを出すことが､実は当たらないＤＭ、ヒット率を求めないＤＭにつながっていくのだが企業はこれをやれないでいる。

理由は簡単、売上げを作れないＤＭを出すことは無駄との簡単な解釈による。

 日本には人との関係を深める行為がたくさん残っている。お中元､お歳暮、お年始、彼岸の中日、お盆、…こうしたギフトに加え、バレンタイン、ハロウイン、ＸＭＡＳなど外国から入ってきたお祭りなどが定着して彩りを醸し出している。

これらは反対給付を求めない、つまりギフトをしたからといって売上げを求めていない行為なのだが、ことＣＲＭに関しては反対給付を求めているので、考え方を変えないといけない。

当たらないＤＭこそ価値がある。顧客と関係を深めるＤＭを送付したところで売上げに結びつかないかもしれないが、きちんと定義した関係深化のＤＭであれば、顧客は必ず心に残り、むしろ売ろうとする姿勢が無いがために顧客の支持を得て、逆に永続した売上げを構築することだってある。

私はここを明確に分けている。

顧客に商品の学習を促す､顧客学習促進ＤＭと商品を販売するためのＤＭを区分けしているから、顧客は安心して商品を購入するのである。

当たらないＤＭをだす勇気。そのためには企業の責任者が理解を示さなければいけないのだが、当たらないＤＭを出す方がよほど効果的に顧客を育成でき､売上げが上がるのだと言うことをマーケティング担当者は知るべきなのである。