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■実践カスタマープリンシプル vol.255｜想像力

【2011.02.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
日本経済は失われた２０年と言われています。マズローの法則に照らし合わせると妙に符合するところがあります。
マズローの法則は人間の欲望を５段階に分けています。ちなみにアブラハム･マズローは1908年に生まれ1970年に死亡したニューヨーク生まれの心理学者。人間性心理学の生みの親と言われています。

５．自己実現の欲求
４．自我の欲求８商品の欲求）
３．親和の欲求(所属と愛の欲求)
２．安全の欲求
１．生理的欲求

上記の１がピラミット底辺です。

生理的欲求とは、人間が生きていかなければならない基本的な欲求を指します。水を飲む、食物を摂る。睡眠を摂る等は生理的な欲求と言えます。安全の欲求は生理的な欲求とリンクしています。人間らしさが出てくるのはレベル３からです。

日本経済も個人も、一億層中流意識で、かつてはレベル５．自己実現の欲求レベルに存在していたと思いますが、いつのまにか、レベルは１と２に落ちてしまったと思います。

生き残ることが第一にあって自己実現の欲求など見えません。成長のエネルギーが枯渇しているからです。


企業は人なりですから結局は企業人の心に成長エネルギーが消え失せたのだと思います。

マズローの法則に照らし合わせると企業がではなく、企業人の心に成長のエネルギーが消え失せたのだと思います。

なぜそうなってしまったのでしょうか。

今まで見えていたものが、時代変化と共に見えなくなってきたからだと私は思います。

売れない時代に突入したのではなく、新しい売り方が見えなくなってきたのだと私は思います。
今まで売っていた方法をどのように変化すれば売れるようになるのか見えないから、見えないと思うのであって、どう変えれば売れるかが分かれば、見えなくなることはありません。見えないから分からないのではなく、分からないから見えないのです。

むずかしいから分からないのではなく、分からないからむずかしいと思うのです。


この答えを解く鍵は想像力です。

何よりも不足しているのが企業人の想像力だと思います。想像力の欠乏が分かるものを分からなくさせて見えるものを見えなくさせていると思います。

日本企業は社員の想像力を掻き立てる活動をしているでしょうか。先日カンブリア宮殿で、渋谷１０９で１０年連続トップブランド「セシルマクビー」の小杉さんを紹介していました。
腰虞産は顧客５００人の購入明細をレジから打ち出して顧客管理をしているのですかカルテ管理を行ってズバリ提案をして大盛況です。

酒販店カクヤスは決して安くありません。カクヤスはもともと私の自宅の近くにあった酒屋さんですから、こどものころからよく知っている店です。昔は店の前にカウンターを置いて勤労者を相手に立ち飲み酒を売っていた酒屋でもあります。いまでも近くのスーパーの方がはるかに安いです。それでも７２５億円を売り上げる酒店に成長したのは店舗を倉庫代わりに使い、半径１．２キロ圏に一店舗を出店し、ビール一本でも無料配達した仕組みをつくったからです。みな想像力から生まれました。


日本企業はいまお金を使わないことで経費を下げて利益を出しています。この状態はいつまで続くのでしょうか。

はじめにマズローの法則を持ち出したのでは今の日本は企業も人も生理的欲求、安全レベルに落ち込んでいると言うことです。


１＋Ｘ＝Ｙ

上の方式を解くことができますか。

想像力とは、１を見てＹは１０だと直感的に想像し、１０を実現するステップは２＋３＋４であると階段を架けていく力のことです。

■実践カスタマープリンシプル vol.254｜デジタルとアナログ

【2011.01.28配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
デジタルツールとアナログツールに関して使い分けをしないといけないと思います一例を上げます。某社が作成した大手住宅メーカーへの提案書です。

「マイページを使った顧客ケア展開提案書」

提案書にはマイページを作成するシステム的な機能だけが書かれていて肝心の顧客ケアに関しては何一つ記述がありません。

確かに新築が頭打ちで、既存顧客の建て替えを図りたい住宅メーカーには顧客をケアする発想が生まれてきていますが、顧客ケアをするためのノウハウはありません。住宅を建てて住んでいる顧客にマイページで顧客ケアをすることはできません。ＲＯＩで考えたら誰もやらないでしょう。この提案書が採用されることはありません。

本号で伝えたいことは関係促進メディアをデジタル化することの限界についてです。

私の事務所では、スタッフが某ハウスメーカーの顧客ケアコンサルティングを通じて顧客ケアを展開していますが、紙媒体をたった年間４回、建てた顧客に送付しているだけで私自身が驚愕した棟数を、送付先の顧客から紹介を受けて建築しています。

マイページで年間４回しか更新をしなかったらそのホームページを見る人は誰もいないでしょう。

もう一つ事例を挙げます。

最近はＤＭを送る際に紙を止めて、ケイタイメールで送信することは普通になっていますが、企業から一方的に送りつけるケイタイメールの開封率はほぼゼロに近い数％です。

開封率ゼロに近いケイタイメールを送っても、伝えたいことは届きません。

私どもで制作している顧客ケア用紙メディアのＤＭ開封率、読んでいただいている率はほぼ１００％であろうと顧客先の営業員は自信を持って言います。

顧客は、開封し、読んでいただき、心を動かすことができる。この積み重ねで顧客は身内や親しい友人の新築予定があると、このメーカーが良いと自信を持って進めてくれるのです。


この力は紙メディアの持つ力であること、そして二つは文脈の持つ力であることです。

マイページや、ケイタイメールで顧客の心を動かしていくことは困難なのです。


以上の話は顧客との非接触時におけるコミュニケーションケースであって接触時におけるコミュニケーションケースになれば話は変わります。

スマートフォン、タブレット端末にＡＲ（拡張現実）を搭載してマーケティングに活用するセミナーが始まっています。今は広告方法としての活用ですが、ここに営業プロセスが組み込まれると、このテンプレートは営業が一新する方向に進む可能性を秘めています。
よくも悪しくもです。


ケイタイメールが始まった時代には飲料メーカーのキャンペン応募が１５００万通あったとか、その手法についてのセミナーが多く開催されて人が集まっていましたが、いまはそのようなキャンペンでは人は集まりませんし応募数を増やすこともできません。当時、応募者のデータをすべて捨てていたことが今では笑い話になっていますが、実際のところその顧客は景品が欲しいから応募しただけであり、だからうちの顧客リストが１５００万人増えたということではないはずです。


ネット企業では会員数がステイタスになっています。私もネットで購入しますが一日に何度も、これでもかと売り込みメールが届きますし、ワイン販売会社からはＨＴＭＬ売り込みメールが一日に４通～５通は当たり前の世界になっています。

配信を停止できるようになっていますが、質問に何を答えたかと質問を明記しないで回答を求めるようになっていて簡単に停止できないように仕組まれています。


送ったほうはそれでおしまいですが読んで貰わなければコミュニケーションにはなりません。
コミュニケーションとは何か、目的は何か、プロセスは何か、メディアは何か、デジタルか、紙か、定義と選定こそが重要です。

■実践カスタマープリンシプル vol.253｜顧客価値の実現と経営品質と最適経営

【2011.01.21配信】

企業の目的は顧客価値の実現にあります。けれども「顧客価値の実現」なる用語は企業目的として短い言葉で整理されていますから、理解できにくい用語でもあります。

そこで顧客価値の実現について整理をしたいと思います。

顧客価値の実現とは、業種に関らず企業目的を包含して使っていますから広大な内容を持ち、理解するためには自分の業種に応じて当てはめて見なければなりません。
病院や医師なら、患者の疾病を治すことが、病院や医師にとって「顧客価値の実現」になります。

製造部門の工場長にとっては生産性を上げたい、自社品質を上げたい、クレームを減らしたいなどが「課題」になります。詳細には現スペースに新しいラインを増設したい、一人時生産性を上げたいなどと細かな要求が出てきます。これらは課題となっていますが、課題を解決することが顧客価値実現となります。

ところが製造担当取締役の立場になると、顧客企業の価値実現を目的として、いかに部門での最適経営を実現するかに考えは及びます。

社長は販売部門と製造部門、管理部門を統括しますから、自社顧客価値の実現を目標として最適経営、経営品質の向上を経営理念に掲げます。


昨今のようにすべての業種がコモディティ化している状況では、顧客価値を実現することは困難だと言われています。先日もある大手ゼネコンの役員と話をした際に顧客価値の実現はぜひともやりたいことだがコモでティ化している現状で、顧客価値を見つけることも実現することもできないと吐露していました。

エレベーターもエスカレーターも空調設備も床･壁･天井も、照明設備もそしてデザインも差別化が付かない中で、価格競争になっている現状を話したことと思います。


日本企業はすべて「顧客価値の実現」を経営目標にして顧客の課題を解決する方法、すなわち顧客価値実現を見つけなければなりません。

先の工場長は、顧客価値実現と最適経営を具現化するために生産性、品質、納期を追求するのです。

最適経営とは顧客価値実現に向けて最適な形が出来上がっているかです。

経営品質も同様です。顧客価値実現に向けて最適経営を果たしているかをステップ化して経営品質を向上していくのです。すべての尺度を顧客価値実現に置くのです。企業はこの形に変えることが新たな量的拡大手法を見つける最短コースです。


多くの企業は顧客価値実現ができていません。手法が分からないのです。なぜなら高度成長時代の量的拡大手法が企業には色濃く残っていますのでソリューションの本質が解明できていないのです。


顧客が求める価値を発見し実現する手法が見つからないと最適経営も経営品質も実現しないと私は考えます。

ＳＣＭ（サプライチェーン）とＣＲＭを接続することが最適経営ではなく、顧客満足が経営品質ではありません。顧客価値の実現に向けて製造部も営業部も管理部も研ぎ澄まされているか、贅肉は削ぎ落とされ、顧客価値実現に向かっているかどうかが最適経営の姿であり経営品質の方向性であると私は思います。


私は顧客価値実現の再定義と同時に、最適経営の再定義、経営品質の再定義をするべきと考えます。経営品質はご承知の方も多いと思いますがアメリカの企業は何故日本企業に負けるのかと比較をした中で生まれ日本に入ってきた概念です。

中でも顧客満足の成功がアメリカ企業の復活に功を奏したと言われています。

私は顧客満足を否定はしませんが、満足を超えるものがあって、それは顧客の「納得」であると信じています。

満足はすぐに不満足に変わります。満足は知性の満足を感じません。納得とは情と理の納得、つまり知性の納得です。日本の言葉で言うと「腑に落ちた」です。

顧客価値実現とは知性の納得に他ならず、プリンシプルな納得が必要です。
顧客は自分が求めている価値を主観的と考え、かつ全体感のなかで整理できていません。
だからこそ、知的な納得が必要です。

知的な納得とは客観的、もしくは客観的に近い情報提示から発見されるものであり、知的な納得のうえで実現されるものです。


新しい営業理論は顧客価値実現が達成できるものでなければなりません。それでなければ企業は古き営業手法(量的拡大手法)のままで、コモディティ化した国内を乗り切らなければいけません。椅子取りゲームが始まっているいま、どの企業が残るのかは顧客が決めるわけで、顧客からすれば、どちらの会社を選ぶかは皆様には明らかだと思います。

経営者が企業価値の最大化を叫び、企業拡大を叫ぶのは間違っていませんが、顧客価値実現を可能にするプロセスを持ち、製造、営業、管理部門が顧客価値実現に向かって研ぎ澄まされていることが、何にも増して企業価値を最大化する結果になり、その体制を組織化すれば世界中どこへでもいつでも進出できる企業になると思います。


我が社が構築した新営業理論は営業部門のプロセス改革であり、プロセスを進めるために
（１）客観誘導理論と、（２）タブレット端末ＣＲＭと、（３）プロセス進捗ツール・
マジカルウエポンを持った、カスタマープリンシプルを軸とした日本的な営業理論です。

■実践カスタマープリンシプル vol.252｜新たな量的手法を目指すこと

【2011.01.14配信】

ブレアコンサルティングの服部です。本年もよろしくおねがいいたします。

１２月中旬からビジネス本を出すために執筆をしておりました。原稿はほぼ出来上がりこれから修正を加える段階です。考えながら執筆を進める手法をとっていたために常に考えることが必要でした。

日本の営業は製造業の発想から生まれた量的拡大手法から逃れることができないことがいまのネックを作っているのではないかと着想いたしました。

言うまでもなく日本は、少子超高齢社会になり、併せて成熟化による商品のコモディティ化が進んでデフレスパイラルに落ち込んでいます。

マスコミはＧＤＰが中国に追い越されて世界三位に落ちたとの論調を展開していますが、中国が１３億人強で経済発展は緒に着いたばかり、人口は昨年７６８万人も増えています。

この中国がＧＤＰで日本を追い抜くのは当たり前のことです。日本は中国の人口比ではわずか９％台に過ぎませんが日本は少ない人口で世界を相手にしたとてつもない経済大国なのです。

日本経済はメーカー主導で発展していきました。いまでも日本を代表する経済団体はメーカー主導です。日本はいまだにモノ作りから抜け出ることがありません。

メーカーは工場を中心にして台数を販売会社に割り当てます。販売会社は量を捌くことが目的となっています。どこの販売会社も量的手法の束縛から逃れることができていないのです。

経済大国日本が成長できないのはモノづくりの発想から抜け出せないことにあり、その理由は拡大した企業を縮小することができないと捉われて高度経済成長時代に培った古き量的手法を、新時代に合わせた新たな量的手法に向けてプロセスを変えることができないところにあると私は思っています。

経団連の第三代会長に就任した米倉弘昌氏（住友化学会長）は、企業の目的は拡大することだと持論を展開しています。

経済界のリーダーとしてはお粗末な内容で、古き量的手法から抜け出せないからこのような発想を生み出すのです。

古き量的な手法を採っているのは販売会社です。メーカーの経営者は営業が分かりません。
ＣＳＭが非常に高いレベルまで進んでいるのに比べて、ＳＦＡが日報による後付報告書、それに営業員の自己申請による案件進捗管理、そして何よりも訪問件数を母数にした確率論だけで営業員を管理し、訪問量を拡大することで量を維持しようとすることは、古き量的手法です。

高度経済成長時代では量は売上に連動していました。顧客が商品を求めていたからです。
けれども成熟化が進み、コモディティ化が進んでいる時代に、高度経済成長時代に通用した量的手法は、崩壊を始めます。

企業は新たな量的手法につながる新たな質的手法を求めて実現しない限り、米倉さんではありませんが日本が駄目なら中国へ、中国が一杯になったらインドへと安易に入手できる量を求めて彷徨うことになります。

ＳＣＣ（サプライチェーンカウンシル）日本支部の話ではたしかＳＣＭバージョンが8.2まで進んでいたはずです。工場に関係する一切のことが標準化されてどこの国へ進出するのでもＳＣＣプロセスで成功しています。

日本企業では営業に営業プロセスが存在していない古き量的手法を求めていますので、ＳＣＭのようなプロセスバージョン管理など、ＳＦＡにもＣＲＭにもまったく存在していません。

何故にそうなっているかと言えば、いまだにモノづくりの発想から抜け出ていないところに最大の要因があると思います。

販社も、質を追及しなければならないことが分かっているのですが、すると量が落ちるのではないかと心配をしています。

量と質は同じ次元に存在するものではありません。
質は自らの質であり、量の中にある質ではありません。量の中に質は存在していないのです。

最適経営を口にする企業家が増えていますが、最適経営はＣＲＭとＳＣＭをＥＲＰで括ってはじめて実現する概念です。

今年は新しい量的手法を目指すための新たな質を伴うＣＲＭ、ＳＦＡが求められるようになると思います。


私は次のように思っています。

「企業の目的は顧客価値の実現にある。その実現に向けて企業全部門は最適経営を目指さなければいけない。企業は顧客価値の実現を目標にした経営品質をステップアップさせなければいけない」この手法をマスターすれば企業は安心して拡大していくことができると思うのですが。

本年もよろしくおねがいいたします。

■実践カスタマープリンシプル vol.251｜新営業理論が訪問営業、店舗集客営業で完成いたしました

【2010.12.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
２０１０年最後のメールマガジンをお届けします。

営業活動には必ず理論があります。
日本では古くから精神論、根性論が根強く民族の心の中にありました。おそらく武士道、武道を発祥とする鍛錬論というべきものです。戦前の軍隊にもこの鍛錬論は寝深くあって過剰な鍛錬方法として幾つもの犠牲があったことは歴史が証明しています。

私は行き過ぎ根性論、精神論を否定しますが人間の精神鍛錬にある程度の精神論、根性論は必要ではないかと思います。根性論を科学的に追求しますと、ここに確率論が見えてきます。

私が知る古い事例ですが、むかし訪問営業の訓練方法として２台売れるまで帰って来てはいけない訓練があります。夜中になっても朝になっても翌日９時までに２台販売して来いという訓練です。犬も歩けば棒に当たるという考えは科学的に見ると確率論にたどり着きます。

こうした民族的な精神支柱に、ビジネスの世界ではフォード販売理論が入ってきました。

フォード販売理論は納車するまでは営業の仕事、納車した後はサービスの仕事、営業は常に新客を探せとする単純明快な理論ですが、高度成長時代に適合する理論として日本営業を席巻しました。
このやり方にＳＦＡが入ってきました。

ＳＦＡには訪問件数を母数として対ヒアリング件数、対プレゼン件数、対見積もり提出件数、対受注件数を確率で出して営業活動指針の目標と管理を行う営業理論です。

ここで確率論が完全に企業の営業科学として認知されてしまいました。

しかし営業活動の確率論は、追及の結果母数の変動を求めることになりますから、日本軍の兵隊のように理屈に合わない過剰要求が出されることが各企業で続いています。


高度経済成長時代に構築された日本式の精神論＋フォード販売理論＋ＳＦＡによる確率論は、もはやあらゆる商品やサービスがコモディティ化した時代に、添う営業理論ではないのです。

企業は新しい営業理論として顧客との関係性を深めることについては分かり始めていますが具体的に理論体系にまで落としていません。

今回１月１７日に発表する理論は、これまでの営業理論を根底から覆すものです。

その一例を話します。

訪問営業では、営業はいま案件上地図のどこにいるか、次はどこに進めばよいか、何をやらなければいけないか、何が足りないかが分かります。

商品を販売するプロセスにオブジェクティブ･ガイダンス（客観誘導理論）をすることにより、営業は今までのようにやらされ感ではなく、自分で考え自分で実行する気付きの営業に行動変容をします。

店舗営業では今までＣＲＭで実現できる旧営業理論は購入後のデータに基づいて分析しＤＭを出す、あるいはシナリオを書くということでしたが、新しい営業理論では店舗来店時からスタートするＣＲＭが展開できます。

来店した顧客に提案し販売までをオブジェクティブ･ガイダンス（客観誘導理論）で実現し、購入した顧客をシナリオとマジカルウエポンと呼ぶ独特のツールでＬＴＶを目標としたＰＤＣＡを回す理論と実際です。

顧客から「私のことをわかっているショップ」が誕生し、販売後に顧客育成のシナリオが展開しますので画期的な店舗運営が出来ます。

■実践カスタマープリンシプル vol.250｜無題

【2010.12.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
いま、私は単行本を出すために執筆中です。手がけてから正味５日間ですが、３５％くらい進んでいます。平日は仕事が入っていますから執筆はできません。夜は実に集中できますが、そのために夜中の１２時近くまでＰＣに向かうことになって、翌日に影響をしてしまいます。そこで執筆時間はせいぜい２１時までに留めています。２１時と言うのは翌日執筆疲労が残らないギリギリの時間と言う経験値です。そのため執筆は休日を利用して集中することになります。

今回の書は年末年始の休日を利用して１月１１日に出版社へ手渡す予定です。ですから着手してから脱稿まで正味１０日間の執筆期間です。これは実は誰も信じてくれないスピードです。
書を出している友人に１０日で書いたといっても絶対信じません。嘘をつくなといわれてしまいます。かつて日経ＢＰ社から出版したビジネス小説は正味１０日で書きました。


私は、執筆中は手のひらにはいる手帳を持って歩きます。電車に乗るとすぐに手帳を広げて思いつくことを書きます。そういう時間は執筆時間には含めておりません。
もう一つ、１０日間で書き終える要因があります。今回の本はビジネス小説なのです。だから書きながら物語を展開することができます。これは右脳が強い働きをしている私にとっては非常に得意とする分野です。

１０日で本を書けるもう一つの理由があります。

「急な仕事は忙しい人に頼め」と言う慣わしが編集会社にはあります。暇な人に急ぎな仕事を頼むなと言う意味でもあります。忙しい人は時間を効率的に使って生産性を高める仕事の作法を知っているから短時間でできるということです。私の場合にはたくさんの企業からたくさんのコンサルティングをいただいておりますし、そのほかにもたくさんの仕事をしていますから、おそらくのんびりと仕事をしている人から見ると、想像もつかないほどの仕事量をこなしていると見えると思います。長年そうやっていますから私はそのスピードが慣れています。ということで執筆速度が速いのです。

いま書いている本の内容はＢＲＥＡ理論に、客観誘導理論や、ＲＰＧ設計理論、タブレットＣＲＭ理論を組み合わせた集大成のようなものですが、本を書いていると自分自身が整理しなければなりませんから新たな発見をすることがたくさんあります。
ですから本を出すことは自分の研鑽に非常に役立ちます。


今日はその過程で発見した話を致します。それは客観誘導についてです。


社会にはルール化しているものとルール化していないものがあります。ルール化しているとはこうやってくださいと決めたものもありますし、こうやってはいけませんということもルール化されたものに入ります。

そしてルール化したことをそのとおりに行う人と、行わない人がいます。人をあやめてはいけないことはルール化されています。それでも人をあやめる人がいます。


話を進めます。


企業は営業プロセスを設定して（ルール化して）このとおりにやりなさいと指示命令をします。それでもルールとおりにやる人と、やらない人が出てきます。企業としては決められたルールとおりに要求していますから、やってもらわないと困るわけです。

ここではやらない理由を改善しなければならない話は飛ばします。入力の意味がないＳＦＡを記載しないのはＳＦＡの設計理論が間違っているからですが、その話をここで書くと本題から離れますので話をさらに進めます。


ルール化しているものを守ってもらう、つまりは実行してもらうには厳しく管理をする方法が一般的です。警察や検察がルール化したものの違反者を法に基づいて罰則を与えると言うのはルール管理手法です。企業でもＳＦＡに記載しない人の人事評価を下げることも、罰則の一つです。


プロセスを中心にした営業プロセスを発展していくと営業員と顧客のプロセスまで及んでいきます。さまざまな質問をしますし、顧客に選択を迫ることも営業プロセスには入ってきます。

これからが大事な話なのですが、分かりやすい話に言い変えますと、営業プロセスを考えるには、企業が決めたルール（プロセス）を顧客にも守って実行してもらわなければならないことをあらかじめ計画し設定しなければならないということです。

営業社員でさえやらないプロセスを、社外の顧客に実行してもらわなければならないのです。しかも社外の人に指示命令はできませんから、管理監督をすることができないと言うことです。
いま、企業の目的が顧客価値の実現であることは言うまでもありません。

話を少しだけ脱線させます。

法人税が５％さがることで米倉さんは経営者の目的は企業を拡大することだと言っておりましたが、これは三流レベルです。経営者の理想は経営品質を高めること、目的は顧客価値の実現です。企業の拡大はその結果です。

話を戻します。

いろいろな会社が営業プロセスと称している資料をみると、必ず顧客の課題を発見すると書いてあります。営業員に顧客が求める価値をヒアリングして聞くことがプロセスと言うわけです。
これはプロセスとは言いません。

プロセスとは過程のことですから、顧客価値を発見することを目的とした過程をプロセスと言うのです。どこの会社の資料も具体的に過程を示していません。目的を書いてこれをプロセスと言っているのです。


さて、顧客が求める課題は顧客に聴かなければなりません。顧客は簡単に真実の課題を教えてくれるでしょうか。課題とは企業の現実のことです。現実を聞いて営業員はどのように現実を構成している事実を変えようとしているのでしょうか。そういうことはどこの会社の営業プロセスと称しているものを見ても書いてはありません。

私たちがコンサルティングの現場に入る時はNDAを締結したうえで、顧客はあらゆる企業の事実数字を見せてくれます。そうしてどのような質問にも答えていただけます。

ところが売り込みの営業員が顧客企業に訪問し、すでに不自由なく使っている製品のことで、それを売り手の都合で入れ替えるためであることが見え見えのヒアリングをして、顧客は課題を答えてくれるでしょうか。

私が言いたいことは社内の都合でルール化したプロセスを指示命令できない顧客に従わせることはできないと言う事実です。

何らかの選択をしなければいけないときに、顧客は企業の都合でつくった主観的な情報に基づいては心を開かないということです。

すると企業が乗り越えるには、プロセスを真剣に確立するには営業員と顧客との関係性と、これから語る客観誘導力ではないでしょうか。

（この話は次週に続きます）

■実践カスタマープリンシプル vol.249｜プロセスが大事にされない理由

【2010.12.10配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
時間は誰にも公平に流れるはずですが、誰もがもう１２月になってしまったと言います。
都内でもイチョウの樹が黄葉して、樹の下を歩くとイチョウの葉独特の匂いがして都会の初冬を感じます。

地球の自転と公転によって生物は作られていますから人間は地球そのものの分身といえます。
血液は海水と成分が同じだと言われています。血液から血球やたんぱく質など分子を除いた化学成分（ナトリウム、マグネシウムなど）の比率は、海水とほぼ同じなのだそうです。

この世の中は人間の脳によって作られている世界です。脳は地球の自転と公転にもろに影響を受けて作られています。

日本も地球の一部分です。日本に住む人間（主に日本人）は、自らが立っている場所（緯度と経度そして大陸か島か）で、独自の影響を受けます。

日本は島国で四季があって美しい国土を持った国。そして東洋人であること。これらは日本人を規定します。

日本は島国ですから、むかしから情報は断続的に入ります。唐から遣唐使が戻ってきたことで一つの情報が入ります。連続した情報の入手経路はむかしはなかったわけです。

歴史的に遡って年号を記入する時間がありませんのでむかしという曖昧な表現でお許しをいただきたいと思います。断続的に入る情報は当然ながら熟成されていきます。

例えば世界で、３つの文字を持った国は他にあるでしょうか。いうまでもなく漢字、平仮名、片仮名（カタカナ）です、漢字は日本で熟成され漢字は平仮名、片仮名を生みました。


江戸時代に日本は鎖国政策をとりました。島国だからできたことで大陸の一国であったなら、ありえないことです。鎖国の期間は諸説がありますが最後の鎖国令を敷いたのが島原の乱後ですから鎖国が終わって修好通称貿易協定を締結した年まで２００年強と言えると思いますが、２００年間、オランダを除いて交流をしなかったのは島国だからできたことです。


今の日本をガラパゴスに例えますが、日本そのものが歴史的にガラパゴス文化であったわけです。それは島国であること。情報は断続的にしか入ってこないこと、したがってはじめに入った情報が独特に醸成され、熟成されていくこと、次の情報が入ると、基を変えないで塾生の形を変えて進化を遂げていたこと。よい例が携帯電話です。なかなか新しいものに変えることができない。つまりは変化ができない日本人は、地球の緯度と経度と島国であることによって規定されてしまっていると言うことです。


環太平洋連携協定（ＴＰＰ）にいち早く韓国が参加しました。韓国はその立ち位置が半島とはいえアジア、ヨーロッパ、アフリカまで地続きでつながっているユーラシア大陸の一員です。

隣と仲良くやっていかなければ生きていけないわけですから国民はＴＰＰに参加することに日本ほど違和感はありません。もちろん反対する業界はありましたが、何とか説き伏せて参加しました。
日本では、選挙票の計算もあって農業保護が前面に立ちふさがり、ＴＰＰに対して研究に入る程度の対応しかできていません。これも島国ガラパゴス文化だからなのです。


島国はよそ者をなかなかに認めず、古いものに形を変えることはｄｋぢてもまったく新しい文化を取り入れることは実に苦手です。その一方、語らずして分かり合える阿吽（あうん）の呼吸というのがあります。

俺の目を見ろ。なんにも言うな。と言う流行歌の歌詞がありますが、これも島国だからできたことで、日本以外の国とのビジネスで、あるいは他民族を含む組織でこのようなことを言ってもまったく通じません。



こういう文化を持った国ではなかなかプロセスが育ちません。プロセスをないがしろにしても物事は進んでいくからです。

けれども携帯電話がスマートフォーンに切り替わっていくように、プロセスを持たないまま営業がいつまでも成功する保証はないのです。


私は日本の営業がプロセスを持たないで進めていることに、島国ガラパゴス文化を照らし合わせてしまいます。プロセスとは過程のことです。日本では、特に営業部ではマイルストーンのことだと勘違いをしているきらいもありますが、プロセスとは過程なのです。

営業活動には目的実現と言う大きな目的達成に向けて必ず幾つもの小さな目的があって、目的を実現するために過程が決められるはずですが、日本の企業ではそれができていません。
だから目的実現は営業員のスキルと言う名の暗黙知に任されているのが現状です。


プロセスなき営業活動と言うガラパゴスから脱却しないと、グローバルになって国境なき戦いを繰り広げている現状、とうてい太刀打ちできないことになると思います。

いつまで日報をつけて、上司はがんばれよ、負けるなよと言い続けられているのか、そんな上司の形がいつまで続けられるのか、そんな部下の形がいつまで続けられるのか、車座社会でプロセスなき営業活動を続けている企業に成長も未来もないと思うのですが皆さんはどう思いますでしょうか。

■実践カスタマープリンシプル vol.248｜ＢＲＥＡ－ＲＰＧ誕生秘話

【2010.12.03配信】

ブレアコンサルティングの服部です。今日はＲＰＧ設計理論をＢＲＥＡ理論で再整理をするまでの誕生秘話についてお話を致します。


ＲＰＧ設計やＣＧを制作している井上さんと初対面時に、請われて仕事の話、特にＢＲＥＡ理論の話をしたところ、井上さんはＲＰＧ設計理論と非常に似ていますねとおっしゃり、ＲＰＧ設計理論の概要を話していただきました。

私自身もドラクエなど代表的なＲＰＧを体験していますので、ＲＰＧはそのように作られているのか！と感心しながら聞いていましたが、どうも気になるので一回目の講演を井上さんにお願いいたしました。

一回目の話で、私はＲＰＧの誘導理論を学びました。時代はネットが生活に深く入り込んで商品評価などで分かるように、見込み客は企業のメッセージより使用ユーザーのメッセージを信頼する傾向が強くなっています。企業のメッセージは主観情報ですが使用ユーザーの声は客観情報です。客観情報がいかに販売に有効であるかはいろいろな成功事例で実証されています。「商品が成熟化し、コモディティ化している現在、売り込み情報ではなく、客観的な判断を顧客にしていただくための情報を提示する。しかしそれはマーケティング力なのである」というところを理論化したのが客観営業理論です。この技術がｉｐａｄなどタブレット端末で花開くことになります。
タブレットＣＲＭ理論はこのようにして生まれました。

それでもＲＰＧ設計理論をＢＲＥＡ理論と重ねて見ることはできませんでした。

そこで二回目の講演を企画し、再度私は井上さんの話を聴くことに致しました。

話の内容は初回と同じでしたが、深く知ったことで私はＢＲＥＡ理論とＲＰＧ設計理論は一卵性双生児であると確信をしたのです。
同時にＢＲＥＡ理論のポジショニングが明確に分かった瞬間でもありました。
日本の営業が抱える弱点が明白に分かった瞬間でもありました。

日本の営業部門には営業プロセスをロジカル思考で組み立てることがないのです。
ここが最大の弱点です。

Processは、過程、あるいは前進、進行の経過と和訳されています。

プロセスには必ず目的があります。目的があるから目的を実現するプロセスが定義されます。
したがってプロセスがない営業活動は存在しないのです。どんな些細なこと、近くに寄ったから顔を出しましたという訪問でも関係深化の目的があります。


かつての日本の営業は精神論、根性論だけでプロセスを論じて、営業活動を組み立てることはありませんでした。その後にＳＦＡが輸入されましたが、プロセスを深く考えたことがない営業現場と、ＩＴ会社のＢＰＲコンサルタントによって作られましたから、「プロセスもどき」でお茶を濁され、どこの会社でも現状とそぐわないという結果になって営業プロセスが定着することはありませんでした。

プロセスを壊滅的にしてしまったものが日報型ＳＦＡです。顧客企業に訪問して、やってきたことを戻ってから報告記入する日報型ＳＦＡには、プロセスをロジカルに考えて組み立てる論理がありません。営業活動報告書は必要ですが、ここには目的を実現する過程をロジカルに組み立てて設計した何物も含まれていませんから、営業員からすれば「意味を感じないＳＦＡ」で終始してしまうことになります。


ビジネスの話を戦争論に例えることが良くあります。現代の戦争活動はプロセスをロジカルに組み立てています。明確なる目的を持って、目的実現のためのプロセスが明確に決めて実行し、プロセスがどこまで進捗しているかをリアルタイムで確認して、次の作戦を即座に練り上げ実行しています。ＰＤＣＡが回っているのです。


ＲＰＧ設計理論も同じです。魔王を倒さなければいけない最終目的が与えられ、主人公はどのような旅になるかも分からず、目的実現の旅に出ます。初めから終わりまですべてのシナリオはプロセスをつなげることでロジカルに組み立てられています。


ＢＲＥＡ理論も同じです。

最終目的実現に向けて（受注）へ至る全体プロセスが組み立てられます。ＲＰＧ設計理論ではグローバルフラグといいます。ＢＲＥＡ理論では企業の都合で制作した見積書提出までに絶対通過しなければならない業務プロセスのことです。

しかし企業の都合だけを進めても営業活動は目的実現できません。そこでグローバルフラグを補助するローカルフラグが必要になります。ＢＲＥＡ理論ではここには情の関係プロセス、理の関係プロセス、ＡＳＫプロセスなどが含まれます。


さらに小さなプロセスは入り口と出口があります。入り口と出口の間がそのプロセスで行わなければ目的を実現しない「こと」です。これこそがプロセスの本質です。ＲＰＧでは主人公は町の人にＡＳＫをして、何をしなければプロセスが目的実現にたどり着かないかを確認し、分かったらアクションを実行します。

こうして小さなプロセスを次々にクリアして前進していくわけです。


ＢＲＥＡ理論ではプロセスの、入り口と出口の間に存在している小さなプロセスを登録します。いま受注に至るまでの全工程の中で営業員である主人公はどこにいて、プロセスを進めるために何ができていて、何ができていないかがわかります。

プロセスマップにおける現在地と、受注に向けて進行するうえで遣り残していること、これからやるべきことが分かるわけです。


このようにしてＢＲＥＡ理論をＲＰＧ設計理論で再整理をしました。そしてこの理論を「ＢＲＥＡ－ＲＰＧ」とネーミング致しました。

ＢＲＥＡ－ＲＰＧにタブレットＣＲＭを組み合わせると客観誘導理論を組み込んだ最強の営業プロセス実現支援システムが完成します。


このシステムはメーカーではＳＣＭと連動することができます。受注精度が圧倒的に向上するからです。ＳＣＭシステムはプロセス研究がなされて高度に進捗していますがＣＲＭと接続しなければ最適経営を実現できないとする境地にたどり着いています。

ＢＲＥＡ－ＲＰＧ理論を搭載したシステムを企業が展開することで、ＳＣＭと接続が可能になり信頼度の高い最適経営に一歩近づくことができます。


客観誘導理論を組み込んだＢＲＥＡ－ＲＰＧ理論は企業から大変高い評価を受けています。来年度はたくさんの企業が導入し、複数のＩＴ会社がＢＲＥＡ－ＲＰＧを搭載したシステムを発表すると思います。

また電子書籍、リアル書籍と組み合わせたＢＲＥＡ－ＲＰＧ理論の出版企画もスタートしております。

■実践カスタマープリンシプル vol.247｜タブレットＣＲＭ理論と実践方法が完成しました

【2010.11.26配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
ｉＰａｄなどのタブレット端末を使って、「見込み客からお宅に決めるよ」と内示をいただくまでのプロセス支援を、ＢＲＥＡ理論のうち、客観誘導理論、ＲＰＧ（ロールプレイング）設計理論を使って実現するタブレットＣＲＭ理論を構築しました。そのため理論に基づいたタブレットＣＲＭを企業に提供できるようになりました。


すでにＢＲＥＡ理論は多くの大企業に導入されておりますが、タブレットＣＲＭも某大企業の営業本部と導入に向けて前向きな打ち合わせが進んでいます。

タブレットＣＲＭを使うだけで（他のシステムを使わなくても）、受注増大支援が実現できます。まさにタブレット端末によるＣＲＭが実現できるのです。
そのテンプレートをｉＰａｄで制作いたします。

ｉＰａｄを使用した提案型、ソリューション型訪問営業、あるいは店舗における高額品の受注支援システムは、まだニュースリリースなどで報道されていませんので、おそらく日本初、もしかすると世界初であるかもしれないと確信しています。

タブレットＣＲＭは、「目的を実現するプロセスをロジカル思考で組み立てている」ＢＲＥＡ理論のうち、客観誘導理論やＲＰＧ設計理論、それにプロセスを進捗するマジカルウエポンの制作技術などを組み込んだ総合力で実現しております。

スタートはｉＰａｄで始めます。ｉＰａｄにタブレット端末について一日の長があることなどが選択をした最大の理由ですが、ｉＰａｄのｉＯＳが４．０２に発展したことも選択の一つです。営業現場ではマルチタスク機能が必須ですし、無線で印刷機能が付いたことも理由の一つです。

けれども今後は、次々と発売される各社のタブレット端末でも搭載できるようにして展開していきます。マイクロソフトが発売を予定するWindows7タブレットはオフイスがそのまま使えますので、ビジネス的には優位性があると思っています。

タブレット市場はマックとマイクロソフトとグーグルの三つ巴になることは間違いなく、タブレットＣＲＭ はハードを問わない形で進めていくようになると思います。


タブレットＣＲＭは、営業員が使用するほどに刻々と要望は増え、発展していきますのでシステム的に発展できるように作らなければならず、その場合にはデータベースを組み込む形になります。また、ＳＦＡと連動して使用することもできるようにするため、システムインテグレーターの協力も得ることになります。またスピードも重要ですからアプリケーションとしてブラウザに頼らない方法で検討をしなければなりません。


タブレットＣＲＭを作るには、企業ごとに違う営業プロセスを解明することから始まります。目的を実現するプロセスを左脳思考（ロジカル思考）と右脳思考（感覚思考）とで組み立てることになります。この作業が一般に言う業務要件定義ですが、プロセス進捗についてビジュアルの側面でも定義をすることになります。これらを顧客軸に取りまとめます。

例えば、いま制作打ち合わせを進めている案件では、動画撮影が約２０本もありますが、このインタビューのシナリオ設計（目的実現のインタビューシナリオ設計）までが、業務要件定義の範囲になります。

こうしてグランドデザインをしたあと、プロデューサーが指揮し動画撮影やコンテンツを設計し構築していきます。ここでは色や形のデザインではなくビジネス上の目的実現が、最高位に存在することを忘れてはいけないのです。したがってデザインとプロセス進捗が分かる視覚的、感覚的、論理的、直感的に優れたマーケッターの存在が重要です。

コディネートする情報技術者はデータベースとタブレット端末について理解している必要があります。


タブレットＣＲＭは営業員にとっては最高の営業頭脳がいつも手元にあって自由自在に使えるわけですから、第二の脳としてこんなに重宝するものはないと思います。必要な情報がいつでも取り出せ、それを道具にして顧客と対話ができ、プロセスが進むのですから。

また、タブレットＣＲＭを使うことで、営業プロセスの重要性に目覚めると思います。


今後の展開ですが、自社のセミナーを定期的に開催し普及に力を入れます。
タブレット端末メーカーや販売会社とも協業して普及していきます。

ＲＰＧ設計制作会社と共著で、電子書籍、アナログ書籍の出版も打ち合わせが進んでいます。電子書籍とアナログ書籍とは内容を変えて、電子書籍ではゲームも取り入れて理解を深めるなどの合意がなされています。

■実践カスタマープリンシプル vol.246｜ＲＰＧ設計理論とＢＲＥＡ理論は同一

【2010.11.19配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
昨日、井上幸喜宝塚大学洵教授を迎えて、ＲＰＧ（ロールプレイングゲーム）設計理論についての勉強会があり、大変盛況でした。私は今回２回目の聴講になります。２回聴くと１回目では分からなかったことに気が付き、一層理解を深めることができます。
そこで今日はＲＰＧ設計理論を聴いての確信をテーマに致します。


結論を先に言いますとＲＰＧ設計理論はＢＲＥＡ理論でした。まったく同一のものです。
３つに絞って理由を書きます。


１．目的を実現するプロセスをロジカル思考で組み立てていること

ＲＰＧゲームでは、大ボスを倒すことが目的です。ＲＰＧ設計時に大ボスを倒すまでのプロセス、シナリオを詳細に設計し、時に平面では足りず立体構造で設計図を作っています。
ビジネスでは注文をいただき、顧客との関係を持続することが営業活動の目的です。

ＢＲＥＡ理論は訪問営業では新規開発から案件を発掘するまでのプロセス、注文をいただくまでのプロセス、顧客をケアするプロセスまですべてのプロセスに目的を与えて、ロジカル思考で組み立てています。店舗やネット、通販事業も同様です。
ここが一致する最大点ですべての成果はここから生じます。


２．グローバルプロセスとローカルプロセスがあること

ＲＰＧ設計理論では、目的達成のために主人公が絶対に通過しなければならない重要プロセスを定め、これをグローバルプロセス（ゲーム業界ではグローバルフラグ）と呼びます。
しかしグローバルプロセスだけを進めれば目的を達成するからそれでよしとするものではありません。

ゲームの世界では大ボスを倒すことが目的です。ゲームが始まったらいきなり大ボスがでてきて、主人公がすぐに大ボスを倒して、それでゲーム終了では、そんなゲームを誰も見向きもしないでしょう。そこでストーリーをおもしろく楽しく、豊かにするためにローカルプロセス（ゲーム業界ではローカルフラグ）を何本も立ち上げます。

何をしたらよいのか分からない状態でゲームはスタートし、主人公は果てしないところにいる大ボスを倒すために果てしない旅が始まります。繰り返しますが、果てしないプロセスのなかで絶対通過しなければ目的に達しないプロセスをグローバルプロセスというのです。

ＢＲＥＡ理論も同様です。企業が必ず通過しなければならないプロセスを進捗することが目的を達成するために必要と考え、企業の価値実現プロセスをメインに置きます（グローバルプロセス）。

しかし企業の価値実現プロセスを追いかけても目的は達成しません。企業の価値実現のために営業活動が存在しているのではないからです。顧客の価値を実現することで付随して営業員の活動が報われ、結果として売り手企業が求める価値が実現するのです。

言い方を変えるならば、製品を売ることが顧客の価値になるように顧客を納得させる活動が必要であるということです。

そこで情の関係プロセスと理の関係プロセス、ＡＳＫプロセスなど複数のローカルプロセスを立ち上げます。このように目的達成のためのプロセスを多面的に捉え、グローバルプロセスを進めるためにたくさんのローカルプロセスを配置することで、確実に目的を達成するように、コースを外れてしまった場合には修正できるようにロジカルに配置しています。

複数のプロセスを用意し、目的を達成するプロセス全体をロジカルに組み立てるからプロセスは整理整理されて、営業活動を活き活きと導き出します。


３．マーケティングコントロールセンターがあること

ＲＰＧでは、目的を達成するためのプロセスをロジカル思考で組み立てているから、いま主人公はどこのプロセスにいて次にどこのプロセスをクリアしなければならないかが可視化できます。例えばドラクエをやっていますとシステム的に、どのプロセスの途中にいて、これから何をしなければならないか、どのプロセスを終了し、プロセスに向かわなければいけないかを認識し主人公に教えます。ゲーム業界の言葉では、上記のプロセスをフラグと置き換えてください。「いまどのフラグをクリアするかの途中にいて、どうすればフラグをクリアするかを誘導し、そのフラグが終わったら次のどのフラグに向かわなければならないかを誘導します」と言います。

誘導を無視しているとシステム的にいまの居場所を確認し、これからやることを主人公に教えます。こんな風です。「兄貴！いつまでこんなところでぐずぐずしているんですか。商人が南のパース港へ向かえと言っていましたぜ」
これはＢＲＥＡ理論でいうマーケティングコントロールセンター機能です。

マーケティングコントロールセンターは、ＢＲＥＡ理論が持つ重要機能の一つで、いま営業員がグローバルプロセス、ローカルプロセスのどこにいて、目的達成のために次に何をしなければいけないか次の一手を指示します。それだけでなく顧客との関係度がどのように深化しているか、顧客の課題を聴くためのＡＳＫがどこまで進んでいるか、それに対する顧客の回答がどこまで入手しているか、進捗度合いを表示します。

これらは契約する目的のために組み立てたプロセスに添って営業員を誘導しているわけです。
一方、顧客を誘導するのがＢＲＥＡ理論の客観誘導理論です。目的を実現するプロセスを設定した以上、プロセスを進めることは目的に向かって進んでいくことになります。プロセスは売り手のプロセスだけではなく顧客側にも存在します。ですから顧客の課題解決を目的とする顧客購入プロセスを顧客の立場に沿って進めることが、顧客誘導の本質です。
分かりやすく言うと岡山行きの切符を持って東京駅コンコースで迷っている人に、あそこに見える改札口から新幹線ホームに入って１５番線に上がって１５時１２分発光３４号岡山行きに乗車くださいというのが顧客誘導ということです。顧客は誘導されたことで自分の目的地とした岡山へ到達することができます。


以上、３点に絞ってＲＰＧ設計理論はＢＲＥＡ理論と同一であることの理由を書きました。
もうお気付きのことと思いますが、ＢＲＥＡ理論とＲＰＧ設計理論の根本に流れるものは「目的を実現するためのプロセスをロジカル思考で組み立てている」ことです。目的の考え方、プロセスの考え方、ロジカル思考の考え方、グローバルプロセスを実現するためのローカルプロセスの考え方、顧客誘導の仕方などに、「顧客」を軸にした数多い経験とそこから生まれた現場からの知恵で磨かれたものがＢＲＥＡ理論の本質であり特質であるということです。
ＢＲＥＡ理論がＩＴ化できるのも、マーケティングコントロールができるのも、顧客を誘導できるのも、目的を実現するためのプロセスをロジカル思考で組み立てているからです。

私がさらに磨かなければならないことは現場のいまと、目的を実現するためのプロセスをロジカル思考で組み立てた仕組みとの違和感を無くす着地点の作り方だと思っております。
ゲームと現実は異なります。しかし、理論と実際は同じ軸に存在していなければなりません。
同じ軸に有らしめる考え方とは突き詰めると「目的を達成するプロセス」を「ロジカル思考で組み立てる」ところに落ち着きます。

日本の営業が一番不足しているところは、実はここです。目的を達成するプロセスを真剣に考えたこともなく、顧客の求める価値をロジカルに考えたこともないからです。それは毎月の数字を追いかける悪しき営業習慣から脱却できないところから生まれています。企業は数字を追いかけるのではなく、顧客の価値を実現するためのプロセスを実現しないといつまで経っても毎月の売上数字を求め、今月の数字を実現できそうな顧客だけを追いかけ、それ以外の顧客を払いのける悪しき習慣を直すこともできません。

この話は次の機会にしましょう。

昨日のＲＰＧ理論を聴いて確信したことを書きました。