服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.073｜顧客ターゲティングとは

【2007.04.20配信】

Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃに関わらず、「顧客ターゲティング」は、ＣＲＭを展開する上（営業活動をする上）で極めて重要なプロセスとなる

ＳＦＡ（Ｂ２Ｂ）で語ると、どの企業でも、既存顧客企業のうち､どの顧客企業が、競合他社に獲られないように守り、育成すべき企業なのか、また、どの顧客企業には、もっと深耕しなければならないか、どの顧客企業は、放置しても良いのかなどを初期に検討している。

Ｂ2Ｃでは、たくさんの顧客のうち､どの顧客と関係を深めていくかを検討している。

例えば百貨店などでは、誰がどのくらいお買い上げを頂いているのかわかるので、閾値（いきち）を越えた顧客にはゴールドカード会員資格を付与し一般会員と区別する。

こうしたプロセスを顧客ターゲティングと名付けている。

企業はすべての顧客に平等に営業活動を繰り広げ、関係を深めることは困難である。それを実現するためには膨大な経営資源をすべての顧客に向かって投資しなければならず、例えば年間に450円のハンカチ一枚を購入しただけの顧客にも、年間1千万円以上も購入している顧客にも、平等に人・金・もの・情報を提供 し続けることは採算を度外視しなければ実現しないことである。

企業は、そのビジネスの形がＢ2ＢであろうとＢ２Ｃであろうと、最小のコストで最大の効果を実現するために動くはずであるから、「顧客ターゲティング」をいかに適切に、効果的に実現するかは、以降の営業活動成果と直接に関係付けるために重要なことなのである。

顧客ターゲティングをどう実施するかは、企業によって考えが違う。いろいろな事例に出会っているが大きな過ちを犯している企業も多い。

また、顧客ターゲティングはＢ２Ｂ（ＳＦＡ）でもＢ２Ｃでも原則的な考えは一緒である。しかし手法は異なるので別々に論じないと、読む人にとっては混乱をきたすに違いない。

そこで実例を出しながら「顧客ターゲティング」に付いての考え方を整理していきたい。

次号から顧客ターゲティングに話は変わります

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.072｜見える化はＳＦＡをＢＰＲと定義したために生じた中途半端なゴール

【2007.04.14配信】

いまだにＩＴ業界は見える化一辺倒であるが、見える化現象は、ＩＴ業界の実態を表わしている。
1995年当時、ワン・トウ・ワン・マーケティングがブームになったときに、ＩＴ業界はワン・トウ・ワン・マーケティング一色であったが、具体的な中身は無かった。

ＣＴＩがブームになったときに、ＩＴ業界は、これこそワン・トウ・ワン・マーケティングであると宣伝し、システム的に対応できるようにしたが、登録した電 話以外にはシステムは反応せず、携帯電話の普及で固定番号に重要な意味を持つことなくなってから、ＣＴＩはワン･トゥ･ワン･マーケティングという点では 有効的な働きをしなかった。

続いてワン・トウ・ワン・マーケティングブームは、ＣＲＭブームが引き継ぐようにとって変わり、一番バッターとしてＳＦＡが登場して来た。ＳＦＡも決して新しい概念ではないのだが、ワン･トゥ･ワン･マーケティングを実装するシステムなのだというイメージがあった。

欧米から紹介されたＳＦＡは、おおもとは在宅勤務者が会社に業務を報告するシステムがベースになっているものが、機能が豊かであるとの観点で流行ったが、日本の営業慣習などと相容れないために、多くの企業が導入しても使われないことになった。

日本の企業は、ワン・トウ・ワン・マーケティングが大ブームになった折、新客創造、顧客育成、ＬＴＶなどの、顧客政策を軸として売上げを伸ばす方法がワン・トウ・ワン・マーケティングであり、そのシステムがＣＲＭであるとするイメージを抱き続けている。

だから日本企業はＣＲＭを導入すれば、売上げが伸びるのだと考えているのである。これは今も続いている。

それが、ＣＲＭパッケージのことごとくが売上げを伸ばすものではないという結論になった。

これら情報系システムの次なるキーワードは、本来なら売上げを伸ばす、契約率を高める、顧客を創造する、顧客を育成する、ＬＴＶを実現するなどであるはずだ。

ヨーロッパのＣＲＭ事情に詳しい人の話では、ヨーロッパでは、ＣＲＭのキーワードはＬＴＶになっているということなのだが、日本ではＣＲＭの次なるキーワードは「見える化」となった。

見える化ならば、データ分析をすれば見える化に必ずなる。

というわけで日本ＩＴ業界は、見える化ブーム、ＢＩブームになっている。

見える化をキーワードにしていれば、見えればよいのだからＩＴ業界は楽な話である。

責任も発生しない。見える化といっても見えないではないかというクレームはならない。

けれどもいつまでも見える化では留まることは無い。それが世の習しである。

見えた後にどうなるのか、見えたら次にどうすれば売上げは伸びるのか、契約率を高めるのはどうすればよいか、ＬＴＶは実現するのかということが必ず要求されてくる。

すでに局面はそこに移っているのだが、ＩＴ業界は見える化一辺倒である。

見えることは一歩前進であるが、見えることは目的ではない。

企業が大金をはたいてＣＲＭを導入する目的は、本来は売上げを伸ばしたい、利益を確保したい、契約率を高めたい、永続した取引をできるようにしたいということであり、見える化をしたいことではないはずである。

現に私の事務所にあるたくさんの相談のすべてが、不足している売上げを伸ばしたい。それを形式知化したいというものばかりで、実際には見込み客10件のう ち1件しか受注できない現状を改善して、２件受注できるように仕組みを作って欲しい。それが出来れば現営業マン人員で当社は年商800億円が1600億円 にアップする。

あるいはいま、月間3億円を３年まえ実績である月商5億円に戻したいので、そのような仕組みをシステムごと作って欲しいと言うものばかりである。私達はそれを実現している。

見える化は仕組みを構築する上で当然のことであり、それがゴールなどということはありえない。現に私達にプロセスを見えるようにして欲しいというオーダーは一件も無い。

そもそもＳＦＡはＢＰＲであり、店舗系ＣＲＭはデータベースマーケティングであると定義したのは誰か。このことが間違っていると私は思っている。

ＳＦＡは顧客戦略とＢＰＲ戦略と関係深化戦略をミックスしたものである。

顧客戦略に基づいて新客との案件発掘プロセスを展開し、関係深化戦略に基づいて案件獲得プロセスを展開し、永続した取引を実現するのは、これら3つの戦略をミックスしなければ実現できない。

現状のＢＰＲコンサルは、今行なっている業務プロセスをＩＴに落とし込んでいるだけであって、そこには顧客戦略マーケティングにも、関係深化マーケティン グにも基づいていない。ＳＦＡをＢＰＲであると定義してしまったから、プロセスの可視化という中途半端なところがゴールになってしまった。
私にはそう思えるのである。 だから見える化を引き伸ばしただけ、もっと言えば売上げを伸ばす仕組みを導入し、システム導入後も正しく運用できて、成果が実現することをＩＴ業界 は｢ソリューション｣として提案するべきであって、それらをすべて後送りにし、見える化だけを展開していたとしたら、必ず大きな落ち込みが業界を襲うであろう。

繰り返すが、データ分析の結果や、営業マンの行動プロセスや時間配分が見えて驚きがあるのは数ヶ月だけである。今、見える化を実現した担当者が、経営層からなんと言われているのか、ＩＴ業界の人は承知しているのだろうか。

｢過去が見えることは良くわかった。それでいつから売上げが目に見えて伸びるのだ｣

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.071｜ＳＦＡは顧客戦略であるということ

【2007.04.06配信】

ＳＦＡは顧客戦略であり､顧客との関係を深化させることによって永続した取引を実現する､ワントウワンマーケティングと、リレーションシップマーケティングと、ＢＰＲをミックスしたものであると考えることが正しいと私は信じている。

尻尾にマーケティングと付ければ、すべてマーケティングになってしまうのはどうかと思うが、ここで説明を加えるのならワントウワンマーケティングとは､顧 客との１対１の関係を構築してＬＴＭ（Life Time Value Management）を最終目標とするマーケティング手法であり､リレーションシップマーケティングとは､顧客との関係を深化させるマーケティング手法であり､BPRとは皆様おなじみのビジネスプロセスをリエンジニアリングし､目標実現に添って最適化することである。

SFAは顧客戦略であることをもう少し具体的にするなら､本来SFAとは売上げを伸ばす手段として顧客戦略をベースに（ワントウワンマーケティングをベー スに）、リレーションシップマーケティングを採用し、この二つの手法で､（新規顧客創造､受注率拡大、既存顧客育成、LTV実現）売上げを伸ばす仕組みを 構築し、業務プロセス、組織などを最適化するシステムとなる。

業務プロセスの最適化を解説すると、営業の業務プロセスを細分化し､これ以上小さくならない素数までプロセスを分解し、その素数を目標達成（新客を開発する、受注率を高める､既存顧客を育成する､LTVを実現する）のために組み立て直すことである。私は、SFAをこのような考えでデザインしないと完成しな いと考えている。

繰り返し述べていることだが､SFAは（CRM）は、本来アナログで設計されなければいけない。
すべては人間が行なう。人間がアナログで設計しなければいけない。その上で人間が行なうべきことと、ITが行なうことを区別しなければいけない。例えば BREAでは目標実現に向けて（新客を開発する、受注率を高める､既存顧客を育成する､LTVを実現する）シナリオの設計は人間がやっている．ITに登載 するまでは人間の仕事である。その後に複雑で精緻なシナリオを人間がやるのではでき得ないから､ここはITに任せる。するとITは、目標実現に向けてプロ セスを自動生成し（ここがITの得意技で人間の不得意技）アクションを営業マンに指示をする。だから業務プロセスは､マーケティング理論に添ってアクションになり､リレーションシップが展開できることになる。

SFAをBPRで捉えていると、現状のプロセスをITに登載するだけであるから､プロセスの見える化しかできない。見える化はそれなりに価値はあるが､見えた後にどうするのかが無いから見える化で終わってしまっている。

日本企業には顧客マーケティングの専門家はいないといって言い過ぎではない。永くマスマーケティングに慣れ親しんでいる企業は､大手広告代理店にマーケ ティングを依存し､マーケティングといえばマスマーケティングの検証手法であるような時期があった。例えば市場調査､販売した商品のアンケート調査などマ スマーケティングを補完する手法が、マーケティングであると捉えられた時期があった。
だから大企業になるほどマーケティングとはその名前の意味するものとは裏腹に、商品パッケージのデザインとか､どの棚にどこの商品と並べておいたら自社商品が一番売れるかなど､分野としてはVMD分野をマーケティングと称して業務にしていたわけである。顧客戦略をSFAに軸にしなければその傾向は今後も変 わらないだろう。

BREAの売上げ要因分析でわかるように､売上げ＝顧客数×頻度×一客点数×商品単価であり、商品点数=顧客数×頻度×一客点数であることからも、SFAであっても顧客数を増やし続ける戦略が絶対に必要不可欠であることは明らかなのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.070｜ＳＦＡは顧客施策を実施するものなのだ

【2007.03.30配信】

我が社ではＳＦＡは、「企業が顧客施策軸で新たに売れる仕組みを構築する」コンサルティングのうち､営業マンを中心とした営業形態の場合に導入するシステムであると考えている。
顧客施策軸とは、顧客創造､顧客育成､契約率向上、ＬＴＭをキーワードとする､顧客数を増やすことで売上を伸ばす施策のことである。

私は、ＳＦＡについては、営業マンを軸にして､顧客（Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ）施策を展開して、新規客を発掘し発生した案件を獲得受注し、既存客からは、案件を競 合先と戦いながら受注を獲得し、継続した注文をいただけるようにするためのガイドをするシステムと考えている。だから私は、ＳＦＡとは顧客施策であり顧客 戦略であると断言するのである。

その実現に向かってＢＰＲとリレーションシップ戦略があるのだ。

したがって、ＢＰＲを現状のプロセスをシステムに登載して可視化できたところで終わるのではなく、ＢＰＲの定義を、営業マンが顧客に対して定期訪問を重ね ながら、案件を発掘するまでの手法、案件を発掘してから､商談化し、受注を獲得するまでの手法､納品後にアフターフォローを的確に行なう手法、続けて次の 案件を獲得するまでの手法をマーケティング理論に基づいて構築するものであると考えるのである。

それは現状のプロセスをヒアリングすればできるではないかという説もあるが私はそうは考えていない。
大事なことは契約に至るＭＡＰ(契約に至らないＭＡＰも含む)を作り上げることである。

現状、契約に至るＭＡＰ上のどの地点にいるのか、次にやることは何か。次にやってはいけないことは何か、次のプロセスをプラスの方向に進めたら、その次に何をやるのか、マイナスの方向に進めてしまったら次に何が発生するのか、こうしたＭＡＰは現状のプロセスにはないはずである。
このＭＡＰをプロセスに置き換えてシステムに登載する。

プロセスを次のプロセスに向かって進捗させるには一定のアクションが必要である。
私達はこれを｢理｣のアクション、｢情｣のアクションに区別している。

プロセスを契約に向かって､あるいは案件がありますよと言わしめるには顧客の心を動かさなければいけない。それは「理」だけではできない。とはいえ､｢情｣だけでも出来ない。

｢理｣に｢情｣を添えていくプロセスを､案件発掘､商談獲得をゴールとした営業プロセスに添えていくこと、これは現状のプロセスをヒアリングするだけでは得られない。

さらにプロセスを次のプロセスに向かってプラスの方向に導くには､ＲＳツールの存在が必要である。

現状の営業マンツールは、会社案内､カタログ、価格表、成功事例集、製品仕様図面などであるが、ＲＳツールとはプロセスを進捗させるために必要なツールであり、上記したような従来型ツールとは別物である。ＲＳツールにも｢理｣度100％、｢情｣度０％のものから､｢理｣度０％､｢情｣度100％まで、区分けされる。

こうしたツールをプロセスに添えてＲＳプロセスを構築し、顧客の心を動かしていくことも、必要になる。これらは現状のヒアリングでは実現しない。

我が社はＢＲＥＡＬＯＧＩＣと命名した、顧客施策を展開して売上を伸ばす仕組みづくりのための理論に基づいてプロセスをデザインする。その基幹となるものは顧客創造､顧客育成による顧客作りと、永続した取引（ＬＴＶ）を実現するワントウワンマーケティングなのである。

だからＳＦＡは顧客施策を展開して売上を伸ばす仕組みそのものなのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.069｜ＳＦＡ は ＢＰＲだけなのか

【2007.03.26配信】

米国で在宅勤務者が、会社に向けて手厚い報告をするシステム（在宅勤務者レポートシステム）が、日本にいま紹介されているＳＦＡの前身となったものだか ら、そもそもＳＦＡとは日報と業務プロセスの進捗管理、それに旅費精算書などがセットになったシステムであると考えて間違いではない。

ものには生い立ちというものがあって、その後に生い立ちが消されてしまうほどあらゆる機能が付け加えられても生い立ちを消すことができない。

流通業などで繰り返し使われている優良顧客抽出方法のＲＦＭ分析も、関係切断をするがために企業にとって不良顧客を発見する分析として生まれたものだから、その生い立ちの通り顧客との関係を切断するようになっていってしまう。やはり関係切断のために生まれた生い立ちを消すことはできないのである。

ＳＦＡを日本に紹介したITベンダーが用意したのはＢＰＲコンサルタントであった。

以来、ＳＦＡはＢＰＲをマネージメントするシステムであるとのイメージが出来上がっている。
だからSFAは、プロセスが可視化できても拡張発展しないのである。

わが社では、誰もがＳＦＡとは、顧客施策を実行して売上げを伸ばしていくシステムであると考えている。ＳＦＡは顧客戦略を実行し、新客を創造し、契約・受注を実現するものだと考えていてその実現に向けてコンサルティングを実施している。

ＳＦＡは、契約・受注した顧客との関係を深めて継続した取引を行い、ＬＴＭを実現すると考え、その実現に向けてコンサルティングを行い、システムを導入している。

誰一人、SFAはBPRであると考えてはいないのである。

それでは顧客施策についてもう少し説明を加えていこう。
顧客施策はＳＦＡでは営業プロセス戦略とリレーションシップ戦略に二分される。

営業プロセスは顧客施策の一環と考えているから、プロセスを可視化した後に、顧客創造、顧客育成に向かって進んでいく。その実現にはリレーションシップ戦略が必要であると考えている。
こう定義をするとＳＦＡは俄然に光を放ってくるのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.068｜ＳＦＡの失敗を再度振り返ろう

【2007.03.16配信】

◆失敗１
システムの機能を優先してシステムを構築したがために実際の営業活動とシステム機能と乖離し、入力そのものをしなくなる。
◆教訓１
ＳＦＡはシステムの機能が最優先するものではなくマーケティング理論に基づく顧客創造､顧客育成、受注率アップ、ＬＴＭ（Life Time Value Management）が実現できるようにならなければいけない。


◆失敗２
プロセスの可視化はゴールではない。しかし可視化をゴールにしてしまったために､その先の対応が導入企業任せになって､その結果営業マンの行動を厳しく管理するだけのＳＦＡになってしまった。
ITベンダーは営業管理から営業支援へ、と叫んでいるけれどマーケティングのマの字もわからない人たちだからプロセスの見える化から先に進まないでいる。
◆教訓２
ＳＦＡはプロセスが見えるようになれば､それで済むわけではなく、マーケティング理論に基づく顧客創造､顧客育成、受注率アップ、ＬＴＭ（Life Time Value Management）が実現できるようにならなければいけない。


◆失敗３
商談の契約をゴール（１０）として､途中経緯をランキングするＳＦＡがある。
１００％か〇％か､勝つか負けるかの営業では、いくら商談の経緯をランキング定義しても最終的には勝つか､負けるか､とるか、とられるかであり、ランキン グはまったく意味がない。ランキングを信じ工場の生産工程と紐付けた会社では大混乱をきたして､ＳＦＡそのものの使用を中止した会社が続出した。
◆教訓３
大事なことは実質的に受注に向けていかにプロセスを進捗させるかであり、マーケティング理論に基づく顧客創造､顧客育成、受注率アップ、ＬＴＭ（Life Time Value Management）が実現できるようにならなければいけない。


◆失敗４
情報システム部がＳＦＡ導入の予算を握り、したがって導入の決定権者になった。
情報システム部は、営業部メンバーをプロジェクトに加えたがシステム中心の会話では、営業部から参加したメンバーは何のことやら理解されなかった。
情報システム部は機能比較を行いパッケージを選定した。
機能の多いものが選定される効率が高かった。
営業部は完成したＳＦＡは現実のプロセスと乖離しているがために使わなかった。
宣伝部は、ＣＲＭプロジェクトが作るツールを権限違反と非難した。
教育部は、ＳＦＡとはまったく異なる従来の個人スキルを伸ばす教育方法に専念し、ＳＦＡを無視した。
◆教訓４
ＳＦＡは全社で取り組まなければいけない。プロジェクトで終わらせるものではない。

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先行したＳＦＡの失敗事例は大きく以上の４つである。

そして教訓から得られるものは、マーケティング理論に基づく顧客創造､顧客育成、受注率アップ、ＬＴＭ（Life Time Value Management）が実現できる仕組みが備わったＳＦＡの構築である。

このＳＦＡはＩＴを使いシステム的に完成するものではない。ＩＴはあくまでもツールにすぎない。
必要なものは自社の営業プロセスをどのようなマーケティング理論で包み込むかなのである。

始めに機能ありきではなく､始めにマーケティング理論ありきなのである。

そのためには、システムの機能を埋め尽くすのではなく、訪問準備をどうするのか、新規開発顧客の選定規準､訪問スケジュール､訪問方法､必要なツールなどをマーケティング理論に基づいて紙ベースで整理する必要がある。この作業はアナログなのである。

ここで現状業務をそのまま登載するのは良くない。大事なことは現状のプロセスをマーケティング理論上に焼き直す作業である。

こうして訪問準備、定期訪問をしながら顧客企業から案件を発掘する作業を行なう。そのためには顧客と関係を深めることをしなければならない。

その手法は何か、どのようにすれば親しくなれるのか、形式知にするためにはツールを使わなければいけない。ツールとは何か。こうしたことはマーケティング理論が必要になる。

だから実際のプロセスをマーケティング理論に照らし合わせて、焼き直す必要があり、これが、まさにコンサルティングの作業そのものなのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.067｜理論の上にプロセスを載せる

【2007.03.09配信】

これまでのＳＦＡはどちらかというと現状のＢＰをヒアリングし､システム上に載せるものが普通である。導入のためのコンサルは現状プロセスのヒアリング工程を重視し､システム乗せてテスト運用をして､部分修正をして納品することが普通のやり方であった。

この方法で､得られるものはプロセスの可視化だけである。

可視化は必要なことであって、プロセスが見えればいろいろなことがわかるようになる。
けれども見えた後は、企業がこれをどう使うか委ねられているわけだから、企業によって、もっと具体的に言えば運用する人によって使い方が変わる。

このことがこれまでのＳＦＡの限界であった。

プロセスが見えれば売上が伸びるというのは間違いであって、見えただけで売上が伸びることはない。もしプロセスが可視化するだけでどの企業も売上が伸びるとなったら､売上が伸び悩んでいる企業はなくなるはずである。

だから見える化はシステムを導入する会社にとっては目的であり出口であるが､導入する企業にとっては入り口に過ぎないのである。

次世代ＳＦＡはそのＳＦＡ固有のマーケティング理論があって､その理論の上にプロセスを載せることになる。
だからコンサルは現状のプロセスをヒアリングした後は、マーケティング理論に合わせてプロセスを組み立て直し､その上でシステムに登載することになる。
そのようにすれば可視化できた後は、おのずとマーケティング理論に添って営業を展開することになり、可視化も意味を持つようになる。

残念ながら､現状はこのようなＳＦＡは市販されていない。

次世代ＳＦＡはこの形に変わり､契約率を高めるだけでなく､生涯価値実現までマネージメントできるようになる。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.066｜CRM・SFAは売上が伸びる仕組みであるはず

【2007.03.02配信】

中小企業数は、総務庁「事業所・企業統計調査」によれば1,508,000社である。全企業数の99.2％が中小企業であるそうで、逆算をしても大企業を含め1,520,000社が日本の全企業数である。

CRM、SFAがマーケティングの発想で構築されていて、売上が伸びる仕組みになっているなら、爆発的に導入数は増えて当然である。

それがCRM、SFAの推定導入数は5,000社まで達していないと思われるので、今のCRM、SFAは、前述した話を引き合いに出すならば普通の枕状態であって、メディカル枕になっていないのである。

152万社ー5千社＝151万5千社にはCRM、SFAは導入されていないことになる。

CRM、SFAを導入したら売上が伸びる仕組みが出来上がって、実際に売上が伸びていったらそれこそ行列ができるCRM、SFA屋さんが出来上がるに違いない。

次世代SFAが出来上がって世に出た状態で、これまでのSFAは旧世代SFAになってしまう。そして次世代SFAとは、契約率が高まる。顧客企業との関係を永続して実現するLTMが実現することだとこれまで繰り返し述べた。

次世代SFAを実現するためには5つの手順がある。この手順を踏まないと次世代SFAは生まれない。

一つは、マーケティング観点から、あるべきSFAの全プロセスを設計することである。いまはシステムパッケージが持つ機能を埋めることを優先させるか、現状のプロセスをトレースしてプロセスをシステムに構築している。
このようなシステム寄りの発想では売上が伸びる仕組みを構築できるわけがない。
パッケージが持つ機能の多くは、売上を伸ばすものになっていないし、現状のプロセスをトレースしても現状維持のプロセスをIT化したにすぎない。

二つは、契約をすることを目的としたビジネスプロセスを構築したら、ビジネスプロセスに添ってリレーションシッププロセスの同時構築が必要になる。

三つは、契約にたどり着くだけではなく、その後も永続して関係を深めることができるようにプロセスを構築しなければならない。

四つは、リレーションシッププロセスは「リレーションシップミックス」でデザインされなければならない。

五つは、プロセスを進捗させるための、リレーションシップツールを用意しなければならない。 これら五つを実現するにはトータルのマーケティング理論が必要で、その理論に添ってSFAそのものが構築されなければいけないのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.065｜次世代のＳＦＡはどうあるべきか〜ＢＰＲとＲＰＲ〜

【2007.02.23配信】

営業職のＢＰＲをLife Time Value Management(LTM)の観点から見直すと（１）案件発掘（案件提案）プロセス（定期訪問プロセス）→（２）契約に至るプロセス→（３）納品･検 収･集金プロセス→（４）アフターフォロープロセス→（５）再案件発掘（再提案）プロセス→ＬＴＭプロセスとなり、スパイラルアップすることによる継続し た価値を獲得することになる。

前号で記したように、ＳＦＡ導入の価値は導入したことにより（１）契約率が高まり（２）ＬＴＭが実現することにある。可視化はその二つの実現に向けての必要条件であり、最終目的ではない。

ＳＦＡ導入は営業職のＢＰＲを構築することから始まるケースが多いのだが、多くは現状のＢＰＲを下敷きにして整理するか、暗黙知となっている現状のプロセスをできるだけ多くの営業マンから聞き出して一つに整理することが普通である。

この方法では現状のプロセスを可視化するだけが目的で、契約率を高めることや、ＬＴＭ実現に通じないＳＦＡが導入されたことになる。

このパターンは、データベースマーケティングと同じわだちの後をトレースしていると私は思える。

当時、企業は取引明細をデータベース化し、分析するようになってからさまざまなことがわかるようになった。いわゆる見える化が実現できたのである。企業は見える化を実現できて、これで売上が伸ばせると思った。けれども現実に売上は伸びない。

実際のところそうだ。

分析したら売上が伸びるのであれば倒産する企業はない。同様に現状の営業職ＢＰを整理しただけで売上が伸びるのであれば経営者に悩みはない。見えることと契約率を高めることとは別のことなのである。

かつて欧米からＳＦＡが導入された時、多くのＩＴベンダーの営業マンがわずかな講習を受けてＢＰＲコンサルタントに変身をした。

私の事務所には当時のＢＰＲコンサルタントが行なうことをマニュアル化したものが残っているが、現状のＢＰをヒアリングし整理することだけが書かれてある。

当時から今日まで、ＳＦＡのコンサルティングとは「現状のＢＰ整理」をベースとしたコンサルティングであったわけである。


次世代ＳＦＡは現状のＢＰを整理し可視化することは当然で、その上に立って契約率を高めるためにさまざまなＢＰを追加して契約率を実際に高めることができるようにしなければならない。

それだけでなく、ＢＰの範囲を拡大して、先に述べたように（１）案件発掘（案件提案）プロセス（定期訪問プロセス）→（２）契約に至るプロセス→（３）納 品･検収･集金プロセス→（４）アフターフォロープロセス→（５）再案件発掘（再提案）プロセス→ＬＴＭプロセスに至るスパイラルをアップさせるようにし なければいけない。

そして、さらに大事なことはプロセスを進捗させるためのリレーションシップ（ＲＳ）をミックスしたＲＳプロセス（ＲＰ）をＢＰと絡ませあうことなのである。

契約率を高めるためには顧客の心を動かさなければならない。顧客の心は営業マンがＢＰを追いかけても動くわけがない。ＢＰを進捗させるためにはＲＰが必要になる。

したがって次世代ＳＦＡはこんなことであろうと考えるとすぐに下記５つが思い浮かぶ。

（１）アナログで全設計をすること。この時点では紙ベースで設計をする。
（２）ＢＰとＲＰを構築し契約率を高めるためのプロセスを確立する。
（３）さらに生涯価値をマネージメントできるようにＳＦＡを確立する。
（４）ＢＰを次のＢＰに進捗させるためにはＲＰの設計が重要となる。
（５）さらにはＲＳツールを作成する能力が必要となる。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.064｜次世代のＳＦＡはどうあるべきか

【2007.02.16配信】

１.営業プロセス全域をカバーするＣＲＭでなければいけない。

大きく分けると次のプロセスになる。
(１) 件発掘プロセス
(２) 契約プロセス
(３) アフターフォロープロセス
(４) 再案件発掘プロセス
(５) ライフタイムバリューマネージメントが実現できるプロセス

全体的にいえることは企業の形式知となり得るＳＦＡでなければならないことである。

ＳＦＡの最終目的は二つ。一つは契約率を高めること。二つは顧客企業の生涯価値をマネージメントできること。この二つに限定される。
その上に立って、プロセスが可視化できその結果営業マン全員の形式知となり得るＳＦＡでなければならないことだ。

このような組織的な形式知をもたないと、営業マン個人の暗黙知に企業の売上げを依存している状態が続く。

さらに営業マン個々に違う能力のばらつきを埋めることが出来ない。
したがって平均値の底上げが出来ない。
個人の暗黙知と形式化されたナレッジとの差分を埋めることが出来ない。
上司は精神論的な発想でしか部下にアドバイスを出来ない。
本部としてのコントロールが出来ない。

という弊害が付きまとう。

だから形式知化は、ＳＦＡを導入するに際しての根幹的な事項である。

(１)の案件発掘プロセスは一般には定期訪問プロセスというが、定期的に企業訪問すれば、ぼた餅が棚から落ちてくる訳でもなく、犬も歩けば棒に当たるというものでもない。配った名刺の量で評価されるわけではない。案件を発掘することを目的としたプロセスが確実に出来上がっていないといけない。だからこのプ ロセスを定期訪問プロセスと呼ぶのではなく案件を発掘するためのプロセスと定義するのが正しい。

そのためには特に新規顧客企業であればなおさらのことだが、エモーション軸をどうプロセスとしてデザインするかが重要になってくる。

名刺を置いていくだけの営業マンではＳＦＡを導入する意味は余りない。導入するからには顧客とエモーションを軸に関係を深めていくプロセスのデザインが極めて重要でこの部分が、ＳＦＡの入り口のはずである。

訪問する顧客を定義し、ランク付けをし、ランクごとに案件発掘プロセスに基づいて顧客に訪問をする。

ここでの仕事は関係を構築することと、当社の製品について顧客に理解を頂くことの二つが主なものになる。

そのためにはプロセスの目的に達するまで、すなわち案件が発掘できることをゴールとしたリレーションシップツール、エモーションツールの準備が必要になる。
案件が生じる時期は顧客任せになるのが普通だが、ツールと言動を組み合わせていち早く案件を発掘させることを促進することは重要である。


(２) 契約プロセスは文字案件が生じたら契約に至るプロセスをガイドして契約に導くわけだが、ＳＦＡはまさしく理論的に営業マンを契約にいたるまでガイドするように作らなければいけない。

我が社では営業マンが契約に至るまでの道順を書いたＭＡＰを作成することが良くある。もちろん案件ストップ行き止まりと言う情報を加えたＭＡＰである。いまどのプロセスにいて次はどこへ行くことになるから今何をしなければいけないことがこのＭＡＰを見ればすぐにわかる。契約に至るプロセスとはまさに谷あり、行き止まりありの道順である。ＭＡＰとは、その道順を示しどう進めば契約にたどり着くかを明らかにしたものであるのだが、このようなＭＡＰがあれば営業マンは現在位置がわかり、この先の進む方向がわかり、次には何が待ち構えていることがわかり、そこを解決したら次の一手がどのようなものであるかがわか るものでなければいけない。