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vol.021｜現実とあるべき論との間

【2006.03.17配信】

話は先号からの続きである。

私の先号、先先号の話を受けておそらく百貨店の人は二つの疑問を持ったであろう。

限りある顧客育成予算を有効的に使うのであれば1万円台のスラックスを購入したことをトリガーにした顧客育成をする必要はないと私は言い切った。なぜなら無駄になる確率が高いからである。

疑問の一つは次の考えにある。

「百貨店は高級品だけを置いた店ではなく、百貨が示す名前のとおり広く商品を扱っている。また売場ごとに目標売上げは決められており、責任者はその達成に向けて計画を立てている。それでは低価格品を扱う平場は何をすればよいのか」

答えは一つ、販売促進に徹することである。

顧客育成シナリオには大別すると二つのシナリオがある。

一つは販売促進シナリオであり、二つは関係促進シナリオである。

また顧客を育成するかどうかの基準としては、売場観点から考える絶対評価と、館として顧客を一同に並べて、館としての一定基準を満たした顧客を育成する館観点から考える相対評価方法がある。

ここまで書けば、賢明な方々はお分かりであろう。販売促進と関係促進を割り切って使い分ける必要があるのだ。

 

二つ目の疑問、それはそうだがそう言っても現実はそうではないのだとする現場よりの観点から発する疑問がある。

それはスーパーブランドと百貨店の力関係があるというのだ。

スーパーブランドは、百貨店出店に際し、さまざまな条件を出すことが多い。

例えば、「顧客名簿はうちの顧客であって百貨店の顧客ではない。百貨店はうちの名簿を使って顧客にコンタクトを取ってもらっては困る」は、代表的な例である。

もちろん全てのブランドがこうしたことを要求するわけではないが、それが力学で決まってしまう現実があるというのである。

だからメールマガジンに書いてあるようなことはできないケースが多いのではないかという疑問である。

おっしゃるとおりで、スーパーブランドの購入客に対するリレーションシップを禁止条項にしている契約があれば、館は顧客に対する関係促進はできないし顧客育成シナリオに載せることもできない。

このことはそもそも論に帰結する。

百貨店とスーパーブランドとの間に、血がにじむような真剣な議論がなされていないのである。顧客は誰のものか。それは顧客自身が決めることである。私は関係促進をしたことの成果であると認識している。顧客（Ｃ）と企業（Ｂ）の関係強度は関係深化をしたか、しないかで（その強度が）決まると考えている。

スーパーブランドはこだわりを持つ製品力と、ブランドイメージ力のマトリックスでその地位を確立してきている。しかしブランド力、スーパーモデルが登場するよく見られる高質なイメージは逆に人間臭い人間同士の関係深化力を阻害している。

スーパーブランドがうちの顧客という割に顧客との関係促進を深めてはいない。だからあるスーパーブランドの実例であるが、顧客総数の２０％で５０％の売上げを.残る８０％で売上げの５０％を占めている。しかも８０％は一回しか購入していないことが現実なのである。

だから百貨店とスーパーブランドとはＷＩＮ・ＷＩＮの関係を構築しなければいけないのである。それは製品力とブランド力のマトリックスに関係促進力という3次元の線図を書き込む作業に他ならない。

血がにじむような真剣な語り合いをしていないで、表層的な現象を以って、スーパーブランドの顧客はうちの店舗で買っても、うちのハウスカードで購入しても、顧客育成の手が出せないと言って、百貨店は自らの怠慢を正当化しているにすぎないのかも知れないのである。

あるべき論と現実との間には差分があるものだ。それを問題視しないから差分を認識できない。だから差分は埋まらない.埋まらないどころか乖離は開く一方になる。それをあるべき論と現実をしっかりと確認するには問題を問題と捉える意識が必要となる。

私は、流通業の人たちがＲＦＭ分析を顧客育成唯一の方法と確信し、何ら問題意識を持たずに盲目的に信じ込んで分析しＤＭを発送している姿を見て唖然とした経験を何度も持っている。

売上げは、顧客がこの商品をくださいといった瞬間に決定し積み重なる。厳密には売上げは顧客数×購入回数×一回当たりの購入点数×商品一点単価で決まる。

館単位で、売場単位で売上げ要因分析をしてみると良い。私が言う館単位で顧客を育成することがいかに大切なことかが、分かるというものである。

 

vol.020｜顧客育成ということ

【2006.03.10配信】

顧客の「服部隆幸」が1万7千円のスラックスを購入したことをトリガーにして、育成対象者と認定し顧客育成シナリオを回しても、せいぜい年間3本のスラックスと3着の上着を購入する程度の顧客にしか育たないだろう。年間売上げはせいぜい20万円程度の顧客にしか育たないであろう。

同じ「服部隆幸」が､次にミラショーンのスーツ上下を購入したら、ここをトリガーにして顧客育成シナリオを回し始めることは適切である。年間売上げが100万円を越えることは十分に予測できることである。

前後二回の買い物を通して「服部隆幸」像を思い巡らせることはできる。

・いわゆるお金持ちではない人。

・良い服（ミラショーン）がどういうものであるかを知っている人。

・外と内を使い分けている人。

百貨店にとって優良顧客とはＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で上位にある顧客ではなく､まずは金持ち顧客である。けれども金持ちだけでは対象にはならない。

私の友人の父親は一代で企業を中堅企業に育て上げた人物である。年商８00億円程の企業だが上場はしていない。某超大企業が回収する製品をリサイクルすることをメインにした静脈企業である。父親は会長であるが創業者なるがゆえに絶大な権限をもっていて､それはさまざまに社内の規則になっている。

一例をあげよう。この会長はグリーン車を贅沢と考えている。したがって社長もグリーン車を乗れない。お歳暮､お中元など企業としてのお付き合い以外は一切しない。したがって飲食接待やゴルフなどの接待費は認めない。

会長の着る服は社内では作業服、息子である私の友人によると外出着もスーツ上下が5万円以内だそうである。徹底した質実剛健を貫いている。

大変な資産家だが､質実剛健を生活の基調において生きている人だから、良いものを持つ喜びを知らず､良いものを持とうとしない。

このような人はお金持ちでもけっしてよい顧客とは言わない。私はクリーニング業に精通しているが、訪問セールスをしている人たちの話を聞くと､「大きな家だから良い服がクリーニングにでるとは限らない。むしろアパート住まいの人に良い服が出る確率が高い」という。

彼らはこうも言う。

「お金を使わない人がお金が貯まる。お金を使う人はお金がモノやサービス､食べ物に変わる。お金持ちとはモノを買わない人だと思う」

もう一つ、ここが大切なところだが、よい顧客とは先の例であったように、よい服の価値を知っている人である。

ミラショーンが良い服とは思わない人にとっては、ミラショーンの服は買わない。あるいはミラショーンは良いとは思わないが、ポールスチュアートの服は良いと思う､あるいはＧアルマーニの服は良いと思うという人はたくさんいる。こういう人は好んでポールスチュアートやＧアルマーニを買う。

百貨店でも専門店でも同じだが､優良顧客とは何か､誰か、どのような顧客か、どのように対応すればよいかを定義していない。その結果､例えば顧客を特定してセールスをしている外商営業のやり方を見ていると、結局は資産家である顧客をちやほやするに留まっている。

ところが店舗営業では、優良顧客とはＲＦＭ値の高い顧客としてか定義していないから肝心の優良顧客を見つけることも育てることもできないでいる。これが実態だ。

そこで、１万７千円のスラックスを購入したことをトリガーにしたＤＭを発送することになる。

これからが重要な話になる。

我々は顧客育成とはアップセル、クロスセルを重ねる顧客にしていくことと定義している。優良顧客とは顧客育成が終わった後の顧客と定義している。この定義に照らし合わせてみると、はたして販売の現場は顧客育成をしているのか。例えばミラショーンの洋服がいかに生地を厳選し、縫製に工数を加えているか､それがどのように着心地にでているのかということを顧客に伝えているのか。

現状はミラショーンの服がよい服と分かっているほんの一部の顧客が来るのを待っているだけ､あるいはふらりと迷い猫のようにまぎれて入ってきた顧客に押しの販売技術だけで商品を販売しているかのいずれかではないか。

顧客育成とは、私たちは顧客学習促進の成果であるとも定義をしている。

例えばミラショーンの服がいかによくできているのかを宣伝めかないで顧客に伝えていくこと、ミラショーンの服を購入し、着ている人であれば乾いた砂地にまいた水を吸い取るように顧客学習効果は生まれるだろう。そうした努力だけが顧客を育成することができ、結果としてアップセル、クロスセルを繰り返してくれるのである。

散らばってしまった話をまとめよう。

育成する対象顧客はＲＦＭ分析ではでてこない。育成する対象顧客は必ずしもお金持ちでなくてもよい。企業が販売する商品のよき理解者であること｡けれどもよき理解者を待っていたのでは商品販売は拡大していかない。よき理解者は育成していくもの。販売する商品を通して育成していくこと。この方法以外に顧客育成はないのである。以上から顧客育成シナリオとは何であるかを図り知ることができるであろう。

vol.019｜ポテンシャル顧客と関係の連続性について

【2006.03.03配信】

先号に書いた百貨店の話を詳しく展開してみよう。これからの話は百貨店に限定して書いている。

先号を復習すると、私が千葉県柏駅前の百貨店でスラックス（パンツ）を購入し、店員さんの勧めでポイントがつくハウスカードを作成したら、商品を購入した御礼のハガキが到着した。先号はこういう話であった。

この礼状がハウスカードを作成に対するものであったらシナリオの気配がするとは思わなかった。商品の購入御礼だからシナリオの気配がするといったのである。

さて、以降この売場（平場）からは、私に対して何のリレーションシップもない。

シナリオの気配と書いたのは私の思い過ごしであったことになる。

 

私は確か1万7千円くらいのスラックスを購入した。もしも私を顧客育成シナリオに載せるものであったら、一本1万7千円くらいのスラックス購入者に対して、関係促進の対象者に載せてはいけないのである。

「新客を捕捉して育成せよ」というのが売場のスローガンであったとしても、新客なら誰でも育てて良いということではない。ハンカチ一枚を購入した新客を育てようとは思わないだろう。販促予算に上限がなければ、どうぞご勝手にやりなさいということになるだろうが、限りある販促予算を使って効果を出そうとするなら、百貨店として育て甲斐のある顧客かどうかを確認する必要がある。確認する上で一番客観的に判断基準となるものは「商品」なのである。

私は育て甲斐のある顧客を発見する一つのやり方として、売場ごとに「ポテンシャル商品」を決めている。

例えば紳士服を例に取れば「ミラショーン」や「Ｇアルマーニ」「ゼニア」など上下で軽く20万円を越える服を購入している顧客であれば、あるいはネクタイ売場で1本1万9千円もする「ブルガリ」のネクタイを購入する人なら、ポテンシャル商品を購入したので顧客育成対象者として載せることができるというわけである。

ハンカチならスワトウ刺繍のハンカチの中でも一枚1万円を越えるハンカチを購入した人であれば、他の商品も同じ美意識（価値観）で、高額品を購入するだろう。だからポテンシャル商品を購入する人は顧客育成対象者として載せることができる。こうした顧客は百貨店が決めたポテンシャル商品を購入したことで、顧客育成モデルに組み込んで育成対象者とすることが良いのである。

私が購入したスラックスは平場でたくさん吊るされてあった一本であり、決して高質な作りではなく、ゆとりを持った縫製もしていない。両すそを手で持って吊るしてもなかなかセンターが取れない（折り目がぴたっとゆとりを持って合わさらないこと）ほどの、いわゆる普通品なのである。

こうした普通品を購入した私に対して販促費用をかけても、果たして優良顧客に育つのかと考えると、おそらく無駄であろうという答えが戻ってくることになる。

一方、百貨店の売場を預かる人の観点で考えれば例えば、売場についた販促予算があり、当売場では1万5千円以上のスラックスを購入した顧客には御礼状を出すルールがあって、それを実行しているわけで、個々に誤りはないと思うのが普通だ。売場責任者にこのメールで書いているようなことを伝えたら反論があるだろう。

けれども、二つの課題がある。

一つは「服部隆幸」という新客は、ＬＴＶ顧客に育ち得るポテンシャル客なのか。それはどこで見つけたのかということである。

百貨店全体で計画されている、限りある販促資源を有効的に使って顧客を育成するという観点では、1万7千円くらいのスラックスを購入した新客は、百貨店が望む優良顧客に育成する対象に、果たしてなるだろうかということが一点だ。

二つにこの百貨店は、ＲＦマトリックスで新客を発見し、新客を優良顧客に育てろというルールの元に御礼状を出したとするなら、つまり「服部隆幸」を育成顧客の対象に加えたというなら、「関係の連続性」を重視しなければいけない。

残念ながら御礼状のＤＭが届いたあと、以降この百貨店からは何も届いていない。さらに言うと私は御礼状さえ届いたことを忘れている。顧客育成を経営目標とするなら、顧客を育成するということをさらに定義しなければいけない。そして定義したら「服部隆幸」に対して顧客育成のアクションをとり続けなければいけない。

「新客を優良顧客に育てろ」という方針は、おそらくどこの百貨店でもあるだろう。その標語を実行するがために、各売場に予算が与えられて、こうして御礼状が届く。

大きな面積をもつ百貨店では、売場数は300から500以上もある。もちろん全てが、百貨店が経営する直営売場ではなく、不動産業としての百貨店が面積を賃貸している売り場の方が圧倒的に数が多いことも承知している。一店舗で一日1000人の新客にＤＭを出したとすれば一枚当たり80円の総コストが掛かったとして1日8万円。1年では2920万円のコストが掛かる計算になる。

それだから一人の顧客に何回もＤＭを出すことはできないという論もあろう。

私は、育成するべき顧客はもっと絞り込むべきだと思っている。少なくとも一本1万7千円のスラックスを購入した「服部隆幸」を育成するべき対象と選ぶべきではないと思う。この顧客がこの百貨店で年間100万円以上も購入するほどの優良顧客になる確率はきわめて低いからだ。

だから育成する顧客は十分に吟味して選択しなければならない。

しかし優良顧客にするのだと決めた顧客は、関係を連続するべきである。1回だけＤＭを出してあとは予算がないからやらない（できない）といわずに、精緻で広大な顧客育成シナリオを描いて、シナリオに則ってとことん顧客育成していくことである。

 

vol.018｜優良顧客とはなにか

【2006.02.24配信】

優良顧客ってＣＲＭの業界では日常的に使っているが､優良顧客って何のことだろう。

優良顧客をどう識別すればよいのか。

優良顧客という言葉は簡単に使っているが､定義は難しい。

ここを考えてみよう。

 

１． ＡＢＣ分析の上位顧客を優良顧客とする考えがある。

ＡＢＣ分析とは顧客ごとに過去一定期間の累計売上げを降順にしてリスト化したものである。累計比率で上位２０％の顧客で売上げの８０％を達成しているというように使う。２：８の法則はＡＢＣ分析では把握することができる。

これまでの経験ではＡＢＣ分析上位２０％にいる顧客の約４０％は翌年には離脱している。

そうすると､上位ランクから離脱した４０％は優良顧客なのか､優良顧客ではないのかという疑問が残る。

 

２． ＲＦＭ分析上位の顧客は優良顧客とする考えもある。

ＲＦＭ分析は、最終来店日（Ｒ）と購入頻度（Ｆ）と購入金額（Ｍ）で顧客行動を管理し、最終来店日が近く、購入頻度が高く、購入金額が高い顧客を優良顧客とする考え方である。

それぞれのセルを５段階で管理するならばＲ５・Ｆ５・Ｍ５が優良顧客であるとなる。

しかし、ＲＦＭ分析もセルに優良顧客とネーミングをしたものであって、一人一人の顧客を識別して優良顧客としたものではない。

ＡＢＣ分析の例と同じように、こうした過去一定期間の売上げやＲＦＭ項目を集計するだけの分析は､分析手法がタイムスライスといって時間を切り取ったものだけの分析だから､次のタイムスライスでは、必ず顧客は優良顧客のセルから離脱しているように見えて当然なのである。

するとデータ分析から抽出した顧客を優良顧客と定義することは困難である。

こういう定義もあるだろう。「優良顧客とはＡＢＣ分析の上位にいる顧客である。あるいはＲＦＭ分析の上位（５・５・５）顧客である。それを外れてしまえば優良顧客ではない」そう定義をしてしまえば､一気に気が楽になるだろう。

今は､ほとんどの会社が深い想いもなく、この定義を意識的､無意識的にしているのである。

例えば某百貨店では、売場に顧客絞込みを一任しているので売場担当者は毎回ＲＦＭ５・５・５の顧客にだけＤＭをだしているし、某流通業ではＡＢＣ分析上位５％の顧客にだけＤＭを出している。

それで顧客政策は成功するのかといえば決してそうではない。上位セルから離脱をした顧客にはＤＭは届かなくなる。優良顧客特典案内も届かなくなる。

優良顧客とは個人に付くものであって、分析資料の一つのセルに名付けたものではない。

データベースマーケティングではここで大きな間違いを犯している。

私は､今の時点では「優良顧客とはアップセル・クロスセルを重ねて､提供する商品やサービスに対して学習をし終えた顧客」と定義している。顧客育成とは「アップセル･クロスセルをしていただく顧客を作ること」をいう。

以上から､優良顧客とは顧客育成をし終えた顧客となる。

たくさんのマーケティング活動のうち、顧客を育成することがきわめて重要なファクターになる。

そして顧客を育成するには、ＡＢＣ分析でもＲＦＭ分析でもない．データベースを分析してタイムスライスしたなかで作成した顧客情報に対してＤＭを送っても育成することにはならないのである。

育成するには顧客シナリオが必要だ。

そして最近､流通業でシナリオらしき動きが出ている気配がある。

一つの事例を話そう。

私は用事があって定期的に訪問している柏市で、必要がでて常磐線柏駅前にある某百貨店に飛び込んでスラックスを購入した。

店員の勧めに応じてハウスポイントカードを作成した。

するとしばらくして店員名で丁寧な礼状がきた。それはカードを作った御礼ではなく､スラックスのブランド名まで入れて､このスラックスを購入した御礼であった。

私はこの百貨店でも幾度も購入しているが、カードを作ったのは今回であったがために、この百貨店にとって私は新客であった。

おそらくいくら以上購入した顧客にはこのＤＭを出して、新客を上客にしていく育成シナリオがあるのだろう。そこでＤＭが届いたのである。

けれども、それきり一切の案内は来ない。私がポイントカードを購入度に出していないからＲＦＭともに下がり、無視客になったのか、あるいは御礼状を出すだけのシナリオなのかは定かではない。

シナリオの気配を感じたのは、ただ分析してセルに名付けた上位顧客にのみＤＭを出すのではなく、新客にもしっかりと礼状を出し､来店促進を図っているその第一歩と見えるからである。

顧客を育成するには、一人の顧客を生涯にわたって追いかけ続けるシナリオが必要である。定義を付け加えるのならば優良顧客とはその成果として手塩にかけて育て上げた顧客のことなのである。

vol.017｜ＣＲＭの心臓部

【2006.02.17配信】

シナリオに基づくアクションの展開を自動化することによって、リレーションシップ担当者の業務は著しく短縮されることは前回記載したとおりである。広大かつ精緻に組み立てられたシナリオを機械が自動的に回していくことのすごさはシナリオを構築してみるとわかる。到底人力では出来ないことをいとも簡単に､シナリオに基づいて精緻にダイナミックにアクションをしているからだ。

販売活動であれ､マーケティング活動であれ、顧客に対する関係を深める顧客、商品を提案するアクションは日常的に発生する。企業がアクションをすれば必ず顧客からの反応が出る。この反応に対して次のシナリオが動き始める。営業活動とは日々この連続である。

いま、ＩＴ業界の製品を見るとＣＲＭ関連でさまざまな製品が発売されている。

モバイルを使って顧客に連絡をとることができるシステムとか、メールを発信することができるシステムとか､ＣＲＭ関連商品は多い。

しかしながら不足しているのは顧客を創造し､顧客を育成して売上げを上げていくための心臓部である。これがない。

例えば携帯からカラメールを打てば､こちらのメールアドレスが登録されて自動的にアンケートが送付されてくる。アンケートに答えれば企業側では顧客マスターが自動的に出来て、以降､さまざまな情報を送付することができるこのシステムをモバイルＣＲＭと呼んでいる。この仕組みにＢＲＥＡＬＯＧＩＣを接続するだけで、完璧な顧客育成のシステムが出来上がってしまう。

例えば百貨店では売場ごとにデータを分析してＤＭを出している。Ｒ値が直近でＦ値が少ない顧客は新客だということでいかにも新しい顧客というイメージでＤＭを出してきたなとわかるＤＭが来ることがある。

しかし、あとがない。個人的に追跡をしていないからそれでぷつんとＤＭは来なくなる。

顧客育成シナリオに基づいていないから､優良顧客が育たないのである。

つまりシナリオシステムには心臓に当たる機能が必要なのだ。それはシステムの機能ではなくマーケティングの機能になる。
心臓部が、リレーションシップを司り､顧客の創造（登録ノンカスタマーを登録カスタマーにすること）ＳＦＡでは契約にいたる誘導をして契約率を高めることができる。既存顧客を維持育成して継続した売上げを司ることができる。これがＣＲＭの心臓部でなくて一体なんであろうか。

私はこの機能をマーケティングコントロールセンター機能（MCC)と名付けている。MCCこそが心臓部に当たる。

vol.016｜シナリオの自動化

【2006.02.10配信】

シナリオをシステムに搭載すればシステムが自動的にシナリオに則って展開をする仕組みは､皆無ではなかった。簡単なシナリオを搭載できるシステムは存在した。金融業界を対象にしたプログラムを書かなくてもプログラムができる名目でシナリオを搭載するような仕組みはあった。

しかしながらシナリオを描いて、シナリオをシステムに実装し、マーケティング上の目的を達成するようなコンセプトで制作していないがために、搭載できるシナリオは幼稚なものであり、我々の目から見て汎用的に使えるものはほぼなかった。

なによりも顧客データベースを基としてマーケティング上の目的を、シナリオを描いて実現する発想がなかった。シナリオをマーケティングで展開するにはマーケティングを熟知した人が描く必要があって、(そのようなマーケッターは存在しないがために)それが一層シナリオを描いてマーケティングを展開していくことの実現を遅らせていた。

我々は、顧客を育成するにはシナリオを実装するしか方法はないと判断したのはデータベースマーケティングのもつ矛盾点に我慢ができなかったからである。

データベース分析で上位20％の顧客で80％の売り上げを達成していることを証明することができて､その顧客は誰であることがわかっても1年後に上位20％の顧客を抽出すると､昨年の上位顧客のうち40％は離脱している。RFM分析で最上位５・５・５の顧客は一年後には80％以上が入れ替わっている。

企業は常に上位20％に位置する顧客に対して販促資源を使い、RFM最上位のセルに存在する顧客にのみ販促資源を費やしている。

多くのCRMパッケージが顧客育成をお題目にしているが実際に､データベースマーケティングのシステムしか搭載していないのだから顧客育成を実現できるはずがなく夢物語に過ぎない。

顧客を育成するには､例えれば顧客育成槽に育成するべき条件が整った顧客を入れて､顧客育成槽で育成をしていく｡育成槽にはレベルやグレードを設けて､どのように育成したかを計測し、さらに育成の手法を個別に変化発展させていく、ここをすべて自動化しなければ(人の手でやったのでは)出来得ないと結論に至ったのである。

シナリオを展開するには広大で精緻なシナリオを描いていかなければならない。自動化しない限り(人力では到底やれないから)例えば顧客育成に必要なたくさんのシナリオを描いたとしてもそれは絵に描いた餅になってしまう。

シナリオの自動化はマスト（MUST）である。

さて、BREALOGICを使用している企業の例では、これまでデータベースマーケティングを展開している例だが、販売員がデータベースを開けてガイドに基づいて顧客を抽出して自分でRSツールを考え、印刷し､ラベルを貼って郵送するDMを作成することが月次の日常業務となっていたが､昼間は接客業務があって、残業でデータベースマーケティングを展開することとなっていた。

この残業時間（残業代とリンク）を100とすると､BREALOGICを導入した後、残業時間は10になってしまった。90％削減である。

人力では到底出来得ない広大で精緻な顧客創造･顧客育成のためのワン・トウ・ワンマーケティングシナリオをこれまでの残業時間の1割で実現できたのである。

vol.014｜シナリオを描く

【2006.01.27配信】

データベースマーケティングでは、データから顧客を絞り込んでＤＭを出すことを主たる手法としているけれど、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは、シナリオを描いてシステムに搭載し、アクションの自動化を図ることが大きな特長である。

シナリオは多岐にわたる。

大きく分けると販売促進シナリオと関係深化シナリオになる。

販売促進シナリオでは、例えば百貨店などでは売場ごと販促スケジュールごとに販売促進シナリオが描かれシステムに搭載される。

例えば婦人服売場の春服フェスタでは、どのような顧客に、どのＤＭ文章で、いつ案内状を発送するのか、そしていつからいつの間にＤＭを発想した顧客に電話確認を取るのか、来店して何円以上購入顧客にはどのような礼状をいつ送るのか。そして何ヵ月後にどのようなメッセージのＤＭを送るのかなどを描いていく｡これはほんの一例だがシステム搭載したシナリオは自動的にＴｏＤｏリストで、今週行うべきアクションとして担当者別に自動表示される。さらには事前に用意しておいたＤＭ台紙と文章はシステム上にある。Ｅメールを使用するなら、あらかじめ準備した文章で自動送信できる。

シナリオはさらに多岐にわたる。

顧客育成シナリオ、その下位にあるグレード別顧客育成シナリオ、さらに細分化したＧＲ分析セル別顧客育成シナリオ、売場ごとの顧客育成シナリオ、主要商品ごとの顧客育成シナリオなど、顧客育成シナリオと言ってもたくさんのシナリオが走ることになる。

シナリオを描くのにプログラミングをする必要はない。シナリオ搭載画面からシナリオを直接描いて行けばよいのである。

顧客データを使って永続的に売り上げを上げていこうとするなら、顧客創造、顧客維持育成シナリオを描いて実行していくこの方法しかない。

するとどのような顧客の誰に対してどのようなシナリオを描くのか、シナリオの質が問われることとなり、あわせてシナリオアクション手法、つまりＲＳツールの質が問われることとなる。

データベースマーケティングでは多くの場合、売場の担当者に顧客リスト抽出を一任している。売場の担当者は分析のプロではないから、教科書どおりＲＦＭ値の高い顧客に絞って顧客リストを抽出すれば良いということになる。

さらには売場の担当者に高度の抽出技術を要求するとできないから、結局はＤＭを出さないようになってしまう。

ＢＲＥＡは人間の手では絶対にできないほど精緻に組み立てられたシナリオを自動的にいとも簡単に自動的に処理して担当者はＴｏＤｏリストに基づいてラベルシールを打ち出し、システムに搭載されているＤＭ文章をあらかじめ準備している台紙に異刷してラベルシールを貼るだけの作業なので、実施することは極めて容易になる。

それでいて人間の手では絶対にできない総合的に組み立てられたシナリオ群を実行できるので、顧客との関係は深化し、さらには、商品販売は促進される。

特筆されるべきはワントウワンの仕組みである。

これまではＲＦＭセルの中は常に顧客が入れ替わっているので、いわば人の群れに対してＤＭを送っていたが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣでは育成するべき顧客を対象にして関係を深め､商品を販売し､また関係を深めていくことを継続的に実施し､その成果が個別に把握できていくので､ワントウワンマーケティングを展開することができるのである。

vol.013｜営業プロセスごとのリレーションシップツール

 【2006.01.18配信】

私たちがコンサルティングを行っている大手ハウスメーカーでは、営業プロセスごとにいくつものリレーションシップ（ＲＳ）ツールを制作し、プロセスごとに使ってビジネスを成功している。

これまで、つまり我々がコンサルティングをする前の展示場営業マンは、来場する顧客の品定めをし、脈ありと見たてた顧客に対しては待ち伏せをしてでも果敢に攻めて、ほとんどが玉砕する営業方法を続けてきていたが、現在―つまりコンサルティングをして我々のＲＳコンサルタントが制作するツールを使うようになってからは、顧客の方から問い合わせが続いて契約率が圧倒的に向上してきている。

自社の住宅構造を一日かけて顧客対象者に勉強をしていただくコースがあるが、顧客は営業されてしまうと恐れをなして、営業マンの呼びかけに耳をふさぎ、したがって見学会に顧客を呼ぶのは至難の業であったが、私たちが作成したＲＳツールを配布するようになってから、顧客の方から参加したいと呼びかけをいただくようになり、営業マンは実に集客が楽になった。

昔、私がコンサルティングを始めた頃、40代になったばかりの頃ではあるが、この頃はどちらかといえば、販売生産性を向上させる観点で指導をしていたことがあった。その頃は決して営業マンは喜んで会議に参加をしなかった。いろいろな理由をつけて会議に参加しないことが多くあった。

いまでは、こうして営業マンが楽になって業務が推進するコンサルティングを行うようになってから、営業マンのほうが率先して会議に参加し、それも笑顔で参加してくるようになった。

彼らには立派なカタログがある。これでもかというほど豪華なパンフレットがある。設計図面集もあるし販売することについてはいたれりつくせりだ。しかし顧客と関係を深めていくためのＲＳツールは何一つない。

営業プロセスを細分化し、可視化することは大切なことだが、そこからが重要な三叉路だ。

プロセスを進捗させて契約に至るまでの道筋を描いて、ＲＳツールを準備してプロセスを進捗するための支援をするのか、あるいはプロセスに掛かる時間を管理し、生産性を管理するのか、これでＳＦＡの狙いは大きく方向転換することになる。

営業マンは次のプロセスに進めることができなくて、右往左往しているのが現実である。どうしても次のプロセスに話を進めることができない。売ろうとするほど顧客は逃げる。

顧客は胸襟を開かない。

住宅営業マンが次の営業プロセスである見学会を進めても、顧客は参加すると返事をしない。見学会に参加していただければ、うちの住宅がどれほど良いかわかってもらえるのにという意識が営業マンにはある。だから熱心に勧める。しかし顧客は心底から素直になって営業マンのいう話を信じることができない。その理由は簡単だ。営業マンが勧める住宅に住んでいないからだ。住んでいなければわかることは少ない。この落差を埋めるものがプロセスごとのＲＳツールの存在なのである。

 

私はプロセスごとに制作しているＲＳツールが、営業プロセスの進捗、しいては契約率向上に実に大きな影響を与えていることに正直言って驚いている。

営業マンは売ってはいけないのだ。売ろうとするから、売ろうとするためのツールばかりを準備するから顧客は身体を引く。

私たちが作るＲＳツールは売ろうとはしないし、売ろうとするそぶりもない｡だから売れるのである。

vol.012｜プロセスごとに必要なリレーションシップツール

【2006.01.11配信】

マーケティングの専門家という観点から見ると、企業は製品カタログを作成することに力を注ぐけれど、販売をすることに力を注いではいないと映っている。

最近ＣＲＭ業界で人気がある、営業プロセスを可視化して販売生産性を向上しようとする考え方は､製造会社で製造部から社長になった人たちに寄った意見ではないかと思う。

思うだけでなく確信している。

製造部時代には､この社長は製造生産性を向上させることに躍起になってきた。彼は生産性を上げてコストを下げる、品質を向上させてクレームをなくするようなことに取り組んできた。製造部員は全て社内の人間だから上司の命令に従う。こうした経験を積んできた人たちは、合理化は成し得るものと確信に似た信念を持っている。こうした体験者は社長になると営業は実にだらしなく映る。予測は立たないし､月初めに予測した売り上げ数値も月末には狂う、営業プロセスはブラックボックスになっていて可視化できない。それを問題化しない営業幹部。製造部から社長になった経営者は､寸分狂わないで製品が出来上がる製造部と比較して、営業幹部は無能と映り、営業を矯正するにはプロセスを可視化してまずは何をやっているのかを可視化しなければならないと思う。

営業プロセスを可視化して販売生産性を上げようと提案するSFAは、こうしたトップのニーズにぴったりなものなのだ。だから人気がある。その人気は社長の指示から生じたものだ。

しかし、このパッケージを導入した営業マンは、自らの行動を厳しくチャックされ比較されて管理されるものだから使いたくない。時間を有効的に使えと言われてもそれができるのなら営業はやっていないと反論する。利用状況が悪い事を知った社長は業を煮やし罰則規定を作ってSFAパッケージにインプットをさせることを強要する。

SFAの導入で売り上げが上がらないのは､こうした使われ方をしているからである。

 

定期訪問時に営業マンが訪問して面会した担当者に話ができなくては困るからリレーションシップツール（RSツール）を用意する。これは定期訪問時に話題を作るためのRSツールである。

訪問で何を質問すればよいかもシステムに搭載し準備する。定期訪問から案件が発生すれば、案件プロセスモードに移行し､次には契約をゴールとした各プロセスに応じてRSツールを用意する。営業プロセスの場面に応じて異なるＲＳツールを準備する。

 

訊くこと（ASK）は重要な概念だ。

契約にいたるプロセスの進捗時に何を聞いておかなければ提案はできないか､プロセスは進捗できないか、ＡＳＫがないからプロセスは進捗できないのだ。

 

RSツールも極めて重要だ。ＲＳツールはプロセスが進むごとに進捗していかなければいけない。。営業プロセスで必要なRSツールは全てシステムに搭載することができる。

プロセスごとに顧客に提出する資料は違う。多くの企業は製品カタログの作成に力を注ぐけれど（それは大事なことだが）、プロセスごとに営業の状況は変化しているのだから､変化に対応した資料はカタログ一つでは間に合うわけがないのである。

営業はそれを知っているからプロセスごとに必要な資料を都度準備する。あらかじめデジタル化してカスタマイズが効くものはカスタマイズをすることですばやく資料を作ろうとする智恵は営業にはない。それができれば一流の営業マンだ。そこでプロセスごとに必要な資料がわかるなら､あらかじめその資料をプロセスごとに用意しておくことだ。ＢＲＥＡＬＯＧＩＣはそれができる。

私たちのコンサルティングではプロセスを可視化するとは､以上のような事を実現することをいう。となるとＩＴはデジタルとして活用するのではなく､アナログを広大精緻に展開できる用に使うべきと考えたほうが正しいと思う。

プロセスを可視化して見えることとは、営業マンを管理することではなく契約にいたるプロセスで顧客から何を聞き､何を顧客に伝えるかのプロセスがどこまで進捗し､逆に言えば何が聞けていないか伝えていないかを知ることである。これまでのＳＦＡはそこができていない。だからSFAを行動管理に使い君は社内時間が長すぎるなどと上司がお小言を言うから日本の営業マンは嫌がる。

SFAを使ったから営業成績が上がったということが、組織の形式知化の実現であることを忘れてはいけないのである。

vol.011｜リレーションシップ力とは何か

【2005.12.22配信】

簡単に、絞り込んでＤＭをだすのです、メールを出すのです。というけれど、顧客との接点はＤＭやメールになって表現されることが多いので、ＤＭやメールの研究が進んでいるかと言えばなかなかそうではない。

直接顧客と面談することによって商談が進む､いわゆる営業マン系では、表現能力や電話での会話能力が問われるのだが、小売流通業やＷｅｂビジネスでは、ＤＭやメールなどの手段でしか顧客との関係を構築することはできないから、リレーションシップツールについては、もっと研究がされなければいけないのである。

まずは、営業マンのリレーションシップツールを考えてみよう。

営業プロセスごとにリレーションシップツール（カタログまで含む）は異なるのである。定期訪問プロセスで使用するリレーションシップツールと商談が起きた時に使用するツールは異なる。既存客を維持するためのツールと顧客紹介をいただくためのツールは違う。

私たちの成功事例を挙げてみよう。

ある大手住宅メーカーでのコンサルティング事例であるが、既存顧客に対する関係深化リレーションシップツールを作ったところ、その支店は全国で顧客紹介件数ＮＯ．１に輝いた。住宅展示場に来場し、アンケートを書いていただいたお客様にニュースレターを作成し送付し続けたところ、なんと来場人数対契約率で全国Ｎｏ１になってしまった。

住宅建設現場で周辺住民に対する理解を求め、かつ環境問題の取り組みをニュースレターにして配布したところ、これまでありがちだった現場クレームが激減し、かつ近隣の見学客が増えて､建築現場周辺住民からの建築依頼が増えた。

これらは全て私たちのコンサルティング成果の一つであるが、リレーションシップ力とはこういうものである。

私たちがコンサルティングを行ったある自動車販売会社では､自社自動車のオーナーに対し､顧客維持育成を目的としてニュースレターを送付したが何と大変な反響があって､ニュースレターで紹介した車種の翌月販売数が例年平均の3倍にまで増えた。それは3ヵ月後も継続している。これもリレーションシップ力である。

 

ここで言いたいことは、ただ単純にＤＭをだせばよい｡メールを出せばよい｡ニュースレターを送ればよいということではないということでなのである。

リレーションシップには力がある。その力を引き出すことで成果が出る。

タイヤを交換して3年経過した顧客にタイヤのカタログを送付したが一軒も受注をしなかったと言うのは､関係というものの力を無視しているからである。