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■実践カスタマープリンシプル vol.232｜顧客誘導（３）

【2010.08.06配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

企業は自社製品に価値をつけようと躍起になっています。それはそれで大事なことですから大いに研鑽をして商品開発に精を出すことで企業間競争に勝つことになりますし、社会貢献に寄与することで社会的価値が生じると思います。

ところが顧客は常にその商品のことを朝から晩まで考えているわけではありません。
企業は、朝から晩までその商品のことを考え抜いているわけですから企業と顧客との温度差は相当にあるわけです。

したがって顧客は商品を必要とする課題、疑問、不満、解決方法など、自分が求めている価値が何であるかを整理できていませんし、整理をしていません。その商品が実現する解決方法を顧客自身がわからないのです。

整理とは、ここでは顧客（自分）が求めている価値、もしくは課題、悩みがどこにあるのかを客観的に分類し可視化できる状態を言います。


一方、営業部門も顧客が抱える課題が何であるかを整理していません。すべては営業社員の暗黙知に留めています。

本来はこうしたことを考えるのが営業プロセスを構築するうえで重要なのですが、日本はプロセスを軽視した売り込み型の営業がいまだに中心ですから、顧客の価値を発見するためにどのようなプロセスを考え、アクションを考えるかはほとんど議論されていないのが現実です。ＳＦＡに搭載しているプロセスは真実の営業プロセスにはなり得ないと私が常日頃から言っているのはこのことです。


価値の発見とは製品価値をつけるために努力をすることはもちろんですが、忘れてならないのは、顧客の課題を解決することが顧客にとっての真の製品価値であるということです。

失敗と成功の例を挙げましょう。

まずは複写機メーカーの例です。

複写機メーカーの古いビジネスモデルがいま、複写機メーカーの経営阻害要因になっていることはご承知の通りです。故障しても部品代、工賃は無料でトナーまで無料支給、その代わりにそうした経費を織り込んだ使用料設定をしてカウント料金を月々請求しています。

各社ががんばった結果、製品の技術的な差はほとんどなくなりました。もはや複写機は成熟製品です。故障しても部品は無償交換してくれるしトナーも無料、品質も最近の製品と大差ないとすれば顧客は新製品を欲しいとは思いません。あとは部品供給保障期間が過ぎて故障しても代わりの部品がありませんといわれるまで使い続けようと思うユーザーは少なからずいます。時代の変化にビジネスモデルが付いていけないのです。
そこで複写機メーカーはいろいろな付加価値をつけました。複合機能、情報保管機能、ネットワーク機能、データー転換機能などです。それらは顧客から支持をされていません。
なぜなら価値実現や課題解決、不満解決になりえないからです。いま、事務機の国内販売は価格競争が過酷です。自らの手でコモディティ化に顧客を誘導してしまったのです。販売した営業員は次の販売の可能性がない限り二度と顔を出しません。今月の受注に追いかけられているからです。いまはカウンター計測業務をネットやＦＡＸでユーザーが自分でカウントして報告するようになっていますからそうした人たちとも
関係性は生まれません。情と理の関係性が生まれ、持続しなければ顧客と企業とは極めて事務的、合理的な関係になります。すべては顧客との関係性を無視した結果、負のスパイラルに入っているのです。これは失敗例です。


次は製薬会社の例です。

ＭＲ活動の本質はドクターの課題を発見して課題解決をし、正しい処方の仕方を提供してドクターの治療技術を向上支援するところにあります。

ドクター力とは、正確な病名の把握をすること、そしてベストな治療方法のまとめ方を持って成果を出せることを言います。風邪の症状に薬の処方箋を書くという簡単な処方もありますが、生活習慣病や内臓器官の病気、神経の病気など課題を解決する手法が分からずに課題を抱えているドクターは少なくありません。

ＭＲはこうしたドクターの本音を聴きだして、適切な学術資料を探し、ドクターに提示し、ドクターの理解を得る活動です。ところがこれまで製薬会社は製品開発にしのぎを削り、ドクターとの関係深化を経営の要素に加えていませんでした。

けれどもＭＲ活動の本質は顧客と関係を深めることです。関係が深まればドクターの抱える課題（求める価値）を本音で語ってもらえる環境が出来ます。しかしドクターは課題を整理できていません。ドクターの抱える課題はピンポイントであって、治療方法がかもし出す課題全体が何でどこの位置にあるものかを知らないのです。それを知っているのがいつもドクターと接触をして聴いているＭＲなのです。ただ、ＭＲは全体像を分かりません。Ａ先生はこんな血圧を下げる治療でこんな課題をお持ちであったという情報が整理されないままに持っているだけです。それを整理するには整理箱が必要です。整理箱はマトリックスで済むかも知れませんし、立体構造が必要かもしれません。

そして課題を整理箱に収めていけば、課題一覧表が完成します。これをドクターにお見せするのです。

この課題一覧表は客観情報です。

するとドクターは特定病気を治療する上での課題全体像を理解し、併せて自分の課題はこの位置にあったのかと一瞬にして理解を深めることができます。課題を解決することがＭＲの仕事ですがここで当社の薬剤を使ってくださいなどとの提案をＭＲはしていません。

ドクターが一番欲しいの情報は病気治癒を目的としたトータルでの治療のまとめ方です。
この客観情報がほしいのです。


ところが製薬会社が作成する学術情報は商品情報であって課題解決情報の形になっていません。極めて専門的な化学用語で満ち溢れています。

これらを分かりやすく理解しやすいように整理し直すことが必要ですが、こうして整理された課題解決型ソリューションとしての資料をドクターに見ていただいてドクターははじめて真の納得をするのです。


すると次は御社の薬剤を使って提案をしてくれないかとＭＲに声を掛けてくれます。この提案は真の提案になります。なぜならドクターが抱える課題とソリューション方法について真の理解ができているから、直球ストレートど真ん中の提案書が完成するからです。

これら一連のＭＲ活動を私は顧客誘導と言っています。誘導しなければドクターの解決も患者の解決も製薬会社（ＭＲ活動）の解決のすべてが進まないからです。製薬会社はいち早くこのように進み始めています。これは成功に向けて進んでいる例です。


日本の営業は時代の背景が変わったことによって大きな転換期に来ています。売り込み型や、全部を自分のものにしようとする支配型から、顧客と関係性を通じて顧客が求める価値を発見し実現することによって売り手の価値も実現できる共生型に生まれ変わろうとしています。そしてそのことに気付いている企業はたくさんあります。顧客の価値を探し実現するためにｉＰａｄなどのタブレット端末は実に有効です。しかも瞬時に情報を取り出し提供することができるからです。

（次週は夏休みのため本メールマガジンは休みです）

■実践カスタマープリンシプル vol.231｜顧客誘導（２）

【2010.07.30配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
企業活動とは顧客価値の創造活動であると言われ始めています。ここでは価値について話を致します。

顧客価値の実現は企業が悩んでいるところです。価値実現をできずに放置すればコモディティ化してしまうと恐怖心が芽生えています。けれどもどうすれば価値が実現できるか分からないのです。

価値とは何でしょうか。いきなり答えから申し上げます。価値とは顧客の認識上に存在する概念です。さらに言いますと価値とは顧客の脳内現象で創造されるものです。したがって顧客が価値と認めなければ売り手が価値ですと説明をしても価値ではありません。ここがポイントです。価値ではないのです。価値になりえない存在なのです。顧客の脳が価値と認めていないからです。

一方、売り手企業が価値と認めていないものでも、顧客の脳が価値と認めたものがあります。
予想外のヒットですなどと売り手企業が言うのはその例です。

売り手は価値を商品で実現しようとします。それは誤りではありませんが、似たような商品が次々と誕生し、どこでも同じような価値を顧客に並べ伝えますから価値は差別化できずにやがてはコモディティ化してしまいます。家電が良い例です。

ところが良く考えてください。売り手は顧客に価値を正しく伝えているでしょうか。残念ながら売り込むだけで価値を伝えていないのです。それが真実です。そしてそれが問題です。
企業の多くはこのことに気付いていません。

メーカーは製品を開発する時はさまざまな要素、例えば企業の製品開発歴史観、開発者の想い、商品の未来方向性、ライバルとの関係などを十分に検討して開発に踏み切ります。
それは機械だけでなく、衣料でも食品でも飲料でも医薬品でも同じことです。

それが販売の現場では価値として伝えていません。あきれ返るほどです。伝えていないとは営業員が話していないという意味ではなく、伝えていないという意味です。


ここも重要なポイントです。顧客の脳に「なるほど！納得、理解した」と思わせ、これは大切な価値だと分からせない限り伝えたことにならないのです。

営業員が顧客に伝えましたと、上司に報告をするけれど顧客にはまったく伝わっていないことがあります。こんなことはたくさんあります。それは顧客の脳に「なるほど！納得、理解した」と思わせる、このことを私は「顧客の心を動かし、プロセスを進める」と表現していますが、このことができていないのです。
そのわけは、売り込むことだけで顧客に価値を真剣に伝える活動を行っていないからです。

このことは営業員の責任ではなく、顧客戦略に付随するもので現状の仕組みがもつ欠陥です。

顧客誘導はネットの社会では普通に行っていますし、ＲＰＧ（ロールプレイイングゲーム）では設計の原則にさえなっています。

マスマーケティングを展開する企業では、感性に訴えて顧客を誘導することをしています。テレビコマーシャルも、売り場のマーケティング（フィールドマーケティング）も同様です。

しかし真からのファンになっていただき、企業の代弁者として友人知人に商品を薦めてくださる状態を築くためには、顧客の脳にこれは価値であると認めさせる活動が必要になります。
このことが顧客誘導の本質です。
すると価値とは、顧客の脳が定めたものと定義をすることができます。

誘導の本質はここにあります。

私がタブレット端末を顧客誘導デバイスと定義したとは、顧客の脳に訴え、これは価値と認識してもらうのに最適だと考えるからです。このワントウワン・コミュニケーション・デバイスに、顧客の脳に訴求して価値と認識いただくさまざまな表現方法をとってみることができるからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.230｜顧客誘導（１）

【2010.07.23配信】

暑中お見舞い申し上げます。
ブレアコンサルティングの服部です。

本メールマガジンで、いままでｉＰａｄと固有名詞を使用しておりましたが、ＮＥＣも発売、シャープも発売と、分かっているだけで２１社が発売します。そこでｉＰａｄという名称は使わないで一般用語を使用しようと思いますが、現在は電子書籍、マルチメディア端末、タブレット端末といくつかの用語が乱れ飛んでいて、まさにＷｅｂ創成期のような状況で、混沌としている状態です。

私は用語が固まって定着するまで、以降タブレット端末という用語を使うことに致します。

先回カスタマープリンシプル協議会（ＣＰＡ）でｉＰａｄの活用方法を巡って２時間半の話を繰り広げました。そのうち私が１．５時間も話をしてしまったのですが、勉強会後に秀逸な感想メールが私に届きました。下記【　　】内は、その荒木さんからのメールです。

【理の部分では、営業員が自分の脳の外側に、もうひとつ別な脳を持つように情報をクラウド化して、いつでもどこでも、即座にｉＰａｄ上に引っ張り出せる。
また、提案、プレゼンテーションについては顧客に聞いてもらうというこれまでの営業スタイルからｉＰａｄを通じてコミュニケーションを図りながら、営業員とお客様が一緒になって対話を進めるというスタイルへとより変化していく。
もっと言えば、お客様がこれまでの受身の姿勢から、お客様が主人公となるような感覚をｉＰａｄを使うことで、実現しやすくなるのではないかと思いました。
もちろん、そこにはプロセスがあり、プロセス間のプロセスがあり、その時々のお客様の心理があり、それを進捗させるためのシナリオやツールがありますが、お客様が主人公になって、自ら階段を登るようなものが重要なのかなとも思いました。】

まるで囲碁か将棋をするように、タブレット端末を真ん中において営業員と顧客とが対話を続けながら相互関係を深めて、顧客が抱えている課題を見つけて、即座にソリューションを引き出し、顧客に提案して、顧客の「なるほど、納得した、理解した」という感情を落とし込んで、プロセスを先に進めることができる。この実現がタブレット端末の価値です。


メールマガジンの読者から「最近はｉＰａｄの話が多いですね」と語りかけられることが増えていますが、私は「ようやくＩＴがＢＲＥＡ理論実現に近づいてきたという思いで溢れているからでしょう」と答えています。

実際その通りなのです。拙著、「今後５０年を生き抜く新･経営パラダイム」では、かなりのページを使って「顧客との対話」を章立てにして具体的に理論と実際を語っていますが、顧客対面時における顧客との対話がタブレット端末で実現できるのです。


そればかりではありません。理の関係を構築する理論や、顧客から課題を聞き出す理論が、タブレット端末で実現できるのです。また顧客と非接触時期の接点設計がこれまで紙媒体を使って数多くの成功事例を実現していた手法そのままなのです。

言い換えればＢＲＥＡ理論の中核となす「顧客との対話理論」がタブレット端末で一気に実現できるようになったのです。もちろんＢＲＥＡ理論にはほかにもたくさんの枝葉になる理論で構築されています。ＢＲＥＡ理論の全体像がタブレット端末で実現するわけではありませんが訪問営業でも、集客営業でも（店舗営業でも）、顧客接点設計とリレーションシップ計画の多くがタブレット端末で実現できるのです。


私はタブレット端末が営業を変えていくと思います。けれどもしっかりと設計をしなければ、ナレッジデータベースの後追いで、どのデータをどこにシーンで使ってよいか分からず、そのデータが生きたものが古いものかも識別できず、しまいには宝の持ち腐れになっていくことも十分考えることができます。

どのようにすれば営業を変えることができるのか。もはやカタログをいくら作っても営業支援にならない現状下、顧客接点の設計（顧客接触時接点と、顧客非接触時設計）、リレーションシップ計画の設計をタブレット端末と、紙媒体を使って実現することで顧客の心を動かし、結果としてプロセスが進捗する画期的な、営業員が待ち望んだ営業支援ツールが完成するのです。

これがいま本メールマガジンでタブレット端末について記述が増えている背景です。


これからが本題です。


さらに深く考えていくとタブレット端末の行き着く先は「顧客誘導デバイス」です。正確には「顧客誘導デバイスとして活用できる」が、正しい表現方法です。デバイスは単なる箱ですから。

顧客誘導の定義は、「顧客が商品の購入に当たって、求めている価値を発見し整理して正しく決断できるようにお客様と一緒に取り組み、顧客が求める価値を実現すること」です。


私は最近の企業活動を見ていると、競争が激化する現況下、市場シェア拡大戦略を展開するために、その打開策を商品に求め過ぎて、逆にコモディティ化を促進するように思えてなりません。商品に価値を求めることの行き詰まり現象がすでに既定化されていることを喝破しなければならないと思います。

ところが顧客価値実現を求めていくと打開策は無限に広がり、打開策は商品価値だけではなく顧客との関係性から生じる価値に存在し、商品の価値は関係性が深化することで付随的に高まっていくことに気付くはずです。


このことに気付いた企業が、車の両輪関係である、商品価値と関係性価値の双方を実現でき、初めて競争優位に立つことができるのです。


この実現は顧客誘導以外にありません。メーカーの研究所がこれまでにない画期的な技術を開発し、商品化したとしても、その価値を顧客から真に納得していただかなければ価値は存在しないに等しいです。一方、それほどでもない商品の価値を真に顧客に納得いただいたら、商品はメーカーが感じる価値以上に力を発揮して売れて行きます。メーカーの研究所が１００の価値を見出した商品でも、顧客が１０の価値しか認知しなければその商品は１０の価値しかないものと同等の価値能力しか存在しません。しかし残りの９０の未認知価値を関係性の結果として認知できたときに始めて商品の価値は１００が認知価値となるのです。
そのときに顧客は初めて企業の代弁者となって商品価値のすばらしさを他人に向かって語り始めます。

この実現は製品カタログや会社案内を使ってもできません。ましてやマスマーケティングではなおさらです。
できるのはタブレット端末や紙媒体による顧客誘導なのです。

そして顧客誘導はテクニックではありません。営業活動の根幹をなすもっと本質的なものです。このテーマはこれからの企業拡大戦略に重要なことですので深掘りするために次回に続きます。

■実践カスタマープリンシプル vol.229｜ｉＰａｄを使う目的は何か

【2010.07.16配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

いま、ｉＰａｄはＷｅｂ創成期のような様相です。ホームページを作成している企業に相談が持ち込まれホームページを作成する技術者がホームページを作る様にして制作しています。

ｉＰａｄ担当者は毎日次々と出てくるアプリケーションを追いかけています。これを使えばこんなことができると想像力を働かせながらチェックしているのです。

私の知人もその一人です。彼は力のあるホームページデザイナーであり自分でもある程度は制作できる技術を持っています。フラッシュを使ってデザインをするのが得意な人です。

彼に話を聴きましたが、やはりデザイン力や見栄えのよさが重要だというのです。突き詰めるとソースやＪＡＶＡとは関係ない平面上のデザインのよさが大事だといいます。

ユーザーインターフェースとデザイン性重視ということだと思います。

そして彼は、おもむろにｉＰａｄを取り出して、こんなこともできる、こんなこともできるとアプリケーションを使った面白そうな展開を見せてくれました。

これを見ていただくと企業はえらく感心してｉＰａｄの活用方法を考えてくれと注文があるといっておりました。


それはホームページ制作で言うグランドデザインにあたる部分です。その上位概念はあるのですかと聴きますと、彼は、上位概念はマーケティングです。と胸を張りました。
このｉＰａｄを見るユーザーはだれなのか、顧客の年齢層はなどを検討しなければなりません。それによってデザインが変わります。これらがグランドデザインをするにあたり上位に検討しなければならない概念ですという説明でした。


私がＷｅｂ創成期と似ているといったのはまさにこの体験を通じてからでした。
その後も幾人かの人と会って話をしましたがほぼ同様のレベルでした。


私は興味を持って、それでどのような提案をするのですか？と、先に登場した彼に聴きましたら、彼曰くいろいろなアプリを見せて顧客に使い方を考えてもらうのだそうです。一番受けるのは電子書籍に掲載されている写真が動画になるというアプリです。これは面白いからプレゼン用として採用しようという企業サイトの話になるのだといっておりました。


ｉＰａｄを使えば電子カタログの写真を動画にすることが特別なＳＩテクノロジーを使わなくてもできるようになります。まさにｉＰａｄというフレームワークを舞台にして最新テクノロジーによるＩＴ戦争が巻き起こっている感が致します。

先に掲げた彼が言うようにグランドデザインは重要です。アプリケーションの動向も常に追いかける必要があります。彼が言うマーケティングも必要です。


ｉＰａｄを採用するに当たって一番必要なものは、ｉＰａｄをどの目的達成のために使うのかということです。

ｉＰａｄは見せるものであり、創るのはＰＣであることはもう通説になっています。
ですから多くの企業は顧客に見せるツールとして活用を考えています。しかし見せることも相手が集団であればＰＣにプロジェクターをつないだほうがプレゼンをしやすいですし、プリンターで印刷した紙を配布したほうが、記録保全性も一覧性も高く効果が高いと思います。私の想像ですが上記の考えで展開をすればｉＰａｄは顧客に見せるための資料ストレージに化してしまうと思います。

さらに企業の製品改良が次々と進めばどのデータが最新情報かの整理も付かなくなり、結局はナレッジデータベースが使わなくなった時と同じように、宝の持ち腐れに終わってしまうと見ています。


ｉＰａｄが持つ最大の特長は即時対応力を持つワントウワンコミュニケーションツールであることです。顧客が求める情報を即座に提示できることこそが最大の特徴です。

ｉＰａｄを営業活動に使用するわけですから情報提示には意味を持たせなければなりません。単に顧客が欲しいという情報をサービス提供することも営業活動中には発生しますが、ここでいう意味とは営業活動時の目的達成です。するとそこにはプロセス進捗を支援することが目的として制作され使用されなければならない所にたどり着きます。


そうなのです。ｉＰａｄ制作の最上位概念とは、顧客戦略の構築であり、顧客戦略に基づいたプロセス進捗を実現するためのディレクション業務なのです。

顧客の購入プロセスの止まり木一つひとつに抱く顧客の疑問や不安を聴きだし、即座にソリューションを提示することで顧客の納得と理解を得ることを積み重ね、受注にたどり着くための営業支援ツールとして活用することがｉＰａｄの最大活用方法なのです。

受注に至るには幾つもの顧客のＹＥＳを獲得しなければなりません。ＹＥＳを獲得するためにこれまでは人間的な営業力を必要としていましたがｉＰａｄで強力に支援しようというわけです。

まさにｉＰａｄ創成期ですが新聞によると年内にｉＰａｄと同様の電子デバイスが２１社から発売されるようです。いろいろな使い方が生まれてくると思います。ビジネスユースでも混沌とした中から次第に使い方が絞り込まれていくと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.228｜ｉＰａｄの活用について

【2010.07.09配信】

ｉＰａｄに対する企業の期待は実に大きいです。経営者が自ら指示を出しているのです。
「うちもｉＰａｄを検討しろ」と言う風にトップダウンで降りているのです。どう活用するのか想像もつかない業種でも、社長はｉＰａｄを検討しろといっております。なぜかと言うと分かりやすいですし、使途の可能性が見えるからです。

ところが指示された担当部署は頭を抱えています。使い方が分からないからです。ある工作機械メーカーはｉＰａｄで製品の全体写真、部分写真を搭載して顧客先に見てもらうことと、機械の稼動状況を動画にして見てもらうことは思い浮かんだけれど、どのようなシーンでそれをどう使えば有効的なのかが今ひとつ納得できないといっています。
実際にｉＰａｄを手に持って考えても営業のシーンでどう使えば有効かを簡単には思いつきません。

大手広告代理店はデジタルサイネージ（電子看板）で使用することを提案しています。
どう使えば良いのかわからないということもありますが、本当は果たしてｉＰａｄが自社のビジネスモデルに載り得るのかという検証ができていないことが本音です。

それはテレビＣＦと違ってｉＰａｄのアプリを作っても大きな利幅が取れないかもしれないので踏み込んで事業として合うかどうかが検証できない。もっと具体的に言ってしまうと、採算性が取れないであろうと判断しているのです。インターネットで流すコマーシャル動画（テレビでも使えるレベル）の制作費用は、有名タレント費用を別として一本３０００万円から５０００万円と言われています。しかしｉＰａｄのアプリケーションが１本３０００万円から５０００万円とはいえません。おそらく４００万円から５００万円止まりでしょう。

ＳＩ会社もｉＰａｄをどのように使うかの提案ができるレベルではありません。
したがっていまｉＰａｄの置かれているビジネスユースの位置は微妙で企業は熱いまなざしを送っているけれど具体的な活用方法が分からない。大手広告代理店は手を出せないでいる。
ＳＩ企業も分からないという段階です。

ｉＰａｄの画面をにらんでいてもソリューションは生まれません。ｉＰａｄの活用とは顧客接触時におけるプロセス設計にほかならず、ｉＰａｄというメディアを有効的に活用するには背景に理論と創造力と専門的な経験力とデザイン力などの右脳的な知性を仏用とします。
プロセスもこれまでＳＦＡで安易に構築していた会社都合による見積書提出までのプロセスはまったく役に立ちません。企業都合の営業プロセスは本当のプロセスではないからです。ＳＦＡに搭載されている営業プロセスは、営業社員の行動を管理するために企業都合で造った業務マイルストーンにすぎません。商談がどこまで進んでいるのかを可視化するために企業が造ったマイルストーンを営業プロセスと名付けているだけなのです。

ｉＰａｄの活用方法を考えろと言う経営者の直観力は確かです。ｉＰａｄは瞬時に顧客の課題に対するソリューションを提示できる可能性を秘めているからです。

ｉＰａｄはＣＲＭとしてそれだけで機能できる要素を持っています。

しかしだからといってアイコンをずらりと並べても営業社員は使えないと思います。営業が活用するとは営業プロセスを進捗させる力をｉＰａｄに持たせることことにほかならず、ｉＰａｄを使ったら契約率が高まった、顧客との関係性が一気に深化できたと現場から次々と報告が上がってくるようにしなければ意味はありません。

すると営業におけるｉＰａｄ活用には、一体何が必要でしょうか。答えはおのずと出てきます。真実の営業プロセスを搭載し、営業である自分が今進めている商談の、顧客との関係性の中で、どの位置にいるかを確認でき、次のプロセスに進むために顧客の課題を解決するためのソリューションを即時に提案できるようにすることです。これはｉＰａｄしかできないことでもあるのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.227｜ｉＰａｄ－ＣＲＭ時代の幕開け

【2010.07.05配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
今の時代を危機と見るか、機会（チャンス）とみるかは人次第です。チャンスにするためには、チャンスを作るか掴まなければいけません。チャンスはいつも前髪しかありません。
あの時がチャンスだったのになと思うことがありますが、それは後の祭りで、通り過ぎてしまったチャンスを掴もうと思ってもチャンスに後ろ髪はありません。

「備えよ常に」はボーイスカウトのスローガンです。あらゆる危機を想定して備えよ常にと言っています。

しかし危機はチャンスでもあるのですから、危機をチャンスに置き換えれば、チャンスに備えよとも言えます。

いま、日本中どこの企業に行っても、自社でｉＰａｄをビジネスに活用できないかと考えています。

いくつか事例を挙げます。

ある大手流通業は、店舗の成功事例を横展開にして、どこの店長にでも見ることができるようにしたいと考えています。こんな陳列をしたら売れたとか、このＰＯＰを貼ったら売れたという事例を写真や動画でアップして各店はｉＰａｄにダウンロードしてみるという活用方法です。

ある旅行会社では、店舗のデジタルサイネージ（電子看板）として使用すると考えています。
ある企業では、会議をｉＰａｄで展開すると企画しています。紙を一切使用しないで会議を行うと言うことです。ｉＰａｄも会議終了後に回収をしてしまうと言う構想です。

あるドラッグストアチェーンでは商品提案のツールとして使っていこうと考えています。

ＳＩ企業もｉＰａｄを使って何ができるかの会議が開かれています。こちらは顧客への提案作業です。

書き出せばきりがないのでもう止めますが、日本中がｉＰａｄを手にしたばかりですがこのメディアの可能性について企業担当者は真剣に考え出しています。

しかしｉＰａｄの在庫は日本にはほとんどありません。いま、個人が注文しても入るには１ヶ月待ちの状態です。企業が購入し出せばとてつもない台数が動くのですが圧倒的に品薄で、いまのＰＣのようにいつでも何台でも手に入るようなるには２年くらいかかるのではないかと言われています。ソフトバンクは企業に回ってｉＰａｄの活用方法を説明しまくっています。
活用方法を提案してｉＰｈｏｎｅを大量に販売しバックマージンを得るビギネスをやっているマーケティング会社もあります。


２年後の予想は誰にもつかないのですが、本年は１１年ぶりにバージョンアップしたＨＴＭＬ５の機能がｉＰａｄを凌駕することが指摘されています。私もＨＴＭＬ５の関連ページを読んでいますが、凄いなと思います。

（ここでＨＴＭＬ５について解説をする事は致しません。ＨＴＭＬ５とはと検索すれば詳細情報を入手できます）


ＣＲＭ観点では、いま着目するのはｉＰａｄという単体のデバイスではなく、この電子メディアは進化し続けることの認識と、電子メディアを使って顧客接点をどのように設計するかの戦略を構築することが大事と思います。過去のＣＲＭ導入時に失敗したようにｉＰａｄの仕様やアプリに合わせた使い方を考えることになり、本来の戦略からかけ離れてしまうからです。

日本ではいち早く電子書籍を製造しましたが普及しませんでした。それはスペックばかり追いかけて、ことの本質を忘れてしまったからです。ことの本質とはデバイスとしての本来的な目的をどのように実現するかということでした。日本は専用機を開発したがアメリカではｉｐａｄと言う兼用機を開発し、何でもできますと詠ったのです。


しかし新しいデバイスが出てリベンジするかもしれません。ｉＰａｄの普及で電子書籍は普及したけれど、ｉＰａｄでは本は読みにくいと意見が出て専用電子書籍が復活するかもしれないからです。何でも出来るということは、何にも出来ないに通じるわけですからあり得る話です。現に目が疲れるしｉＰａｄは本を読むには重過ぎると言う人も増えています。


さて、話を元に戻します。

我が社は複数の大企業からｉＰａｄを使ったＣＲＭ提案を求められております。

ｉＰａｄは、顧客接点のうち顧客接触時に使用するものです。顧客と対面時しか使えないと言ってもよいかもしれません。

但しコンテンツは違います。企業が制作したコンテンツを顧客は営業員と会っていなくてもｉＰａｄで見ることができます。ｉＰａｄの目的は「見る」ですからコンテンツは顧客非接触時期にも展開できます。顧客接点の設計観点から考えるとコンテンツの役割と作り方はおのずと決まってきます。


顧客接点とは接触時と非接触時期を含むものと私たちは定義していますが、すると顧客接点とは顧客との係わり合いプロセス全部を指します。顧客接点とは営業プロセスの大部分を占めます。したがって顧客接点の設計とは営業プロセス全部の設計あるいは再構築と言っても過言ではありません。

私は顧客を誘導する観点でｉＰａｄにも搭載できるコンテンツを制作します。プロセスを次のプロセスに誘導することを顧客誘導と言っておりますが顧客誘導とは企業目線の言葉です。

顧客目線では、営業員の説明で（ここではｉＰａｄ上で繰り広げられるコンテンツを見て製品の理解、疑問点、自らの価値実現、課題解決などが納得でき理解できたことによって顧客自らが自分の意志で自らが考える次の購買プロセスへ進もうとする心の変化を指します。

営業プロセスとは別に顧客側にもプロセスがあるのです。これを顧客購買プロセス、または顧客購買プロセスと呼んでいます。営業員は顧客購買プロセス一つひとつを顧客ユニット、もしくは顧客の納得と理解を通じてＹＥＳの連続でクリアしない限り、購買または契約にたどり着かないです。このプロセスをいままで営業員は勘と経験でやっていましたがこのプロセス進捗をｉＰａｄを使って形式知化して展開するわけです。


こうしたコンサルティングノウハウによるｉＰａｄコンテンツ制作技術を使うことによって、私は自信を持ってｉＰａｄ‐ＣＲＭ時代の幕が開けたと思います。正確には電子メディアＣＲＭです。戦略とコンテンツが重要な決め手になります。顧客接点すなわち営業プロセスと顧客購買プロセスを設計し、プロセスから次のプロセスに顧客誘導するための電子メディアが必要になります。重要なことは戦略とコンテンツです。この二つがなければ顧客を誘導することはできませんから。

■実践カスタマープリンシプル vol.226｜リレーションシップ ルネッサンス

【2010.06.25配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

私たちはルネッサンスを文芸復興と習いましたが、いまは言葉通り「再び誕生」転じて「再生」の意味で使うようです。

企業は顧客との関係性(Relation ship)を重視することに注目を始めています。
そんな意味でリレーションシップ ルネッサンスと言ったのではありません。

日本はモノ造りの国として発展を遂げてきていますから、経済団体のリーダー達は、重厚長大型企業やメーカーから、いまだに選出されているのが現実です。日本にはモノ造りからの目線、上から目線という言葉があります。いずれも顧客思考に立っていないことを表現したものですが、もっというと営業思考にさえ立っていないのです。


「それは営業の仕事だろう。ほかに誰がやるのだ」と言わんばかり上から目線でなんでも営業員に押し付ける企業癖があります。


私は企業が顧客との関係性を重視しだしたことは遅きに失したと思うくらい賛成です。
けれでも「それは営業員の仕事だろう」と営業員に押し付けられたらどうなるのでしょうか。
答えをいいます。営業員は毎月の売上を追いかけるのが一杯で顧客との関係性を深めることはできないでしょう。すると顧客との関係性を重視せよとする経営政策は実現できません。


リレーションシップ ルネッサンスと申しましたのは、この課題を解決するためにリレーションシップを再誕生させようとする意図からです。

私はメディアの働きを注目しました。

例えばテレビCMです。今でも残っていますが昔のテレビCMは、どこの会社のCMか分からない画面が続いて、最後に社名が出てお終いとするものが圧倒的に多かったです。企業がブランディングを高めることが目的でした。なんと静的な、欲のない上品なCMであったかと思います。

そのうち、集客型のテレビCMが出てきました。週末新車試乗会、大セールなどの告知です。
このCMを観て顧客が駆けつけることになりました。顧客の心を動かしたのです。これまでのブランディング型CMと比較するとメディアとしての機能が変わりました。

しかしテレビは視聴者数が圧倒的に多いですから告知力が長けています。顧客の心が動くのは当たり前のことです。

ところがテレビショッピングはどうでしょうか。テレビショッピングは話術力、画像力で顧客の心を動かし購買まで動機付けています。背景には縁日でハブを袋から出すと言って顧客をひきつけてハブの油？を販売するほどの大道芸人の話術に似た会話力と、一流品を扱う製品力、そしてバックヤードに大量注文を引き受けるコールセンター力とで顧客の心を動かすメディアに変化していきました。


それでは企業が使用するメディアを考えて見ましょう。新しい話題ではｉＰａｄですが、いまのところ顧客の心を動かすことまでは至っていないようです。

日本中がｉＰａｄを手にして、どう活用したらよいかを考えている時期と思いますが、私が訪問先でｉＰａｄの話題になると強い関心を示すものの使い方は今ひとつ分からないとなります。

カタログはどうでしょうか。

製品カタログや会社案内を見ても顧客の心を揺り動かすことはできるようにはなっていません。どこの会社案内を見ても自画自賛で、未来に羽ばたく○○○グループなどと世界地図に航空路線のような線がたくさん入って拠点数を誇るようなものばかりで、到底顧客の心をゆり動かすものにはなっていません。

顧客の心を動かすとは、営業プロセスを進捗させるという意味を持たせての発言です。

いま、企業が顧客との接点設計を重視してきていると冒頭に申し上げましたが、顧客との接点とは突き詰めれば営業プロセスのことです。そして顧客接点とは接触時と非接触時期があるということです。

賢明な本ＭＭ読者の方々にはこれで私が言おうとすることがご理解できたことと思います。

企業が顧客との接点設計を重要視してきたことは時代の流れとして当然の帰結ですが、それは顧客接点設計と名付けた営業プロセスのルネッサンスであり、言い換えればリレーションシップ ルネッサンスの観点から考えなければならないことです。

そして顧客接点設計にはメディアの役割を重視しなければならないのです。

ここを定義しないと、それは営業員の仕事であろう。ほかに誰がやれと言うのかと正論がまかり通ってしまうことになります。


いままで私が知る、企業の顧客接点設計を振り返って見ますと、必ず顧客と接触しろと指示命令しているように思えます。

必ず訪問する顧客、訪問したほうが良い顧客、必要な時には訪問する顧客、声が掛かれば訪問する顧客などと、企業ごとに顧客ターゲティングを展開していますが、顧客接点の再設計は営業プロセスの再設計であり、同時に営業員に負荷をかけないで顧客の心をつなぎとめる設計でもあるのです。


メディアはフレームワークであり単なる器です。大事なことはどのメディアを使って戦略的なコンテンツをどのように載せるかです。戦略とはここでは営業プロセスを進捗させるための戦略で、それを実現するコンテンツが営業プロセスを進捗させるのです。


ジャパネットタカタの戦略とコンテンツはテレビメディアを使いました。同じテレビショッピングのＱＶＣやショップジャパンでのトークもまさに同様です。そして多くの顧客の心を動かし、購買につなげて急成長をしています。

戦略とコンテンツを持てばメディアは自律的に顧客の心を動かし、次のプロセスへ進める役割を果たします。メディアがまるで心を持ったようにして自分自身を律することができるのです。戦略と戦略に従ったコンテンツを持ったメディアを私はマジカルウエポンと名付けました。


くれぐれも顧客との関係性を深めるのは営業員の仕事だと決め付けないように。仕組みで関係性を築いていかないと成功しません。リレーションシップ ルネッサンスの時期が到来していることを経営者は認識しなければいけません。

■実践カスタマープリンシプル vol.225｜コンテンツの時代とは

【2010.06.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
先日、大手新聞社の記者と４時間ほど会談をしました。

ここでは記者をＡさんと呼びます。Ａさんに新聞業界の将来を聞きました。
私も大手新聞社販売部の仕事を数社やりましたから業界事情をよく知っています。
新聞各社が部数減と広告減で困惑しているのはご承知の通りです。

さて、本題は新聞社がこれからどうなるのかということです。

Ａさんはアップル社のｉＰａｄテンプレートに負けないように自社のテンプレートを構築して守り育てるようになるだろうといいます。そして重要なのはコンテンツだといいます。

コンテンツがテンプレートを育てるからです。


私はＡさんと会話をしながらいろいろと考えを思い巡らしました。

テンプレートはデバイス(装置)に寄らないものが主流になるだろう。ということはｉＰａｄでさえもいつまで主流の座に居られるかは分からない時代です。ＨＴＭＬ５のニュースはアップル社だけではなく私たちの耳に入っています。

するとコンテンツがすべてを規定する時代が来ると結論に至ったのです。


ＣＲＭの世界を振り返って見ます。

クラウドはテンプレートに相当します。いまはクラウドという名のテンプレートを使ってＣＲＭを活用しようとしています。

ところが、コンテンツがワンパターンです。例えば訪問営業活動に使用しているＳＦＡは、訪問日報をＩＴ化したものに過ぎません。


話はがらりと変わります。

日報をＩＴ化したシステムが(古いコンテンツが)新しいコンテンツに変わらずにいつまでも続いていることが不思議です。

このことが日本の閉塞感を如実に現していると思うのです。

上司は部下を管理するために存在している企業にとって日報は必要不可欠ですが、上司が率先して売上を取っていく企業にとっては日報だけではいささか不満なはずです。

営業プロセスを解明して仕組み化して効率よい営業を展開しようと考えている企業にとっては、仕組みも無くやったことの、後追い報告日報は意味をなしません。

日本が体験している閉塞感の大半は企業がつくり上げたものであり、その原因は高度経済成長時代の営業をそのまま展開しているにすぎないことから派生していると、私は思います。


しかし私はＣＲＭの世界にも動きが出てきていると思うのです。例えばあるＳＦＡベンダーの中にはＢＲＥＡ理論の「情と理の部分」を模倣しだしてきています。

こうなると顧客戦略が一切含まれない日報システムではなく、日報に顧客戦略の一部が表現されてきだしたと考えるべきです。

私の目からは情と理を模倣しても顧客戦略でもなんでもないと思いますが、けれども閉塞していたＣＲＭ業界にコンテンツが動き出したのです。


やがてテンプレートとコンテンツが利益の源泉になる時代がやってくると私は信じます。
先のＡさんは新聞業界の話に置き換えて私に語りましたが、ＩＴ業界も同じです。私たちコンサルティング業界も同じです。


クラウドコンピュータの代表格となっているセールスフォースドットコム（ＳＦＤＣ）を精査しましたが、ほぼＢＲＥＡ理論を搭載することができます。しかし今実際に使っている企業の例を見ますと日報です。

一時期、一世を風靡しましたシーベルを使ってＢＲＥＡ理論を構築することができます。
ＳＦＤＣもシーベルも足りないところは若干の作り込みが必要になりますができます。

ＳＦＤＣやシーベルをテンプレートとするなら、日本はすぐにテンプレートがよいとか悪いといいますが、これは誤りです。大事なことは何をどのように載せるかであって、これはコンテンツの分野なのです。

日本ではコンテンツとスペックを見誤りました。デバイスが持つスペックがコンテンツと思い違いをしたのです。


先の新聞記者Ａさんは夜中の１時に携帯電話でたたき起こされて取材現場に向かうそうです。その成果がコンテンツです。そこには専門的な能力、公平な表現力、豊かな経験に支えられた知性に加えて夜中に起きて仕事をしてもびくともしない強靭な体力や精神力が必要とします。ですからコンテンツとは人間の行為そのものから生まれた成果物なのです。


コンテンツの時代とは人間性復活の時代であり、２１世紀のルネッサンスであると思います。システムの持つスペック通りに、忠実に構築したＣＲＭが営業社員からボイコットをされたのは最近の話です。営業改革とは売上が伸びる改革で無ければならず、それは顧客とのプロセスを改革するプロセスであり、顧客を巻き込んだプロセスの改革でなければならないはずです。

■実践カスタマープリンシプル vol.224｜通販業のＣＲＭ

【2010.06.11配信】

服部隆幸です。
今日は物販通販業界のＣＲＭについてお話を致します。

通販業は長い間ＲＦＭ分析を使って顧客データベースを分析し、通販カタログを送ることを長い間続けていました。最近ではＲＦＭ分析だけではなく独自の分析手法を考案し、多方面から顧客データベースを分析して、たぶん買うはずの顧客を抽出し通販カタログを送る通販企業もありますが分析型マーケティング手法であることには変わりません。

このやり方を永くやっていると、通販のＣＲＭとはヒット率を追究するのが目的で、ＣＲＭを導入すれば、瞬間風速でどれほど売上が伸びるのだという考えに至っていきます。
これまでその考えで進めてきましたから当然な帰結です。


私どもにもこれまで大手流通業から当たるＤＭを考えてくれというご相談が相当数ありました。私は、一回や二回なら考えますが当たり続けるＤＭを考えることはできませんと応えてきました。

顧客データベース分析して顧客を抽出し、当たるＤＭを考えて発送する思想は分析型ＣＲＭに見られる固有の思想です。この手法がいま、なかなか通用しなくなっているのです。通販業の課題はここにあるといっても過言ではありません。


課題の一つは、顧客は常に商品を求めているとする仮説が通用しなくなったことです。

この仮説を分解すると成熟社会、高齢者社会にあって、かつてのようにモノを求める総量が減ってきたことが上げられます。私は学生時代のゼミナール仲間と年に一回会っていますが、服部はまだモノを買っているのか。そんなお金があるなら俺は旅行に使うと必ず言われます。

この話の結論は成熟社会における年齢構造の変化から市場が小さくなっていることにあります。

課題の二つは、消費場所が拡大分散していることです。

エキナカ、アウトレット、ネット、エブリデイオフプライスなど、アメリカ流通業を模倣した業態が次々に日本に上陸しています。

消費場所を提供しているのは企業ですから、市場が縮小しかつ、消費場所が拡大分散すれば、まわりまわって単位あたりの売上が減少することは言うまでもありません。

ところが、これだけ時代背景が変わったにもかかわらず「顧客データを分析して通販カタログを送る」というパターンを続けているのが通販業なのです。


百貨店はイベントをやって店を開ければお客は来るのだという仮説の元に経営を行ってきました。そして顧客戦略とはＲＦＭ分析型ＣＲＭです。次に店舗改装をやって高級ブランドを入れれば売上は戻るのだと考えましたが、やがて消費場所が分散し、優良顧客と呼ばれている高額購入層は食品を中心とした購入顧客に変化しました。店舗改装をしても高級ブランドを入れても効果はすぐに失せました。多くの百貨店で経験を積んでいる事実です。

百貨店は最初に市場が成熟しかつ縮小し、消費場所が拡散している時代変化の影響を受けた業種です。


通販業が何番目に来るか分かりませんが、おそらく百貨店業がいま経験している困難を通販業も受けることは間違いないと思います。

ところが多くの経営者は当たる商品を探せと社内に号令をかけています。メガヒットが生まれれば業績はＶ字回復するからです。

しかし通販業界での商品調達の仕組みを熟知している私から見れば、こうした号令には疑問を感じます。業者はたくさん売る力を持っている通販会社から順に持ち込んでいきますから、うちで売れる商品は他社でも売れているわけです。そこではたしてメガヒットが持続するのかという疑問です。


通販業が生き残るためには良質な商品を揃えるだけでなく顧客戦略に関する本格的な仕組みを作ることだと思います。

一つは、売ってお終いの現状を打破して顧客との関係性を重視した顧客育成の仕組みを創ることです。

例えばテレビショッピングを行っている会社では毎日たくさんの顧客が買ってくれるのですが、いまは商品を売ってお終いです。この一回限りの顧客にどう関係をつけるのかが顧客戦略の第一の仕組みです。

二つは、顧客ケアです。

通販カタログを送付する。→顧客が見て注文する。→商品を送る。→代金を支払う。→お終い。
のプロセスを根本から変えることです。


この話を書き始めると止まらなくなりますので別の機会にいたしますが、通販業の生き残り策は新客のうちポテンシャル度の高い顧客を発見し、一回の顧客を生涯の顧客に高めていく仕組みをつくること。顧客ケアを行って生涯の顧客に高めていく仕組みをつくること。その実現について重要なことは顧客接点の設計から始まって育っていただくべき優良顧客の姿の定義、育成の定義、シナリオ、そしてマジカルウエポン･･これらが実行プロセスです。マーケティングコントロールセンターによる分析と修正を司る部門を設置し全体の司令塔にすることなどがその対応策といえます。
顧客が売上と利益を作ってくださる唯一の存在ですから、商品戦略と顧客戦略を両輪にして経営にＰＤＣＡを加えることが生き残りに必要です。

■実践カスタマープリンシプル vol.223｜マジカルウエポンとノーマルウエポン

【2010.06.04配信】

服部隆幸です。

顧客獲得、顧客維持育成、ＬＴＶなど、顧客マーケティング用語が乱用されていますが、これらの実現はシステムではできません。システムを入れればこのようなことが実現できるのなら倒産する会社はありません。

日本企業はマーケティングを軽視しています。先日、ある直営店舗を多数持つ製造小売業に訪問しましたが、マーケティングを担当する部門はありませんでした。

売上は直営店舗の店長に任せているというより、売上は店長がつくるものでメーカーがやるものではないと言うスタンスでいました。

そして、売れなくなると店長は売れない理由を製品のせいにすると怒っておりました。

このように日本経済がこれだけ変化をしてもいまなお高度経済成長時代の遺物から抜けきれないのいるのです。

顧客獲得、顧客維持育成、ＬＴＶのすべては、顧客の心を動かすことによって、実現するのです。

営業の現場で真剣に売上とはなにかを考えて見ると、顧客無しには売上は実現しないことが分かると思います。

私がこの仕事を選んだ１９８５年、売上を伸ばして欲しいと多くの企業から声を掛けていただきました折に、私は真剣に売上とは何かと考えました。

そして売上はキャッシュで、顧客数と購入頻度とお買い上げ点数と平均商品単価を掛け合わせたものが売上という名のキャッシュに変わると発見しました。

売上要因分析はこうして出来上がったのですが、今月売上を増やすには今月購入顧客数、今月の購入頻度、今月の購入点数、今月の商品単価を増やすことだと考えました。

私は顧客数を増やすことが一番大切だと思い、どうすれば顧客数が増えるかを真剣に考えました。

すると顧客とは、未登録ノンカスタマー（顔も名前も分からない人）登録ノンカスタマー（住所氏名は分かっているがまだ買っていただいていない人）、登録カスタマー（住所も名前もわかって購入いただいている顧客）、未登録カスタマー（買っていただいているが住所氏名がわからない人）に分かれるのだと考えました。


すると一番大切なことは、顧客との接点をいかに設計するかということに思い至りました。
顧客との接点といえば、会っている時と決めがちですが、会っていない期間も含めて顧客接点です。日本企業は訪問営業型、集客型営業も含めてこの点を勘違いしています。

教育は顧客折衝時の接点だけに特化しています。


さて、これからがポイントです。

いま、ようやくなによりも関係性が大切と気付いてきて、訪問営業員や販売員に顧客維持育成、関係深化を求める企業が増えてきています。

企業は、接点とは接触時接点と勘違いしていますから営業社員に関係を深めることを教育しているのですが、それは非常に負担をかけます。


ある自動車メーカーは顧客と年４回コンタクトを取れと教育していますが実態は不可能です。一人の営業員が販売した車は５４０台が走っているといわれています。

（毎月５台販売×１２ヶ月×平均９年＝５４０台）

すると年間に２１６０回コンタクトを取らなければいけません。

（５４０人×４回＝２１６０回　年間コンタクト数）

１年間稼働日数２４０日とすると一日平均コンタクト数９回。

訪問理由は調子伺い、車検伺い、買い替え伺い、法定点検伺いなどさまざまにありますがサラリーマン家庭では平日の日中は仕事で不在ですから訪問しても会えず、電話をしても本人は不在であることが多く、コンタクトといってもできることではありません。


訪問型営業の会社は顧客非接触時の接点概念が存在していることに気付いていないので、こういう営業プロセスを作って実行を要求しているのです。

百貨店などの集客型営業は、たくさんの顧客を持っていますから全部の顧客に対応することができないので、データ分析をして抽出した顧客にプロパー時期、セール時期の案内ＤＭを送っているのが普通です。企業には手立てがありません。それは顧客戦略を持たないからなのですが、その話はさておいて、このケースではマジカルウエポンはクロスメディアを使って顧客と関係を深める（情の関係深化、理の関係深化）目的を実現する唯一のウエポンです。


企業には製品カタログや会社案内（これをノーマルウエポンといいますが）しかありませんから、結局は営業員に負荷を掛けることをするわけです。


マジカルウエポン制作所のＨＰには２例しか掲載していませんが、顧客ケアの成果は私自身が驚愕しています。例えば住宅メーカー１２０名でマジカルウエポンを既納客に送付する事で年間１００億円近い紹介販売が実現していること、これを営業員に一切の負荷をかけないで実現していること。

こうした驚愕の事実をマジカルウエポンはさらりとやってのけているのです。


よくＰＲ誌を送付することで関係深化が出来ていると考えがちですが、ＰＲ誌にもマジカルウエポンの要素を含めなければ関係深化は実現しません。なぜなら一般の企業ＰＲ誌はノーマルウエポンであってマジカルウエポンではないからです。

ＰＲ誌をマジカルウエポンにするためには、マジカルウエポンとなり得る要素を組み込まなければいけません。


そしてＣＲＭやＳＦＡにとってマジカルウエポンは必須の要素になること、マジカルウエポンが存在して初めて顧客獲得、顧客維持、顧客育成、ＬＴＶが実現することがおぼろげながらご理解いただいたと思います。


私はマジカルウエポンを制作するノウハウを右脳的発想と長年の現場経験から築き上げましたが、すべては私自身の暗黙知でした。

この暗黙知を形式知化することで広く顧客戦略（カスタマープリンシプル）構築の本質的な改革になりますし、顧客獲得から維持育成、ＬＴＶの実現が始めて可能になりますので敢えてマジカルウエポン制作所を設立したわけです。