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■実践カスタマープリンシプル vol.222｜マジカルウエポンについて

【2010.05.28配信】

高度経済成長時代のやり方をなんら疑問を持たずに繰り返しているのが日本企業の実情だと思います。
気がついて疑問を持って、答えを見つけた企業がまた伸びているのではないでしょうか。

これほど成熟した時代にカタログと会社案内を持って〈しか持たずに〉新規開発している会社が山ほどあることにいまさらながら驚いています。

振り返ると精神論や根性論をやめようとして登場したＳＦＡも、ＳＦＡを使った精神論・根性論に戻っているような気がします。

それはなぜでしょうか。

成功体験がないからです。

例えると、この仕掛けでは魚はあまり釣れないよと分かっていても他の仕掛けであまり釣れないのであまり釣れないやり方で釣っているということでしょう。

前号で書きましたが私どもが制作しているマジカルウエポンで年間１００億円ほどの紹介売上げを達成している会社から、マジカルウエポンを同業他社には薦めないで欲しい、我が社がそのようなことをやっていると社名を公開しないで欲しいと注文が入っていますが、それはこの仕掛けの作りかたを同業に教えないで欲しいということですから、成果が出れば企業はそう形を整え防御体制をとるようになると思います。


いま日本の企業に不足しているのは日本的な知性だと思います。欧米型の食生活が日本人に合わなくて生活習慣病が多発していますが、これと同じで日本企業は欧米のやり方を模倣し、取り入れながらも、実は体質に合わないのではないかと思います。日本では日本のやり方がある。そういうものを少しずつ取り入れていく。こういう考えを持たないといけないのだと思います。


話を変えます。

知性とは広辞苑では感覚により得られた素材を整理統一して認識に至る精神機能と書かれています。

明鏡国語辞典にも感覚によって得られた物事を認識･判断し思考によって新しい認識を生み出す精神の働きと書かれています。

私は知性を情で理解したものを理で整理し認識していく精神的な働きと理解します。
置き換えると日本的な情感で理解したものを理で整理するとなります。


ＢＲＥＡ理論では情と理を区分けしています。情で理解したものを理に置き換えていくとは言っていません。私は関係深化に着目をしたからこう考えたのです。

情の関係とは好きになってもらうということです。ここからすべてが始まります。しかしビジネスは好き嫌いだけではありません。したがって理の関係構築が必要になります。
理の関係が生じることで関係性は好きという情感だけではなく客観性が生じます。情と理の関係が構築されると、生まれるのは信頼関係です。


ただ課題が一つ残ります。それはこれを営業員がすべてやるのかということです。

私はやるとはいえません。やれともいえません。営業に負荷を掛けない方法でしか、やることはできないと思います。

マジカルウエポンはクロスメディアを使って情と理の関係深化を実現する唯一の方法です。

事例にある企業がなぜ１００億円も紹介販売が実現したかというと、マジカルウエポンが顧客の心を動かしたからにほかありません。

マジカルウエポンはＣＲＭやＳＦＡでプロセスを進捗させることができる唯一の具体策だと思います。


さて、知性は関係をベースにして顧客の価値を発見することとも言えます。知性の本来の意味が感情で理解したものを理によって新たな認識を生み出す精神の働きであるなら、情と理の関係を築きながら一方で顧客にＡＳＫをして理によって顧客が求める価値を発見し、実現提案をすることが新たな認識〈価値の実現方法〉を生み出すことになるからです。


私は日本の企業があまりにも知性的でないことに恐怖を感じます。営業が何一つ変わっていないからです。

私はマジカルウエポンで始めて日本の営業を変えることができると信じます。それは成果が出るからです。成果が出れば営業は自ら変わっていきます。ここで初めてＣＲＭが定着するのではないでしょうか。するとＳＣＭともチェーン化でき、バリューチェーンが実現することになります。いつのまにか、日本は共生･共歓社会に生まれ変わると思います。


日本人にとって和食が一番合うように、ビジネスにも日本流のビジネスをいち早く構築したほうが良い会社になって行くと思いますが皆様はどう思いますか。

■実践カスタマープリンシプル vol.221｜顧客戦略専門家のこと

【2010.05.21配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

求職者向けの本を読むと面白いです。例えば航空業界に入社して空港カウンターを３年やると他社では使い物にならなくなるなどと会社のイメージとは裏腹に業務の実態が書いてあります。

先日、ある大手ホテルのバーで知人と酒を飲んだのですが、前に立った女性がいうには、「私は早稲田大学を出てこのホテルに入社したらバーに配属後、５年間こうしてバーテンダーの仕事をしています。私はバーで酒を売るためにホテルに入社したのではないのです。やめようと思っているのですが、５年もバーテンダーをやっているとほかに勤めようがありません」というのです。

以前にも書いたことですが、企業の社員教育はＯＪＴ教育が中心です。会社業務の精通者を作ることに力を注いでいます。

この女性もやがては、人事異動で他の部署に異動するかもしれませんが、他の部署に回っても１からやらなければいけないわけです。


先日、ある大企業の人事部長にこの話をしました。つまりグローバル時代に、日本企業はローカルでしか通用しない人間を育て、ここで解雇だといわれてもグローバルに育っていないから結局は一流になれない。ここは人事部として大きな課題ではないかと言ったのです。「その通りだ。そのためにはローカルの業務をグローバルな業務に変えていかなければならない」と人事部長は言うのです。


これはどういう話でしょうか。

この話の本質は業務プロセスのことです。企業が構築した業務プロセスをどこでも通用するグローバルな業務プロセスに置き換えて業務の質を高めることが必要という話です。

自企業内でしか通用しない業務プロセスを、世界中どこでも通用する業務プロセスに変えていく。これをやらなければならない。しかし課題は大きいと人事部長は言うのです。


この話はまったく同感です。
私たちの顧客戦略に置き換えると分かると思います。


いつも言っている事ですが日本企業で顧客戦略〈カスタマープリンシプル〉を備えている企業はごくごくわずかです。

ですから企業は顧客に対しての方針に基づくプロセスを持っていないのです。このことは私たちのように顧客戦略を四半世紀も専門に行っている観点では信じられないことです。
顧客は売上と利益を作ってくれる唯一の存在なのに、なぜプロセスを持たないでも平気でいられることが信じられないという意味です。

顧客戦略を持っていれば、顧客と関係を深めることができますし、関係を深めた顧客とさらにアクションをとることもできます。

けれども顧客戦略を持っていないから、商品を売り込むことしか発想がないのです。
結局は、「どこよりもよいものを、どこよりも安い価格でご提供」というマス・マーケティングの坩堝（るつぼ）に、はまってしまっています。食品販売業が大安売りをしているのは、自分達は不特定多数の消費者〈生活者〉を相手にしているからその方法しか手がないと信じ込んでいるからです。


先日、事務機メーカーのセールスマンから電話があり、いまのコピーしよう料金より３０％安くしますのでお会いしたいという事でした。つまり、いまのランニングコストを３０％下げますから新しい機械を購入してくれというお誘いです。

新規導入した毎月のリース料を支払うとしてその分も含めて３０％引きます。絶対に得ですというのです。私たちの複写機の使用実態を調べない前にずいぶんと大胆な提案だと思ってお会いしました。

「その話はありがたいですが、お宅の身を削った３０％ではないですか」と聞きましたら「そのとおりです」と答えました。「それではウインウインにはならないですね」といいますと、「うちはお客さま第一です」からと回答を返してきました。

事務機の販社は顧客と関係性を構築していません。売れなければさっさと引き上げて次の顧客に集中し、販売した顧客を担当営業は結果として無視しています。

だからこのような時期になると３０％安くなりますとしか、顧客にプルローチができないのです。

お客さま第一とはウインルーズの関係を構築するのでなく、顧客の求める価値を発見し実現する事で企業の価値も実現するということです。身を削って顧客の利益を作ることではありません。


一方、私たちがコンサルティングを行っている大手メーカーでは、昨年１年で既存顧客に対するケアーで関係促進ツールを制作して送付しておりますが、既存顧客による新規顧客紹介による受注額がなんと約１００億円あったということは、先号のメールマガジンで書きました。顧客戦略を展開している企業では、このようなことが現実的に起きているのです。


話を戻しますと、顧客戦略を持たない企業は、顧客戦略を実現できません。
したがってどこの会社でマーケティングを何年間やっていましたと次の就職予定企業で履歴書を書いても、顧客マーケティングについてはまったく分からないまま入社することになります。


また話が変わります。

私はある銀行系投資会社とアドバイザリー契約をしておりました。この会社は経営悪化を伴っているが将来的に可能性ある事業をしている企業に投資をして経営を建て直し、株を販売して利益を稼ぐ金融会社です。

この関係で投資先を建て直しするために、投資会社によって他社から引き抜かれて入ってきた人とたくさん会いましたが、引き抜かれるほどの華麗なる経歴とは裏腹に彼は前職でやってきた以外の仕事ができないのでした。

グローバルな仕事をしていたのではなく、見に付けた業務はローカル業務であったわけです。
投資会社はいらだちます。お金を借りて、あるいは投資家から集めてこの企業の建て直しにそれらしい人を高級で雇っているのですから。

しかしできません。前職の範囲でしかできないのです。

事例を申し上げますと、ある大型流通業の建て直しに、その業界では一流、トップクラスのブランドを持つ支店長を歴任し、執行役員であった人が営業担当専務取締役でおりました。
しかし彼の売上回復策とは極端に値引きした値引きチラシを配ることだけでした。


私はこのような人をたくさん見ています。

いつまで経ってもらちが明かないので、投資会社はアドバイザリーである私のようなプロをコンサルとして別契約し、売上を伸ばしていくことを具体的に展開していくのです。

私はその専務と話をしましたが、「自分は大きな会社でやってきた。この会社は小さな会社だ。だからやれると思っていたが私は大きな会社では偉くなったら判断をするだけで実務はしなかった。実務は、若い頃の経験でしかない。この会社は小さくて企画立案
からコピー制作まで自分が担当しなければならない。転職の判断が甘かったと言っておりました」が、その後退職をされました。


私は彼がプロセスに注目していないことと忠告しました。同時に営業の責任を持つことは売上の責任を持つことであり、それはコンテンツ制作の前に仕組みが必要で、いきなりチラシコンテンツを制作し配布することではないでしょうと、瞬間的な販促を打っていくらヒットしたという事が専務としての仕事ではないはずと、私たちの仕組みづくりの手法を分かりやすく話をしましたが、もうついてはいけないと言っておりました。
その会社は社長もトレードされてきたのですが、やはり退職されました。


このように日本の企業はあらゆる分野で専門家がいないのです。ＣＲＭの分野についても同様です。専門家はいません。いるはずがないのです。顧客戦略さえ企業にはないのですから、顧客を動かす専門家ができ、そして育つ下地がありません。


このことは日本の企業に影を落としていると思います。

いま、商品を売ることに専念し、売るために価格を下げて対応する企業がいかに多いことでしょうか。

企業に顧客戦略がないからこの価格競争が始まっているのだと考えないのでしょうか。

専門的な知識と知恵を教えずに、企業内で行われてきた慣習を踏襲してきたことが、誰も得しない悲劇を生んでいると思います。

．企業は業務プロセスを見直して業務プロセスを実現するための業務を構築するべきですし、すべての課題は業務プロセスに問題があるのだと認識すれば、業務改善は売上改善に至るまで実現することになります。

企業はそのような事ができるように人を育成すべきで、その結果他社に優位な報酬で引き抜かれたら誇りと思わなければいけず、また企業はそのような引抜きが起きないように条件を定めなければいけないと思います。


カスタマープリンシプル協議会で、顧客戦略の勉強会を開催しています。
参加者は数年後には顧客戦略のベテランになると信じています。

■実践カスタマープリンシプル vol.220｜６月４日公開講演者からのメッセージ

【2010.05.14配信】

いま、皆様が構築している営業プロセスでは顧客政策を実現できません。新規顧客獲得も、顧客維持育成も実現できません。ＬＴＶも実現できません。したがって持続して売上が伸びることはありません。営業プロセスが間違っているからです。

訪問営業型企業は失敗したＳＦＡを再構築したいと考えておりますが、いまの延長上で考えた営業プロセスを搭載しても再度失敗をします。営業プロセスが未完成だからです。
製造部門はプロセスを大事にしますが、営業部門はプロセスを大事にしません、それも誤りです。真の営業プロセスを構築できれば、売上は持続して伸びるのです。

重要な話がもう一つあります。
新規顧客獲得、顧客維持育成は、システムを導入すればできることではありません顧客の心を動かすことができなければ顧客を獲得できないのです。新規顧客とは多くの場合、他社の顧客だからです。

顧客維持育成とは企業都合で名付けた言葉ですが、企業の都合で顧客は育成されることはありません。顧客自らに企業が育成と名付けた階段を昇っていただかなければならないのです。これらは既存のＣＲＭやＳＦＡでは実現できません。できるような構造になっていないからです。

顧客を囲い込むも企業都合で名付けた言葉ですが、顧客は企業都合で囲い込むことはできません。いずれも顧客との関係性を通じてしか実現できないのです。
関係性とはポイントを付与することではありません。関係性とは安心と信頼関係を構築する事です。安心とは情の関係の成果であり、信頼とは理の関係の成果です。

これからの時代は顧客との関係性を構築することが重要だと企業は気付き始めていますが、訪問営業でも集客営業でも、それらは営業部の仕事、営業社員の仕事であると割り切っていますが、それは誤りです。

営業社員に、営業プロセス無しに関係性を深めろということはあまりにも知恵がありません。
営業社員は、毎月の売上を確保するという責任がありますから、精神論だけで実現を要求してもそれは無理な話です。
したがって顧客と関係性を構築するために必要なことは、営業社員に大きな負荷を掛けず、顧客からの反響があって、結果として売上成果につながることで無ければならないのです。

営業プロセスを進捗させるため、関係性を深めるためには専用の営業支援ツールが必要であるとはこのことからです。

これまで日本企業は営業支援としてカタログと会社案内をつくり、大企業となればマス広告を打ち、ネットで製品を紹介し、ブログを立ち上げ、広報活動を展開してきました。
良く考えると高度経済成長時代からほぼ変化無く、同じことをやっていたのではないでしょうか。いまだに製品カタログだけを用意して、営業社員に売って来いと言っておりますし、百貨店のアパレル売り場から来るＤＭはセールとプロパー時期の売らんかなＤＭだけです。

超成熟化した時代に企業は、高度経済成長時代の延長で生き抜くことができるのでしょうか。
私は自分の専門分野の観点から、三つの生き抜く条件を考えています。

一つは営業プロセスを真の営業プロセスに変革することです。繰り返しますが今、皆様が信じている営業プロセスは真の営業プロセスではありません。だから営業社員が顧客を追いかけるほどに顧客は逃げるのです。営業プロセスに「顧客」が不在だからです。

二つは、真の営業プロセスを構築したら・・・・・、それですべてが実現するわけではありません。

日本の企業は営業支援ツールを考えなければいけない時期に差し掛かっています。
製品カタログも会社案内も必要なものですがそれだけでは、もう不十分です。
これからの営業支援ツールとは、営業上の課題を実現するものでなければなりません。

例えば営業プロセスを進捗させるもの、顧客と関係を深めるものです。新規開発を実現するもの、これらを紙、デジタル、動画を使って実現していく。このような営業支援ツールを用意しなければなりません。

顧客を獲得しなさい、顧客を維持育成しなさい、顧客をケアしてリピート率を高めなさい。
こんな重要な事を支援するツールは何一つないのです。営業社員に君達の仕事だというのはあまりにも非科学的なことです。

三つはこれらが実現できるような道具としてのシステムの存在です。「初めにシステムありき」ではありません。システムは最後でよいのです。真実の営業プロセスが載せることができるシステムで無ければならず、営業支援ツールを使いやすいようにシナリオで実現するような構造で無ければなりません。

私は、特に営業プロセスと営業支援ツールに着目をしました。
ブレアコンサルティングでは、コンサルの一環として営業支援ツールを制作してクライアント企業に提供していますが、これがとんでもない働きをしています。まさにプロセスを推し進め、顧客と関係を構築して、その結果とてつもない成果を実現しているのです。

私は、我が社が制作する営業支援ツールを「マジカルウエポン」と名付けました。
直訳すれば魔法の剣となりますが、ここでは「まるで魔法が掛かったかのような不思議な力を発揮する営業支援ツール」のことです。
従来のカタログや会社案内、プロパー時期、セール時期のＤＭなどは、ノーマルウエポンと名付けてマジカルウエポンとは差別化を図っています。

マジカルウエポンを紙媒体、デジタル媒体、動画を使って、真の営業プロセスを進め、顧客と関係を深め、かつ顧客ケアを行うことで、営業は劇的な変革を遂げていきます。
劇的なとは、新時代に即して新時代の顧客政策が実現し、持続的に長期的に売上を獲得できるという意味です。

今日、大手住宅メーカーのクライアント企業で、本部長と懇談をしてきましたが、120名の営業社員で年間約２５０棟の住宅が、我が社が制作するマジカルウエポンの力で紹介販売がなされているのです。一棟４０００万円と仮定するとマジカルウエポンの力で１００億円換算の仕事を年間に稼ぎ出しているのです。これは顧客関係深化の成果です。

私はＢＲＥＡ理論を創案した時のように、営業プロセスを解明したときのように、マジカルウエポンを考え、かつ整理しました。
考えれば考えるほど、真実の営業プロセスとが連動して初めて企業が待ち望んだ新規顧客獲得、顧客育成、顧客ケアが実現できると確信しました。

そこで私はマジカルウエポンを、クライアント企業にだけ提案するだけでなく、広く世の中に伝えようと考え、このたび株式会社マジカルウエポン制作所を設立しました。
事業は６月１日から開始しますが、事業の立ち上げ時期、数年は私が代表取締役を勤めます。
すでに数社の大企業から受注が入って事業を開始している状況です。またある業種の大企業からは業界独占契約を締結したいと申し出がありました。
他社にまったく見えないやり方で、戦わずして勝つことが実証されたからです。

６月４日の公開セミナーでは、真実の営業プロセスとは何か、マジカルウエポンとは何かを整理してお話をいたします。

マジカルウエポンを使っている顧客企業は私自身が驚愕するとてつもない成果が生まれています。
この事例もお話いたします。
これまで具体的にしていなかった内容を、メールマガジンを読んでくださっている方々にだけ、営業プロセスとマジカルウエポン力でここまで成果がでている実情をお話し、真の営業プロセスとマジカルウエポンが日本の企業、日本の営業を劇的に変えていく姿を知っていただければと思います。

これらと同期をとったシステムが始めて顧客獲得、顧客維持育成、顧客ケアが実現できる真実のＣＲＭになるのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.219｜日本はいつから監視企業になったのか

【2010.05.07配信】

これからの話は実話です。
ある大企業の営業本部長発案で、営業支援ツールに動画を加えようと決まったそうです。
口で説明をするより動画を見てもらったほうが説得力があるということで決まったのですが、結果はお流れになりました。

外部に社内PCを持ち出してはいけない。個人PCを業務に使用してはいけないという規則に抵触せずして運用はできないからと判断をしたからです。

営業部長は怒り狂って、怒鳴り込んだそうですが〈と話をしておりましたが〉内部統制を監理する部門から例外は認められないと拒否されたそうです。そこで社長に直訴し、少しおかしいのではないでしょうかといったそうです。社長は、分かった。話してみようとなったそうですが社長も｢やはりムリだ｣と結論を出したそうです。

内部統制を担当する役員は、「例外的にPCの社外持ち出しを許して、もしも営業社員がPCを紛失したらどうなると思いますか。個人情報が流出したら新聞で叩かれますよ」と社長に言ったそうで、社長も下がるしかないとなったわけです。


日本企業は。何に恐れているのでしょうか。いつから監視企業になったのでしょうか。
デジタルメディアが次々と生まれて、メディアはマスメディアだけではなく、動画を含めたクロスメディア時代になっているのに、顧客接点でのメディアの多くが使用できないなどとは、非常におかしな話なのです。

統制･監視を強めていた中国が改革開放路線を切り替えて一気に経済が発展したことは、周知の事実です。一方、監視、統制を進めている北朝鮮がとてつもなく経済悪化を招いていることは事実です。日本人が一番嫌いな国と同じような体制に進んでいる日本企業はどこに進もうとしているのでしょうか。今週のメールマガジンはここまでにします。

■実践カスタマープリンシプル vol.218｜専門家がいない

【2010.04.23配信】

専門職と総合職という分け方が企業にはありますが、組織の上位に立つ人は総合職として扱われます。ですから組織の上位者は、企業の業務に詳しい人材で占められ、専門的な知識に関する教育を受けていません。

日本企業は雇用形態が、終身雇用体勢であったがために、社員を一部の職種を除いて専門的にスキルを上げることよりも、多数の職種を薄く広く経験することによる企業通、企業内人脈通に優れた人材として育てていきました。

その結果、専門知識が向上せずに企業内のあらゆる業務に広く浅く秀でている人が企業にはたくさんいます。

日本企業がグローバル競争に突入して、他国の企業と競争に負けて次々と遅れをとっているのはこのような制度が影響していると私は思っています。

企業が高度経済成長時代には、業績は向上し、売上も年々増えていましたから、社員数も比例して増えていました。そのような時期では幹部社員は総合職として採用し、人事異動を頻繁に行ってあらゆる職種を覚えて出世することは適していたと思います。

問題はその結果、専門的分野で広い知識を持った人が組織を構成するのではなく、社内事情に長けた人が構成する組織になってしまったことです。

言い換えれば、企業経営を専門家集団による形式知で動かしていくのではなく、社内事情に長けた集団による和の暗黙知で動かしていく集団になってしまったことです。


例えばＣＲＭ分野を見ても企業にＣＲＭの専門家はいません。

企業が顧客に関する専門家を育てていないからです。また何が基準であるか専門的分野での研究開発が進んでいないからです。


私がかつてアメリカの金融業界を視察した時に、投資やＭ＆Ａを行う企業はＩＴとバイオに関する専門家をそれぞれ１００人ほど抱えて投資やＭ＆Ａを行う企業の業務内容がどの程度のレベルか、開発している製品の将来性について適切に即座に判断していました。
ものの見事な専門家集団が企業を支えていたわけです。

彼らは専門分野を原理原則的かつ体系的に網羅していて、その会社が発明した製品やナレッジがどのレベルのものか、その将来性についてなどを適切に判断できたのです。

日本の金融業が過去の業績と担保能力を頼りに融資をしている実情と比べて、専門家集団が組織を動かすアメリカ企業は、専門家集団を持たない日本の企業との差を大きくつけるなと思いました。アメリカでは転職は当たり前で、転職をするたびに専門的なスキルと経験が上がり、優遇されます。中国でも同じです。



日本ではＣＲＭ分野に限って言えば、多くは情報システム部がＣＲＭに関する予算を握っていてシステムを起案し、導入の決定権を持ちます。

情報システム部は情報システムに関する専門家ではありますが、ＣＲＭに関する専門家ではありません。

ですからパッケージの持つ機能比較を選択の基準となり、機能が多いほうが営業部の要請に応えられると判断をしてパッケージを選びます。

ですからシステム的には機能を生かして構築できても、使わないＣＲＭや使えないＣＲＭが生まれてしまうのです。これは顧客戦略に関する専門家が企業に存在していない結果です。


話は一時的に変わります。

私は来る５月２８日にＳＣＣ日本支部の主催で「カスタマーチェーンを見直す」というテーマで講演を行います。ＳＣＣとはサプライチェーンカウンシルの略で本部はアメリカにあります。ＳＣＣではサプライチェーンに関しての製品設計からデリバリーに至るまでプロセスが完成して、しかもそのバージョンは著しく進化しています。

サプライチェーンを極めるほどにＣＲＭとの連携が必要になる事が分かってきて、その提案を私が同講演会で行うことになりました。〈講演会の詳細を入手しますのでメールマガジンに詳細を記載いたしますので参加申し込みすれば受講できます。無料です〉

ＳＣＭとＣＲＭ（ＳＦＡ）をつなげる夢が実現すれば、メーカーは全社的な業務プロセスを標準化して、経営全体が可視化できます。そしてベストプラクティス経営が実現できます。

多くの企業が大変な資金を投入してここに挑戦したのですが実現しませんでした。その要因は営業プロセスが真実の営業プロセスではなかったからです。つまりは真の営業プロセスを構築できる専門化が不在だったからです。

サプライチェーンとカスタマーチェーンが繋がれば工場と営業と顧客が一直線上に繋がることになります。このことによるプロセス改革は、世界進出での他国での企業プロセスの標準化に多大なる寄与をいたします。

ＳＣＣが始まって以来の内容「カスタマーチェーンを見直す」とは、カスタマーチェーンとサプライチェーンを連結して新たなバリューチェーンを構築することに他なりません。


私はこの講演では、ＣＲＭ〈ＳＦＡ〉の営業プロセスが製造〈作り手〉の発想で出来上がったもので真の営業プロセスではない事を論理的に喝破し、その上で真実の営業プロセスとはこのようなものだと、本物の営業プロセスを具体的に提示します。その上で真実の営業プロセスを進める事により、サプライチェーンとこのように結合していくと言う話をします。


話を元に戻します。

どこもサプライチェーンとカスタマーチェーンと連結できていない、もしもできたら世界中の大企業は一気に製造と営業プロセスを連結していつでもどこでも展開できる経営全域プロセスの標準化が可能になるのですが、このような想像を超える話を、自信を持ってできるのは私がＣＲＭに関して原理原則的な、高度の専門能力を持ち備えているからです。

専門的な能力で専門分野を深く掘り下げているからＳＣＭとＣＲＭが、ＳＣＣの用語で言えばＳＣＯＲ（Ｓコア）とＣＣＯＲ（Ｃコア）とがバリューチェーン化できるのです。

このことは私の自慢ではなく専門分野を掘り下げているから実現できるという証として加えました。

話を戻します。

日本企業は、企業通を育て、専門分野における専門家を育てていません。だから専門的分野では企業が持っている専門知識よりわずかに高い、ちょっとだけ高いレベルの知識があれば納入が決まってしまいます。ここに専門性は無くてもです。


また専門能力を持たない上司がジョブローテーションでいろいろなポジションを回遊しますが、彼らには専門的な能力を持ちませんから適切な判断ができません。こういう人が場違いな判断をして部下を困らせ、挙句の果てはせっかくの事業チャンスをつぶすような事が大企業で散見しているのは、専門性を持たない人が上司に座る欠陥です。


アメリカでは専門家を育てます。組織がどの分野でも上に立つ人は専門家です。

だから彼らはこのやり方とこのやり方があってこのやり方の長短はこうで、こちらのやり方では長短はこうだと冷静に判断できます。当社の現状はこうだからこのやり方を採用しているが、将来当社がこのやり方になったらこの手法に変えると将来予測を立てます。専門家だからできるのです。


専門家を育てるのか、企業内総合職を育てるのかは、議論があります。

私はＣＲＭ分野を見ていて、なぜこんな考え方が支持されるのか、これはこんな風に失敗すると予見ができます。多くの場合に与見通りになります。私が専門的な直観力を磨いているからです。

私が失敗するだろうという考え方を持った売り手がいて、買い手ができて導入しているのは、売り手にも買い手にも専門家が存在していなかったからだと思います。

グローバル競争とは専門性に基づいた競争です。先端技術は特にそうです。私はこれからの人事は専門性と関係性を教育する事だと思っています。

まもなく本当に厳しい競争時代がやってきます。いつまでも高度経済成長時代の考えに抜けきれないでいる日本の姿を見ると、路頭に迷う人の多くは専門的な教育を受けていない人だと思いますが、皆さんはどう思われるでしょうか。


企業活動がグローバルに動き、終身雇用制が崩れてきている今日、企業は自社だけに通用する人間を育てるのではなく、どこに勤務しても通用する人間を育成するべきと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.217｜友へのレクイエム

【2010.04.16配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
私の１５年以上にわたる友人が事務所に訪ねてきました。彼は勤務している会社でも指折りに数えられる非常に優秀なＳＥです。早くからＢＲＥＡ理論に着目してこの理論を世に広めるべきだと考えてくれた人です。

彼は、会社を辞めるので、報告がてら服部さんとはぜひともお会いしたいとわざわざ時間を作って事務所まで訪問してくれたのです。

彼が勤める会社は非常によい業績で実力は業界で高く評価されていたのですが、トップが巨額な不動産投資をしてリーマンショック後に売上額に近いほどの巨額な赤字を一期に作ってしまい、今は大変困難な状況になっています。そこで彼は人員削減の社内募集に応募して会社と業界に見切りをつけたというのです。


彼はクラウドコンピュータでまたぞろ、業界は同じ過ちを繰り返していると言いました。
彼の話を要約すると次のようになります。


「コンピュータは、単なる器にすぎない。器の中に何を載せるのかが一番大事であることを過去の失敗で学んだはずなのに、この業界は相変わらず器の話ばかりしている。この器を使えばこんな特徴があると業界は大騒ぎをするが、大事なことはコンピュータではなく、コンピュータに乗せるコンテンツである。

むかし、海外からのＣＲＭ（ＳＦＡ）が入ってきたときに、業界はＣＲＭ一色であったがいまはどこにも根付いていない。

その後に国内ＣＲＭが出てきて、優良顧客育成、ＬＴＶ実現といっていたけれどそんなことができたと言う話はどこにもない。コンピュータは器で道具である。いいコーヒーカップを手に入れたことと、美味しいコーヒーを飲むこととは別のこと。器を買えばＬＴＶが実現できるなどと言うことはない。

その後に見える化がブームになった。コンピュータに搭載すれば見えるようになるのは当たり前の事、問題は何を見えるようにするかが重要なのに、見えれば見える化が実現できていると言う事になった。自分はこんな事は早晩に飽きられると思っていた。

そしてまたぞろ、クラウドコンピュータだとなっている。いかにもばら色のような話だけが飛び交っているが、肝心の何を載せるのかは口をつぐんでいる。そこに触れないでクラウドといってもやがては、セールストーク通りにいつでも止められることになる」


友人が言うように
大きなトレンドとしては、日本人は高度経済成長時代から相変わらず脱していないのです。
コンピュータが、ばら色の社会を構築してくれると考えていた時代に販売していた手法から抜け出ていないという意味です。いまだにコンピュータを語り、コンピュータが実現する機能を語れば売れていた時代の売り方を踏襲しているのです。時代がこれだけ変化しているにもかかわらずにです。このことが高度経済成長時代から抜け切れていないという一つの証です。


企業にとって新しい時代に必要なスキルは専門性と関係性です。顧客育成というからには顧客育成の手法を明確に定義して、導入した顧客企業は実現できなければいけないのです。
ここには高度の専門性を必要とします。

ＣＲＭを販売する企業の社員に、顧客育成の実現手法を実際に語れる社員がどれほどいるのでしょうか。私の目からすれば皆無であると思います。

ですから顧客育成を希望する企業に、顧客育成が実現できると称して、顧客育成の実現手法を持たない社員が、顧客育成手法を搭載していない電子器（うつわ）を販売していると言っても、それは言いすぎだろうということにはならないと私は思っています。

この問題は企業の理念に遡る事であり、人事政策にも関係することで、一個人の能力を責めているのではありません。


きっこの日記に真似て話をクルリンパと変え続けながら話をします。

まずは企業の社会的責任に付いてまで戻します。

企業は人を労働力として採用し、人を教育し、戦力とします。問題はこのプロセスです。
企業は自分の会社にとって都合が良いように育てます。営業部であれば売れる社員を育てます。そうして目標ノルマを与えて多く売った者が社内の勝者であるという育て方をします。
このモデルは高度経済成長時代に構築したものです。このプロセスには顧客が登場しません。
顧客は売り込み先であって、それ以下でもそれ以上の存在ではないのです。

顧客が商品を欲しがる時代には、これでも売れました。しかしいまは、成熟しきっている市場にモノを売るのです。営業方法もクルリンパと変えなければいけないのに、なぜ変えられないのでしょうか。


企業の社会的責任について言及します。

企業は会社にとって都合が良いように社員教育をするのではなく、どこの会社に行っても一流の給料が取れるように社員を育てるべきなのです。

会社の仕組みもこのことが実現できるように組み替えるべきです。

その実現にむけて社員に教えなければならないことは専門性です。

ＣＲＭに限定して例を述べますが、顧客離脱がはなはだしいので顧客育成を仕組み化したい企業に、顧客育成の手法を搭載できる電子器を使用して、顧客育成を実現できる手法を持ち備えた社員が、担当して顧客育成を実現できるようにする。

社員教育とは、顧客育成方法を実現できる人間を創ることに他なりません。

そのうえ、顧客に信頼されるためには情理の関係性を結ぶ事が必要になります。

顧客から信頼され、顧客企業が求める価値を実現できる社員に育て上げれば、彼は自社でも活躍し、他社でも活躍できる人材になります。

ところがどうでしょうか。企業は製品の機能や操作方法を教えて後は製品紹介案内パンフレットと会社案内を持たせて売って来いと市場に放り出します。


だから、彼は顧客育成を求める会社に、顧客育成手法が実現できない社員が、顧客育成手法の機能を持たない電子器を、顧客育成ができるといいながら、販売するようになるのです。
そして彼の評価は、何を何台、合計でいくら販売したか、目標達成率がいくらであったかで決められます。

ここでは一体、誰が幸福になるのでしょう。

顧客企業は求めた価値が実現しません。販売する企業もビジネスは持続しません。社員も持続した関係を顧客企業との間に培うことができません。


一時期ＣＲＭは、年間一兆円近いビジネスに発展すると言われ続けていました。

それが今では訪問営業のＳＦＡでは日報のＩＴ化として営業社員の行動を管理し命を永らえているのが現実ですし、集客営業のＣＲＭでは相変わらず過去一定期間の高購買客にだけ集中して売り込みのＤＭを送り続けているのが現状です。

これらはすべて高度経済成長時代のモデルそのものをＩＴ化しただけに過ぎません。

日本企業は高度経済成長時代から培ったビジネスモデルから脱皮しなければならないのです。幼虫が蛹化し、蝶に転進をするように企業も時代に即して変わっていかなければならないのです。


なぜに日本はこのようになってしまったのかと思います。

また話をクルリンパと変えます。

大きな経済環境の変化は東西冷戦終了後に起こったグローバル化への波でした。世界同一経済戦争というべきグローバル時代に、日本は過去の成功から自らを過信していました。

これが遅れをとった最大の理由です。

そしてたったいま、日本企業はすべての投資を控えて冬篭りをしているようです。私から見ると商売を止めてしまうのですかと問いたいのです。

続けるなら、新しい時代に生き抜く体制を作り直さなければいけない時期であると知るべきです。

蛹は冬篭りをしているのではなく、体内で蝶になる大準備をしています。

日本の企業は人も商品もグローバル社会に向けて通用するように準備をする事が必要です。


当社より条件が良い会社があったらいつでも転職できるグローバル規模で通用できる人材を育てます。当社はそう育った人材をして、当社で働きたいと言っていただける企業作りを目指しますと宣言をすべきです。新しい体制づくりは教育から始めるべきです。

すると目指すものは、専門性と関係性を以って、顧客との関係性を通じて、顧客の価値を発見し実現できるステークホルダーとの持続した共生･共歓関係を確立することであることがわかります。社内で議論をしてください。必ずここにたどり着きますから。


また話はまたもやクルリンパと変わります。

昨日、ある会社の営業社員から電話がありました。

御社の複写機費用を３０％削減する提案をしたいのですが会っていただけますかという電話でした。

私は即座に、その３０％は御社の身を削ってつくり上げた３０％でしょう？と問い質しました。営業社員は急に黙ってしまいましたが、そうですと、か細い声で応えました。

御社ではコスト削減が厳しいのでしょう？と再度問い質すと、そうですと、またもか細い声で応えました。いつまでコスト削減が続くのでしょうか。御社が削減した金額の５％をさらに削減しませんかと言う会社が生まれたらどう対応するのですかと聞いても返事はありませんでした。


先週は我が社と長く付き合いをしている事務機販売会社から、複写機メーカーの人と一緒に訪問したいといってきたので会いました。メーカーの人は自社の製品機能をとうとうと流れるように話しました。ＰＤＦを複写機で作れるとか、複写機にデータ保存場所があってとか、数え切れない機能を説明しました。それで３年前に入れた複写機と交換すればコストはこれだけ削減できると言いました。自分たちの都合ばかりの
話した挙句コスト削減の話でした。

私はＰＤＦをＰＣで作成できますし、ＰＣのＨＤは容量があるから複写機に貯蔵する必要はありませんというと、彼はこの機能を活用すると便利なんですがねえといって帰りました。
これらが名だたる大企業の営業現場の現実です。


私はこうした企業内部には厳しい競争があって、経営層も失敗を許されない競争の社会があるのではないかと想像します。売上を目標から落としたら椅子を他に奪われると言う古風な競争です。だから価格を下げてでも一定の製品台数を確保して、残りはコスト削減で帳尻を合わせる経営をしているとしか想像できません。経営者もまたグローバルで生き抜く専門性を持って育っていないのです。


これらに共通している事は、

ビジネスモデルが高度経済成長時代と何一つ変わっていない。

グローバルで活躍できる専門性を持ち備えた人材教育をしていない。

小さな社内でのパイを奪い合う古風な競争社会が出来上がっている。

人をコストとして扱い不要な材は切り捨てることで帳尻を合わせようとしている。

人にグローバルな専門性がないから切り捨てられた人は路頭に迷う。


こうした社会が日本を閉塞に導いていると言う事です。そしてこうした社会を作っているのは日本の経営者なのです。


話をクルリンパと変えるのはこれでおしまいです。

私は冒頭の友人が最後に残した言葉を忘れる事ができません。

「自分はＩＴで人間を幸福にする！と信じてやってきたけれど、ＩＴは人を幸せにしなかった。
ＩＴで便利な世にはなったけれど、だからといってハッピーにはしなかった」


私は本号を友人に対するレクエイムとの思いで書きました。

人は時代背景に翻弄されながら生きている弱い存在です。人間をハッピーにできなかったのはＩＴのせいではありません。時代背景が人間をそうさせているのです。歴史的背景といってもよいでしょう。過去はすべていまにつながり、未来はすべていまから派生しているのです。過去から繋がったいまを仕切る人間が、いまと未来を作っているのです。

その人間が、未来に繋がるであろういまの経営を行っているのです。

だから、変えなければいけないのは人間の思考そのものです。


グローバルな競争が激化しています。家電は完璧に韓国に負けました。３Ｄテレビも韓国勢に負けると予測されています。今は日本のメーカーが韓国製品を模倣するまでになってしまいました。すべては日本人の成功体験が思考を傲慢にして、景気が悪くなると冬篭りを決め込む体質がなせる業です。

あのトヨタさえもアメリカから大変な仕打ちを受けています。電気自動車時代になると自動車産業はどうなるか予測が付きません。

日本人は昔から根を見ないで、咲く花（現象）を追い続けます。その話を冒頭に申し上げました。クラウドコンピュータは一現象に過ぎません。多様性が生じた一現象です。
日本人は相変わらず花を追いかけます。まるで桜前線を追い続ける花追い人のようです。

根は原理原則のことです。このＣＲＭは経営上のどの課題を解決してくれるのか。ここが根っこの部分です。クロウドコンピュータは所有から使用といいますが、メリットと同じくらいデメリットもありますし、クラウドコンピュータには適合しない業種もたくさんあります。

ですからクラウドコンピュータを販売して新しい分野へ出ようと言う事ではなく、企業は顧客の価値を的確に把握して実現できるように社員を育てることが友禅順位がはるかに高いのです。


日本の企業の多くは投資を止めて冬篭りをしていますが、ただじっとしているだけで次の時代に合わせて企業の体制を変えようとしていませんから、長いトンネルを脱出できません。トンネルなどは実際に存在せず、皆トンネルがあってトンネルにいると思っているだけです。だから新しい体制を作った会社だけに新しい希望と光が射すのです。


コスト削減は限界があります。社員を削減するにも限界があります。いまは、新時代に生き抜ける体制を作る時です。

私は何を冬篭りと称しているのでしょうか。答えは一つ。
経営者の生き抜く力が停止していると言っているのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.216｜造れば売れるのだ

【2010.04.09配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
空港乱立が目立っています。また徳島阿波おどり空港が８日に新装開港しました。
滑走路を２５００メートルに拡張して大型飛行機が離着陸できるようにしたそうです。
総工費は３８３億円だそうです。しかし大型飛行機の定期便はないそうです。

静岡空港のときもそうでした。我々航空行政の素人でも、静岡空港が成功するなど考えた人はいなかったと思います。テレビで静岡県民全員の願いと官僚が説明をしていました。

国民の多くは航空行政をあきれ返って見ています。ある企業経営者は、経営がまったくないと感想を述べていましたが、私は観点が違います。


日本中が造り手の発想から抜け出ていないのです。

いま、観光客が少ないのは大型滑走路がないためだ。滑走路を２５００メートルに拡張すれば大型ジャンボがどんどん飛んできて日本中から徳島に観光客を送り込んでくれるようになると、いまだに造れば解決すると思考しているのです。

造り手の発想は高度経済成長時代に組み立てられた考えです。この時代はよいものを造れば商品はお客さまから買いに来るのだと誰もが考えていた時代です。


私は高度経済成長時代に至る以前の時代を重視します。昭和２０年（１９４５年）に日本は戦争に負けて連合軍に占領されました。日本は敗戦で大きく変わります。今で言うパラダイムシフトがおきたのです。その前のパラダイムシフトと言えば明治維新でしょう。いずれも外圧で変えられたのです。明治維新は下級武士による革命でしたがその要因は外圧でした。尊皇攘夷（弱体化した江戸幕府を倒し、外国人を追い払い天皇中心の国家を作ろうとする思想）思想が生まれたのは黒船による脅威でした。

逆説的に言えば、日本は外圧でしか変わらないです。それは民が主になっていないからです。

日本では「民」はなかなか「主」になれないのです。日本歴史が生まれてから、第二次世界大戦終了まで、約１５００年間、民が主などと言う思想は日本にはありませんでした。

白土三平の劇画「カムイ伝」に登場する搾取され続け戦乱で踏み潰される庶民の姿が、日本の民の姿であったと想像して大きな狂いはないと私は思います。

もちろん、江戸時代には庶民の文化が花開いたこともあります。けれども民が主ではなく、戦乱がなかった期間が長く続いただけであって、民が主ではありませんでした。武士に生まれた人間は武士になりました。商人に生まれた人間は商人になりました。人間は平等で国民が選挙をして代表者を選び代表者が政治をすることは、現代では出来上がっていますがあくまでも形式上のことです。

この話は大事な伏線です。


昭和２０年に敗戦して米軍を中心とした占領軍が日本を統治しましたが、始めは農業国にする設計図をマッカーサーは描いていました。それが戦後に始まった東西冷戦構造と昭和２５年に勃発した朝鮮戦争で、占領軍の考え方を１８０度変えることになります。
日本を極東となぜに言うのかと不思議に思われる方もいると思いますが、アメリカの世界地図はアメリカ大陸を中心に配置し、日本は一番東に描かれています。これが日本地域を極東と呼ぶ原因です。東西冷戦になって日本は極東における西側の砦にしないといけないという発想から日本は工業国へと転進をします。もちろんアメリカの政策です。


さて、敗戦した日本人は自信を失いました。大きく四島（北海道、本州、四国、九州）は残ったものの南西諸島はアメリカに、北方領土はソ連が支配しました。

アメリカの文明は日本文化を覆い尽くしました。日本人は自信を喪失し、流浪の民になってしまったのです。ここで言う流浪とは精神の流浪を意味します。当然です。戦争に負けたのですから。

いま、民主党が普天間問題の解決ができないでいますが、国民ははらはらしてみています。
アメリカを怒らせたら大変だという感情がみなぎっています。

核サミットで大統領は鳩山と会談をしないと新聞に出るとコメンテーターが、本当にまずい。アメリカが怒ったら日本は吹っ飛んでしまうなどと評論してそれが世論になっていますが、こうした考え方も民が主になっていない証拠です。日本人の精神は今でも占領下にあり、漂流していると私は思うのです。


日本人にとっての唯一の成功体験が高度経済成長時代の体験です。

造れば売れるという発想は高度経済成長時代の思想です。官僚が税金を使って意味のない投資を繰り返していますがこれも高度経済成長時代の思想が残っているからです。時代が変わったことを心から気付いていないのです。

高度経済成長時代の発想を変えられない根拠はもう一つあります。それは日本の企業は大きくなりすぎたことです。

大量生産、大量販売をしなければ、いまの経営を維持できないとの思想があります、


私はもう外圧はないと考えなければいけないと思っています。外圧があるとしたら日本は復活できないほどに打ちのめされた後です。

だから自律的に変わっていかなければならないのですがそれはできません。日本人は相変わらず国家の主になっていないからです。それは低い選挙の投票率を見ればわかります。


日本人は実に中国や韓国ＡＳＥＡＮ諸国を軽視していました。オリンピックが終わったら中国経済は崩壊する。いや上海万博までは持つがそれが終わったらバブルは崩壊する。

いまはどうでしょう。中国へ出かけて金儲けをしましょうとする本が売れています。誰もが中国の人口が大きいことによるビジネスの可能性を口にします。

海外に投資した会社で儲けた利益を日本に持ってこないのは、日本に投資の魅力がないからだと経営者は異口同音に語ります。


しかし私からすれば、造れば売れるという発想がこの民族の主体に存在しているからそう考えるのであって、それでは残された成熟･少子高齢化国家日本をどうするのか、日本の雇用をどうするのでしょうか。国の将来をどう考えるのでしょうか。


日本の未来をどうするのかとなると、誰もが口をつぐんでしまいます。

日本の経営者はＣＯ２削減目標が厳しいから、海外へ出るぞと言っています。

私はこの国は戦争で負けてから６５年経過したいまも漂流を続けていると思います。
そして政治家も、役人も、経営者も、国民さえも国家を食い物にしていると思っています。

名古屋市の河村市長は民主党の国会議員でしたが名古屋市長に転職しました。

マニフェストで市民税を１０％削減すると発表しました。民主党が応援しました。

河村市長は、議員削減、歳費半減を打ち出して自らの給料も年報酬８００万円にしました。

この提案を議会にすると民主党も反対に回りました。市民税１割減は１年限りの時限立法で可決しました。あとはすべて議会で否認です。

皆、造れば売れると考えているのです。時代が変わったことを理解できないでいるのです。


日本人が持ったポテンシャルはどこに消えたのでしょうか。日本人の誇りや美意識はどこへ消えたのでしょうか。武士道の精神はどこへ消えたのでしょうか。

いまの日本人が求めなければいけないことは、空港を拡張することでも山にダムを造ることでもなく、日本人がかつては持っていていまは失われてしまったものを探すことだと思います。答えを先に言えば、家族を愛し、子供を教育し、企業であればステークホルダーとの共生社会を構築すること以外にないと思います。


一時期、組織図を逆さにして最上位に顧客と描いたことが流行りました。いまは顧客が株主に変わりました。

最上位にステークホルダーと描いて、ステークホルダーとの共生･共歓の社会を実現することを目的とするなら、造れば売れるとする発想も消え去ると思います。


大量生産、大量販売はコストとの戦いです。高度経済成長時代に日本の製造コストは低かったのです。だから高度経済成長のモデルに乗っていけ、日本製品は売れたのです。


それがいまは新興国に変わっている。当たり前のことです。高度経済成長時代から何十年経っていると思いますか。高度経済成長時代とは１９５５年から７３年までの１８年間です。

中国もやがて成熟しＡＳＥＡＮに追われる日が来るでしょう。ＡＳＥＡＮもまたコストの安い国に追われるときが来るでしょう。


もう半世紀前の出来事で成功した体験を５０年も過ぎたいまでも追い求めているのはおかしいと思わないのでしょうか。コスト削減が決め手となる大量生産、大量販売方式をこれからも賃金が安い新興国と戦って勝ち抜いていこうと考えるのでしょうか。


新興国はこれからも次々と生まれ土地や人件費が安いことを背景にして大量生産国になっていきます。日本人は、日本製は性能が違うといいますが、高価・高性能を求める人たちは発展途上国ではわずかの人々です。昔の洗濯機を思い出してください。脱水機能はローラー手絞りであったはずです。スペックの半分以上は使いこなせない高性能な機器でなくても発展途上国の人々は重労働から解放される安い機器があればそれを求めます。


日本人は大量生産大量販売のモデルから抜け出すことが急務です。企業がこのビジネスモデルを追いかける限り国内は空洞になり続けます。


日本が生き抜くためには自律し、ステークホルダーとの共生社会を実現することこそがベストな選択であると私は思います。

多くの人は競争関係を理由にして負けない企業を作るのだといいますが、共生関係を目標とするなら競争相手のことを考えることは必要ありません。ステークホルダー、特にお客さまとの対話を一番大事に考えていれば競争相手のことは考えなくても済みます。
性能も、価格も、ライバルを特別に気にしなくても、お客さまが一番正しい答えを教えてくれるからです。

そして関係性を重視すればＬＴＶは実現します。


日本企業は、大量生産、大量販売が企業を支える原理原則と考えて、この原則を支えるものはコスト削減であると考えています。そしてものは造れば売れるのだと考え、造っても売れないのは市場が悪いのだと考え、造れば売れる中国やインドＡＳＥＡＮに進出するのだと考えていますが、実におろかなことだと思います。顧客に目を向けていないから売れる市場が開発できないのです。

日本人に巣食っている病巣は高度経済成長時代のモデルからパラダイムシフトができないこと。このビジネスモデルを変えられないことにあります。モノは造っても売れないのです。２５００メートル滑走路を造ってもジャンボ機は飛んでこない。それでも大型滑走路を造れば大型飛行機が飛んでくると考えている官僚たち。

こんなニュースから以上のことを考えました。

■実践カスタマープリンシプル vol.215｜ある新規事業開発の話

【2010.04.02配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、ある企業から電話があって「ネットでの新規事業をやるのだがＣＲＭが必須と考えていろいろと検索し、本も読んだが御社に行き着いた。そこで会いたいのだが打ち合わせには社長も参加いただきたい」と、なぜか都心のホテルを指定されました。

話を聴いていくと彼らが考えるビジネスモデルは、足が地に着いていない非現実的なもので、目標をＬＴＶに置いたというのですがこれをネット通販の情報システムだけで実現すると言うのでした。

彼らが持つ提案書は某ＩＴ企業が制作したもので、各ページにはＩＴ企業のマークがマスター登録されていましたから、この提案書はＩＴ企業が制作したものであることは一目瞭然で分かりました。


話の目的は私たちの力量を確認したうえでＣＲＭのコンサルティングを受けたいということでした。私はこのビジネスモデルは絵に描いた餅であって実現できないモデルであり、自分たちだけが都合がよいことだけが書かれているが顧客はこのように動くことはないと、顧客を無視したものであることを分かりやすく説明しました。ＣＲＭ以前のビジネスモデルの欠陥でした。


彼らの主張はここに約１０万人の顧客がいるというものでしたが、顧客とは名ばかりで、過去にイベント申し込み顧客のＥメールアドレスだけでした。過去に取得したメールリストにメールを送ってＨＰに誘導し、一回の顧客を生涯の顧客にするのだということが提案書に書かれたことで、彼らが信じてやろうとしていることでもありました。その実現手法が分からないからコンサルティングをお願いしたいと言うことです。


多くの企業が新規事業に進出をすることがブームになっています。いまから２５年前ほどは、リストラと言えば古いものを捨てて新しいものを取り入れるという意味でした。新規事業ブームが起こりましたが、挑戦した企業はことごとく失敗をしました。

そしていま、不況でかつ時代変革時期にあって従来の事業は縮小するから新規事業に取り組もうとする動きが増えてきています。

そして新規事業の多くはネットビジネスを考えていることです。

ネットビジネスはアイディア勝負のところがあります。アイディアとはビジネスモデルのアイディアのことです。

そのアイディアをＩＴ企業から出ている提案書に頼っているのですから驚きでした。


ＩＴ企業は、決定したビジネスモデルの業務要件定義を受けてシステムを構築する部門です。
彼らには顧客を育成する力もＬＴＶを実現する能力もありません。私は確信します。


先の事例に戻ります。なんと自分だけが都合がよいことを書き並べているのでしょうか。

例えば顧客を育成するためには顧客の心を動かすことが必要であり、ＬＴＶを実現するためには持続した関係構築が求められます。しかし提案書にはいとも簡単にＬＴＶが実現できて長期的な売上が確保できることが書かれてありました。

ネット通販でポイントを付加する事でなぜにＬＴＶを実現することになるのでしょうか。

顧客がこの会社は信頼関係も出来ているし商品も優れているし、売り込んだりしないし、誠実に関係を持続していると思わない限り、生涯顧客になるはずはありません。

ＣＲＭでは、顧客育成やＬＴＶを実現目標に掲げていますが、システムだけでは実現できないことはいうまでもありません。

システムはあくまでも道具であって、人間の知恵が設計し組み立てた論理が乗らなければ実現などできないのです。


いまは新規事業を興せと言う命題だけを戴いて、調査予算が付いて、１年間をめどに新規事業計画書を作成すると言うことで動いている企業がたくさんあります。

不況だから新規事業を企画するとはありがちな話ですが、大事なことは企業のコアコンピュタンスを見つめ直し再構築することではないでしょうか。

私がお会いした企業は、新規事業開発に予算を取って、「企業生命をかけていて失敗は許されないのです」と悲壮な顔で語っていましたが、それならなぜに専門性がない未知の業界に、これからはネットビジネスだからと言う理由だけで入ろうとするのでしょうか。

我田引水の典型的なモデルというべき、顧客もステークホルダーも無視して自分だけがよくなるような、すべては提案書どおりに顧客が動いてくれて、売上が伸びていくようなモデルがなぜに信じられるのでしょうか。

私の経験則では、多くの新規事業開発会社はやがて企業のお荷物になり、企業の盲腸のように扱われて最終的に削除の運命になります。

これからの時代に生き抜くために必要なものは「専門性」と「関係性」です。

関係性がない業界に非専門分野で、ネットビジネスを持って参入することは、いくら高名な会社でも失敗する道を分かっていて押し進むということです。

このことは資金力があることで解決することではないのです。


私はこのビジネスモデルで関係性を実現することはほぼ不可能に近いでしょうと申し上げましたら、それではどのようなビジネスモデルがよいのかと真剣に請われました。
これではコンサルティング依頼のミーティングにはなり得ませんので私たちは早々と場を辞して戻りましたが何ともやるせなさが残りました。新規事業を考える企業にとって少しでも参考になればと思い、認めました。

■実践カスタマープリンシプル vol.214｜百貨店の今日

【2010.03.26配信】

ブレアコンサルティングの服部隆幸です。
最近の百貨店業について私感を申し述べたいと思います。

そのきっかけはＨ２Ｏ（エイチ･ツー･オーリテイリング）と高島屋の経営統合が破談になったというニュースを聞いてのことです。

一時期、企業は経営統合をすることで企業を拡大することが生き残る道と考えました。
背景には成熟社会と少子長高齢社会による需要の減少があり、それを乗り越えるためには大きくすることが生き残りの道と考えたわけです。

百貨店業界ではそごうと西武、大丸と松坂屋、三越と伊勢丹が統合し、そして阪神と阪急が統合しました。そごう･西武はミレニアムリティリングとなって、その後にセブン＆アイホールディングスの傘下になり株式会社そごう・西武と社名を変えました。

さらにＨ２０〈阪神阪急〉と高島屋が経営統合すると発表がありました。そのＨ２０と高島屋の経営統合の話が破談になったというわけです。


日本経済は世界に冠たる成熟社会を歩んでいるのですが、その最先端を歩んであるのが百貨店業界です。ですから百貨店業界の出来事は、やがて自分の業界にも到来する出来事であると考えなければならないのです。百貨店業界の今の姿は皆様の業課の未来に必ず起こる姿といえるのです。


さて、三越と伊勢丹は日本文化とアメリカ文明の統合という極めて不自然な統合であると思います。三越は伝統的な日本的な文化を持ち備えた百貨店でした。一方、伊勢丹も伝統的な百貨店ではありますが、新宿の成功にだけ力を注いでアメリカの百貨店ブルーミンディールのＶＭＤ（ビジュアルマーチャンダイジング）手法を真似て自分たちの物とし、世界の一流ブランドを一手に集め、新宿という特別な立地を活かし、世界有数の専門店型百貨店を作り上げたことは周知の通りです。その実現に向けて採用したのがアメリカ文明でありました。

日本人はアメリカ文明をアメリカ文化と履き違えることがありますが、履き違えるとしたら誤りです。

亡くなった伊勢丹の武藤社長は、三越の顧客データベースに非常に興味があると統合発表時に記者会見をしましたが、この言葉こそ三越の文化を理解せずに、データベースに溜まっている優良顧客データを活用するというアメリカ文化的な発想で三越を見ていたうぬぼれと過ちを見て取ることができます。

三越は優良顧客との親子代々に渡る関係性を重視した経営を永年採用してきました。
顧客データベースに価値があるのではなく、連綿とした関係性こそに価値があることを知っていたのです。

すべては伊勢丹の主導で進められていますが、統合による欠陥が露呈しています。中でもカードシステムです。三越のカードシステムは顧客を大切に扱うという思想が根底になります。ハレの日もケの時もお買い物は三越で、晴れの時も雨の時もお買い物は三越でとするコピーには逆説的には顧客を大事にする思想が溢れています。つまりたくさんお買いになる時でも少ししか買わない時期であってもぜひとも三越で買ってくださいという願いが込められているからです。それを証拠にゴールドカード会員は終身ゴールドカード会員でした。


一方、伊勢丹のカードシステムは前年度の購入実績で翌年度のインセンティブ〈割引率〉を変えるという性格です。ここにある顧客戦略はアメリカ航空会社が起案したマイレージと一緒で極めて合理的で冷淡です。一年間、購入する金額が少なければ翌年は割引率を下げるのですから。

三越日本橋店は伊勢丹の指導で伊勢丹らしくなりましたが、伊勢丹らしくする必要はなくて伊勢丹らしい店が望むなら伊勢丹へ行ったほうがよいのに決まっています。

三越伊勢丹の悲劇は、アメリカ文明の象徴ともいえる伊勢丹新宿店の成功体験の尺度しか物事を測れないことです。

おそらく三越伊勢丹の将来は新宿、日本橋、銀座のような伊勢丹文明の尺度で計測できる立地を持った店舗を残し、地方はやがて切り捨てるだろうと思います。打つ手立てが分からないからです。
我が社で百貨店をどうするという議論をした時、相談役の田野氏は「三越日本橋新館を日本文化を結集した和の専門館にする」と提案しました。

三越の欠点は近代的な経営能力がなかったことです。これが致命傷でした。


私は、百貨店で経営能力があるのは唯一大丸だと思っています。

大丸と統合できた松坂屋は幸福です。奥田社長は成熟社会を乗り切る経営体制を発表し一気に切り替えています。百貨店業界がなぜこんなに苦戦を強いられているかの反省のポイントも見事です。

多くの百貨店が売り場を磨き上げブランド商品を並べて集客を待つという受身の経営姿勢に対して奥田社長は経営構造を変える攻撃的とも言える積極的な経営改革を成し遂げています。心斎橋のＪフロントリティリングは経営能力の差で収益を上げ、安定した経営を実現する百貨店です。


そごう･西武はとてもまじめな人たちで構成されていますが、これまで幾人か出たワンマン経営者が人を育てなかった。ミレニアムリティリングになってからも同様です。それが経営力が弱体した最大の理由です。これからの進路は親会社が握っていますがセブンイレブン＆イトウヨーカドーが親会社ですから凶と出るか吉と出るかは彼らの判断しだいです。


こうした姿を見てＨ２Ｏと高島屋が統合を中止したのは正解であると思います。企業を拡大しても経営は安定しないことがはっきりと分かりました。何をやるべきかが見えてきたこともその理由です。それは大丸、奥田社長が次々と実行しているの経営手腕のことです。


Ｈ２Ｏの経営者は本質的に物事を見る目を持っていますし、経営に対する自信もあり、しなやかで頑固です。頑固な点では高島屋も一緒です。この二社は統合するメリットなどないはずです。


百貨店が持つ文化に同調する顧客が寄り添うようにして店を離れず、店を育ててきました。

ですから時代が変わろうと、文化を守り時代に即した提案をすれば顧客は店を離れることはないのです。

ところが時代がこれほどに変わろうと、百貨店は優良顧客を対象とするという単純なこどものようなシンボルを掲げ続けて高度経済成長時代と同じことをやっています。

イベントといえば、大北海道展、大九州展、京都美味いもの展など一緒です。相変わらず一階に化粧品コーナーを置いて、２階３階に高額品を並べています。

百貨店はいままで育て上げた文化の根を見つめ直すことです。そして低収益の要因となる高コスト体制に、ナタを振るうことです。そして何よりも大事なことは顧客戦略を取り入れる音です。百貨店に顧客戦略はありません。


文化を顧客戦略と練り合わせて固有の文化〈顧客戦略〉とすることが最重要項目であり、ここに商品やライフスタイルをチェーン化し顧客に提案することで、新しい価値を実現するものと信じています。

■実践カスタマープリンシプル vol.213｜優良顧客の定義

【2010.03.19配信】

優良顧客の定義は企業に居ては難しい作業だと思います。多くの企業は優良顧客の定義を、顧客データベース分析を担当している部署に任せます。

彼らは社内では自分の部署こそが、顧客のことを一番知っている部署だと自認していますから、腕に磨きに磨きをかけて優良顧客とはこういう顧客だと定義をします。
しかし、私から見ると大きな履き違いをしています。

データベースから抽出する優良顧客にはだれが定義しても共通した誤りをします。
一つは、過去一定期間におけるＲ・Ｆ・Ｍ値の高い顧客を優良顧客と決めることです。

このパターンは極めて多く、どこの企業でも優良顧客像をデータ分析者に委ねるとこうなるという典型的な誤りです。分析担当者の多くは過去の一定期間における高額購入者、高頻度購入者を選択します。

ＲＦＭ分析の欠点はＲ・Ｆ・Ｍ、またはＦ・Ｍ、あるいはＲ・Ｍ、Ｒ・Ｆマトリックスを区分けして作ったセルに優良顧客と名前を付けて、顧客そのものに、優良顧客フラグを立てませんから、ＲＦＭセルから抽出した顧客は、抽出のたびに入れ替わります。優良顧客分析のたびに入れ替わってしまうのは果たして優良顧客と正しく定義をしたことになるのでしょうか。

二つは、過去分析であることです。過去の一定期間における分析では、あるいは過去の長期間分析であっても過去分析であることには違いありません。

ＢＲＥＡ理論では、過去の結果分析では優良顧客を定義することは困難と考えます。

優良顧客の定義とは、どのような顧客になってもらいたいかを企業都合でよいから定めることです。企業都合でよいからと言う言葉には重要な意味合いが含まれています。優良顧客とはそもそも企業が作った言葉であって、顧客は自らが優良顧客だと意識はしていないはずです。ですから深く考えると優良顧客という言葉は不遜というか企業都合の言葉です。

けれども顧客にどのような状態になっていただけることが企業としての希望なのかを定めることは重要です。大事なことは、企業が定めた優良顧客ポジションに向けて、｢顧客と企業が関係性を通じて価値を発見し実現することで、優良顧客へ昇る階段を顧客自らが駆け上っていただくこと。このことこそがＢＲＥＡ理論における優良顧客を定める目的です。

優良顧客を定義することは過去のだれが優良顧客であるか、あったかを特定することではなく、当社にとってどのような顧客が優良顧客というのかを定めることです。

分析をして決めることは当然ですが、この人が当社にとって優良顧客ですと定義するのではなく、分析の結果、当社の優良顧客とはこういう人だと思いますと決めることが優良顧客の定義をする第一歩です。

一番大事なことは、優良顧客像に向けて、多くの顧客が昇ってもらえるようなシナリオを作ることにあります。

ここを履き違えている多くの企業はＲＦＭ分析で優良顧客を抽出しＤＭを頻繁に送り続けています。なかには長期的スパンで優良顧客を抽出し、この顧客こそが優良顧客であり、我が社の財産であるとばかりセールやプロパー時期のＤＭを出し続けている企業がありますが、顧客属性を追いかけると、すでに購買年齢を過ぎている顧客層が圧倒的な比重を占めたりして思わず苦笑いをしてしまいますが、分析屋に一任している誤りが顧客政策の大きな失敗を招いていることを実感します。

ＲＦＭ分析で抽出した優良顧客には、これからの（将来の）優良顧客など一人もいないのかもしれないのです。優良顧客像を決めることは、過去のあるいは現在の優良顧客とは誰かを決めることではなくて、どのような顧客に育って欲しいかを企業都合でよいから目標値を決めることであって、優良顧客像に満たない顧客を優良顧客像に育て上げることのゴールを定めることに他ならないのです。