服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.185｜営業プロセスを顧客の価値実現プロセスに変えることが営業活動である

【2009.08.07配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＳＦＡシステムを作り、もしくは販売する会社の多くは、営業プロセスを管理することが重要であると言い切っていますが、営業プロセスとは何かを正しく定義していません。
そこが一番問題なのです。そこで彼らにプロセスと名前をつければすべて正しいプロセスなのかと問えば、そうではなく顧客企業のＳＦＡ導入プロジェクトメンバーが納得するプロセスであればそれが顧客企業にとって正しい営業プロセスなのだといいます。

私はこれまで多くのＳＦＡに携わる人たちから同様なセリフをたくさん聞いてきました。

彼らの主張は、「顧客がこれでよいといっているのだから、これが正しい営業プロセスなのである。顧客が違うというプロセスを我々ベンダーが違うということはできない」と言うことです。

「営業活動は営業プロセスそのものである。営業活動は顧客が行っているものであり顧客が熟知している。だから顧客の営業活動に沿って営業プロセスを設計することは正しいのである」という意見は間違いではありません。

しかしこうして出来上がった正しいはずの営業プロセスは現場ではしっくりしないで、営業活動と乖離し、やがてＳＦＡに入力をする意味もなくなり、使われなくなってしまっているのが多くの現実ではないでしょうか。


営業プロセスとはなんぞやということが定義されずに、かつプロセスとは何かを深く考えないで、営業プロセスを構築することがそもそもの問題です。

ＳＦＡに搭載する営業プロセスは、どこも社内の都合で作った見積書を作成するための社内手順のようなものに過ぎません。

たとえばハウスメーカーの営業プロセスでは、どこでも初めにあるプロセスは土地の調査プロセスです。土地の調査とは現地確認、用途地域、周辺環境確認、地盤調査が含まれています。

このプロセスは家を設計する上での必須条件です。ですからＳＦＡを導入しているハウスメーカーでは、ＳＦＡプロジェクトで営業プロセスの最初に土地の調査を全員一致で挙げてくるわけです。そんなわけで日本中のハウスメーカーの営業担当者全員が、住宅展示場に来場する顧客に、土地の調査をしましょうと押し売りに似た販売攻勢をかけるのです。


顧客企業からすれば、まじめに考えて営業プロセスを設計していますが、普段は営業プロセスとは何かなど考えたこともない人たちが考えているのですから正しいプロセスと実際にやっているプロセスと、考えて構築したプロセスとに整合性があるわけはないのです。


この責任はＳＦＡを構築するコンサルタントにあります。彼らは顧客の意見が一番正しいと考えているのですから、だから日本中どこへ行ってもハウスメーカーのＳＦＡに搭載されたファーストプロセスは土地調査になってしまうわけです。


さて、顧客の立場からすれば、展示場で会話をしてアンケートに記入したからといって、お宅に家を建ててもらいますと決めていません。決めていないうちに土地の調査の話ばかり持ち出しますから顧客は逃げてしまうわけです。


だから正しい営業プロセスを考案するポイントは、土地の調査を最初に立てるのではなく、お宅に決めたといってもらうための営業プロセスを考えることなのです。

顧客があなたに家を建ててもらいましょうと決めてもらえれば、土地の調査プロセスは顧客にとって価値実現のプロセスに置き換わります。

顧客から進んで土地の調査はいつやってくれるのと営業担当者のお尻をたたくようになります。
これはＢ２Ｂでも同じことです。


もうお分かりのように正しい営業活動とは、つまりは正しい営業プロセスとは、社内で作った自分都合の営業プロセスを、顧客にとっての価値実現プロセスに置き換える活動なのです。

ＢＲＥＡ理論とは営業プロセスを顧客にとっての価値実現に置き換えることができる実践的な理論であるのです。だから契約率が高まり、持続した関係を構築することができるのです。


顧客の主張が絶対正論という考えでＳＦＡを構築する時代は終わりました。これからは正しい理論に基づいて営業プロセスを構築していく時代です。


次週は夏期休暇で本メールマガジンもお休みです。

次回は２１日です。

■実践カスタマープリンシプル vol.184｜ベストプラクティス経営が実現できる

【2009.07.31配信】

戦後からの経営パラダイムの基本であったヒト、モノ、カネの三要素経営は、安定経済時代には通用しないはずなのに「顧客」を経営に加えない三要素経営が続けられたのは、ヒト、モノ、カネをコスト削減の対象とした結果です。

ヒト、モノ、カネ三要素経営の象徴として君臨していたマスマーケティングが、かつてほど威力がなくなった背景はインターネット時代になったからですが、実は三要素経営が終焉をとげたからなのです。

新聞、テレビ、雑誌、ラジオなどをマスメディアといっていますが、マスメディア各社の経営が悪化しているのは広告がなくなったからですが、実はヒト、モノ、カネ三要素経営が崩壊をしていることが真の理由であることに気がつかなければなりません。


ヒト、モノ、カネに顧客を加えた四要素経営があるべき経営体の姿です。顧客を経営要素に加えないで経営が成り立つわけがないのですから。

かつてオラクルやＳＡＰが、「ベストプラクティス経営」を、実現して世界戦略にして世界中の企業に普及をさせようとしたことがあります。

それはＣＲＭ(顧客)、ＥＲＰ(ヒト、カネ)、ＳＣＭ(モノ)を有機的につないで、ベストプラクティス経営を実現しようとする構想でした。

経営は四要素にすることによって経営は始めて有機的につながります。これが実現できたといって世界戦略として展開しようとしたオラクルやＳＡＰの構想が実現しなかったのはＣＲＭの不適性さが理由でした。


ＣＲＭのパッケージは出来たけれど、何を載せるかが議論されずにシステムが持っている機能だけを作り上げて、顧客要素とはまったく切り離された営業担当者の行動管理、時間管理に使われたからです。

日本ではマネージメントは管理または経営と訳されます。したがってＣＲＭとは「顧客関係性管理」と訳していますが、本来は「顧客との関係性を構築する」と訳すべきです。

その本質に迫らず、営業担当者の行動を管理しても、顧客要素を経営に加えたことにはなりません。


さて、カスタマープリンシプル活動では、業務プロセスは価値実現のプロセスと意味付けています。顧客にとっても、販売をする企業にとっても価値を実現するプロセスのことです。
共通の価値を実現するためには、顧客と企業が、同じ立ち位置にいることが原則です。

だから営業活動の本質は、業務プロセスを進捗させることではなく、顧客と企業(営業担当者)が、同じ場所に立って取り組みの関係を構築することです。


それは何でしょうか。

答えは明らかです。顧客と信頼関係を構築して、顧客の価値を発見することです。

信頼関係を構築するには、情の関係と理の関係を深化させることです。ビジネス上での信頼関係を構築するためには、情と理の関係が深化しなければなりません。

信頼関係ができれば顧客が求めている潜在的な、顕在的な価値を発見するためのＡＳＫをすることができます。


顧客の関係者全員に対して、営業担当者による情の関係と理の関係の進み具合が可視化出来て、かつ価値発見プロセスであるＡＳＫプロセスが進捗していることが可視化できれば、顧客と企業(営業担当者)は取引関係者ではなく、取組関係者となって、ともに同じ立ち位置にいることになります。

このときに、社内の業務プロセスは、顧客と企業の共通した価値実現プロセスに姿を変えるのです。


カスタマープリンシプルにおける関係の可視化、ＡＳＫプロセスの可視化は、確度が高まることを意味します。営業担当者を管理するための可視化ではなく、関係深化のアクションやＡＳＫプロセスの進捗を自己採点するわけですから、点数が甘いか、辛いかは業務プロセスが顧客の価値実現プロセスに置き換えられたかどうかで、すべては自分に還ってくるわけですから。


さて、カスタマープリンシプル活動が定着すると、案件発掘確度も案件獲得確度(受注)も非常に高くなります。見積書は出したけれど契約できるかどうかは判らないと言うことにはなりません。営業担当者は確信を持って受注前に「この案件は今月受注になります。
製品は何で納品は何月で、したがって請求書発行は何月で、入金は何月です」と言えます。

この意味はすこぶる大きいのです。案件と製品を紐付けることができますし、キャッシュフローが営業活動による資金計画と連動してくるからです。

カスタマープリンシプル活動を展開するＣＲＭシステムをＥＲＰやＳＣＭと接続して実現するものがベストプラクティス経営です。

ベストプラクティス経営とは生産性が高く無駄がない業務プロセスを以って最低のコストで最高の効率を上げる経営手法のことです。

カスタマープリンシプル経営が根付いた企業は次に多くの経営者がやりたくて実現できなかった、オラクルやＳＡＰが世界戦略として構築したにもかかわらず実現できなかった、ベストプラクティス経営を実現できるようになります。

■実践カスタマープリンシプル vol.183｜無題

【2009.07.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

マネーと貨幣は違います。しかしマネーはいつでも貨幣になります。貨幣はいつでもマネーになります。ここが怖いところなのです。

ある一部上場の企業が平成２１年３月期に未曾有の赤字決算を行いました。２０６１億円の売上げに対し当期純損失が１６１５億円と、すさまじい赤字決算をいたしました。
理由は明らかです。経営者の一部が不動産投資を行った失敗です。

この会社は汗を流して稼ぐ安定した事業を営んでいますが、上層部が証券会社からの人間で占められていました。彼らはマネーを扱っていたのです。マネーを扱う人間から見れば貨幣を扱うビジネスを「こつこつ働く奴はごくろうさんワハハ」と植木等のスーダラ節を唄うような気持ちでいたと思います。貨幣を扱うビジネスの場にマネーを持ち込んだのです。したがってこの決算内容は、マネーが貨幣に戻った瞬間をスライスしたものです。

マネーの怖さはこんなレベルではありません。アメリカ金融危機の暴走で世界が大不況になりました。これもマネーの怖さですが真の怖さはマネーを駆逐出来ないところに存在します。マネーは貨幣ですから貨幣経済が存在している以上にマネーもまた存在し続けます。

今回の金融資本主義の暴走で、金融機関が痛手を蒙りましたが、すでにアメリカの金融機関は回復をしています。それはマネーがまた動き始めたからです。

金融工学と名前が付いたリスクヘッジ方法を数学的に発見して対処する学問は、次々に深化して新しいリスクヘッジ手法を生み出し、そこに行き場を失った巨額のマネーが群がっています。

マネーは顕微鏡下で見るアメーバーの活動に似ています．自己増殖をしていくわけです。
弱いところに入り込んで、そこに存在する価値を吸い上げて去っていきます。

だから上記の企業もマネーの被害者なのです。マネーに価値を吸い取られた結果が１６１５億円の赤字決算をした姿です。

グローバルの名の元に「世界同一基準による経済活動を行うのだ、市場がすべてを決めるのだ」と言う意見が主流を占めましたことがありますが、マネーはこうして世界各国の弱い国に入り込んで自然を破壊し、貨幣の相場を極端に下げ貨幣を紙くず同様にして去っていきました。その被害国が韓国であり、タイであり、アルゼンチンであります。
私たちは韓国のウオンが安くなって旅行がしやすいと喜んでいますが、韓国経済は大変な危機に陥っています。タイもアルゼンチンも同様です。すべてはマネーのなせる仕業なのです。

今回の金融危機でもうアメリカ金融資本主義は崩壊したと言いますがとんでもありません。
ドルは世界の基軸通貨として印刷をすればいくらでも発行できます。国債を日本や中国に買ってもらえなければドルはいくらでも刷り増しをすることが出来ます。したがってドルは有り余っている。この有り余った貨幣がいつでもマネーに換わるのです。

マネーは一極集中して侵入しますから、そこにバブルが発生します。これからもバブルは発生するでしょう。振り返るとITバブルがあり、不動産バブルがありました。いずれも安値で購入し、価格を釣り上げて売り抜けて去ることがマネー資本主義の鉄則です。

だから企業経営はマネーを相手にしないで真面目にこつこつやるのだと言うことになりますが、真面目にこつこつでは生き残れないほど市場は変化をしているのです。

時代背景が変わったことが最大の変化です。成熟しきっている社会、少子社会、超高齢社会の三拍子が揃っているのが、いまの時代背景にあります。私は成熟しきっている社会が一番困難だと思います。商品に感動のない人たちが増えている社会を成熟社会と言うのですから。


そこで企業が生きていく上で拠り所にするものは何でしょうか。

こんな時代背景でどのように生きていかなければならないでしょうか。拠り所にするものはただ一つ、顧客と関係性を通じて顧客の価値を実現し持続した共生･共歓の関係を構築する以外に手法はありません。

皆さんの企業を支えてくれる存在は顧客です。顧客は唯一、売上げと利益を言う返済不要の現金を支払っていただける存在です。顧客を拠り所にしなければ企業はもう生きていくことは出来ません。

カスタマープリンシプルこそ、新しいパラダイムを持った企業に生まれ変わる唯一の方法で、それは出来上がっているのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.182｜無題

【2009.07.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
先号の三越日本橋店が行ったギフト売場の成功事例は反響がありました。
代表的なご意見をここで発表します。

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三越の事例を読んで感じたことは、
「お客様が誰か？」をちゃんと考えた対応をしていることです。
お中元のお客様は一見、ご来店頂いたお客様のようですが、本当のお客様は、お中元を受け取る方でしょう。
接客をした人は、それをしっかりと理解して、本当のお客様に価値を提案した、だから買って頂けたのではないでしょうか？
もちろん商品をご購入頂いたお客様にも、良いものを贈る喜びという価値を提供しています。

お客様の求めている価値をちゃんと考えること、それを実現する為に労を惜しまないこと。
こういう姿勢がエクセレント・カンパニーなのだと思います。
カスタマープリンシプル協議会（ＣＰＡ）では、こういうことを広めてゆきたいものです。
よろしくお願いします。
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メールをいただいたご本人が夏期休暇で連絡がとれず実名を記すことは出来ませんでしたが、適切な評論であると思います。


この評論で着目することがいくつかあります。一つは誰がお客様なのかという点です。私たちのコンサルティングでは必ず誰が顧客なのかを確認しますが、大企業になるととても曖昧になって、誰が顧客であるかが分からないケースがあります。

本当のお客様(ギフトを贈られる人)は誰かを聞いて、しかもその人の好み、送る人との関係をＡＳＫして適切な商品を選択し、しかもその商品を試飲･試食して確認できるところまでプロセスに組み入れてある。プロセスの作り方が見事というものです。

二つはお客の価値を考え、その発見と実現に労を惜しまないこと、そしてこういう姿勢がエクセレントカンパニーであると指摘をしているところです。
私はこの成果として三越日本橋店のギフト売場が大幅アップをしたことを取り上げたいと思います。

いままでと舞台は何一つ変わりません。変わったことは試飲･試食できる品を増やしたことと、高い価格の商品にしたことです。三越のギフト売場責任者は、これだけでなく真の顧客の価値発見をプロセスに組み入れたのです。

だから試飲･試食が生きてきた。すると美味しい食品を真の顧客の好みに合わせてお贈りすることが出来たとする歓びが贈り手に残ります。
自分も確認しているのですから。そこで自宅用にもう一つ顧客は注文をしてお持ち帰りをするのです。

結果として大幅に前年対比が伸びたのは百貨店にとって自信につながります。
この仕組みを展開すれば売れるかもしれないと思うでしょう。エクセレントカンパニーの姿勢だと指摘した評論は的確です。

逆にこんな不況時に高い商品は売れないと、安いギフト商品を置くように商品の品揃えを転換した百貨店もあります。
しかし、いただいた人は、安いものを贈られたと思うでしょう。

いまは不況だから価格破壊的な安値を繰り広げている業種が増えてきていますが、顧客はただ安いことだけを望んでいるわけではありません。顧客の価値を発見し、顧客の価値を実現することで
販売する企業の価値をも実現する。顧客の価値を発見するには顧客との関係を深めることが必要。関係には情の関係と理の関係がある。これらを業務の枠組みとして営業の型を作る。ただこれだけで、顧客は心を開き、売ろうとしなくても顧客の方から進んで企業の業務プロセスを推し進めて
くれるのです。

企業の業務プロセスは顧客がこの商品を購入しようと決めたら、顧客にとっての価値実現プロセスなのですから。

■実践カスタマープリンシプル vol.181｜百貨店に見えてきた新しい動き

【2009.07.10配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
百貨店に新しい動きが見えてきました。
一つは、極めて部分的でありますがリスクを持って商品を仕入れ販売する方向性です。
すべては報道による情報で私自身は確認していませんが、松屋では海外の有名ブランドメーカーに直接出向いて、買取りで大量の発注をし、それを国内で販売し商戦を圧勝したと言うニュースです。

イタリアのブランでメーカーはいま、世界経済危機の影響で、売上げが昨年対比５０％減少といいますから大打撃を受けています。百貨店もリスクを持てば収益も高く得ることができますし、有名ブランド品を安く販売することも出来ます。ニュースによれば割安感から一人で何着も購入する顧客がいたと報じていますが、これまでテナント業であった百貨店が活路を見出すための戦略の一つとして注目されています。

二つは、三越日本橋のお中元商戦のニュースです。朝のテレビで特集として組まれた番組ですが前年対比で大幅に売上げを伸ばした事例です。

この事例がとてもＢＲＥＡ理論的なので驚きました。

お中元商品として高額なものがたくさん売れたのですが、その手法と言えば、まず三越にはベテランのアドバイザーがいます。顧客はお中元にどれを贈ったら歓ばれるか迷っています。
こうした顧客がアドバイザーの名札を付けた女性を見ると、相談のため話し掛けます。

ベテランのアドバイザーは驚くほどの速さで顧客と親しくなり、次いで価値の発見をするためのＡＳＫを行います。アドバイザーは答える顧客の話しを聴いて、こういうことですねとすぐに顧客の価値を確認します。そのプロセスを経たあとで、「ハイわかりました。これが良いです。ご案内しますからどうぞとショップへ自信を持ってお連れします。そこには商品の試飲･試食が出来るようになっていて、すぐにこちらでいかがですかとお試しを奨めます。
顧客は試飲･試食して「おいしい」と言います。するとアドバイザーは「これがよいと思います。これに決めましょう」と言い切ります。この手法で高額なお中元品が驚くほど売れたわけです。


三越日本橋の成功事例は先に申し述べたようにＢＲＥＡ理論そのものです。

多くの食品売場では日常的に試飲･試食を進めていますが、顧客は簡単に試飲･試食に応じません。なぜなら試飲･試食をしたら奨められて買わされると思うからです。つまりは売る側の理論に基づいて、売るためのプロセスを奨めているからです。

しかし、三越日本橋店ではどうでしょうか。アドバイザーが瞬間的に顧客に安心感を与える関係促進をすること。アドバイザーは販売のアドバイザーであって売る担当者ではないこと。
だから顧客は安心して心を開きます。そのあとにアドバイザーは顧客に対して顧客の価値が何であるか、ＡＳＫをします。「どなたに贈るのですか」。「どのような方ですか」。

顧客はそれに答えます。このプロセスがあるから次が生きるのです。

「分かりました。お連れしましょう」
そうして必ず試飲･試食が出来ます。「いかがですか」。ここが価値発見と価値確認です。

顧客が美味しいですと言えばこれで決まりです。このプロセスが価値の実現プロセスです。
これまでの業務プロセスは自分たちの売上げを作るためのプロセスですが、日本橋三越お中元セールで行った一連のプロセスは、情と理の関係深化とＡＳＫを行って顧客の価値実現を果たしたことによって自社の価値も実現したカスタマープリンシプルそのものであったわけです。


ＢＲＥＡ理論はお中元セールだけではないのです。ファッション衣料も、化粧品も、洋品雑貨も、食料品も、美術品も、つまりは百貨店の扱う全商品売場で実現できるものなのです。


我が社がＢＲＥＡ理論を百貨店のこのケースにコンサルティングをしたなら、アドバイザーはお客様の住所、名前、連絡先〔電話番号など〕を聴いて、次に商品の予定到着日を書いてリストを作成します。ここに目標数値を求めるべきです。

リストはすべてデータベースに登録し、システムは次のアクションをシナリオにしてアドバイザーに指示します。お中元商戦が終わって手が空いたらお礼の電話を入れてお中元をお贈りしたお客様の反応を聴きます。〔美味しいって電話が入った〕などと書いておくわけです。〔あるいはシステムに入力をしておくわけです〕


出来ればお中元とお歳暮の間に、もう一度関係深化のＤＭをお届けすればベストですが、それをしなくてもお中元の時期にシナリオが動いて、アドバイザーはシナリオに基づいた電話連絡をします。「今年もお待ちしていますからお越しください」こうすれば顧客は他店に行きません。


実はファッション衣料こそ情の関係と理の関係を構築し、ＡＳＫを行うことができる商品です。靴もバックもそうですし、ギフト商品は全部出来ます。

重要なことは理の関係です。先の事例では試飲･試食が理の関係に相当します。ファッション衣料で言えばこの服の着心地のよさ、デザインのトレンド、色と肌色の関係、素材のよさ、この服をデザインしたデザイナーの思い、パタンナーの思いなどを顧客に告げて良さを理で理解いただくことです。


こうしたことをＢＲＥＡ理論では「顧客との対話」と言いますが、顧客との対話を実現することで劇的な変化が生まれます。

つまりこれまで自社の売り込みのプロセスが顧客にとっての価値実現のプロセスに変わるのです。

カスタマープリンシプル活動とは、「顧客と関係性を通じて、顧客の価値を実現し持続した共生･共歓のビジネス活動」を意味します。夢のようなことが情と理の関係深化とＡＳＫで価値の発見をすることによって実現するのです。

百貨店にこのような動きが生まれたことは、とても素晴らしいことだと思います。ここから復調が大いに期待されるからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.180｜美を貶める者たち

【2009.07.02配信】

日本人は高い美意識を持っています。それは日本古来の様々な文化を振り返れば分かることですが、本稿は美について語るのが目的ではありません。

デフレスパイラル現象はすでに始まっています。モノの価格が次々と下がりはじめていますが、今日はその中で衣の話をします。

世界の中で、日本のクリーニング業界は非常に隆盛な時代がありました。ホームクリーニング業だけで年間需要は８千億円あったといいます。金額だけを聞けば大企業一社分にも満たない総売上高ですが、メーカー間算では５倍、流通業換算では１０倍すると稼ぐ利益が相当すると言われていましたから流通業換算で８兆円ほどの利益を稼いでいた業界です。

それが今は半分以下に落ちてしまいました。その理由は衣料が安くなってきたからです。

アメリカやヨーロッパのクリーニング業が凋落した要因はニットやポリエステルなど家庭で洗える衣料の普及でしたが、当時日本では綿やウール、それも高級カシミアやシルク混紡等高級素材が国民から好かれていました。この傾向は日本人固有の美意識がさせていたと言われておりました。肌触り、手触りなどの着用感は高級天然素材に勝るものはありません。

それが今ではどうでしょうか。服はどんどんと安くなってきました。その上に海外から破格のアパレルメーカーが進出してきて、いまや頭から爪先まで全部でわずか数千円ですと安いことが売り物になってしまいました。


私は１９４３年生まれで、しかも人一倍、美に対する感覚が強い方なので気にしすぎるのかもしれませんが、精神的には若いと思っていますのでいろいろと挑戦〔チャレンジ〕精神にはとんでいまして、この前も新聞一面を使って肌さらさらの下着を宣伝していた低価格衣料店の広告を目ざとく見つけ、事務所の近くにあるこの店でレジの行列に並んで購入したのでした。一つは千円にやや欠ける金額です。案の定素材はポリエステルとポリウレタンで出来ていました。肌さらさらどころか、よく言えばからだにフイットして、悪く言えばへばりついて、熱はこもり、夏に着用できる下着とは思えませんでした。

私は、夏の下着といえば綿の細番手強撚糸のもので、これは薄く、軽く、汗もすぐに吸い取ってくれてさわやかで実に良いものです。一つが３千円から４千円するものですが、先の下着より十分に価値があるものです。

私の心配は、若くしてこうした破格の衣料を着ていると日本人固有の美意識は、断絶してしまうのではないかと思うことです。

最近は家で洗えるスーツの宣伝が目に留まります。

テレビでスーツのままシャワーを浴びているコマーシャルも散見します。

しかし汚れには水溶性のものと、油溶性のもの、不溶性のものがあり、さらに繊維に染み付いたシミと呼ばれるものもあります。

スーツを水で洗えば水溶性の汚れは落ちますが、食べ物の汚れなど油が絡んだ汚れは落ちません。それどころか水で洗ったあとにアイロンで熱を加えたら汚れは繊維に熱処理で固着することになり、ドライクリーニングで洗っても落ちない汚れに化学変化をしてしまいます。水は天然繊維の中に入り込んで繊維を膨潤させます。この水が抜けるときに膨潤した繊維が絡んでしまい、そのまま乾燥工程で縮みや変型が起きるのですが、家で洗ったスーツはどうしても変型してしまいます。

こんな服を平気で着られるほどに、日本人の美意識は変化を遂げて行っているのです。

話はわずかに飛びます。青森県津軽地方には「津軽こぎん」という衣料素材の技術が残っています。津軽は寒さの厳しいところですから、貧農はこぎんという技術を身につけて寒さを凌いだのですが、津軽こぎんはとてつもない美しい刺し子です。

江戸時代、津軽には木綿は取れませんでした。農民の着る物は細かく限定されていて麻布でしか衣料を作れませんでした。ところが麻布は弱く荷物を背負って歩く農民の衣料には向きませんでした。そこで刺し子で衣料を補修し、防寒も備えたこぎん刺し子の技術が農家の生活から生まれて定着をしました。

明治になって木綿着用の許しがでるとこぎんは衣料の補修と防寒だけでなく、美意識の高い刺し子として発達していきました。肌触りもよく、丈夫で、しかもデザイン的に美しいものです。


日本は不況の中にいますが、なぜ津軽こぎんが生むような意識にならないのでしょうか。
大量生産で大量消費をし、言葉で顧客を誘惑し、美意識の観点からはかけ離れた衣料を安く販売し、それに踊らされた消費者が大量に購入し、この企業を支える構図は是としても、そこからこの日本に何が生まれてくるのでしょうか。


友人が企業留学していたのですが、初めは家を貸している人が突然部屋に入ってきてあたりを見回し、指で窓の桟（さん）をこすり、汚れを見つけると掃除をきちんとしろと怒るので、妻は余計なお世話だとけんかになって閉口したというのです。

しかしその目的が、この家は４８０年前に私の祖先が建てた家で、私はこの家をきれいに掃除し、汚れを取り除くことでまた私の子孫に残せるのだ。だからあなたにも大事に使って欲しいのだと説明を受けたときに、家主の行った意味が理解できたというのです。


衣料の美意識を守るべき企業、それは百貨店であると思うのです。日本人の美意識を守り、育てることは百貨店の重要な使命です。


下着の対洗回数など考えたこともないのですが私は行列を並んで買った下着を一回着ただけで着ていません。例え３０００円費やしても３０回着用すれば一回当たりは１００円で、３０回もさわやかな感触を楽しめることになります。

悪貨は良貨を駆逐します。悪貨と良貨の区別がつかない民族を育てていることは、存在悪であると思いますが、皆様はどう思われますか。

■実践カスタマープリンシプル vol.179｜物はいらないという人たち

【2009.06.26配信】

私は学生時代のゼミナールの仲間達といまだに交流を続けている。それは類まれなる真面目な男がいて、ゼミナールの先輩後輩を束ねて会を作り、年に1回ゼミナールの恩師と共に飲食会の幹事をやり続けたその男の勤勉さの賜物だが、学生時代からこうして卒業して４４年も経過した今でも交流は続いているのである。これだけ長く続くとお互いを労わりあうことが出来る一体感が生まれるから不思議なものである。

恩師は６５歳の時に食道ガンのため逝去した。もう１５年ほど前のことである。そのあともこの幹事は恩師が永眠するお寺の門前に皆を集めて、坊さんにお経を頼み、一人ひとりが墓前に手を合わせて、それから近くにある和食店の二階で恩師が生前していたときと同じように卓を囲んで近況報告をしてひとときを過ごすわけである。

私は毎年、この会に参加しているので時系列を追って毎年一歳ずつ歳をとっていく人たちの精神の変化を読み取ることが出来る立場にいる。考えようによっては実に素晴らしいサンプルを持っていることになる。

定年をして、すぐの人たちは再就職の難しさや、給料の安さを嘆く声が多いが、６５歳を越えた人たちは、稼業をついでバリバリ仕事をやっている人たちも、そうでない人も、「モノには興味がまったくなくなった」と、はっきり言い切るようになっている。男女を問わずである。
近況報告はお互いに４０年以上も続いている学生時代からの利害関係ではない仲間達だから本音を語る。

モノはいらない。美味しいものもさほど興味がない。健康を維持するため食事制限はしている。運動をしている。元気なうちに旅をたくさんしたいという点だけが女性の特質である。
男性はそういう夫人に連れられて旅についてっている感じである。

退職金は万一の時のために手をつけないでいる。万一に備えるとは脳卒中で倒れたとか介護が必要となったなど、不慮の事態に備えて子ども達に迷惑を掛けたくないということである。
そのお金が
残ったら子ども達に置いていけると思っている。

まあ、こんなことを近況報告で発露しているわけである。

今日本では６５歳以上の人口が全人口の２１％以上達している超高齢社会にいる。２０５０年にはこれが３５％になるだろうといわれている。

我がゼミナリステン（ゼミの仲間）は、成熟し尽くしている日本における平均的な老人社会の姿そのものである。一番お金を持っている人たちが一番お金を使わない。それは成熟社会にあって、政治は不安で未来が不透明、再び関東大震災が起きるかもしれない、年金がいつ破綻するか分からない、経済は不況、大淘汰時代の引き金ともいえる超デフレスパイラル社会が待ち構えているとなれば、頼りになるのは自分の健康とお金だけという気持ちになる。
日本人は悲観的でマイナス発想が好きなようである。

この余波を初めに受けたのが百貨店である。次いでスーパーマーケット、家電、飲食店、･･･次々と連鎖を巻き起こしている。これらは経営三要素で体制を組んでいる業界である。

残念ながら余波は次第に大津波になってすべての業界が、すべての企業が巻き込まれる。

私はつくづく思う。企業は人･物･金そして顧客を加えた経営四要素で経営を行う体制を早く構築することである。

コスト削減、次いで内部統制（ＣＳＲ）、Ｊ－ＳＯＸなどで内部をガチガチに固めれば、こうした時代変化に顧客要素を持たずに立ち向かえると思っているのか。

顧客と関係性を通じて、顧客の価値を実現する共生社会を実現する経営体制を実現しないと、縮小する需要に価格破壊で体制を組むしか対応が出来なくなる。なぜか。顧客との関係性ができていないからである。

■実践カスタマープリンシプル vol.178｜百貨店のＤＢはカスタマープリンシプルでどう変化をするか

【2009.06.19配信】

トランザクションデータベースの構築方法が変わります。
これから百貨店は顧客と関係性を通じて顧客と一緒に価値を発見して、顧客の価値を実現することで百貨店の価値をも実現することが求められます。

その実現には部門ごとに必要な情報がデータベースから取得できなければなりません。
部門とはＭＤ部門、顧客部門です。

商品を準備するＭＤ部門は、顧客と関係性を通じて顧客の価値を発見するために様々なＡＳＫ項目を用意して顧客に聴いていくことが求められます。

これまで百貨店のＭＤは、マーチャンダイザーと呼ばれる商品選択のプロが自分のセンスや感覚に頼って商品を選択していました。もちろんデータ分析も採用していることは当然です。

カスタマープリンシプル活動では、顧客に聴いて価値を発見し、そのデータを集計して一定の法則をつかんでいくのです。するとデータベースの構築方法が変わってきます。

顧客プロファイルも、ＭＤ部門から見て最適なスタイルを実現する必要があります。

また顧客部門は分析だけでなく顧客と関係を深めるためのＤＢ項目の整理、次の購買価値を発見することで、価値を発見し顧客の価値を実現するための商品提案を実現するためのＤＢ項目の整理、また、全プロセスを可視化して次の一手を考案する指令塔であるマーケティング・コントロール・センター（ＭＣＣ）機能の実現に向けてＤＢ項目の整理と、ＭＣＣから見た画面遷移の構築など、これまでにないＤＢ構築ノウハウが必要となります。


これからの時代、生き抜く戦略が顧客政策であることは誰もが認めることですが、そのやり方が分かりません。少なくともＲＦＭ分析で顧客を抽出し、ＤＭを発送するという旧来のＤＢマーケティングを信じて行っているのでは幸先はありません。


先日ある百貨店の顧客担当部門が現場に指示をしているＲＦＭ分析による顧客抽出とＤＭ発送を、はじめて自分の部署でテスト的にやってみたらしいのですがヒット率はゼロであったと話しておりました。

これまでもそんなことは分かっていたのですが、店を開ければ顧客は来店して一定の売上げは確保できていた時代には、取り立てて目くじらを立てることではなかったのかもしれません。
しかしいま、これだけ急速に売上げが落ち込んでいくると、このままの形では例え景気が回復したとしても百貨店経営が回復するとは思えず、そこで多くの百貨店が真剣に顧客政策を経営に組み込まなければならなくなったと思います。


経営３要素から経営４要素時代に、これまでの感覚でＤＢを作ってもＲＦＭ分析しかできないようでは困ったことです。

百貨店は顧客戦略を、いやカスタマープリンシプル活動をＩＴ企業に任せるのではなく、自分自身がどうあるべきかをプリンシプルに哲学しなければならない時期に差し掛かっていると思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.177｜営業担当者はなぜ訪問件数を増やしても成約に結びつかないのか

【2009.06.12配信】

営業活動とは、結局は面積なのです。面積とは間口×奥行きのことです。いままでのＳＦＡは、効率を上げるためにＢＰＲを中心として行ってきました。その結果として営業生産性が上がったことが論じられています。ムダや無理を排除して有効営業時間を活用することで、販売効率が上がったことで訪問件数を増やすことができるという考えです。

しかし、だからと言って訪問件数を２倍にも増やすことはできません。一日は２４時間で、労働時間はせいぜい８時間から最大でも１２時間です。つまり労働時間の面積は極端に変えることができませんから、訪問件数を増やせば、面積としての間口は広がりますが逆に奥行きは狭くなってきます。

さて、不況でモノが売れないために企業は営業担当者の訪問件数を増やせと指示命令を下しています。訪問件数が増えれば売上げが増える考えは高度成長時代の遺蹟です。

高度成長時代はどの企業も年率２桁で伸びていましたし、あらゆる製品は次々と新製品を出せる時代でしたから企業は新しい情報を取り込んで他社に負けを取らないように新製品を次々と購入していました。

いまの若い方には想像もつかないことですが、１９９０年頃、いまから１９年前です。自動車の平均使用年数は３年だったのです。３年に一度買い換えていたことになります。この頃は訪問件数を増やすことはそのまま販売の拡大につながっていた時代です。プロセス管理などをしなくてもとにかく訪問して来いといえばクルマは売れていた時代です。

３年の購入頻度とは１年に換算すると０．３３３回です。

いまはどうでしょうか。私の試算では９年以上、１０年間は使用する時代になってしまいました。
１年間平均購入頻度は０．１回です。

いまは現代文明に成熟しきっている社会ですから、営業担当者が売りに歩く商品は企業でも個人でも持っていてかつ使用している商品ばかりです。しかも使用期間は長くなって容易に買い換えない時代です。営業担当者がいまの製品はよくなっていますと力説しても、顧客は比較をしなければそんなことは分からないのです。

そんな顧客企業に対して、営業活動の質を変えずに量だけ増やしてもどれほどの意味が生まれるのでしょうか。

先号で話をしましたＢＭＷ日本一セールスの実績を持つ飯尾昭夫さんは、一日に２０人のお客様とコンタクトをとるようにと言っています。顧客と会わなければ何も始まらないと言い切ります。
２０人×２０日で、月４００人のお客様とコンタクトをとることを部下に言います。コンタクトとは電話でも、はがきでも、何でもいいのです。


ところがいまの営業に訪問件数を増やすように命令して、そのあとに営業の質をどう高めようとしているのでしょうか。

営業時間は面積だといいました。繰り返しますが労働時間の面積は訪問件数を増やしたからといってそれほど増えるものではありません。労働時間には限界があるからです。訪問件数が増えれば当然ながら奥行きは小さくなります。営業担当者は次を訪問しなければならないとする強迫観念に駆り立てられますから質の高い営業はできないのです。


企業が営業担当者に求めるもの。それは訪問件数ではなく営業の質向上です。

一つは、顧客と情の関係を構築することです。営業担当者に教育することは情の関係深化の手法です。

二つは、顧客と理の関係を構築することです。理の関係とは製品をよく知っているなと顧客に感じてもらう関係であり、自社製品を売込みではなく、「へえ！なるほどな」と、感じていただける関係のことです。そうすれば顧客企業と営業担当者に信頼関係が生まれます。


三つは、営業担当者は顧客の価値を発見することです。顧客の利害を知り、顧客が顕在･潜在で求めている価値を発見することです。顧客との関係性は他社から盗み取ることができない価値です。

その価値を使って顧客の価値を発見することが必要です。


すると、営業担当者は価値を実現するために知恵を使えるようになります。知恵を使って営業プロセスを進めることが価値の実現です。顧客企業にとっての価値の実現とは営業担当者から製品を購入することで実現ができるものです。一方、販売する企業も営業担当者も、顧客が買っていただくことで自らの価値が実現します。


いま、企業が営業担当者に指導教育することはカスタマープリンシプル活動なのです。こうして顧客に価値を実現することが企業と自分の価値を実現することであることを覚えますと人間として生き生きとしてきます。この活動こそが共生･共歓活動なのです。


ＢＭＷ日本一の飯尾昭夫さんは、訪問件数を増やしてあとは確率論で買う人を追い求めその他の顧客との関係を切断する方法を否定します。飯尾さんは試乗プロセスを大切にしてクルマを磨き上げてお客様の御越しをお待ちしますといっていますが、飯尾さんの部下の人に聞くと一番うるさかったのがステップの磨き方だったそうです。お客様はクルマを運転することで言葉では言い表せないいろいろな体感を感じます。クルマがぴかぴかに磨き上げることによって自分はＢＭＷから大事にされているのだと感じることができます。

部下の人の話しでは、お客様が試乗するためにご自宅へ持参することもあるそうですが、クルマをどの位置にどう置くのか、お客様が会社からあるいはご自宅から出てきたときにはじめてクルマに目が触れるわけですが、一番美しい位置に置いたそうです。どうしてもそんな良い場所がないときには、お客様を一番美しく見える位置にお連れして、それからいかがですかと見ていただいたそうです。

試乗をしていただいた全部の方に買っていただくのだと思ったからこそ、日本一になれたのであり、お客様が繰り返し買ってくださったのです。

うちの訪問件数対比契約率は３％だから月平均１５０軒訪問を２００軒に増やせと命令したところで、実際に奥行きを減らさず訪問件数の間口を拡大することは継続してやれるものではなく、私に入っている情報ではこうした会社のほとんどが、逆に売上げが落ち、営業担当者は疲労感でモチベーションが下がり、その上、訪問件数を強く管理されることで営業担当者はうその報告をするようになり、ＳＦＡの品質が低下し、ＳＦＡから出てくるデータは信頼できるものではなくなると、いい事は何一つ起きていないことが明らかになっています。

例えば新しい支店を出店し、支店としてはゼロ売上げの状態で新規商圏を設定し、ここに徹底的なローラー営業を掛けて自社製品を販売していくような時期には、その商品が特徴的なものであれば、一時的に訪問件数は売上げとリンクすることはありますが、成熟社会で、成熟商圏（つまりは成熟顧客）に対して訪問件数だけを追い求めても、顧客はその商品を不満もなく使っている所へ意味なく、目的もなく訪問している事を企業は忘れてはいけないのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.176｜どのようにすれば共生･共歓のビジネス活動にスイッチしていけるか

【2009.06.05配信】

いままでの営業は確率論で活動を決めています。
訪問件数対比受注率が５％であれば、100件訪問すれば5件の受注は取れるという考えです。
ＳＦＡではこのようなデータが取れるので営業を企画する人たちの手でどんどんと確率論に走っています。

最近は不況で受注率が落ちてきたから訪問件数を増やそうと受注件数を120件に増やすなどは普通の会社で普通に行われています。
営業企画の若い人たちは優秀で理論的に考えますから、この答え以上に正解はないと信じています。

ＢＭＷ販売圧倒的日本一を誇る飯尾さんは（カスタマープリンシプル協議会常務理事）､この考え方を真っ向から否定します。
私は50件試乗をしたら、50件全部のお客様にＢＭＷを買って貰おうとしたというのです。

そのためには試乗日にはクルマをぴかぴかに磨いたといいます。見えることは当たり前、見えないところもぴかぴかに磨き上げたというのです。それで試乗して買ってくださらない顧客がいたら絶対、確率論にしないで車の磨き方が足りなかったのか､自分の対応に落ち度があったのではないかと反省をしたそうです。

その結果､日本一の営業になったわけです。飯尾さんはＢＭＷの旗艦というべき７シリーズを圧倒的に販売したことでも知られています。

多くのお客様は繰り返し飯尾さんからＢＭＷを購入したわけは簡単なことで、飯尾さんが顧客をきちんとケアをしたからなのです。

だから確率論で営業を語ることなど絶対におかしいといいます。


さて、若く優秀な営業企画の人は飯尾さんのような経験をしていませんから､一定の方向から物を見ています。つまり自分脳の満足という観点からです。

彼らは分析をして一定の法則を見つけようとします。それは簡単なことですが確率なのです。

高度経済成長時代を知らない若い営業企画の人が、考えることは高度経済成長時代の手法だなんて、なんとも皮肉な話です。毎年高度成長している顧客企業が､何か新しい製品はないかと待っていてくれた時代に有効であった営業活動の手法を、成熟し切った時代に再現しているのですから。


むかしの話ですが、私の知人に確率論で訪問をしている米屋さんがいました。彼は事業をやっている家に生まれたのですが父親が獅子のように突き放して彼を苦労させたのです。彼は米屋をはじめました。それも松戸の奥深く、周辺が全部田畑（でんばた）というところに数軒の家がありました。その家を買って米屋を開いたわけですからあきれた話です。

彼は確率論で訪問販売をしました。受注率1％と踏んで、受注する１件に近づくためには ９９件から断わられる必要があるのだと考えたのです。だから断わられるのは苦にならず断られるたびに受注できる１件に近づいているのだと考えて気を取り直して訪問したというのです。

しかし、100件回っても１件も受注はとれず､120件回っても１件も受注はとれず、そんな時に私が「商店界」という誠文堂新光社という出版社から出していた雑誌に連載をしていたものですから、読者であった彼は私にどうすればよいのか相談があったという次第です。

米を作っている家ばかりの土地に米屋を開き、売れないからといって農家へ米を売り歩く若い彼の姿はいまの成熟した時代における営業を彷彿とさせます。


まず確率論を捨て去るべきです。事務機販売会社ではどこでも月間述べ訪問件数150件を目標にしていますが、これを半分にします。そして余剰時間を顧客ターゲティングして訪問すべき重点顧客を決めて、まずは関係深化を図ります。そして顧客の課題を知り、顧客の価値を発見することです。そうして次に顧客の価値を実現することです。この一連の動きを枠組みにして営業担当者に実行させることです。

飯尾さんのいうように訪問した顧客の全部から注文をとろうとすることです。ターゲティングした顧客は３０社程度に留めて、繰り返し訪問をすることです。顧客と関係を深めていろいろなことを聞ける仲にまで深化したら、顧客が求める価値を発見することができます。価値を発見することを業務として一定の枠組みにすることです。

組織全体で一斉にやるのではなく、部分からはじめます。その手法で売上げを作れることを学びましたら確率論で訪問している顧客の中から再度ターゲティングして、一ヶ月に150件の訪問体制を再度構築します。

その仕組みを徐々に組織に拡大していくことでスイッチしていくことができます。


繰り返しますと、共生･共歓のビジネス活動を構築するには、企業は営業担当者のために顧客ターゲティングをして情の関係と、理の関係による信頼関係を構築するための業務活動を定義し枠組みを作って実行させます。何を話すのか、何を聞くのか、何を伝えてくるのか、伝えるためにはどのようなツールが必要か、これらの活動をどう評価するのか、すべては枠組みとして決めていくことです。


この活動は花を結びますから次第に手法を入れ替えていくことです。こうして１年がかりで手法を全部入れ替えるわけです。

確率営業は顧客を平気で無視し、切り捨てる営業です。そんな営業はもはや通用しないのです。
価値を実現できない営業は淘汰されていきます．人も企業もです。