服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践顧客戦略 vol.148｜ＯＡ機器販売会社の営業プロセス

【2008.11.14配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
私はＯＡ機器の市場シェアバランスを顧客ケアの観点から見て、とてもおもしろいと感じています。私が体験したことから話を進めます。

我が社は小さな事務所ですが、それでも２台のカラー複写機が結構忙しく稼働しています。
複写機一号機が使い始めて５年経過しました。すると一号機のＡ販売会社から学生服の方が似合いそうな若い女性の営業担当者が来社して、「５年経過しましたが買い替えの意志がありますか、それとも継続使用なさいますか」とアンケート質問をしました。

「別に壊れていませんから今のまま使えるのではないですか」と返事をしますと、「そうですか」と、答えながら訪問用紙のどこかに丸をつけて帰りました。

次にこの営業担当者は営業常務を連れて再訪してきました。営業常務はごあいさつに参りましたということでした。複写機は快調に動いていますよと答えると、そうですかと営業常務は笑顔で答え、入れ替えるときはぜひとも当社の製品を入れてくださいと頭を下げました。これが営業活動としたらお粗末なプロセスと思いました。

そのうち、大きな個所の故障が発生しましたから、もう入れ替えをした方が良いのではと担当に告げると、それでは各社の複写機の性能を調べましょうと言うことになって先のＡ社のほかＢ社、Ｃ社の３社に電話をしたそうです。

私は、機種の選定は担当者に任せていますので口を挟みませんでしたが、仕事がら営業担当者のセールス話法に興味があって、社内にいるときには営業担当者の話を聴くことにしました。
どの営業担当者も熱心に来社して思い切りの笑顔を振り撒いて活き活きと製品の説明をし、そして大きく値引いた見積書を出しました。さて、先のＡ社からは学生服が似合いそうな若い担当者ではなく、なかなか男前の凛々しい営業担当者が来て、私が御社の担当をしています○○ですとあいさつをしました。初めて会う人でした。

「以前、お宅の常務と一緒にきた若い営業の方はどういう役割なの」と聞きますと、○○は既存顧客のケアをしています。私は新規開拓と、既存顧客の案件発生時にこうしてお伺いする役割ですと答えました。

非常に優秀なセールスマンのようなので安心しましたが、御社の担当ですという割には初めて顔を見せた不思議さは残りました。

我が社の担当者はＤＴＰの仕事をしていますので、印刷品質やＤＴＰ上の機能に厳しく、いろいろとチェックして例えば自分の作品を各社にデータで送って印刷の状態を見るなどしてＣ社の製品に決定したようでした。私から見ればそんなに変わりはないと思いましたが、こだわりが強い人には微妙なところが気になるようです。

さて話はこれからが本題です。

Ａ社の凛々しい営業担当者は「どうなりましたか？近くに参りましたのでお伺いさせて頂きました」と格好良く訪問をしてきました。私は部屋に通して珈琲を飲みながら短い雑談を交わし、それからＣ社に決めましたと答えますと営業担当者の態度は急変し、ぬくっと立ち上がってテーブルに出した書類をカバンに詰め込むと、何も言わずに部屋から出ようとしました。もうその顔はこれまでみせた凛々しい営業担当者の顔ではなく、失注した悔しさと、もうお前なんか知らないよという顔でした。この変貌振りには私も驚きましたが、それでもこちらは豊富な人生経験に支えられていますから、「まあ座りませんか。何故Ｃ社になったのかを担当が説明しますから」と言いますと、営業担当者は「失注したところと話し込むほど時間に余裕がありませんので」と立ったまま言い、次に我が社が決めたＣ社製品の欠点をひとこと言ってから、「まあいいでしょう。失礼をしました」とセリフを残して出て行ってしまいました。次にＢ社の営業担当者から我が社の担当者に受注状況の確認電話があったそうですが、Ｃ社になりましたと告げたとたんにぷつんと電話が切れたそうです。

この営業担当者達の態度を、昔の人は「砂をかける」と言います。Ｃ社を決めた我が社の担当者はＡ社もＢ社も付き合うのを止めましょうと憤慨していましたが、私はＣ社も断れば同じ態度をとったよと言いました。

ＯＡ機器販売会社の営業ビジネスモデルは（１）訪問件数を競うこと。（２）ダメとなったら顧客を追いかけずにいち早く切り捨てること。の二つです。求めているのは販売効率であり販売生産性です。

公式に書くと訪問件数×受注率を追求しているのです。

これは高度経済成長時代のモデルです。訪問件数を高めることと受注率を高めることを追及すれば市場シェアは高まる時代でのビジネスモデルです。切り捨てようと履き捨てようと新規顧客はたくさんいたからです。まさに競って自家用車を買い求めていた時代にとった自動車販売会社がとった販売方法と同じです。

しかしいまは、成熟社会です。その上少子高齢化が進んで国内市場は小さくなろうとしています。
そこで、ＯＡ機器販売会社が時代に合わせて目指さなければならないビジネスモデルを公式で書くとこうなります。


顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価


この公式が意味するものは顧客シェアの追求です。

ここではいかに毎月の購入顧客数を作るか、購入頻度を高めるか、お買い上げ点数を増やすか、商品単価をいかに増やすかが課題解決の鍵になります。

私は訪問件数×受注率の公式も大事と思いますので、この公式に二番目の公式を加えて、それぞれを整理することが大事と思います。
つまりこうです。


（訪問件数×受注率）＋（顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価）


一番目の公式は営業担当者の行動量と営業技術を追求したものです。
二番目の公式は顧客戦略を追及したものです。つまり二つの公式は求めるものもアクションも違うものなのです。

話を元に戻します。

私は、すべてのＯＡ機器販売会社は、顧客戦略を一切とらない顧客戦略を展開しているがために、切り捨てられた顧客企業が他社の製品を買うという構図が出来上がっていると思っています。
言い換えれば、各社が協力し合って買ってくれなかった顧客を切り捨てることによって新たな新規顧客市場を作っていると言えます。各社が切り捨てた自社顧客によって空白な新規マーケットが出来上がっているという構図です。ここが私はおもしろいと感じた点です。

ところが、どこかのＯＡ機器販売会社が顧客ケアを含めた全体顧客戦略を仕組み化し、形式知化し、営業部のプロセスを改革して展開したら、新規顧客市場の面積が小さくなっていくと思います。

他社からみれば、新規顧客が獲得できないことになり、突き詰めるとあの会社の顧客はなかなかひっくり返せないという話になります。

顧客ケアを含めた顧客戦略を持つ企業が日本にはほとんどありません。「顧客第一主義」を理念として掲げる会社は多数ありますが、あるものはお題目としての理念であって、理念を顧客戦略や戦術に落としていませんから、絵に描いた餅で食べることができません。つまり顧客戦略を実施した恩恵を受けることができません。

ＯＡ機器販売会社は次の成長戦略を構築する上で、その解決策として営業プロセスを、顧客戦略ソリューションを基軸として、戦略的に再構築する時期に差し掛かっていると思いますが、いかがでしょうか。

■実践顧客戦略 vol.147｜顧客って誰か

【2008.11.07配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
顧客とは誰かを決めることは極めて重要なことです。
先号に引き続き、顧客とは誰かを自動車販売会社の例に倣って説明いたします。

自動車販売会社では顧客をどう捉えるべきでしょうか。普通に考えられるのはショールームに来場された人、既納客、訪問営業でマークをした他社顧客が普通です。これらは見込み客となり得る人と、既納客の二種類です。

しかし本当にそれだけでしょうか。多くの場合に企業は顧客戦略を持たずに営業担当者にノルマとエリアを与えるだけですから、それしか目に入らないわけです。
顧客戦略を設計する上で、顧客とは誰かを定めることは入り口になります。
自動車販売会社の顧客をここで定義してみましょう。

未登録ノンカスタマー（顔も名前もわからない人）
（１）クルマ未所有者
（２）他社ユーザー

未登録カスタマー
（１）中古車販売会社から購入した自社ユーザー

登録ノンカスタマー
（１）登録過去ユーザー（自社クルマから他社クルマへ乗り換えた人）
（２）見込み客

登録カスタマー（自社ユーザー）
（１）管理ユーザー
（２）未管理ユーザー
（３）入庫ユーザー
（４）リピートユーザー
（５）ＬＴＶユーザー

これらはピラミット構造になっていて頂点にＬＴＶユーザーが存在するわけですが、ここを目指して顧客戦略が組み立てられていくわけです。

大筋では、
（１）未登録ノンカスタマーをいかにして登録ノンカスタマーにしていくか。
（２）登録ノンカスタマーをいかにして登録カスタマーにしていくか
（３）登録ノンカスタマーをいかにしてリピート顧客にしていくか
（４）リピート顧客をいかにしてＬＴＶ顧客にしていくか
（５）未登録カスタマーをいかにして登録カスタマーにしていくか

要は、顧客創造(案件発掘･案件獲得)、顧客維持育成・顧客ケア･ＬＴＶ実現をどうして実現していくかなのです。これを顧客戦略といい、仕組み化し、アクションの実施状況を可視化し、マーケティングをコントロールする仕組みを構築していく。これが顧客戦略の設計になるわけです。その入り口にあるものが顧客とは誰かという定義になるのです。

■実践顧客戦略 vol.146｜顧客は誰か

【2008.10.31配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
以前のMMで身内が被害者となった自動車物損事故の話をしましたが再掲して顧客は誰かということを話したいと思います。

家族が大型駐車場の屋上に停めていた自動車で駐車場を出るために螺旋状のスロープを下っていたところ、停車中のクルマが急発進して、家族の運転するクルマの後尾にぶつかりました。
私が事故の窓口になり加害者の保険会社事故担当代理人と話をしたのですが、この状況は１０：０になるのではないかと代理人の女性に話をしたところ、
「ああこれはもうだめだ。もう話にならない。もういいよ。あんたの保険会社と話をするから」
と言いました。

続いて
「両方が動いていて起きた事故は１０：０にはならないの。ちゃんと裁判の判例になるのよ」と言いました。
「ずいぶんと失礼なことを言いますね」といささか腹が立った私は文句をつけますと
「私はあんたの代理人じゃないの。両方の面倒なんか見れないわ」といいました。
この損保会社はダイレクト損保でいつもテレビ宣伝をしているS社ですが、きっと顧客＝『自社保険の契約者』と定義をしているからであろうと思いました。

親しくしている某損保会社の方にこの話をしましたところ、他社のことを笑えませんと言いながらも、うちの優秀な事故担当者は事故を起こした相手方の顧客を自社の顧客にしてしまいますと言った。
きっと顧客対象者を「クルマの所有者全部」と定義しているのだろうと思いました。

別の話をします。

自動車ディーラーのA社は自社で販売した顧客(自動車)以外の入庫を断ったことで怒った顧客がメーカーにクレームをつけて、メーカーでも大問題になりました。
このディーラーも自社で販売した顧客だけを顧客と扱うと定義したわけです。

それでは自動車ディーラーにとって顧客になりうる人とは誰でしょうか。

（１） クルマを持っていない人。
（２） 他社ユーザー
（３） 中古車を中古車店から購入した人。
（４） 既存顧客(住所の分かる人)
（５） 既存顧客(移転先が不明の人)

細かくいいますとまだたくさん切り口があるのですが、これらは顧客であり顧客になりうる人です。

また別の話をします。

百貨店では、次の顧客がいます。

（１） 登録カスタマー(自社カード会員顧客)
（２） 未登録カスタマー（現金、他社クレジットカード会員顧客）
（３） 登録ノンカスタマー（カード会員でカード未使用顧客）
（４） 未登録ノンカスタマー（顔と名前が分からない顧客）

ある商社では次のようにグレード仕分けしています。

（１） 当社のメイン顧客(企業規模も取引額も大きいメイン顧客企業)
（２） 今後、メイン顧客にしたい顧客(企業規模は大きいが取引額は少ない顧客企業)
（３） 取引希望顧客（企業規模は大きく、他社ユーザー顧客企業）
（４） その他の顧客(企業規模も取引額も小額顧客企業
（５） 無視顧客(企業規模も取引額も小さく当社の顧客になりえない企業

このように業態業種で顧客とは誰かと問えば、答えは違ってきますがあなたの企業も顧客とは誰かを考えたことがありますか。

■実践顧客戦略 vol.145｜実践顧客戦略

【2008.10.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
昨日のことですが売上げ一兆円を超す産業機械メーカーのCRM責任者と、自動車ディーラーのトップとに続けて会いました。

CRM責任者の話をまとめますと次のようになります。

「これからの企業に求められるものは全社横断的な顧客戦略である。我が社のように顧客企業を識別できる企業では各部門ごとに明確な顧客戦略は作っているが全社の観点で見ると部門ごと顧客戦術の域である。総合的な顧客戦略の構築こそが次代を生き残るために急を要する経営戦略である」

ここまで分かっている方がいることに驚きました。その通りだからです。

幾度も繰り返しますが日本の企業には総合的な顧客戦略はありません。うちは明確にあるとおっしゃる企業もありますが，中身を聴いてみると顧客ターゲティングをしていることと、ターゲティングした顧客に向けての訪問スケジュールが出来ているくらいです。
これも顧客戦術の(戦略ではない)一部でしょうが，戦略とはいえません。

総合的な顧客戦略とは何でしょう。私達が実現しようとしていること、すでに幾つも企業に導入をしていますが，顧客戦略の肝はマーケティングコントロールセンターがあって、新幹線の総合司令室のようにすべての顧客戦略の運行を可視化し、問題点を見つけ、修正し、売上げをコントロールしているところにあります。

産業機械メーカーにあっては、製造部、新製品開発部門、営業部、保守サポート部門が顧客のプロファイル、(当然ながら納入機種各種情報、・・・納入年月日・納入機種名・製造番号・バージョン･稼働状況･クレーム情報・などなど)及び当社におけるグレードなどのステイタスとRFM情報から分かる現在位置など）を常に可視化出来てどの顧客に次年度に何を提案すれば、ジャストタイミングになるのかを分かるようにすることです。

営業部は顧客企業の関係者をユニット化出来ていて、営業担当者と顧客企業の関係者との関係深化度が可視化できるようになっていることです。

それだけでなく産業機械メーカーにあっては、保守メンテナンスコントロールセンター、新製品開発コントロールセンターもあって、すべては顧客戦略に組み込んで運用されていきます。

B２BとB２Cは違うといいますが、顧客戦略の目的として考えるとＢ２ＢとＢ２Ｃとはまったく同じです。顧客目的は顧客を創造すること、次々と顧客を創造していくこと。創造した顧客を一回限りの顧客にしないで維持し、育成をすること。離脱を防止すること。顧客をケアすること。
繰り返し購入いただくこと。継続した長期的な関係を持続させること。

そしてＬＴＶを実現することです。だから産業機械メーカーだけでなく流通業でもまったく同じで、ここに向かって総合顧客戦略は全社が横断的に仕組みを構築していくことで初めて戦略になって経営に対して影響力を発揮することができます。顧客だけが唯一売上げと利益を作ってくれる存在なのですから。

日本に発売されているＳＦＡは、日報かＢＰＲで組み立てられていますから、機能通りに導入すると営業活動の報告に留まり、ここには顧客戦略のかけらも仕組みとしてないのです。このことはユーザーも気がついてきていて、ＢＰＲでは営業担当者のモチベーションが下がるだけで何の解決にもならないという声が高まってきている状況です。

さて、昨日は自動車ディーラーのトップと話をしましたが、彼はかつて非常に優秀な営業でした。
その彼がいうには

「最近の営業マンは、顧客の心というものを分からない。例えば顧客が、電動ミラーが動かないとクルマを持ってくる。クルマを見た営業がミラーそのものを手で動かしていたらカチャッとはまってミラーが電動するようになった。顧客はすぐに直って喜んでいる。そのままお返しをすれば顧客の心にはあのセールスマンからお世話になったと感謝が残るのに、この営業はすぐにこのクルマを下取りにして新車を買いませんかとセールスに入っている。これでは感謝の気持ちも消えて、次に電話を掛けてもつながらなくなる」
というものでした。

顧客をケアする重要性がディーラートップの話からもひしひしと伝わってきました。

■実践顧客戦略 vol.144｜顧客戦略をどぎゃんかせんといかん

【2008.10.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
だいぶ昔になりますが、サンフランシスコの経営者に会いに行きました。つてがありましたから普通では会えない人にも会うことができましたが、どの人も金融会社のトップでした。これらはすべて投資銀行、ベンチャーキャピタル、Ｍ＆Ａなどを行う会社で物を作らないでお金を動かして価値を作る人たちです。

自宅にも招待されましたが小さな百貨店くらいの大邸宅に住んでいる人や、マンションといっても高大なビルディングの二層を自宅にしている人や、それは豪勢な暮らし振りでした。物を作って額に汗を流してお金を稼ぐのは古い経済のやり方だと彼らは異口同音に言っておりました。
アメリカの都市にある企業は、多くが金融をビジネスにしている会社です。この金融経済が破綻をしたら世界は大打撃をこうむることになります。

今回のサブプライム問題は金融ビジネスのほんの一部分にすぎませんから、これから次々と連鎖した問題が出てくることは確実です。その火種はネットや新聞にも取りざたされています。世界はまた昔のように、日本でいえば高度経済成長前の形に戻ろうとしているのかもしれません。

前のメールマガジンにも書いたことですが、私は仕事を通じてたくさんの企業数値を見ていますが、共通していることは売上げを構成する顧客数が年々減少していることと、頻度減であることです。売上げを構成する要因分析では、頻度１は顧客１と同じことですから確実に購入顧客数が減少をするということです。

大きな正三角形の上に小さな二等辺三角形を重ねて、頂上の部分だけ二等辺三角形を飛び出すようにおいて見てください。この二つの三角形の比較が過去（正三角形）と現在（二等辺三角形）を表しています。この小さな二等辺三角形こそが昔の形です。だからいま昔のパイの形に向かって進行しているのです。


経営の三要素とはヒト･モノ・カネですが、ここに顧客戦略を加えて経営の四要素にしていくことが、時代に生き残るために経営が取り組まなければならない重要なことです。

残念なことに日本の大部分の企業では顧客戦略はありません。ほぼ１００％と言っても良いでしょう。私達が取り組んでいる企業を除いては。

高齢化社会、少子化社会、格差社会が目の前にあって、パイは大きな正三角形から小さな二等辺三角形に形を変えようとしているこの大競争時代に、売上げと利益を掌る唯一の存在である顧客戦略を持っていないのは極めておかしな話です。


なぜそうなっているのか。答えは簡単で高度経済成長時代の仕組みを変えられないでいるからです。

既存のＣＲＭやＳＦＡは顧客戦略ではありません。

流通業がやっているデータベースマーケティングでは顧客を育成する連続性が確保できません。ＳＦＡでも社内向けプロセス管理、つまりは営業担当者の行動管理や案件管理に走ってここには顧客戦略のかけらもありません。


本来ＣＲＭ（ＳＦＡ）は、顧客戦略であるはずでした。それがそうならなかったのは例えばＣＲＭではデータベースマーケティングから一歩も出ていませんし、ＳＦＡでは会社に対して、営業担当者がやったことの後追い報告に過ぎないものをベースにしているからです。


私達はマスマーケティングを否定していません。同時にワン･トゥ･ワン･マーケティングがすべてとは思っていません。それぞれに役割が違う。ただ、マスマーケティング一辺倒ではもはや対応できなくなっているのです。顧客戦略のうち新規顧客開発は従来的な考えであればマスマーケティングを無視できませんが、ネットを使って創造した顧客のうち、特定した顧客を育成することがマスマーケティングに頼らなくても実現出来ます。一回購入していただいた顧客のうち、ポテンシャルの高い顧客をケアしてリピート率を高めることはマスマーケティングでは出来ませんが、顧客戦略に組み込めば実現できます。

ですからあらゆる手法をミックスして（マルチチャネル）顧客を創造し、維持育成し、ＬＴＶを実現する顧客戦略を仕組みとして確立する必要が企業に生まれたのです。受注やお買い上げは顧客戦略の成果なのです。それが流通業であっても､産業機械メーカーであってもまったく同じです。


本来はその実現こそがＣＲＭの役割ですが、ＣＲＭは目的を失い、形を変えてしまっています。
日本企業のためにも宮崎県知事ではありませんが「どぎゃんかせんといかん」なのです。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.143｜軽井沢での富裕層戦略

【2008.10.13配信】

東京の名門一等地は高級住宅地と思うが、中身を知るとそこにも低級住宅地があることが分かる。軽井沢と一言に言っても、なかには定年後のサラリーマン家庭が都心の住居を売って、土地と建物で３０００万円を限度として家を求め、家庭菜園を作り、年金暮らしをする人たちもいる。総論で言えばこのような人たちも軽井沢族である。

軽井沢別荘地といってもその範囲は広い。私が知る限り軽井沢の高級別荘地とは旧軽井沢エリアの鹿島の森全域、愛宕山の一部、離山の一部、三笠の一部、南が丘全域、南原の一部くらいである。こうした億円の値が付く高級別荘地には富裕層を対象にしたサービスがある。

その一例を話そう。

●広大な敷地の雑草を刈る仕事を定期的に実施するサービス。常にチェックし雑草が生えた状態にしない。
●毎日、別荘を見回り、不法放棄、不法滞在など問題がないかを確認しあれば対処するサービス。
●毎週、室内を見回り、窓を開けて風を通すサービス。
●いつでも電話連絡を貰えば、部屋の暖房をつけて（夏以外）、照明をつけておくサービス。
●清掃サービス。掃除、窓拭き、虫の駆除、造園管理、解氷作業、除雪作業、
●毎日の食料品買い物サービス。
●洗濯サービス、毎日訪問して下着やスーツなど洗濯品を預かり、洗濯して返すサービス。
●乗らないクルマの管理
●やりっぱなしのまま別荘を離れてもすべてをきれいにするサービス。

軽井沢の不動産業タカラクリエイトではこのサービスを次のように整理し分類している。

１．敷地内環境サポート
２．建物内環境サポート
３．滞在サポート（ホテル感覚で別荘にお住みください）
├─ チェックイン
├─ 滞在中
└─ チェックアウト
４．お車サポート
５．コンシェルジェサービス

軽井沢の高級住宅地には個人で長年別荘管理をしている人がいて、このような人は自分の顧客人脈を自分の顧客に紹介しながら、ネットワークを作っている。そのネットワーク以外にも別のネットワークがあって、そこから別のネットワークが展開する。だから軽井沢の高級別荘地は凄いネットワークで結ばれている社会でもある。

なぜこんな話を持ち出したかというと、社会構造は鋭利な二等辺三角形の構造になって、その頂点が膨らんできている。ここの頂点部分が、いわゆる富裕層である。多くの企業が富裕層戦略を開始していて、富裕層戦略室などが生まれてきている実情だ。しかしどの企業でも行き詰まっているのは富裕者の定義、それは誰なのか、どうアプローチをすればたどり着けるのかということである。

軽井沢の高級別荘地を歩くと良く知った名前の表札がある。それが姓だけであっても、だれだかわかる。山縣とあればあの山縣家であり、正田とあればあの正田家である。中内とあればあの中内氏である。富裕層を顧客戦略に考えている企業にとってこうした日本を代表する人たちだけを富裕層と見なすのか、自社の顧客ＤＢにいる優良顧客を富裕層とするのか、これは自社における富裕層の定義如何で決定すると私は思っている。
だから自社にとって富裕層とは何かを定義しないと始まらないのである。

富裕層戦略の根底にある戦略は、顧客ケア戦略である。時間をかけて信頼を得る戦略である。
信頼を勝ち取る方法が見えたことによって初めて富裕層戦略が見えてくる。
自社にとって富裕層とは誰かを定義できなければ、富裕層戦略は生まれてこない。
富裕層は自社の顧客ＤＢにいると思うのか、軽井沢の高級別荘地にいると思うのかは、自由自在だが、どう定義をするかで以降の戦略が異なってくるのである。

ちなみに私は自社のＤＢにいる育成後の優良顧客が自社にとっての富裕層であると考える。

┏━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃●建物の大掃除●●●●●●●●│●別荘来荘前の準備
┠───────────────┼───────────────┨
┃●建物の一般清掃●●●●●●●│●ご利用後の点検
┠───────────────┼───────────────┨
┃●窓拭き業務●●●●●●●●●│●屋根及び雨樋の清掃
┠───────────────┼───────────────┨
┃●虫の駆除●●●●●●●●●●│●草刈り片付け
┠───────────────┼───────────────┨
┃●ワックス掛け ●●●●●●●●│●枯れ葉除去
┠───────────────┼───────────────┨
┃●水道の開閉●●●●●●●●●│●造園管理・庭の手入れ
┠───────────────┼───────────────┨
┃●解氷作業●●●●●●●●●●│●ゴミ処理
┠───────────────┼───────────────┨
┃●除雪●●●●●●●●●●●●│●増改築・リフォーム
┠───────────────┼───────────────┨
┃●布団乾燥 ・クリーニング代行●●│●補修・塗装・設備工事
┗━━━━━━━━━━━━━━━┷━━━━━━━━━━━━━━━┛

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.142｜顧客と時代

【2008.10.05配信】

顧客を持つ企業（Ｂ２Ｃ企業）はどこでも顧客の分布が正三角形から二等辺三角形に変化している。つまりは上位がせり出し、中位が狭くなり、下位の裾野が大幅に小さくなるという形である。

よく考えると、何のことはない。高度成長時代以前のむかしの構造に戻ったのである。

例えばクリーニング業はむかしは金持ちを相手にした商売であった。金持ちの家には女中さんという手伝いの女性がいて、外交と名付けた営業担当者が、女中さんを訪ねた。

すると女中さんはタンスの中から旦那さんのよそ行きの服を持ってきて営業担当者に見せる。
営業担当者（小さなクリーニング店では店主）は、この服は洗ったばかりだがしみが付いているから落としておこう。この服は折り目が消えているからアイロンを掛けたほうが良いなどと言ってクリーニング品を預かっていった。

完璧に金持ちのビジネスだったわけである。当時スーツはサラリーマンの給料換算では何ヶ月分というほど高価であった。しかも金持ちはイギリスのドーメルとか、カシミア生地はＣＲＭＢＩＥなどと有名ブランド生地を使って有名な仕立屋で作っていたからスーツ一着が今のお金で１００万円を越えるほど高価であった。服が高価ならクリーニング代も高価。
したがってむかしのクリーニング業はとても儲かる商売であった。

この時代の社会構造を三角形で表すと二等辺三角形となったわけである。クリーニング業は、上位を対象にしたビジネスをしてとてつもない利益を上げていたのである。

やがて高度経済成長時代になると家事から解放された女性の社会寝室が始まり、いまの中国のように年々給料が増えていった。それに対応するようにクリーニング店は取次店を作って料金を下げて大量に集荷し、集中工場で大量に処理するようになった。ここで古いクリーニング店と新しいクリーニング店との入れ替えが始まったわけである。新しい時代についていったクリーニング店は規模の拡大をはたし、むかしのやり方にしがみついたクリーニング店は個人経営のまま取次店の安売り料金に押され、負けていった。

そのあとさらに低料金競争がはじまり、これまでクリーニングにださない顧客層を掴んでいった。
市場は三層になったわけである。

つまり顧客分布が正三角形に膨らんだのである。


ところがいまは、少子高齢化時代でその上格差時代になった。すると安いからクリーニングに出していた低位層がコインランドリーや家庭洗濯に回ってしまった。さらに中位層が低料金店に回ってしまった。

そこで中位部分がやせ細ってきた。

しかし一方では金持ちが増えてきている。時代に乗ったビジネスを行った人たちが富を積んだわけである。そこで上位の三角頂点にいる層が突出してきた。したがってまたむかしの構造であった二等辺三角形に戻った次第である。

クリーニング業界に喩えて言っているがどの業界にも通用する話である。


企業は売上げを増やさなければならない存在なわけで、ここで行うことは３つある。

一つは新規顧客を開発していくこと。
二つは既存顧客を育成していくこと。
三つは富裕層戦略を実現すること。

新規顧客を取るには、マスマーケティングが必要になる。ここでとった顧客はほとんどが一回限りの顧客になる。これまではそれでも是としていた。またマスマーケティングを打てばよいからである。しかし、マスマーケティングは価格を下げるリスクが生じる。要は価格の安さで顧客を集めようとするからである。これでは二つめと三つめが実行できない。

そこで企業は顧客訴求を価格競争にしない競争、それは品質競争によるマスマーケティングの展開に及ぶ。

次に、せっかく作った新客も放置していれば７５％～８０％は定着しない．ここでもパレートの法則は働く。そこで顧客ケアが必要になる。顧客ケアの成果は先号のメルマガで記した通りである。
それだけではダメで富裕層を対象にしたビジネスが企業には必要なのだ。そこで富裕層を相手にしたビジネスがここで生まれる。富裕層という言葉は適切ではない。資産をたっぷり持っていても消費をしない人がたくさんいる。お金を使わないから富裕層になったということでもあるからだ。金融機関以外はお金を使わない富裕層には興味はないはずだ。


富裕層はどこにいるか。答えは一つ。エリアにいる。栄らとは地べたのエリアと、自社のデータベースというエリアに存在するのだ。

富裕層は顧客ケアで育成する。情と理のアクションで顧客の状態を確認できるようにして関係を深めていく。

これらを仕組み化することで時代に適合する顧客戦略は実現する。


顧客戦略は時代を無視して構築してはいけない。時代はこれまで正三角形であった社会構造を二等辺三角形に変えた。正三角形と二等辺三角形を重ね合わせて生まれた差分が、いわゆる格差と呼ばれる層である。新客を作ることと、顧客をケアすること。フォーカスすべきは富裕層であること．これらは時代を見つめると当然の帰結なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.141｜顧客創造と顧客育成はクルマの両輪

【2008.09.26配信】

マスマーケティングは一度しか売れなくとも仕方がない手法である。

マスマーケティングには、顧客を特定してケアをするという考え方も仕組みもまったくない。
それはマスマーケティングが顧客の不特定､特定を問わず多数の人たちを対象にしたグロスのマーケティングであり、目的は商品の販売量にある。たくさん売れればそれで完結終了するマーケティングであるからだ。

マスマーケティングは展開次第では大量に顧客を獲得できる手法である。しかしかなしいかな、顧客をケアする手法がないために、一回の顧客を一回購入頂いたままで取り逃がしてしまうのである。

旅行業も良い例である。

ハワイに行きたいと思う人は旅行業の店舗を回ってハワイのタイトルがあるパンフレットを抱えきれないほどたくさん集めて内容をチェックする。さらにネットでも調べて特定をする。
申し込めばチケットが来ておしまい。出発カウンターでチケットを貰っておしまいである。
顧客は次の旅行にも同じパターンをとる。

通販業も良い例である。

顧客はどこの通販会社から購入している意識は少ない。カタログを見て気に入れば申し込む。
通販会社はＲＦＭでカタログを送る顧客を選別する。顧客をケアしようとする考えがない。
だから今通販業は毎回一回限りの顧客を獲得詩､一回限りの売上げを作ることに専念せざるを得ず、経営的に苦戦している。それはＴＶショッピングでも同じことである。


流通業や通販業､旅行業にとって顧客を創造することと､創造した顧客を維持育成することはクルマの両輪である。新客を作り､新客の中身を特定し､顧客ケア戦略をとる。すると顧客は再び当店を利用してくれる。この輪が善循環してくると売上げは確実に好転してくる。

先号のメールマガジンで書いた成果は､顧客ケアをした成果の実例である。

新客のうち特定した顧客をケアしたことで一年後にこれだけの成果が生まれたのである。

その数値を再掲してみよう。

なんとこのビジネスでは顧客ケアをしたことによって一回購入した新客が、年間で４回以上も購入してくれる上位顧客に育成されたのである。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。

むかし､ワントウワンマーケティングが誕生した当時に､多くのＩＴベンダーが、「マスからワントウワンへ」とするキャッチフレーズを作った。

しかしそれは誤っている。正しくは「マスとワントウワンとを」である。
マスとワントウワンは並行して存在するものである。

新客はいつまでも作り続けることは出来ない。新客対象者はおのずと総量に限界があるからである。

だから顧客を創造し、創造した顧客の中からターゲティング理論に基づいて特定し抽出したポテンシャルある顧客を育成することを並行して実施していくことが、これからの経営のポイントなのである。ここが分からないと困る。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.140｜たくさんの過去客はどこで作っているのか

【2008.09.19配信】

過去客とは、むかしは当社の顧客であったがいまはまったく当社から購入していない顧客のことである。別名離脱客ともいうが、ここでは当社の顧客になれなかった人々のことについて説明をする。

一度は当社の顧客になっていただいているが（当社から商品やサービスを購入いただいているが）二度と購入しない顧客。この人たちは顧客になり続けようとしてなれなかった人たちである。

こうした顧客はどの業界にもたくさんいる。例えば通販業界。一度は買うが二度と買わない人たちで溢れている。企業は伸びない売上げを打開するためにますますはじめて買う人に向けてマス広告を打っていく。その結果、新客が商品を購入してくれるのだが、その多くは二度と買わない。だから業績は下がっていく。

実際のところ、取引のない顧客に対して振り向かせることは大変困難なことである。ずば抜けた製品力があればまだしも、多くの場合は製品力に大差はないのだから、取引のない顧客を新客にするためには価格訴求がてっとりばやいやり方となる。

たくさんのマスメディアを使い（多額の広告料を支払い）安さを誇張し、売上げを作ってそれでお終い。また次に同じことを繰り返す。

企業は売上げ数字を作るために活動しているのではないが、やっていることは顧客無視の企業のご都合だけを優先させた売上げ数値作り業務なのである。

こうして毎回、新客をとるためのセールスアプローチが恒常化しておこなわれた結果、獲得した新客は底が抜けたタルに水を注ぐようなものになる。タルに貯まらないで底から抜け出てしまうわけである。


新客をいかに常連客にしていくかは、新客を獲得する技術と同じウエイトで、平衡して走らせなければいけない戦略であり、技術ある。そこが欠落している。そのわけは書いた通りだ。
一回限りの（今月の）売上げ数値作りを毎回繰り返しているからである。作るのは売上げ数値だけであって、顧客を作り育成しようとする考えがないからである。

ここにコンサルティングを展開している企業データがある。この会社は大企業で店舗をたくさん持っている。全店舗の平均値で説明をしよう。

これまで一回購入した顧客で、それから一年以内に購入しなかった顧客が全体の６７．３％であった。一年以内に１回だけ購入してくれた顧客が１６．３％、２回購入してくれた顧客が５．８％、３回購入してくれた顧客が４．７％、４回以上購入してくれた顧客が５．９％であった。

我が社はこの企業に対して顧客ケアマーケティングを導入し展開した。

顧客ケアを実現できる顧客管理システムを導入し、二つのやり方を選択した。
一つ目は顧客が商品を購入したことをトリガーとして発生する顧客ケアを生み出す設計し、シナリオを設計し、実行を支援する機能をシステムに搭載した。

以下の記載するシナリオはその一例である。特定した商品を購入したらシステムがそれをトリガーとして商品購入御礼状を出すようにアクション指示をする。ついで購入２週間後に使用感についていかがでしょうかとお問い合わせの電話連絡をして、追いかけるようにその商品の開発理念を分かり安く書いた説明書を送付する。半年後に保管方法に付いてアドバイスをする。プロパーの時期に新商品案内を送る、というシナリオである。こうしたシナリオを何十本も作成してシステムに搭載することで、営業担当者が採るべきアクションを自動的に生成し担当者に指示をする。システムには宛名の抽出やラベル印刷といった各種ツールが用意されているからそのツールを使って発送するわけである。

二つ目は、顧客をランク分けし、ランクごとに顧客をケアするシナリオを作成展開し、商品購入をトリガーとせずにしないで催事を開催するタイミングで、セールの案内、誕生日カードなどを送付した。

一年後の結果は次の通りである。一年前の顧客データは全顧客であるが顧客ケアはコスト総額の関係もあるので全部の顧客を対象にはしない。育成するべき顧客だけを対象にしているが、顧客ケアの効果が著しくでていることが分かると思う。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。


新客を作ったらケアをするべき顧客をターゲティングし、ケアを続けることで新客を貯める樽の底はしっかり閉じて、継続した顧客になってくれるのである。
たくさんの過去客ができるのは過去客ができるような仕組みしかないからである。
前述した事例のように顧客育成ができているのは、できる仕組みを作ったからである。