服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.172｜価値の発見

【2009.05.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＣＰＡ（カスタマープリンシプル活動）は、企業が期待していた究極のＣＲＭであり、ＳＦＡでもあります。

ＣＰＡは顧客との関係性を通じて、顧客と一緒に価値を実現し持続した共生・共歓のビジネス活動のことです。
ＣＰＡの中核理論は、「顧客との対話」にあります。顧客との対話で関係を深め、関係の進捗を可視化し、顧客の価値を発見し、価値を実現することで売り手の企業も信頼と受注の価値を実現できるのです。

そこで価値の発見ですが、価値とは何でしょうか。

マトリックスで説明をすると一目瞭然です。
まずＸ軸（横軸）とＹ軸（縦軸）を、紙に書いてください。Ｘ軸＋（右）には、「一般的に顕在化している価値」と書き、Ｘ軸－（左）には、「潜在化している価値」と書いてください。

Ｙ軸＋（上）には、「顧客が求めている価値」と書き、Ｙ軸－（下）には、「求めていない価値」と書いてください。Ｘ＋・Ｙ＋（右上）は競争競合の領域です。
多くはＸ＋・Ｙ＋の場で、値引きを含めて自社製品の価値を競うわけです。これが従来のパターンです。

以上を文章で説明をすると次のようになります。

顧客は価値を求めて製品を購入します。価値を求めなければ製品を購入しません。ですから顧客が求めている価値を発見するためのヒアリングは、誰でもやっていることです。

多くの場合に顧客が求めている価値は一般に顕在化している価値です。つまり製品があってその製品が生み出す価値は顧客に分かっているわけです。その価値を求めて顧客は製品を購入しようとするわけです。複写機でしたら、コピーができる。仕上がり品質がよい。印刷速度が速い。据付面積が小さい。多機能である。ランニングコストが安い。など企業が提示する価値と、顧客が求める価値にギャップはほとんど無いでしょう。これが顧客が求める価値と企業が提供する価値の合致ということになります。

いまや成熟社会です。成熟社会とは製品の成熟と顧客の成熟が進んでいる社会のことです。
実はＸ＋・Ｙ＋（右上）の場にはもはや価値は存在しないのです。複写機の例でいまでもなくコピーができます。色がきれいですなどという価値は当たり前のことになっていますから。水や空気と同じような存在で、もしも複写機が存在しなければ企業活動は大混乱を起こしますが、平常時では、Ｘ＋・Ｙ＋軸には価値は存在しないのです。

だから叩き合いという形容がピッタリの営業活動が行われています。

このマトリックスではＸ－・Ｙ－と、Ｘ＋・Ｙ－軸に価値は存在していません。
顧客がまったく求めていない価値、例えば複写機に栓抜きがついています。ここでビールの栓を抜くことができますと言う価値は複写機には存在しません。

残りは、顧客が求めていて、一般に潜在化している価値、マトリックスで言うと、
Ｘ－・Ｙ＋軸（左上）ですが、ここに価値が存在しているのです。

メーカーは複写機の機能に価値を追求しています。

話は少しだけ余談になりますが、テレビ番組で司会者がトヨタの張さんに、企業は雇用を景気の安全弁にしていますが需要を創出することはできないのですかと質問をしたら、張さんは需要創出と簡単に言うけれど需要創出は簡単にできるものではないと答えていたのが私は印象的でした。

需要開発を価値と置き換えて読み直してください。複写機に新たな価値をつけることは出来ない。この考え方こそがヒト・モノ・カネ三要素経営の限界を示しているのです。

ヒト・モノ・カネ・顧客経営四要素にすると、ＣＰＡでは複写機を使っている顧客に使用価値を聞くことができます。顧客の歓びや感動を聞いてそれをこれから購入いただく顧客に伝えることができます。

使用顧客に訪問して使い立てのうちに顧客に歓びの声を語っていただき、それをデジカメの動画機能で撮影し、ＰＣに落とせばそのままプロジェクターでプレゼンテーションできます。
企業は売ることしか考えていませんが、顧客は購入した製品を毎日使っているのです。その顧客が使って感動をしているうちに、デジカメの動画で撮影し（声も入力できますから）こんなところが良い、ここが便利、仕上がりは前と比べて数段良くなった、コンパクトなので事務所が広くなったと語ってもらえば、それは使用していない顧客ではまだ潜在化している価値を引き出すことになり、顧客が求めている価値と合致するわけです。

そのうえ、ＣＰＡでは「５軒の受注を取るためには１００軒を訪問せよ。そうして９５軒を切り捨てることで受注の５軒にたどり着けるのだ。いまは不況だから１００軒を１３０軒訪問にせよ」とするこれまでの古い営業活動の考え方を採りません。

ＣＰＡでは顧客と関係性を通じて顧客の価値を発見し、顧客の価値を実現することで企業の価値（信頼関係の構築と継続した受注の獲得）を実現できるのです。

他社がＸ＋・Ｙ＋軸で競合を重ねているあいだにＣＰＡを採用している企業は、顧客の価値を真に実現することができるのです。

■実践顧客戦略 vol.144｜顧客戦略をどぎゃんかせんといかん

【2008.10.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
だいぶ昔になりますが、サンフランシスコの経営者に会いに行きました。つてがありましたから普通では会えない人にも会うことができましたが、どの人も金融会社のトップでした。これらはすべて投資銀行、ベンチャーキャピタル、Ｍ＆Ａなどを行う会社で物を作らないでお金を動かして価値を作る人たちです。

自宅にも招待されましたが小さな百貨店くらいの大邸宅に住んでいる人や、マンションといっても高大なビルディングの二層を自宅にしている人や、それは豪勢な暮らし振りでした。物を作って額に汗を流してお金を稼ぐのは古い経済のやり方だと彼らは異口同音に言っておりました。
アメリカの都市にある企業は、多くが金融をビジネスにしている会社です。この金融経済が破綻をしたら世界は大打撃をこうむることになります。

今回のサブプライム問題は金融ビジネスのほんの一部分にすぎませんから、これから次々と連鎖した問題が出てくることは確実です。その火種はネットや新聞にも取りざたされています。世界はまた昔のように、日本でいえば高度経済成長前の形に戻ろうとしているのかもしれません。

前のメールマガジンにも書いたことですが、私は仕事を通じてたくさんの企業数値を見ていますが、共通していることは売上げを構成する顧客数が年々減少していることと、頻度減であることです。売上げを構成する要因分析では、頻度１は顧客１と同じことですから確実に購入顧客数が減少をするということです。

大きな正三角形の上に小さな二等辺三角形を重ねて、頂上の部分だけ二等辺三角形を飛び出すようにおいて見てください。この二つの三角形の比較が過去（正三角形）と現在（二等辺三角形）を表しています。この小さな二等辺三角形こそが昔の形です。だからいま昔のパイの形に向かって進行しているのです。


経営の三要素とはヒト･モノ・カネですが、ここに顧客戦略を加えて経営の四要素にしていくことが、時代に生き残るために経営が取り組まなければならない重要なことです。

残念なことに日本の大部分の企業では顧客戦略はありません。ほぼ１００％と言っても良いでしょう。私達が取り組んでいる企業を除いては。

高齢化社会、少子化社会、格差社会が目の前にあって、パイは大きな正三角形から小さな二等辺三角形に形を変えようとしているこの大競争時代に、売上げと利益を掌る唯一の存在である顧客戦略を持っていないのは極めておかしな話です。


なぜそうなっているのか。答えは簡単で高度経済成長時代の仕組みを変えられないでいるからです。

既存のＣＲＭやＳＦＡは顧客戦略ではありません。

流通業がやっているデータベースマーケティングでは顧客を育成する連続性が確保できません。ＳＦＡでも社内向けプロセス管理、つまりは営業担当者の行動管理や案件管理に走ってここには顧客戦略のかけらもありません。


本来ＣＲＭ（ＳＦＡ）は、顧客戦略であるはずでした。それがそうならなかったのは例えばＣＲＭではデータベースマーケティングから一歩も出ていませんし、ＳＦＡでは会社に対して、営業担当者がやったことの後追い報告に過ぎないものをベースにしているからです。


私達はマスマーケティングを否定していません。同時にワン･トゥ･ワン･マーケティングがすべてとは思っていません。それぞれに役割が違う。ただ、マスマーケティング一辺倒ではもはや対応できなくなっているのです。顧客戦略のうち新規顧客開発は従来的な考えであればマスマーケティングを無視できませんが、ネットを使って創造した顧客のうち、特定した顧客を育成することがマスマーケティングに頼らなくても実現出来ます。一回購入していただいた顧客のうち、ポテンシャルの高い顧客をケアしてリピート率を高めることはマスマーケティングでは出来ませんが、顧客戦略に組み込めば実現できます。

ですからあらゆる手法をミックスして（マルチチャネル）顧客を創造し、維持育成し、ＬＴＶを実現する顧客戦略を仕組みとして確立する必要が企業に生まれたのです。受注やお買い上げは顧客戦略の成果なのです。それが流通業であっても､産業機械メーカーであってもまったく同じです。


本来はその実現こそがＣＲＭの役割ですが、ＣＲＭは目的を失い、形を変えてしまっています。
日本企業のためにも宮崎県知事ではありませんが「どぎゃんかせんといかん」なのです。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.122｜閑話休題 こんなことがあってはいけません

【2008.05.02配信】

ある大企業の社長とＣＲＭ導入に関する話をしていた。

「ところで話は変わりますが、こんなことがあってはいけません」と、社長は顧客戦略の自らの体験談を切り出した。

社長はかつて大企業の米国法人社長であった。日本とＮＹの行き来が極めて多く､ファーストクラスでお伴を連れて行き来する社長は使用する航空会社のトップベスト３に入るほどの優良顧客であった。そのために社長は航空会社から最高・最上のもてなしを受けていた。自分もその心地よさに満足し、まさに蜜月関係であった。

やがて米国法人社長から日本勤務になった社長は、当然ながら米国へ行き来する回数は減る。
すると航空会社はとたんに手の平を返した態度になった。これまでのもてなしはすべてなくなり、無視されていると同じになった。

これまでは担当営業がいて一つひとつ気配りがあったが、米国へ行く時でも一本の電話もなくなった。

社長は、めずらしくもそちらがそういう態度をとるならもう二度とお宅の航空機を使わないと感情的になったと説明をして､それからＣＲＭでこういう事はいけません｡服部さんはどう思われますかと質問をしてきたのである。

私はＢＲＥＡ理論のＢＲ分析を説明して､上位グレードにいる顧客には固有のシナリオを持って生涯に渡りケアをすると説明をした。ＲＦＭ分析で顧客を切り捨てないから航空会社の合理性は起こりえないと説明をした。

社長は､真剣に話を聴いて､「そういうＣＲＭなら安心して導入できます」といったあと、
「そうそう三越はお客を大切にしていますよ」と三越の体験を話し出した。

社長が言うには「私は三越のお帳場カードを持っていますが､担当営業がついてしっかりとフォローしてくれます。それに前年度の買い上げが悪いからといって顧客サービスは落とさない。だから買う時は必ず三越にしています。商いはそうでなければ顧客との関係は長続きしませんよ」ということであった。


社長はさらに言った。

日本は一時期、アメリカを模倣しました｡アメリカのものは何でも良いということになって導入をしましたが、日本にアメリカのものを持ってきてもそのままで合うわけはありません。
日本もそのことに気づいたのでしょう。しかし気づいてもそれでは日本ではどうあるべきか新しい考えが創造できているかどうかは疑問です。

アメリカ的な合理性だけでは乗り切れないものが日本には根強くあります。

新しい時代を創生するには知性が必要です。知性とは感覚で生じた物事を整理・統一した状態のことを言います。大切にされるべきは人間が持つ直感力であり五感なのです。経験から生じた智恵と言ってもいいです｡それを整理することが知性なのです。

私は三越の一ファンとして三越に肩入れをしてしまいますが、伊勢丹の合理性が三越を覆い尽くした時に､三越は終わってしまうと思います」

私は顧客をケアすることがこれからのＣＲＭであり、ＳＦＡのあり方であると説明をした。

社長もまったく同意であった。話は２時間に及んで終わった。


この席で三越の話が出るとは思いもしなかった。それどころか航空会社のＲＦＭ分析による顧客感情を無視した関係切断方法の極端さを否定する考えは私の意見と相似していた。

驚くことに社長は､伊勢丹の成功は新宿店の成功によって評価されたものであるが伊勢丹全館の成功モデルにはなっていないと否定した。

そうなのだ。伊勢丹新宿店は日本に一つだけある特異な成功モデルである。

日本一の乗降客数を持つ新宿駅。そこでの高級専門店展開、優れたＶＭＤ技術があいまって大量の集客を呼んでいるのであって、この経営手法は他の百貨店ではそのまま通用しない。
ましてや地方百貨店ではまったくモデルにならない。


日本の企業がこれまで培ってきたものは売る技術である。

売る技術を磨き上げた結果､いまどの企業も違いが見えなくなってきている｡自動車メーカーがＣＤ値（Constant Drag値の略。走行中のクルマにかかる空気抵抗係数のこと）を追い求めたばかりにどのメーカーのどの車種も同じようなデザインになった。

売る技術、つまり商品政策､デザイン､パッケージ、ＶＭＤ、広告宣伝､価格政策､販売組織などあらゆる売るための技術はどの企業も磨き上げている。

しかし、顧客政策はない一つ磨き上げていない。

顧客は人間である。人間は高度の脳を持っている｡複雑な思考ができる脳を相手に企業はビジネスをしている。

どれほど売る技術を磨いて心地よさを演出しても、他社も同じレベルで売る技術を磨き上げている。片方で売る技術を磨いても､顧客ケアをしなければ顧客の複雑な脳はそこにも反応をする。


顧客ケアを実現することがこれからのＣＲＭ、そしてＳＦＡなのである。

前述した社長は経験上から来る直観力を以ってそれを瞬間に整理した。これを知性という。

そのうえ､いきなり話は三越と伊勢丹との提携に及び、三越の顧客政策は維持しなければ三越そのものの存続が危うくなると看破した。

顧客が商品を買うのである。顧客は人間である。人間には喜怒哀楽がある。

伊勢丹が合理性を以って会員カード顧客を整理しているが、このことは企業の思想である。

「当社のＣＲＭ導入にこんなことがあってはいけません」と話を切り出した社長こそ、まさしく知性の叫びであると私は思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.119｜ＬＴＶの実現とは

【2008.04.11配信】

先回のＭＭで、三越は顧客ケア企業を目指すことだと書いたが、数人の読者から詳しい説明をして欲しいと要望があった。

欧米では、ＣＲＭはカスタマーケアに進化している。日本語に直せば顧客ケアであり、顧客をとことん慮る（おもんばかる）ことである。
顧客ケアを行なえば、行なっている期間は、顧客は当社を振り向いてくれるから、はじめてここに、ＬＴＶの可能性が登場してくる。

これまでＬＴＶは夢物語としか捉えることができない概念であった。どこの会社でも、自社の顧客が継続して当社から購入していただければ、こんなにありがたいことはないと思うだろうに、片方でＬＴＶはあり得ない、実現しないことだと決め付けていた。

それは、どこの企業も一回購入してくれればそれでよいという戦略を実現しているからである。
結果はプロセスの成果である。一回しか購入しない顧客を作るためのプロセスをたどってきたから成果はそのプロセスの結果となる。
顧客をケアしている間だけ、顧客は自店の顧客になる。

上野駅ホームの京浜東北線下りに一番近い壁際に、「ハレの日も雨の日も三越で」という看板がある。コピーは定かではないがメッセージはそういう意味である。
よそ行きも普段着も三越でという意味でもある。意味をもう少し掘り下げるとたくさん買う時でも、少ししか買わない時でも、三越はあなたを大切にしますというメッセージでもある。
顧客ケアは分かりやすく言えばそういうことである。

もちろん、流通業ではコスト面で全部の顧客を対象に顧客ケアをすることはできない。
だから対象となる顧客を抽出する必要がある。それはＲＦＭでもＡＢＣ分析でもできない。
育成すべき顧客を定めるには、議論が必要だ。

育成するべき顧客を定めたら、ハレの日も、雨の日もあなたを大切にします。

このコピーが選択した人に、ハレの日も雨の日も三越で買い物をしてくださいというメッセージの裏に、ハレの日も雨の日も三越はあなたを大切に致しますとするおもてなしの心、言い換えれば顧客ケアの心があるなら、これはたいしたものである。

残念ながら多くの百貨店は、ＲＦＭ分析で優良顧客を抽出するという信じられないアクションを続けているから、現実には顧客ケアは出来ない。

ＲＦＭ分析でもＡＢＣ分析でも、優良顧客セルにいるうち年間４０％の顧客は入れ替わってしまうからである。優良顧客自身に紐づかず、セルに名前を与えるだけのＲＦＭやＡＢＣでは、顧客は常にセルを移動するから、つまりハレの日も雨の日もあるから、こうした動きに敏感に対応する仕組みでは顧客ケアをすることができないのである。

顧客ケアは、来店した顧客におもてなしの心を持つばかりではなく、たくさん買っていただく期間も、一時的に買い物を休む期間でも、大切にしますという意味である。

顧客を大切にすることと、商品販売ＤＭを送ることとはまったく別なことである。

商品販売ＤＭは買ってくださいとする売り込みの方法である。
顧客ケアは、心地よいケアをすることで商品案内だけではない。商品を売り込まないで顧客の心をケアするである。

もう少し具体的に質問に答えると、三越は伊勢丹と統合したことで顧客戦略の変更を伊勢丹側から迫られているはずである。つまり三越カードをＩカードのシステムせよということである。

伊勢丹は前年度の購入金額でカードの割引率を変えてしまう。
三越は、一度ゴールドカードを取得すれば、その後はゴールドカードを維持できる。つまりはカード戦略にある思想は、ハレの日も（たくさん買ってくださるときでも）、雨の日（そうではなくても）も、三越はゴールドカードのお客様の比率は変えませんという思想である。
だから顧客は、買う時期になったら迷わず三越を訪問する。
こうしたおもてなしの関係がＩカードの切り替えで失われてしまったら、顧客離脱はごそっと起きる。

顧客をケアしている期間だけ顧客はその企業で買う。このことが鉄則である。生涯にわたってケアをすれば、顧客は生涯にわたって買ってくださる。ＬＴＶとはそういう性質のものである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.116｜ポイントカードが疲弊しはじめた

【2008.03.22配信】

ポイントカードがＣＲＭであるとする考えは誤りである。お買い物の時にはポイントカードを顧客が提出するので顧客の囲い込みに成功していると考えるのは誤りである。

ポイントカードは、値引き、割引戦略である。ＣＲＭ戦略ではない。

ポイントカードが有効なのは、この店でポイントを貯めようと考えている間だけで、貯まったポイントが消化してしまったら、もうポイントの価値は消え去ってしまう。

顧客は一箇所で商品を購入するわけではなく、色々と使い分けている。

矢野経済研究所が調査した結果だと、一人当たり８.２枚のポイントを持っているという。

百貨店の販売員に話だと、お客様が時に５枚くらいの百貨店カードを出して、お宅はどのカードですかと聞かれることがあるという。一人３枚は当たり前だという。


そもそもポイントカードは、アメリカから入ってきたＦＳＰ（購入頻度の高い顧客を優遇するプログラム）が、日本に定着せず、ＦＳＰを仕掛けたＩＴベンダーが日本式にアレンジしたことによって広まったものである。ベースになったものはスタンプカードで、これをＩＴ化したものがポイントカードなのである。

はじめは顧客データを取るためには何かインセンティブをつけないとデータが取れないという考えがベースになった。データをいただく御礼がポイントであり、それは購入金額に応じた基準でポイントをつけるということで、ポイントを出せば貯めるために来店し、使うために来店するから、結果として顧客を囲い込めるということにつながり、頻度を上げることができる、クロスセル、アップセルをすることができるＣＲＭなのだという論調でスタートした。


ポイントカードには魔性がある。はじめたら止められない。ライバルがはじめたら自分もやらなければならないという麻薬のような魔性である。

ポイントは発行する企業にとっては、負債の増加である。有効期限を設けないクレディセゾンは、永久不滅ポイントというキャッチフレーズで会員獲得に成功したが、０.１％(１０００円で１ポイント)という低い換算比率にも関わらず、いまポイント負債が４３０億円ある。

そこで発行会社はポイント制度を変え、比率を変えようとしてきている。

初めから判っていたことだ。ポイントは値引き・割引戦略であることは。
しかし、魔性があるから、ライバルが始めたら自社もやらないと負けてしまうと考える。


もしもポイント止めると打ち出したら、顧客は持っているポイントを消化しようと動き出す。
極端な話になるが、借入金がある企業に銀行が来て全額返済しろというようなものである。
だからそんなことはできない。

私はポイントが出たときからこの制度の欠点がわかっていた。

ポイントは値引き販促であって、集めようとしている間は有効だが消化してしまったら、それでゼロになる。使う顧客はポイントを集めようとする人であって、そんなものには無関心な人、いわゆる富裕層対策ではない。企業は負債が増えてくる。顧客を囲い込んでいる積りになるが、決してそうにはならない。値引きで取った顧客は値引きで取られる、これは私のコンサルティング経験で培った鉄則である。


ポイントの交換は、交換景品を揃えている会社があって、このような会社とタイアップしてやっているケースが多い。ところがどの景品も欲しいというものはなく、交換比率も高い。
ポイントの景品がチープになっている。そこで特にクレジット会社は航空会社とタイアップしてマイレージと交換しているが、これが人気を博しているために、そちらに顧客が集中し、クレジットカード会社は比率を変えようとしている。

ＶＩＳＡカードは、１ポイントが１０マイルであったが、４月の中ごろから１０マイルコースと５マイルコースに分けて、これまでの１０マイルコースは交換時に年間６３００円を別途支払うように制度を変える。各社とも追従するであろう。

するとポイントの比率が下がれば顧客はポイントに魅力を感じなくなる。

ポイントは発行する企業が疲弊をしてきているのだ。
ポイントで顧客を囲い込むということにはならないことが、次第に判ってくる。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.115｜［ＳＦＡ 2.0］［ＣＲＭ 2.0］がスタートしました

【2008.3.14配信】

ＳＦＡは、ＢＰＲから入ったことが、そもそもの過ちでした。ＳＦＡは、たしかにビジネス
プロセスであることには間違いないのですが、それを再構築しても、結果はやはりＢＰＲです。

ビジネスプロセスを再構築する意味は、一つは無駄を発見しようとする管理思考であり、二つはあるべきプロセスの模索、そして三つは販売生産性のアップということでしょうが、ルートセールスなどではこうした考えは有効でも、提案型セールス、あるいはコンサルティングセールス型には不向きであったと思います。つまり身体を動かすことによって稼ぐ営業のスタイルでは、無駄をなくそうとすることは有効ですが、顧客と関係を深め、さまざまに提案をして製品納入を決める、どちらかといえば高度でむずかしい営業スタイルを採っている営業は、行動を管理して無駄を無くし生産性を挙げて稼ごうとするものさしをあてはめても、当てはまらないと思います。

だから、高度な営業をしている営業部が、極めて日本的な、つまり顧客と情と理の人間関係を深め、顧客の購入プロセスを確認し、ビジネスプロセスを「契約」することに目標をおき、さらに納入後のフォロープロセスを展開してＬＴＶ実現を目標とする営業を実現するには、そうした営業に適した新たなＳＦＡが求められているわけです。

ＳＦＡを、顧客ケア･マーケティングの観点で論じると、こうした疑問点はすべて解消されます。

一方、ＣＲＭでも、相変わらずＲＦＭ分析が幅を利かせております。このやりかたでは場当たりな関係しかできませんから、正しい意味でＣＲＭはできないのです。

極めて最近Customer Careと 英文で検索エンジンに入力したところ、なんと8200万件以上もヒットしました。欧米ではこのヒット件数で示すようにＣＲＭはＬＴＶ実現に向かっていますが、どのように実現するかといえば顧客ケアで実現するわけです。

顧客ケアと日本語でGoogleに入力しますと、ほとんどが課金システムと、欧米の顧客ケアを翻訳したものがほとんどでヒット数は１９万件です。

そこで私はこれまでのプロセスの可視化をゴールとするＳＦＡを、ＳＦＡ1.0とし、個客をケアしてＬＴＶを実現するＳＦＡを、ＳＦＡ2.0と名付けました。

同様にデータベースマーケティングでしか場当たりな関係作りしか展開できないＣＲＭを1.0として、顧客を育成し、顧客をケアしてＬＴＶ実現を目標とするＣＲＭを、ＣＲＭ2.0と名付け、ブログをスタートいたしました。

http://brea.weblogs.jp/sfa/
http://brea.weblogs.jp/crm/

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.076｜顧客ターゲティングと商品政策

【2007.05.18配信】

ある大手流通業の営業政策執行役員と話をしてきた。
彼の会社は他の流通業と同じく大きな課題をいくつも抱えている。
彼は課題を集め､整理し、ソリューションを導き出すのが役割であった。
１５分ほど私が話をした後に､彼は一方的に課題とソリューションを語りだした。

私は､顧客政策の話を求められていると思っていた。しかし、彼がまくし立てた課題とソリューションは顧客政策の話ではなかった。

彼は、課題をいくつかに整理した。

一つは、購入後のインターバルが長い商品を販売した後につなぎMDをどうするかを検討させているといった。つなぎMDは重要な戦略になると語った。

二つは、購入する時は必ず、当社から買ってもらうためにライフステージをベースとしてあらゆる商品､つまり、アパレルもファッション雑貨も、美容・健康食品も、ファッション雑貨も品揃えしなければならないと語った。

三つは、商品の品質管理をもっと厳しくしなければならないと語った。

四つは、商品群を柱立てし、それぞれを徹底してシェア率を上げていく施策を取るのだと語った。

五つは､タイアップビジネスも展開しなければならないと語った。

放置しておけば、まだいくらでも課題というべき「もぐらの頭」は飛び出しそうであった。

私は、半ばあきれ返りながら話をさえぎった。

「つなぎMDなんてものは仕組みとして存在はしません。それは売る側の論理です」
この人はマーケティングを体系だって整理する力がない。だからクローズアップする課題を次々と並べ立てて課題のもぐらたたきを行なっているにすぎない。

この人が私に話したことは、とうの昔に百貨店の人がやってきたことだ。

このメールマガジンは百貨店の人もたくさん読んでいる。そんなことで経営が改善できるのなら百貨店はとうの昔に経営改革されていると笑って読んでいるに違いないのだ。

この人の話には「顧客」が一言も出てこなかった。

例え話の一割でも、｢顧客政策｣という言葉が出てくれば救われたのだが、顧客政策の話は一つも出なかった。

私は彼の話をさえぎって次のように話をした。

「商品が自動的に売れるのではありません。顧客が商品を買うのです。
顧客と商品の多接点化が進んでいる現在、あなたのソリューションは、たらいの水をかき回すだけで、それを実行しても、売り上げ回復にはつながりませんよ。
御社は顧客ターゲティングをどう進めているのですか。ターゲティングした顧客をいかに育成しようと考えているのですか、そのシナリオはどう考えているのですか。顧客と関係構築を展開するビジネスプロセスをどう定義しているのですか。
顧客と関係を深めるツールをどう考えているのですか、・・・・・。
商品政策と顧客政策はクルマの両輪です。片輪ではクルマは走りません」

彼には残念ながら顧客ターゲティングの意味さえもわからなかった。

あるのは過去に、商品が売れた時代の成功体験だけであった。

彼は言った。「ですから、私は部下にいままでのやり方を捨てろといっているのです。過去の成功体験にあぐらをかいてはいかんといっているんです」

顧客と商品の相関関係をITで行なおうとする動きがある。

リコメンドエンジンをブラッシュアップして、トランザクションデータが入るほどに、どのような顧客は何を買って、その次に何を買うということをITで検証しようとする試みである。
私はある一定の関心があってその技術を開発した会社と関係を維持している。

しかしだ。ITでそのような顧客を適切に抽出して、当該顧客にパンフレットを送付しても、企業側の論理で狙い撃ちした商品を、顧客はそのまま鵜呑みにして買うとは思えない。

買うためには、顧客がその商品を購入しようと心を動かすためのアクションが必要になる。
それが、「関係」なのである。

どの顧客にどのような関係を継続するか､その成果としてどのような製品を購入いただけるか。
手始めの「どの顧客」の選定こそが、顧客ターゲティングである。

大手流通業の執行役員が語る五つのソリューションを再掲しよう。

一つ、購入のインターバルが長い商品のつなぎMDを導入しても顧客との関係施策が出来上がっていなければ顧客は買わない。

二つ､購入するときは当社から。顧客との関係が出来上がっていなければ実現しない。

三つ、商品の品質管理とマーケティングは別個のものである。

四つ、商品の柱立てを図っても売れるとは限らない。それは商品群の整理に過ぎない。

五つ、タイアップビジネスで売れるほど顧客は甘くない。顧客は自分が好きな商品を購入したい場所から購入する。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.075｜顧客ターゲティングの真の意味

【2007.05.11配信】

全顧客と関係を深めることができれば一番良いと思うだろうが､それは決して現実的ではない。
カード会員になっても一年間に一回も買わない人もたくさんいるだろうし､ハンカチ１枚を買ってカード会員になった人もいる。

そのような顧客にも丁寧にＤＭを出し続けていたら、コストがどれほど掛かるのか､例えば４００万人の顧客に年間６回のはがきＤＭを送っただけで１枚２００ 円（人件費＋企画制作費＋印刷費＋郵税）として、年間４８億円になる。実際にはカラーの分厚いカタログなどもたくさん送付しているのだから、全顧客（全 カード会員）に丁重なＤＭを送り続けていたら年間に数百億円の費用がかかってしまうことになる。それでも全顧客が、販促投資に見合うだけの金額を買ってい ただければよいのだがハンカチ一枚の顧客は、それ以上は買わない。

だから現実には、優良顧客を特定してさまざまな案内をしているのが実情だが､誰にＤＭを送るのかという観点では、今はＲＦＭ分析屋ＡＢＣ分析で顧客を都度ターゲティングしている。
本メールを読んでいらっしゃる賢明なる方々はＲＦＭ分析やＡＢＣ分析が、いかほどのものであるかは､良くわかっていらっしゃる。

過去データを集計して抽出するだけでは、それは過去に上位顧客であったということだけで、未来も買い続ける顧客を抽出したことにはならない。

だからＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で抽出した顧客とは、最近たくさん購入した顧客ということになる。冷静に考えれば誰もがわかる話だが､たくさん買っていただいたから御礼をいうのはわかる。しかしたくさん買った顧客とはしばらく買わない顧客のことでもあるのだ。

その顧客にまた買ってくださいと案内ＤＭを出すことは、夕食を食べておなか一杯の顧客に、今度はステーキを食べませんかと言っているようなものであるのだ。

我々はいろいろな業種で確認をしているが、どの企業でも､どの業態でも年間に４０％の顧客が上位顧客ゾーンから脱落をする。

それでは特定の６０％に相当する顧客は、常に上位顧客に居続けるかといえば、そうではなく顧客はシャッフルされているから、常に上位顧客の位置に残る人は極めてわずかである。ゼロではないが極めて少ない。

特に最近の百貨店事情を追いかけると、高齢化した人たちの楽しみと言えばおいしいものを食べることであるからデパ地下で食品を買うことが日課になっている高齢層が、軒並みゴールドカード客になっている。

こういう人たちは毎年１００万円以上を買うから常に上位ランクに残っているが、内容を見ると、利益幅が薄い食品を中心とした購入顧客であり､このような顧客を優良顧客としていろいろな催事案内を送り、特別扱いをしても効果はないことになる。

だから顧客ターゲティングとは単純にＲＦＭ分析を行なって上位客に特化するのだとか、ＡＢＣ分析の上位顧客に特化するということを言っていたのでは正しいターゲティングにはならないことを肝に銘じておくべきなのだ。

多くの流通業はＲＦＭ分析のうちＲＦ分析をマトリックスで構築し各セルにそれらしい顧客名称をつけているがそんなことはない。例えばＲ５Ｆ１セルにいる顧 客は新客である。Ｒ５Ｆ３セルにいる顧客は育成顧客である。Ｒ５Ｆ５セルにいる顧客は超優良顧客であるという類のものである。
多くの顧客の消費行動は、「買うことで満たされて買わなくなり」､「買わないことが続くことで再び満たすために買う」ことになる。これを続けているだけである。

我々顧客マーケティングに携わるものが見つめなければいけないかのポイントは、顧客はどこの店で買うのかということである。

特定のブランドの好みがあっても､そのブランドはどこでも売っている。

同じブランド品は日本橋のデパートでも売っているし､新宿のデパートでも売っている。最近ではうちの店だけのオリジナルで他店では売っていませんという商品もあるが、ユニークな商品以外、顧客の固定化には効き目は薄い。

すると、今たくさん購入した顧客には、次回の購買期にも、当店で、当売場で購入してもらうようにすることが、一番大切なことなのである。

顧客ターゲティングとはこうした戦略の元に組み立てられなければならないはずなのだが、残念ながらまったくできていない。

ほとんどがＤＭを発送する都度、ＲＦＭ分析、ＡＢＣ分析で、上位顧客を抽出しているから、いわばたくさん買った成果として上位にランキングされる顧客にだけ､逆から言えば満腹な状態になっているときだけ、これでもかとたくさんの案内ＤＭが届くことになる。

先ほど述べたように、和食をたくさん食べて満腹になってお店を出た顧客に、追いかけるようにしてこのステーキを召し上がりませんかと言うようなものである。

このことは実は理解しているのに、多くのデパート、小売流通業は同じことを繰り返している。

システムが古くＲＦＭしかできないというケースもある。あるいは顧客マーケティングの一人者と自負しているデータベースを回す分析屋さんが、かたくなに ＲＦＭ分析を信じ切っていることもある。ちょっと普通に考えればおかしいと思うはずなのに、思わないでいる人がデータ分析という論理を持って、社内を支配 しているケースもある。経営者がまったく勉強をしていないために説得してもわからないケースもある。

つまりどの顧客と関係を深めて永続した関係を構築していこうとするのか、顧客ターゲティングというマーケティングの考え方が、これが一番大切なことなのに、まったく出来上がっていないのである。

だからＤＭを発送するたびにデータを回して抽出する人たちは、常に上位顧客にだけ出すことを繰り返し、買わなくなった顧客には関係を断ち切り､その結果他 店に流れてしまうことなどは、まったくお構いなしに、優良顧客と称する直近過去にたくさん購入した顧客にだけ案内を出し続けて、それで売り上げが伸びない とかヒット率が低いなどと嘆いているのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.074｜店舗系の顧客ターゲティング定義

【2007.04.27配信】

あらかじめ特定できている優良顧客層がいる。
身元も顔も取引履歴もすべてわかり､人間的な信頼関係も醸成されていて双方向で交流が出来ている。例えば高級 呉服店､高級宝飾店、百貨店の、上得意様と明確に他の顧客と区分けできる顧客を持つ、「お得意様」あるいは「上得意」という一括りの言葉でターゲティングしている顧客層だ。

例えば百貨店の個人外商営業部では、営業マンは顧客の寝室まで入り込んでいる。

職業が何で､家族構成がどうで、家族の経歴、嫁ぎ先、長男の夫人の身元から､どのような着物を持っていてそれはいくらでいつ､どのようなときに入手したかなど、それこそ何から何まで知っているし、知らなければ聞けばいつでも教えてもらえる関係を築いている。

ある夫人が交通事故を起こした。夫人は携帯電話で第一報を百貨店の外商営業マンにいれてすぐ現場にきてくれと伝えたという話は、いかに密接な信頼関係深化が出来上がっているかを語る有名な話である。

このような関係は､「顧客ターゲティング」視点では、上得意客層と一括りで括ってしまって､間違っていない。顧客に関するどのような入手できる関係、時には夫妻の寝室に入り、この壁にこんな絵を掛けませんかと提案することができることは、属人的な関係以外に存在しない。

もちろん上得意顧客の情報データベースを持たないより持ったほうが良い。データベースで顧客ターゲティングし､さまざまな提案をすることでより一層アップセルやクロスセルを実現することができるであろう。

しかし、属人的な関係を深めていくには、顧客と営業マンとの肌合いが合うとか、合わないとか相性も関わるだろうし、何しろ時間が掛かる。データベースに顧客に関する情報が詳しく記載されていても、顧客と関係を深めることとは別のことだ。

寝室に一枚の絵が掛かっていないことを前任者の記載でデータベースに登録していても、新任の営業マンが、いきなり「ご夫妻の寝室には１枚の絵も掛かっていませんので、こんな絵はいかがですか」と語ったら、顧客は不快感を露わにするに違いない。ケースによっては出入り禁止になってしまうこともある。属人情報は親しくなったことによってのみ知り得た情報であるのだから、担当する営業マンが変わればデータベースでどのように整理されても顧客に対しても位置から人間関係を深めて信頼を勝ち取らなければいけない。まさにデータベースで取得した情報を軽々しく口にできない禁句情報となる。

だから、こうした上得意客との属人的な関係深化は属人的に発展していければよいのであって、営業マンが変われば、新しい営業マンはこれまで先任者が築いた関係をベースにしながら、徐々に関係を深めていけばよい。顧客ターゲティング視点では対象外にしてよいのである。

これまでの話で営業マンとは百貨店外商営業部などの個人顧客向け営業を指して言っているのであって、Ｂ２Ｂの法人営業部、あるいは医薬業のＭＲとドクターのような営業スタイルでは無いことを付記しておく。

改めて定義をすれば店舗系における顧客ターゲティングとは、全カード顧客から、これまで述べたような上得意客を外した、残りの顧客がまずは対象となる。つまり顔がわからない顧客であり、わかるのはデータベースに整理された取引情報だけで、その他がわからないからこそ顧客を、規準を作ってターゲティングをしようということである。

実際問題、すべての顧客と関係を深め商品販売の案内をすることは物理的、効率的、経済的に不可能であり、したがって顧客ターゲティングは、効率を中心軸にした攻略する顧客を発見するマーケティング手法と言える。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.072｜見える化はＳＦＡをＢＰＲと定義したために生じた中途半端なゴール

【2007.04.14配信】

いまだにＩＴ業界は見える化一辺倒であるが、見える化現象は、ＩＴ業界の実態を表わしている。
1995年当時、ワン・トウ・ワン・マーケティングがブームになったときに、ＩＴ業界はワン・トウ・ワン・マーケティング一色であったが、具体的な中身は無かった。

ＣＴＩがブームになったときに、ＩＴ業界は、これこそワン・トウ・ワン・マーケティングであると宣伝し、システム的に対応できるようにしたが、登録した電 話以外にはシステムは反応せず、携帯電話の普及で固定番号に重要な意味を持つことなくなってから、ＣＴＩはワン･トゥ･ワン･マーケティングという点では 有効的な働きをしなかった。

続いてワン・トウ・ワン・マーケティングブームは、ＣＲＭブームが引き継ぐようにとって変わり、一番バッターとしてＳＦＡが登場して来た。ＳＦＡも決して新しい概念ではないのだが、ワン･トゥ･ワン･マーケティングを実装するシステムなのだというイメージがあった。

欧米から紹介されたＳＦＡは、おおもとは在宅勤務者が会社に業務を報告するシステムがベースになっているものが、機能が豊かであるとの観点で流行ったが、日本の営業慣習などと相容れないために、多くの企業が導入しても使われないことになった。

日本の企業は、ワン・トウ・ワン・マーケティングが大ブームになった折、新客創造、顧客育成、ＬＴＶなどの、顧客政策を軸として売上げを伸ばす方法がワン・トウ・ワン・マーケティングであり、そのシステムがＣＲＭであるとするイメージを抱き続けている。

だから日本企業はＣＲＭを導入すれば、売上げが伸びるのだと考えているのである。これは今も続いている。

それが、ＣＲＭパッケージのことごとくが売上げを伸ばすものではないという結論になった。

これら情報系システムの次なるキーワードは、本来なら売上げを伸ばす、契約率を高める、顧客を創造する、顧客を育成する、ＬＴＶを実現するなどであるはずだ。

ヨーロッパのＣＲＭ事情に詳しい人の話では、ヨーロッパでは、ＣＲＭのキーワードはＬＴＶになっているということなのだが、日本ではＣＲＭの次なるキーワードは「見える化」となった。

見える化ならば、データ分析をすれば見える化に必ずなる。

というわけで日本ＩＴ業界は、見える化ブーム、ＢＩブームになっている。

見える化をキーワードにしていれば、見えればよいのだからＩＴ業界は楽な話である。

責任も発生しない。見える化といっても見えないではないかというクレームはならない。

けれどもいつまでも見える化では留まることは無い。それが世の習しである。

見えた後にどうなるのか、見えたら次にどうすれば売上げは伸びるのか、契約率を高めるのはどうすればよいか、ＬＴＶは実現するのかということが必ず要求されてくる。

すでに局面はそこに移っているのだが、ＩＴ業界は見える化一辺倒である。

見えることは一歩前進であるが、見えることは目的ではない。

企業が大金をはたいてＣＲＭを導入する目的は、本来は売上げを伸ばしたい、利益を確保したい、契約率を高めたい、永続した取引をできるようにしたいということであり、見える化をしたいことではないはずである。

現に私の事務所にあるたくさんの相談のすべてが、不足している売上げを伸ばしたい。それを形式知化したいというものばかりで、実際には見込み客10件のう ち1件しか受注できない現状を改善して、２件受注できるように仕組みを作って欲しい。それが出来れば現営業マン人員で当社は年商800億円が1600億円 にアップする。

あるいはいま、月間3億円を３年まえ実績である月商5億円に戻したいので、そのような仕組みをシステムごと作って欲しいと言うものばかりである。私達はそれを実現している。

見える化は仕組みを構築する上で当然のことであり、それがゴールなどということはありえない。現に私達にプロセスを見えるようにして欲しいというオーダーは一件も無い。

そもそもＳＦＡはＢＰＲであり、店舗系ＣＲＭはデータベースマーケティングであると定義したのは誰か。このことが間違っていると私は思っている。

ＳＦＡは顧客戦略とＢＰＲ戦略と関係深化戦略をミックスしたものである。

顧客戦略に基づいて新客との案件発掘プロセスを展開し、関係深化戦略に基づいて案件獲得プロセスを展開し、永続した取引を実現するのは、これら3つの戦略をミックスしなければ実現できない。

現状のＢＰＲコンサルは、今行なっている業務プロセスをＩＴに落とし込んでいるだけであって、そこには顧客戦略マーケティングにも、関係深化マーケティン グにも基づいていない。ＳＦＡをＢＰＲであると定義してしまったから、プロセスの可視化という中途半端なところがゴールになってしまった。
私にはそう思えるのである。 だから見える化を引き伸ばしただけ、もっと言えば売上げを伸ばす仕組みを導入し、システム導入後も正しく運用できて、成果が実現することをＩＴ業界 は｢ソリューション｣として提案するべきであって、それらをすべて後送りにし、見える化だけを展開していたとしたら、必ず大きな落ち込みが業界を襲うであろう。

繰り返すが、データ分析の結果や、営業マンの行動プロセスや時間配分が見えて驚きがあるのは数ヶ月だけである。今、見える化を実現した担当者が、経営層からなんと言われているのか、ＩＴ業界の人は承知しているのだろうか。

｢過去が見えることは良くわかった。それでいつから売上げが目に見えて伸びるのだ｣