服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.112｜顧客ケアの成果

【2008.02.22配信】

これまでＬＴＶ（生涯価値）は、理論マーケティング上の概念であり、到底実現できるものではないと決め付けられていた。

そもそもこの用語がビジネス界に良く知られるようになったのは１９９５年に発売されたワントウワンマーケティングからである。
それまでＬＴＶという概念すらも一般の人には理解されていなかった。

ワントウワンマーケティングの価値がＬＴＶの実現であるとなったのは、このマーケティングの対象が顧客であったからである。
それまでと言えば、顧客とは不特定多数の存在であって、顧客は誰でもよく耀は商品が売れさえすればそれでマーケティングは完結したわけである。

企業はマスメディアを使って不特定多数の人に商品を告知した。当時は、人々は商品を購入することが豊かさの実現方法であったから、競って商品を購入した。大量生産大量販売の時代では顧客は誰と問わず、商品が数多く売れる施策で企業は拡大した。
だからＬＴＶは存在しない理論上の概念としか存在していなかった。ワントウワンマーケティングの本が売れようと、認識はその程度であったわけである。


しかし顧客ケアマーケティングを展開した暁には、ＬＴＶは実現できる。
言い換えれば顧客ケアの成果がＬＴＶの実現ということである。

顧客はケアされている間だけ、ケアしてくれる店を利用する存在である。こう定義をすれば今まで見えなかったことが見えてくる。


顧客ケアは分析手法でもなく見える化でもなく、顧客にケアのアクションをすることである。アクションを起こさない限り、顧客の心は動かない。心が動かない限り顧客はアクションを起こさない。

これまで、小売業はデータベースマーケティングが売り上げを伸ばす唯一の拠り所として信奉されＤＭを発送して来た。しかし顧客抽出方法はセルにだけ優良顧客と名前を与え、実際の顧客には紐付けていなかった。だから顧客に送付するＤＭは常に的外れであった。
満腹な顧客にだけ次々と商品を薦め、買わなくなると次に買う時期にはまったく商品案内を送らなくなった。


営業マンもそうであった。フォードの販売理論があって企業は販売生産性を求めるばかりに、納品したら次の顧客に売り込みをすることを求めた。フォードの販売理論は大量生産大量販売時代に役立つ理論であって、いまは完全に時代遅れの理論となっている。

いまの時代からみるとフォードの販売理論は売りっ放しの理論であることがわかる。
いずれもＬＴＶの存在はない。だから企業のマーケッターは嘯く。

「ＬＴＶは理論上の概念で、実現するはずがないと」

ＬＴＶは顧客ケアの間だけ実現する現実の概念である。物が溢れどこでも買える時代、家の中に家財が溢れ、タンスの中には衣類が溢れ、靴箱の中には靴が溢れている時代に、顧客はどこから何を買えばよいのだ。
顧客を正しくケアしてくれる、心地よいケアをしてくれる。顧客はそんな企業や店が生まれれば、そこの店から買うのである。

だからいくらでも繰り返す。ＬＴＶは顧客ケアの成果として現実に実現すると。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.111｜これが顧客ケア企業

【2008.02.15配信】

リゾートトラスト株式会社の営業と話をしたことがある。熱海の沖合に初島があるのだが、ここにリゾートホテルがあるので会員権を買わないかという友人からの誘いであった。

リゾートトラスト社は会員権を販売する会社で名古屋に本社を持ちリゾートホテル３９ヶ所、ゴルフ場１２ヶ所を持つ非常に評判がよい会社である。なぜ評判がよいかというと友人から営業マンを紹介するからお前もこの会員権を買え、すごいサービスを受けるぞという紹介があったからである。

私は仕事柄、会員組織に興味を抱いていたので、いろいろと質問をし、営業マンはまじめに答えてくれた。

会員権ビジネスはどうしても押し売りセールスで、売ってしまえばどうぞご勝手にお使いくださいとするイメージであったから、私は率直にそこから話に入った。

するとこんな答えが返ってきた。

「確かに会員権を販売する営業はどこの会社でもそのようであったと思います。私どもも営業は販売をすることが目的で営業活動をしています。ですから私どもも同じようなことであったと思います。しかし、私どもは会員様がどのくらい施設を利用なさっているのかを着目いたしました。すると案の上お客様の個人差が多く利用なさっていない方はまったく使われていないことが分かりました。お客様は施設を利用するために会員権を購入なさったのですから利用されなければ購入する意味もなくなります。

そこで私どもは会社の仕組みを見直し、新たな仕組みを作りました。

一つは、営業マンは販売目標だけでなく会員様の施設利用目標を持つことに致しました。

営業マンの評価基準を変えたわけです。私達のお客様は富裕層の方が対象になりますから教育には大変熱心に取り組んでいますが、さらに購入いただいた会員様を施設利用を高めるための教育を実施いたしました。

営業マンは施設利用の資料を見て、施設利用のアドバイスを徹底いたしました。思ったよりも大変なことで、お客様は忙しいのでいけないという方が多く、そのためにはライフスタイルを変えることまで取り組まないといけないのでした。

営業は真剣にこうした課題と取り組んで、それでも忙しいと言う方には時間を無理やりに割いていただいてまず一度はご利用いただくことから始める、そのときは営業マンも同行致しました。
一方、富裕層の方はすでに高質なサービスを受けておりますから、施設へ行ってなんだこの程度かという感想を持たれてはお終いです。

私どもは世界的に有名な超高級ホテルからコンシェルジェを採用して、リゾートホテルにふさわしい、世界のどこにも負けないおもてなしの仕組みを完成いたしました。

そういう変革をしている間に、昔ながらの売ってお終いというスタイルから会員様を慮る営業ができない営業マンは消えていきました。

会員様は施設を利用することでご家族やご友人達が、素晴らしいサービスを受けて本当に感動してくださいました。

そこでこうして私どもの営業マンはお客様から紹介を受けてこうして新しいお客様にご説明ができる営業になっていきました。ですから私どもの営業のスタイルは販売した会員様を末永くお付き合いすることと、こうしてご紹介いただいたお客様にご案内することが仕事の大部分となりました」

これが顧客ケア企業である。

すべての営業はこの形に変えられる。変えた企業が勝ち残る。百貨店でも自動車業界でも、みな同じである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.110｜御社はどのような顧客ケア戦略を取っているのであろうか

【2008.02.08配信】

考えられる、あるべき顧客戦略は４つある。

一つは、顧客戦略が売り上げを伸ばせる仕組みになっているかである。

これまでＳＦＡ、ＣＲＭは、プロセスや顧客の見える化がゴールであって、売り上げを伸ばすため、契約率を高めるための顧客戦略ではなかった。

これからの顧客戦略は、見える化は当然のこととして、継続して売り上げを伸ばすため、契約率を高めるための理論を持って、理論に基づいた顧客戦略が実践できなければならない。売り上げを伸ばすためには、顧客に購入いただかなければいけない。するとターゲティングをした顧客を常に追いかけられる仕組みになっていなければならない。

顧客数が極めて少数なら人の手で、顧客を追いかけることはできるだろう。
けれども数十万人、百万人単位のなかから特定して顧客を追いかけることは不可能だ。
追いかける顧客を別出しにしておいても意味は同じである。追いかける顧客を追いかけて、見えるようにしてその後どのようなアクションを取ったら顧客は心が動き、心地よく感じ、また次に購入いただけるのであろうか。顧客をどう追いかければ、長期的な関係が構築できるのだろうか。顧客データで売り上げを、しかも長期にわたって伸ばすには、以上のようなことを構築しなければならない。

二つは、顧客戦略で売り上げを伸ばし、ＬＴＶを実現する目的とするなら顧客と企業（企業、営業マン、販売員）との軸を、関係深化（Relation ship）に置かなければならない。つまり顧客戦略は、ワントゥワンマーケティングの理論と手法を導入することになる。

関係が深化しなければビジネスは継続できない。顧客は企業や営業マンをしっかりと見て確認している。確認できたからこそ心を開き、気を許す。そうして信頼関係を築き上げることができる。したがって顧客戦略はＣＲＭ、ＳＦＡともにワントゥワンマーケティング理論を持っていることが必要となる。例えばＢ２Ｂビジネスでは、顧客企業には窓口から決裁者に至るまで、さまざまな個客が存在する。Ｂ２Ｃでも個客一人とは限らない。家族単位でも夫婦、こども、祖父母、同居人、影響者など、さまざまな個客が存在する。顧客戦略は、顧客（複数の個客）との関係を数値化し、戦略･戦術化し、アクションとして実行できる具体的な手法を持ち備えていなければならない。

三つは、これからの顧客戦略は、インターネットテクノロジーを駆使して顧客創造、顧客維持、離脱防止、育成、顧客紹介、アップセル･クロスセル、ＬＴＶ実現を展開できるように仕組まなければならない。特に家電メーカーなどは、販売店があいだに入るとエンドユーザーのデータを捕捉できないために、顧客戦略を実現することはできなかった。顧客戦略は、インターネットテクノロジーを使うことで、顧客データを正確に捕捉できない顧客層に対してでも、顧客維持・育成が実現できるようにしなければならない。

これまでの顧客戦略は、ＲＦＭ分析で、顧客を抽出し、ＤＭを出すことが関係作りの原則であったが、新しい顧客戦略はあらゆるメディアを駆使して顧客を創造し、維持し、育成することになる。ここがこれまでの顧客戦略との相違点である。

四つは、顧客を無視する戦略を貫いている企業のことである。当社顧客戦略を取っていないという返事をする企業は多いが、それは認識不足で、正しくは、当社は顧客に対しては原則として無視する顧客戦略を取っていますと答えることが正しい回答になる。

日本の企業の大半は、顧客をケアしない顧客戦略を取っている。だから顧客も企業をケアしない。
顧客価値を得るためには、見合うだけのケアをしなければならない。
ＬＴＶ最大化が夢物語と思っている企業は、顧客をケアしない戦略を取っているからなのである。
ＬＴＶを実現したければライフタイムケアを実現することが必要である。

ＬＴＶは顧客を生涯にわたってケアしたその成果なのである。

逆からいえば、頻度１の顧客が多い企業や店は、顧客をケアしていない成果として実現できた結果なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.109｜百貨店が目指す顧客ケアとは

【2008.02.01配信】

百貨店が行なうべき顧客ケアは明確である。百貨店はいくつかの経営課題を持っている。
それは百貨店が絶頂期の頃に作り上げたビジネスモデルに起因している。売れたら仕入れる消化仕入れ制度。派遣店員制度。売り場面積に応じた最低売り上げ保障制度などである。
こうした一見すると百貨店側にとって都合の良い仕組みが百貨店を弱体化させた。

顧客ケアを誰がやるのか。派遣店員に顧客ケアが出来るのかという課題がある。
一方で、百貨店の集客力に頼らず自社で顧客管理をやろうとする出店企業は増えている。
百貨店は、顧客はすべて百貨店の顧客であるから勝手に顧客管理をすることはけしからんと言うスタンスであるがこれも力関係で有名無実になっている。

そこでこのような現状を踏まえて百貨店が行なうべき顧客ケアは次の通り明確である。



【１】店舗レベルでの優良顧客層の創造、発見、維持、育成

百貨店が最重要視しなければならない顧客戦略は、館（やかた）としての優良顧客を定義し、該当顧客を発見し、維持し、育成していく、すなわち顧客ケアを行なっていくことである。
個人外商部が顧客をもてなすと同じように、顧客を徹底的にケアしていく。このことを顧客ケアマーケティングで実現していくのである。館とは一店舗全体の意味である。


【２】館の準優良顧客層の発見と維持・育成による優良顧客化

次には準優良顧客を定義して、準優良顧客を発見し、維持し、育成していくことである。
一般には毎年、五〇万円程度の買い物をしていただける顧客のうちポテンシャル度の高い顧客を発見し、育成シナリオに基づいて年間百万円以上の購入客に育成するためにケアをすることなどである。


【３】館の若手優良顧客層の発見と維持、育成による近未来の優良顧客化

次には近未来に優良顧客になりうる若い年齢層顧客を早期に発見し、ケアを行い、維持し、育成していくことである。


【４】外商部門での未ケア顧客の発見とケアによる営業支援

外商部門では顧客を把握しているが関係が深まっていないために購入金額が伸びないでいるケースが非常に多い。そこで育成シナリオに基づいて、顧客ケアをおこない関係を深めて維持、育成をおこない、外商営業マンを支援する。


【５】百貨店自主編集売場のＬＴＶ実現を目標とした売場優良顧客の育成

次には、百貨店の直営売り場というべき自主編集売り場でのＬＴＶ実現を目的とした売り場の顧客に対する顧客育成を行なっていく。


【６】全売場のＬＴＶ実現を目標とした売場優良顧客育成

自主編集売り場のノウハウを元に全売り場の顧客ターゲティングと育成を百貨店が行なうことは重要である。低迷する百貨店を横目に見ながら有名ブランドや大手アパレル業は直営店政策に切り替えようとしている。これらメーカーが本気で直営店政策に力を入れれば売れ筋商品を直営店に優先的に並べて直営店への誘導を図る政策に出ることは明らかである。百貨店がブランド力で顧客を集め、顧客戦略で顧客をＬＴＶ実現に向けて展開していくことは重要な経営政略となる。
このケースではシステムをＡＳＰ対応にして展開することが望ましい。


【７】館として育成する顧客層の拡大

当初は現在優良顧客の発見と維持育成、準優良顧客の発見と維持育成、続いて近未来に優良顧客になるべき顧客を発見して維持育成することは本項で前述したとおりだが、さらに育成するべき顧客層をクラスター分析で抽出して特定し、館としての育成顧客を定めて、展開していく。


【８】以上の形式知化
これらはすべて仕組み化し企業としての形式知化していく。これまで顧客戦略は販売員の暗黙知とされていたきらいがあった。顧客戦略を暗黙知から形式知にしていかなければならない。
顧客ケアを出来る販売員のノウハウに依存するのではなく中長期的な仕組みとして企業の形式知として展開していく。


【９】横展開化
一つの館ででき上がった顧客ケアマーケティング手法を他の館へ横展開していく。この実現によって百貨店は顧客ケアマーケティングを仕組み化し、形式値として完成させることができる。


以上が、百貨店のビジネスモデルを熟知した上で百貨店として実現できる顧客ケアの手法である。
ＲＦＭ分析で顧客を抽出しＤＭを出すようなことは、もはや通用しないのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.108｜百貨店は顧客ケア戦略が次の戦略になる

【2008.01.25配信】

百貨店業界は伊勢丹モデルが顧客に受け入れられて成功事例として業界を席捲している。
けれども伊勢丹モデルは新宿店だけの成功モデルであって、伊勢丹の地方店舗を巻き込んだ株式会社伊勢丹としての成功モデルにはなり得ていない。

その根拠を挙げてみよう。

まず新宿の土地柄が集客力で別格であること。外部要因として伊勢丹は最高の立地を持っている。新宿駅は毎日350万人の乗降客数を持つ日本一の駅である。新宿駅を持つ電鉄はＪＲ東日本の新宿駅、ここには山手線、埼京線、湘南新宿ライン、中央線、中央･総武線が走っている。埼京線は大宮を経由することによって埼玉、群馬、栃木、長野、新潟からの列車と接続している。私鉄では、小田急線、京王線、京王新線、西武新宿線、都営地下鉄では都営新宿線、大江戸線、東京メトロでは丸の内線が新宿駅を持っている。

そのほかには都営バス、関東バス、京王バス、小田急バス、西武バス、東急バスが新宿駅を持ちその上ＪＲハイウェイバスターミナル、新宿高速バスターミナル、深夜急行バス、空港直行バスなど網の目のようにバスネットワークが敷かれている。また埼玉県和光市から池袋、新宿、渋谷をつなげる副都心線も乗り入れる．池袋の百貨店は新宿に顧客を奪われると頭を抱えている。

内部要因としてはＪＲ新宿駅からやや離れた立地を逆手に取ったこと。それは専門店化することであった。専門店で特筆した百貨店にすれば顧客は遠方からでも来店する。

三越などの伝統的な百貨店が全盛時期に、伊勢丹は商品をブラッシュアップすることで一番の百貨店になろうと目指した。そこで伊勢丹は当時、他の百貨店が気にもしなかったＶＭＤ（Visual Mwrchandising……視覚的な売場作りの手法）に着目し、先駆者であるニューヨークの百貨店ブルーミンディールの視察を奨励し、その成果としてＶＭＤ分野では圧倒的に日本一の百貨店になった。当時の体験者から話を聞くとビジネスホテルに泊まって終日ブルーミンディールの店内を歩き、ホテルへ戻っては皆で意見を出し合い寝る間も惜しんで研究をしたという。

この努力が実を結び伊勢丹新宿店は、日本一の集客力を誇る新宿駅にあって、専門店としてＭＤとＶＭＤに磨きをかけた結果、乗り入れる電鉄会社数に応じた商圏が拡大し、世界に誇る専門店化した伊勢丹新宿店となったわけである。

伊勢丹新宿店の戦略はＭＤとＶＭＤを軸とした高級専門店化である。外部要因としては新宿の立地を持ち内部要因としてはいわば売る技術について他の百貨店を圧倒した結果、この二つの要因が上手く重なり合って成功した事例であって、それでは伊勢丹が持つ立川、吉祥寺、松戸、浦和、相模原、府中、新潟、静岡、小倉、ＪＲ京都駅などの店舗が新宿店とまったく同様のコンセプトで成功するかと言えば、そうではない。

新宿店は商圏を、新宿に乗り入れる電鉄会社、バス会社各線の延長戦に面で拡大し、中国や韓国空も観光客が来店する百貨店として今後も成功し続けるだろう。しかし、伊勢丹が主宰する全日本デパートメントストアーズ開発機構（ＡＤＯ）に加盟する地方百貨店の幹部は口を揃えて「伊勢丹新宿店は自らの百貨店と比べて乖離しすぎて参考にならず、上京すると立川店、浦和店を見学して帰る」という意見や姿に、伊勢丹新宿店の特異性を見出すことができる。

ＡＤＯグループに加盟する地方百貨店経営者や幹部が伊勢丹の地方店舗を見て、うなってしまうほど伊勢丹の地方店舗を成功させたとしたら、それは拍手喝采であろうが、もしそれが実現し得た場合、とった戦略は伊勢丹新宿店の戦略とは異なっているはずである。すなわち伊勢丹
新宿店における成功戦略とは、売る技術を結集したこれまでの手法を磨き上げたものということである。

百貨店が実現しなければならないビジネスモデルは、売る技術に加えて顧客にご購入いただく技術をミックスし、顧客をとことんケアしていく、顧客ケア技術を獲得することである。

最近に都心で建っている丸の内、銀座、六本木などの商業集積をみると伊勢丹が自慢する新宿店の３階フロアーと比べてＶＭＤの技術に遜色が無い。
ＶＭＤの技術などＮＹから連れてくればすぐにでも一流の表現方法を取り入れることができる。

ケアしていない顧客のデータベースほど、あてにならず頼りにならないものはない。
ケアされていなければ顧客はいつでも顧客で無くなるのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.107｜プロセスを進捗させるドライブ機能

【2008.01.18配信】

プロセスの可視化というが、どのプロセスの何をどう見ればよいのかという事はあまり議論になってはいないようだ。ただプロセスの可視化という言葉が一人歩きをしてしまっている。

ＳＦＡの世界ではプロセスとは案件獲得（契約）をゴールにした販売会社の都合で書いた営業マンの業務として通過しなければいけない決め事をマイルストーンにしたものと定義することができる。

もう少し分かりやすく書くと、契約することを前提にして、販売会社（営業マン）が、必ず行なうべき整理した決め事となる。

ＳＦＡは、そもそもアメリカで在宅勤務者が営業活動のあらましや進めている案件のランクなどを日報として会社へ報告をするために作ったものである。

したがってここに書くプロセスとは在宅勤務者と会社の上司とが、やり取りをする上で双方が理解できる社内の決め事であり、プロセスの可視化とは、契約に向かって決め事の何をやりどこまで進捗したかの確認を数値化することで見えるようになったと解釈するのが正しいと思う。

こうしてできたプロセスは、企業の長年の経験上から生み出され定義されたものであるから社内管理用としては客観性に富んでいて、ＳＦＡではきわめて重要な概念の一つになる。

既存のＳＦＡで問題になっているのは、プロセスは可視化できても、その後に何をどうすればよいか制度としての枠組みが出来上がっていないことである。だからプロセスの進捗具合が見えたとしてもその後に何をどうすればよいかが示されない。それはＳＦＡの生い立ちが、在宅勤務者による会社に報告するためのツールであったことに起因する。


一方、こうしたビジネスプロセスは企業の都合による内部的な管理事項であり、顧客には関係がないことである。営業マンがビジネスプロセスを粛々と押し進めたからと言って、それに連動するように顧客側の購入プロセスも営業マンの期待通りに進むとは考え難い。

顧客はこの会社の製品を買いたい。この営業マンから買いたいと考え、営業マン、製品の性能、予算、すなわち人、物、金（かね）に対して購入の意志が決まらない限り、顧客は買わない。すると契約が成立するには、社内管理用として決めているビジネスプロセスを可視化するだけではなく、顧客との関係、製品に対する理解、購買条件と合致させたスペックの提示などが求められる。これらを推進しないと絶対と言ってよいほど契約にはたどり着かない。

今ＳＦＡに求められているのは、次のプロセスに確実に移動できるドライブ機能である。

このドライブ機能を制度としての枠組みに持ち備えていれば、営業マンは着実に次のマイルストーンに向けて駒を進めることができる。ＢＲＥＡが持っているのは、契約に向かって次のプロセスに駒を進めることができるドライブ機能である。

ドライブ機能は次の四つから構成されて、次のプロセスへ確実に進捗させる役割を果たしている。

１）情のアクション
２）理のアクション
３）ＡＳＫ
４）現プロセス滞在を維持し、次のプロセスへ進捗させるツール（メディア）

このドライブ機能こそがＢＲＥＡをＳＦＡ 2.0にしている所以である。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.105｜顧客を握ったメーカーは小売店に勝てる

【2007.12.14配信】

家電メーカーの最大の過ちは良い製品を造ってさえいれば顧客は買ってくれると思い込んだことである。現実には良い製品を造っても顧客は買ってくれないのである。

ＳＦＡを導入した企業が､プロセスが見えるようになったのでこれで売り上げが伸びると信じたが、実際には見えることと､売り上げが伸びることとは別のことであると気付きだしたのは最近のことだが、これと同じように良い製品を造ることと､良い製品を売れるようにすることとは別なことなのである。

家電量販店が、他社より高い価格であることを指摘してくれたら､その価格より安い価格で販売しますと低価格を打ち出し、その上キャッシュ還元ポイントを １０％〜２０％分もつけて販売しているのだから、まともに考えればメーカーは儲かっていないことは一目瞭然である。メーカーがＣＲＭを導入したいことは明らかである。

しかし大部分の量は家電量販店に抑えられている現状ではいかんしがたい状況だと決め付けているからなかなか実行ができないでいる。

いくつかのメーカーがチャレンジした。私の知識ではＳＯＮＹと､ＰＣにおけるＮＥＣである。
ＳＯＮＹは製品に顧客登録促進を行い、登録することでアプリケーションを入手できるような仕組みを構築した。ＮＥＣはＰＣのコールセンターを構築し、顧客登録することで使用ＰＣに最適なドライバーをダウンロードできるような仕組みにしている。

家電メーカーは顧客を握ることに全力を注ぎ込むべきと思う。
家電量販店に利益の大半を吸い取られる今の仕組みを変えていかないと、開発力は萎え国際競争からも離脱することになる。私は村松さんが指摘するように、このままの状態が続いたら第二・第三の三洋電機が生まれてくるのは明らかだと思う。

私は家電量販店はファクトリーアウトレットに使えばよいと思っている。新製品がいきなり家電量販店に並ぶのは常軌を逸していると思っている。
そんな観点で村松さんからの叫びを読んで欲しい。


**********************************************

村松です。

メールマガジンの「利は顧客にあり」は考えさせられました。販売店はどこも（百貨店だけでなく家電量販店も）全国で激しい競争を繰り広げ、提携・合併などによって業界の寡占化が進んでいますが、メーカーは単なる安売り競争で、大量製品仕入れによる有利な値引き条件を引き出そうとする量販店の値引き交渉力に任せておくとメーカーの利益が少なくなり、新製品を開発したり、品質を改善したり、新しい技術への投資をしたりする余裕がなくなってしまっていることに気 がついてきていると思います。

その結果、世界で低価格だけの競争とならざるをえなくなり、技術的には差がない韓国や中国（台湾）のメーカーにシェアを奪われ、日本のメーカーが窮地に立 たされています。現に世界シェアトップにあるのはデジカメやＤＶＤレコーダーなど数えるほどしかありません。そして国内での雇用の減少、製造工場を多く抱 える地方経済にとっては深刻な問題となっています。

自由な競争になってよりいいものがより安く買え、地方の雇用喪失につながらないようにするためには、日本の消費者がもっと賢くなる必要があると思います。つまり、値段だけでなく、品質もしっかりチェックして、製品を選ぶとともに、購入先の選択でもただ安いということでなく、商品知識やサービスも評価 することが重要だと思います。

アパレル業界で百貨店離れが起こっているというのは、電機業界でも同じことがいずれ起こるのではないかと思いました。家電量販店だけがＷＩＮになる構造、大型合併が続いているのは、電機メーカーにとって利はありません。
アパレルメーカーの直販体制と同じような流れで、販売組織の構造を変えていこうというのはメーカーのメガトレンドだと思います。まず、そこからスタートするべきなのでしょう。

既に始まっていることですが、いかに利益をＶ字回復してゆくかは、家電量販店頼みの大量販売さえできれば良いという考えから脱却すること、つまり、メー カーの顧客は今まで量販店でしたが、利益を量販店に奪われ、ＷＩＮ（店）−ＬＯＳＥ（メーカー）からメーカーが脱却するためには、メーカーが直接、消費者 を顧客として捉えて、顧客戦略を立て考えることが非常に重要なポイントになるでしょう。とはいっても、予想以上に頭の固い人は多いですから、過去の成功事例にとらわれない考えを経営者はじめ、従業員や株主、すべてのステークホルダーが共有できるかどうかが成功の鍵だと思います。

メーカーが直接、商品を販売し、顧客を育成することは、従来の量販店から相当な脅迫を受けるでしょうが、恐れず、怯まずに、断行することから本当の改革が始まるのでしょう。そして、顧客から選ばれるブランドになることが利益を得るための最大のポイントだと思いました。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.104｜利は顧客にあり

【2007.12.07配信】

百貨店などの伝統的な経営体質をもっている企業は、昔からの伝統として利は元にありの精神が染み付いている。だから百貨店の経営統合では、必ず統合効果として仕入れ価格の減少を挙げている。
それではアパレル業界などはこうした動きをどう捉えているかを書いてみよう。

昔、服と言えばオーダーメイド（注文服）が普通であった。
百貨店の売場には生地だけがずらりと並び、採寸を取る販売員が顧客を待って、まずは寸法を測り、ついで予算や好みに合わせて生地を選択する。

工場側は、一番近い型紙を選択し、生地を裁断して縫製する。仮縫い付きという注文服では仮仕立てをしておいて顧客に着て貰い、修正の上縫製し、仕立て上がるとなる。仮縫い無しではそのまま仕立ててしまうやり方である。
紳士服だけでなく女性服もほとんど同じようであった。生地を販売する店があって、顧客は生地を選びそれを仕立て屋に持参する。ここで採寸をして希望のデザインで洋服を作るわけである。したがって当時は、生地を織る会社（紡績会社）がファッション業界の主導権を握っていたのである。

がちゃまんという言葉がある。織り機が、がちゃんと一回織るだけで一万円儲かったと言う意味である。

洋服は高く、一回の給料を全部つぎ込むくらいの価格であった。だからスーツを作るときは24回払いなどの月賦が普通であった。
その当時、既製服を作る企業群があった。人間の体型は一人ひとり違うにしても体系化できるとの考えから生まれた洋服であった。既製服は安物の代名詞でもあった。既製服とは言わず、吊るし服と呼ばれていた。ハンガーに吊るされて売場に並べている服という意味である。
既製服業界と百貨店業界に一大転機となることが起きた。百貨店業界は既製服を作って販売する企業に次の提案をした。

１．売れたら仕入れる。
２．売場面積に応じて賃料を支払うこと。
３．派遣店員を出すこと。

この提案に喰らいついた企業群があった。喰らいついたとは受けたということである。
売場は顧客の声を聞き製品に取り入れる場になった。派遣店員は百貨店閉店後、自宅に戻らず顧客の意見を、まだＨＯＴな情報のうちに会社へ届けた。こうした地味な努力が徐々に実って、既製服業界は力をつけ始めた。

数多く売るためには、吊るし服のイメージを上げなければならなかった。
そのために有名ブランドとタイアップをし、ブランド服を作り上げた。

次に、既製服業界は、紡績会社から優秀な人材を採用して、売れるデザインを指定し、紡績のコスト体系を知り尽くしたかつては紡績会社に勤務していた人を窓口にして価格指定をさせた。
この価格でこの製品を幾つ、いつまでにという交渉である。
既製服が次第に力をつけていく段階では、紡績会社もこの要求を飲まざるを得なかった。

既製服業界はブランドをたくさん作って路面店を次々に出した。やがて既製服業界はアパレルメーカーと言われるようになった。工場は持たないが在庫リスクを持つと言うことでメーカーとなった。アパレルメーカーは垂直統合をした結果、大変な利益を出せる業界に発展した。
かつての吊るし服メーカーが世界のアパレルメーカーになったわけである。

アパレルメーカーは、利は顧客にありを実感している。在庫リスクを持ち、売れなければ返品され、面積にあわせた賃料を払い、派遣店員を送り出すアパレルメーカーは常に顧客基点に立った製品開発をした結果が今日の隆盛を勝ち取ったわけである。

さて、百貨店はいまだに利は元にありを信じている。大合併の成果を仕入れコストの低減に置いているのだが、またここでもアパレル業界と百貨店業界は一大転機を迎えている。
アパレル業界はいつまでも百貨店業界に売り上げを依存する体質から抜け出そうとしている。
百貨店はいずれ衰退する。だから今のうちに路面店を出して、販売組織の構造を変えていこうとしている。このことはアパレルに限ったことではない。有名ブランドも次々と一等地に路面店を出している。

こうした百貨店離れの背景は、百貨店がいつまでも消化仕入れ、派遣店員制度、面積に応じた賃料の支払い、さらには最低保証制度など、百貨店だけがＷＩＮになる構造を、さらに強化するための合併統合なら、自分達は企業防衛しますよという働きが生じてくるのは自明の理である。

私には次の一手が読めてくる。路面店にだけ売り筋商品を置けば顧客は百貨店からブランドの直営店に流れる。なぜならブランド、高級アパレルは買い回り専門 店であるからである。こうして専門店に力をつけてから百貨店の売り上げが低い順に、リストアップをして撤退を図るようになる。
次にこれまでの顧客戦略にない、顧客を育成する仕組みをアパレルやブランドの直営店舗が身につけたら、鬼が金棒をもつことになる。

利は元にあるのか、顧客にあるのか、よく考えていただきたいと思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.103｜利は元にありか

【2007.11.30配信】

伝統的な日本の商売、例えば和服業界などであるが、こうしたビジネスの慣習を探ってみると非常に面白いことが分かる。

日本の商売は、流通の過程で問屋があいだに入った。問屋は流通の主導権を握っていた時代があった。販売店が盆暮れの付け届けを最優先した相手先は問屋であった。 

例えばある伝統的な業界では問屋は販売店の与信管理をし、強力な問屋間ネットワークを持っていた。その管理たるや、取引を通じて知りえた情報はくまなく記載していたし、それ以外の秘密情報も持っていた。例えば夫婦仲が良いとか、旦那はおめかけを持っているとか、番頭の誰がどうとか、驚くような情報をもち、 販売店がなにか問題が起きるとその情報は問屋間にすぐ知れ渡った。

こうした与信制度が裏にあったからこそ、支払いは盆暮れ二回でよいという制度が成り立っていたわけである。 

すると販売店からすれば問屋と関係を深めておくことが商売を行なう上で最も優先すべきことであり、問屋と関係が途切れないことが商売を行なっていく上での鉄則であった。

 

「利は元にあり」である。

 

いまの時代でも「利は元にあり」は生き続けている。伝統的なビジネスの代表格である百貨店が経営統合するメリットを大量消化仕入れによる仕入れコストの削減と明言するのは、利は元にありと思っているからである。

百貨店では「売り上げも元にある」と思っている。それは販売規模が大きくなれば売れ筋商品を並べることができると思っているからである。だから利は元にありとする思想は商品を中心に考えていた時代の名残が今尚続いているといえる。

顧客がこの商品をくださいといわない限り売り上げも利益も発生しない。この商品をくださいと言わせる技術を商品（ＭＤ）だけに求めることは無理がある。そこで百貨店は商品を美しく見せる技術、欲しくなるように見せる技術を作り上げた。これがＶＭＤである。

この技術はアメリカのブルーミンデールが卓越している。私も初めてこの百貨店を訪問したときは、感動に打ち震えた。この技術をいち早く日本に取り入れたのが伊勢丹である。

だから伊勢丹は商品の伊勢丹になった。

商品を中心に考えると利は元にありとする思想は生き続けているのである。

ところが広告業界でも、ネット業界でも「顧客との関係」が叫ばれ始めている。世の中はすべて関係で出来上がっているというのだ。関係こそがすべてであるといい始めているネットクリエィターもいる。ネットでは人との関係が希薄になる。だからこそより一層、関係にこそ利があるというのであろう。

日本の企業は顧客を無視したわけではない。しかしありとある施策がうまく行かない。
なぜうまく行かなかったのかを問題視せず、結果だけで結論付けた。

うまく行かないのは当たり前のことであった。ＲＦＭ分析は顧客と関係を切断するために使う分析方法である。顧客を定義せず分類したセル自体を優良顧客とか離脱顧客と定義した。

顧客は同じ場所に居続けるはずがない。だから満腹の顧客にだけこの料理はおいしいよと薦める政策になった。

利は顧客にありを実現するためには、顧客をケアしていかなければいけない。顧客と初回接触から、顧客離別に至るまで長期に亙って構築される全プロセスを対応するアクションをケアという。販売することも集金することもその後にフォローすることもすべてケアである。

経営戦略は、人、金、物、顧客の4つに統合される。

売り上げを作るのは顧客戦略である。売り上げの中には利益も含まれている。利益は企業コストを下げることでも生まれる。しかしそれには限界はある。売り上げを作るのは元にあるのではなく、顧客にある．それは顧客ケアを展開することでしか実現しないのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.102｜顧客ケア企業の最終目標はＬＴＶ実現にある

【2007.11.22配信】

昨今、社会問題になっている食品賞味期限の偽装問題を、ブランドが地に落ちたとか、消費者の信頼を裏切ったと評論されているが、実はこれらの企業はＬＴＶを失ったのである。
赤福も、吉兆も、雪印も、石屋製菓も、不二家も、永年にわたって築いてきた顧客の生涯価値を一瞬にして失ったのである。

生保ではこれからの高齢化社会、そしてその後に迎える人口減少社会の間に横たわる高齢者死亡社会にあって多額の保険料支払いが予測されている。すでに生保の決算書を見れば明らかのように保険料収入より、保険金支出の方が増えてきている状態だ。生保は保険契約者を増やさなければいけないが、人口減社会ではそれもママならない。契約者の解約率が増えてきていることが生保全体の課題になっている。生保はＬＴＶを実現できていないのである。

損保も同様である。損保のメインは自動車保険だが国内の自動車販売市場は決して明るくない。
老人のクルマ離れと買い替え離れ、都市部の若者のクルマ離れ、さらに代替年数が７年から８年に延長になってきている。これだけで市場は１２.６％も縮小したことになる。
一方、損保は販売代理店に契約を依存しているが個人営業の代理店は一代で終わる可能性が高い。

またダイレクトに契約をすることで安い保険料で済むダイレクトマーケットがインターネット時代に急成長している。事故を起こさない被保険者はこのＴＶ･ ＣＭをみて同じなら安い方がよいと既存代理店と関係ができていない人は解約を始めている。保険会社はＬＴＶを実現できていない。

自動車販売業界も同じである。顧客が列を作ってクルマを買う時代にはフォード販売理論はきわめて有効であった。この理論は納車までは営業マンの仕事、その後はサービスマンの仕事と割り切ることで販売生産性を高めることに成功した理論である。この理論を採用した日本の自動車販売企業は企業体質を作ったが、いまやＬＴＶを実現できないために、リピート率（また次も当社から購入してくれる率）が改善できず、非常に大きな課題になっている。

さまざまな企業不祥事を受けてコンプライアンスブームであるが、なぜコンプライアンスが必要かといえば、つまるところＬＴＶを守るためである。

ブランディングの目的はＬＴＶ実現である。多くの企業はブランディングを望む。特にＮＥＴの世界ではブランディングが選択の極めて重要になる。誰もが楽天のようなブランドに成長したいと考えている。ブランディングが進めば宣伝は一切不要と考えている。しかし突き詰めればブランディングで得られる価値は ＬＴＶ実現である。

顧客感動マーケティングが一時期大流行したが永続しなかったのは、顧客感動は永続せず飽きられることが分かったからである。感動は麻薬効果を生じる。どのようなことをやっても顧客は手の内を見透かし、同じことを続ければすぐに飽きてくる。次は前よりもっと感動的なものをと考えるから麻薬効果といわれている。感動マーケティングではＬＴＶが実現できないから永続しなかったのである。

百貨店の売場数値を追いかけると年間に一回しか購入しない顧客が圧倒的に多い。これは売場単位でＬＴＶを追求していないからである。ＲＦＭ分析やＡＢＣ分 析などデータベースマーケティングではＬＴＶを追求することはできないのである。年に一度しか来ない顧客が二度購入してくれれば、客単価（一客点数×商品 単価）が同じなら売り上げは二倍になるのだ。

広告の世界ではインターネットテクノロジーを駆使してクリエィターエージェンシーがビジネスに応用できる仕掛けを次々と発表して話題になっている。
しかし彼等はこの仕組みの欠点は顧客と関係ができないことだ．顧客との関係が一番大事なことだと断言している。Ｗｅｂ2．0の世界でもＬＴＶが目的ということである。

以上、思い当たることを紙面の都合に合わせて書き並べただけでＬＴＶを無視した結果と、ＬＴＶがいかに必要なものかの二点がお分かりにいただけたと思う。
顧客と関わりあいを持つ長期的な全プロセスで、各ステージに於いて顧客の状態に合わせて顧客ケアを持ち続けることができる企業だけがＬＴＶを実現できるのである。