服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.066｜CRM・SFAは売上が伸びる仕組みであるはず

【2007.03.02配信】

中小企業数は、総務庁「事業所・企業統計調査」によれば1,508,000社である。全企業数の99.2％が中小企業であるそうで、逆算をしても大企業を含め1,520,000社が日本の全企業数である。

CRM、SFAがマーケティングの発想で構築されていて、売上が伸びる仕組みになっているなら、爆発的に導入数は増えて当然である。

それがCRM、SFAの推定導入数は5,000社まで達していないと思われるので、今のCRM、SFAは、前述した話を引き合いに出すならば普通の枕状態であって、メディカル枕になっていないのである。

152万社ー5千社＝151万5千社にはCRM、SFAは導入されていないことになる。

CRM、SFAを導入したら売上が伸びる仕組みが出来上がって、実際に売上が伸びていったらそれこそ行列ができるCRM、SFA屋さんが出来上がるに違いない。

次世代SFAが出来上がって世に出た状態で、これまでのSFAは旧世代SFAになってしまう。そして次世代SFAとは、契約率が高まる。顧客企業との関係を永続して実現するLTMが実現することだとこれまで繰り返し述べた。

次世代SFAを実現するためには5つの手順がある。この手順を踏まないと次世代SFAは生まれない。

一つは、マーケティング観点から、あるべきSFAの全プロセスを設計することである。いまはシステムパッケージが持つ機能を埋めることを優先させるか、現状のプロセスをトレースしてプロセスをシステムに構築している。
このようなシステム寄りの発想では売上が伸びる仕組みを構築できるわけがない。
パッケージが持つ機能の多くは、売上を伸ばすものになっていないし、現状のプロセスをトレースしても現状維持のプロセスをIT化したにすぎない。

二つは、契約をすることを目的としたビジネスプロセスを構築したら、ビジネスプロセスに添ってリレーションシッププロセスの同時構築が必要になる。

三つは、契約にたどり着くだけではなく、その後も永続して関係を深めることができるようにプロセスを構築しなければならない。

四つは、リレーションシッププロセスは「リレーションシップミックス」でデザインされなければならない。

五つは、プロセスを進捗させるための、リレーションシップツールを用意しなければならない。 これら五つを実現するにはトータルのマーケティング理論が必要で、その理論に添ってSFAそのものが構築されなければいけないのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.060｜１.ＳＦＡ 使い方の過ち

【2007.01.19配信】

■日本人はアメリカ人ではない■

努力をすれば必ず報われるとする思想が昔から日本人にはあった。陰日向（かげひなた）なく努力をすれば神様は必ず見守ってくれる。誰がこのそうな思想を植 え付けたのかは定かではないが、おそらく封建制度を守るために藩のお抱え儒教家が、農民に植え付けたものであろう。こうした考えは日本の精神文化として根 強く残っている。

この精神文化論は二分できる。

一つは努力をすること、がんばることが大事で、結果は二の次であるという考え方である。結果は運不運もある。だからプロセスが大事で、結果は運不運で左右 されるという思想である。この風潮はいまの時代にも生き生きと残っている。がんばればいつかは成果が出る、だから諦めずに頑張らなければいけない。
明治生まれの私の父も「心さえ真の道を歩みなば、祈らんとても神は守らん」と、よく私に語っていた。

もう一つの考えは、結果がすべてで、途中（プロセス）は問わないとするものである。

何が何でも勝て。負ければお終いだ。勝つという結果が大事であって、プロセスは問わないというのである。

表現方法はまったく二分されてはいるが、根っこの部分を見つめると一つである。それはいずれもプロセスを無視していることである。プロセスが大事で、結果 は問わないというのは、プロセスを無視していることになる。結果がすべてというのも当然ながらプロセスを無視している。

この国の文化では、「結果はプロセスが作り出すものである」ことは存在しない。
この国は、過去に「プロセスの成果としての結果を実現する」ことを体験したことがないのである。

このような精神的な文化をもつ国にプロセスの成果が結果であると考える欧米の思想であるＳＦＡが導入されたわけである。

こうした文化を否定し、科学的な営業の仕組みを導入することのためにＳＦＡは存在するのであるが、文化を否定することは大変な困難を伴う。だからこの国でＳＦＡを導入し企業に根付かせることは大変なことなのである。


■欧米製ＳＦＡの行方■

西暦2000年頃に鳴り物入りで登場した欧米産ＳＦＡは、一時期大ブームになって導入企業が相次いだ。
しかしＳＦＡ導入企業を追跡調査すると導入後は使用されずに終わってしまっているケースが大きい。
いまや存在さえも知られていない、忘れ去られてしまったＳＦＡが、パソコンの中にアイコンだけを残して屍（しかばね）を晒している、そんな企業はいくらでもある。なんともむなしい姿である。

ＳＦＡが爆発的なブームになるからには、それなりの背景があった。導入が失敗したからにはそれなりの理由がある。すべては時と時のぶつかり合いが生んだことであった。

当時、大手製造会社では、製造部が合理化活動を続けて、品質や生産性を高め、クレームを撲滅し、コストを下げ、さらには納期監理、在庫管理の技術も高まり、その結果、低コストで品質も高く、故障のない優秀な製品を世に送り出していた。

こうした経営を陣頭指揮してきた経営者には、計画通りに進む製造部に対し、毎月初めに打ち出す販売予測数値と、月末に締めた販売実績値との乖離に解決手段 を示そうとしない営業部のふがいなさを怒り、かつ憂慮していた。しかも営業活動の内部に入り込もうとすると受注にいたる活動内容がブラックボックスで見え ない。製造部上がりの社長と、営業部上がりの常務とはいつもぶつかり合った。
社長は営業常務に営業部はだらしがないと怒り、常務は社長を営業のことが分からないお方だと反論した。ＳＦＡが一時期大ブレイクした背景には、このような 議論が企業内で巻き起こっていたわけである。そこにＳＦＡパッケージが日本に上陸した。経営者からみれば渡りに船の心境であったに違いない。導入を推進す る側の「時」が熟したわけである。

しかし二つ目の時が熟していなかった。

その一つはＳＦＡ導入をシステム導入と捉えてしまったところであった。そしてパッケージが持つ機能に対して忠実に営業業務を行うように仕組みをつくったことであった。

二つは営業員にＣＲＭ機能にしたがって営業活動を記録するように指示命令したことであった。そもそもＳＦＡは、アメリカの在宅勤務者が会社へ逐一報告する ためにできたものを下敷きにして周辺機能を作りこんでいったパーケージが多く、使用目的が日本の営業体質とまったく合致しなかったことが根底にあった。

経営者の熱い思いと、ＳＦＡを導入する企業内成熟度が合致しないままに導入したＳＦＡが企業に定着しなかったのはいうまでもない。導入受け入れ側の「時」が熟していなかったのである。

よくパッケージ名を名指しで日案するケースがあるが多くの場合誤りである。
システムの機能を正しいとして、営業マンの行動を悪とし、システム機能に合わせた活動を要求したりするから営業マンは使わない。

それはシステムが悪いのではなく、もともとの思想が悪いのである。

vol.059｜見える化からＬＴＭへ

【2007.01.12配信】

ＳＦＡでは、２～３年前から「プロセスの見える化」が大ブームになった。このことはマーケティング業界にとっても価値あることであったが、２００７年は見える化ブームが徐々に終焉の兆しを見せていくだろうと思っている。とはいえ政治と違って経済は緩やかなカーブを示すから一気に終焉することはない。うちはまだ見える化も出来ていないのだからまず見える化から取り組むのだと考えている企業もいる。ＩＴベンダーにも見える化一辺倒で進んでいるところもある。

しかしプロセスの見える化を先駆けて導入実施した企業群からは、見える化導入の猛反省が起きている事を知らなければいけない。彼等は異口同音に「営業プロセスが見えて喜んだのは口うるさい管理型上司だけであった。入力を強要するほどに営業マンの士気は下がり、やる気が失せていく。見える化は営業マンを幸せにしない」と言い始めている。この小さな声はやがて大合唱になっていくことは明らかである。

ある経営者の話は印象的である。プロセスの見える化を導入して失敗した企業の執行役員の話であるが、次のように語っている。

｢製造部門ではプロセスの見える化は、大変深い意味を持つ。プロセスが見えたことで生産性向上につながり、納期改善、コスト削減につながる。しかし営業部門では当社の場合は営業員の販売生産性向上と称して行動管理、時間管理を厳しく追及する方向に走ってしまった。製造部門から取締役を多く輩出している当社の体質は、営業部門はだらしがないという営業性悪説があった。その結果、営業員の士気は下がり、モラルは低下していった。

一日に同じ顧客になぜ二度も行くのか。一回でなぜ済ませられないのか。準備が悪いのではないかと上司から時間管理の合理化を追求されても、実態は契約に向けて、最終プロセスにあり、追加提出資料を求められ、社に戻って作成し届けるということがある。製造上がりの、営業未経験者には理解できないことなのだ。

私は、社長に掛け合って営業プロセスの見える化をやめさせました。代案をすぐに考えるからという条件をつけましたが、私は営業性善説に戻りたい。彼等の暗黙知を形式知にし、また彼等の暗黙知にして頂いてスキルを上げてそれをまた、形式知にしていきたい。

パッケージがもつすべての機能を埋め込み、営業部門に機能に添って活動を強制実施させ、管理することをやらせるようなというようなバカなことはもうやりたくない。ＳＦＡは必要最小限度の機能でよい。そしてＳＦＡの目的は顧客との生涯の付き合いを実現するものにしたい。

 

見える化は重要なことだ。プロセスが可視化できたことは功績である。しかし見えた後の使い方が問題なのである。見えたことで納品完結しようとするIT企業。使い方を研究しない導入企業。顧客不在、営業マン不在、マーケティング不在のＳＦＡ。このことがＳＦＡをダメにしているのだ。

 

下降を始めている「見える化カーブ」の後ろ側に、新たなトレンドカーブが立ち上がっている。顧客を公平差別してターゲティングした顧客との関係深化を軸にしたＬＴＭ（Life Time Management）が企業に求められるようになる。その動きが顕在化する。

ＳＦＡはこれからは営業マン管理ではなく営業支援だというが、ＬＴＭは観点が違っている。ＬＴＭは顧客との関係を深めて顧客との生涯の付き合いをマネージメントするシステムである。

マネージメントを管理とは訳さない。マネージメントはマーケティング、あるいは経営と訳すべきである。また、ＳＦＡはプロセスの可視化ではなく、契約に導いてくれるような機能を持つものが出てくる。マーケティング理論があれば可能である。

 

店舗系,Ｗｅｂ系、通販系のＣＲＭでは、これまでのデータベースマーケティング手法は終焉を遂げる。店舗、通販、ＷＥＢビジネスではＲＦＭ分析やＡＢＣ分析などで優良顧客を識別しようとする手法が一般的であったが、これら一定期間を区切りその間にたくさん購入した顧客を優良顧客とする過去のタイムスライス分析では、真の優良顧客を特定できないことが企業担当者にわかっている。

年間４０％近い顧客が入れ替わるこれらの優良顧客特定方法では、大切にするための伸の顧客を発見することが出来ないのだ。この分野もＬＴＭが注目されていくだろう。

 

かかる意味で２００７年はマーケティング理論が中心となったＬＴＭシステムが台頭する。

ＢＩ(Business Intelligence)は、見える化をマーケティングに役立つように変化をしていく。真の優良顧客を特定し、抽出するために役割を果たすようになるだろうし、タイムスライス分析で過去にＲＦＭ値の高い顧客を抽出するのではなく、未来にたくさん購入してくれる、ポテンシャル度の高い顧客を抽出するようになる。

２００７年は、古いものが壊れて新しいものに変わっていく年になる。顧客が一歩先に進み、ニーズが顕在化することで新しいものが台頭する年になるだろうと思う。

 

それにしても、これから見える化登山口から契約率向上(売上げアップ)を目指して登ろうとしている企業は哀れである。

この登山口を先に昇っている企業は、この先何もないと引き返しているのである。

なぜ引き返している人に、その訳を聞かないのか。それが私にはわからない。

売上げ要因分析という分析手法があるが、売上げ＝顧客数×頻度×一客点数×商品単価で組み立てられている。この公式からわかるように売上げを増やすためには購入くださる顧客数を増やすことしかない。プロセスを管理して営業販売生産性を上げても顧客は増えないのである。不条理な管理で営業マンの士気が下がれば何をかいわんやである。

このことがようやくわかり始めだしている。逆にいえばここにいたるまでにいろいろな遠回りをしなければいけなかったのである。

やって、失敗して、消去して、次の道に進めることがある。

かかる意味合いから、今年は新しい波が押し寄せる。波を認識できるか、できないのか、その波に乗れるのか、乗れないのか。

勝ち組になれるか、負け組になってしまうのか、選択の三叉路に立つ年でもあるのだ。

vol.058｜ＬＩＦＥ ＴＩＭＥ ＭＡＮＥＧＥＭＥＮＴ

【2006.12.22配信】

Life Time Management (LTM)という概念がアメリカで、でてきている。

ＳＦＡが営業マンのルーティンワークを効率化する仕組みであるのに比べ、ＬＴＭは顧客生涯価値をマネージメントするということだから､よりワントウワンマーケティング本来の目的にたどり着きつつある証拠である。

ＬＴＭの目的がＬＴＶ実現であるなら、これまでのデータベースマーケティングに見られるような場当たりのリレーションシップをすることはできないから､シナリオによるＬＴＶ実現の仕組みになってくる。

ＵＳのＩＢＭでは「ＣＥＬＭ」という概念を打ち出している。

Customer Equity & Lifetime Management の頭文字を並べたものであるが、顧客を公平に差別し、ＬＴＶを実現するまでを管理するという概念はＬＴＭと同じものである。

１９９３年にアメリカでドンペパーズがワントウワンマーケティングの概念を打ち出してから１３年が経過したが、その間ＬＴＭにたどり着くまで紆余曲折が相当にあった。

ようやくたどり着くべくマーケティングに戻ってきたかという実感がしている。

しかし、ＬＴＶはシステムを導入すればできるものではない。ＬＴＭのmanagementならそのそうなシステムがあればできるだろう。しかしLTVを実現するには､システムの前に実現できる理論体系が必要となる。

BREALOGIC（ＢＲＥＡ理論）はＬＴＶを実現する理論体系そのものであり、ＢＲＥＡシステムはその理論を企業にあわせて登載し実施するシステムである。

ＢＲＥＡはまさにＩＢＭの提案する「ＣＥＬＭ」そのものであり､「ＬＴＭ」を実現するメソッドである。

vol.057｜名寄せができていないということ

【2006.12.15配信】

あるカード会社が名寄せが出来ていない話は以前のメールマガジンで書いた通りだが、相変わらずこの問題が続いている。

私にはこの会社から４つの種類の連絡がある。

 

一つはプラチナカード会員としての認識をしている内容が届く。つまりプラチナ会員カードリストに含まれている。

 

二つはゴールドカード会員として認識をしている内容が届く。つまり私はゴールドカード会員リストに含まれている。

 

三つはゴールドカード会員になりませんかと言う内容の案内状が届く。つまり私は一般カード会員リストに含まれている。

 

四つは社名が旧社名(服部コンセプト事務所)と、現在の社名(ブレアコンサルティング)と､両方で郵便物が届くこと。一昨日、プラチナカード会員向けという手紙を添えて１０８ページのカラー印刷でポイント交換の豪華なカタログが届いたが､いつもはブレアコンサルティングで来る郵便宛先が､この郵便は旧社名になっていた。

 

このカード会社では「プラチナカード会員」である､「ブレアコンサルティングの服部隆幸」だけが「事実」なのに、ステイタスが異なっている多数のリストが存在していることがわかる。もちろん私だけでなく多くの人が同じように分布していることであろう。

 

私はかつて専門的な観点から､顧客を失いますよと注意をしたことがあるが､そのときはマーケティング副部長の名前で丁寧なお詫び状が届き､当社の名寄せがお粗末であることは恥ずかしい限りと心情が綴ってあったが、まったく改善されていないことから､根深い課題があると想像できるのである。

 

私はカード会社のプラチナカード会員になればどのようなサービスを受けるのだろうかと関心があって高い会費を支払って会員になったが、時折送られてくる商品カタログはバブリーな高額商品の案内、例えば驚くほど高額な旅行案内や、外国製商品の案内であり、私達の日常にほとんど縁がないようなものの案内がされてくるだけである。

 

そういえば来年はゴールドカード会員になることが約束されている百貨店からも､頻繁に届く案内は、豪華な商品販売カタログだけであり、両者とも優良顧客への本質がわかっていないと考えさせられている。

本当に必要なことは、あなたの事を大切にしますと伝えるメッセージであって､ゴールド会員だから､あるいはプラチナ会員だから、高価なものを案内すれば売れるであろうということではないと思う。

ましてや名寄せが出来ていないがために、プラチナカード会員に、ゴールドカード会員になりませんかというふざけた案内が届くと､根っこの部分で大切になんかまったくされていないと思ってしまう。こうした思いをするのは私だけではないだろう。

vol.056｜知識の範囲が地球の形

【2006.12.08配信】

個人の知識にないものは存在していないと同じことである。事実としては存在しているのだが、知識がなければ存在していないことと同様なのである。だから人間はいつの時代にでも同じ過ちを繰り返すことになる。

営業マンが使わないＳＦＡを失敗したＳＦＡというのだが、ＳＦＡパッケージを導入して、失敗をしてきた企業は山ほどある。

昨夜は、当社がＳＦＡのコンサルティングを行っている外国自動車メーカー直轄販売会社の支店長と食事をしながら４時間以上もＳＦＡについて話し込んだのだが、実はこの会社にもまったく使われていない（存在さえ知らない）ＳＦＡパッケージが納入されている。

２０００年にワールドワイドでＳＦＡ導入が検討されたが、メーカー本社で考えるＳＦＡには顧客の概念がなかった。メーカーは、顧客は販売会社の資産であり、メーカーとしては販社の顧客データに触れることはできないという考えが、顧客の概念がない理由であった。

これでは日本では使えないと、日本人スタッフの考えである有名なパッケージを本国からのパッケージと連動をして作ったわけだが、それがまったく使われていない、存在さえ誰も知らない状況になっているのである。私は当時、この日本人スタッフから相談を受けていたが、パッケージの機能を重視して導入するという彼の考えに否定的な意見を述べたことを記憶している。機能を追求しても営業マンは使いませんよということである。

案の定、営業マンは使わない。機能がいかにすばらしいものであろうと受注に結びつかない行動を営業マンは、そぎ落とす。海を高速で泳ぎ回遊するかつおに足は不要なのである。

足がどれほど優れた機能であろうと、速く泳ぐ機能以外の機能はかつおにとっては不要な機能なのである。

 

さて、この支店長との面談の目的は、既納客に対するシナリオ展開の一部として、顧客の心を動かすための、わが社が担当しているリレーションシップツールについての評価と、今後の計画が目的である。

支店長は正確な資料を作成して準備していた。

「大成功です。短期的成功では１５人の営業で一人平均約８人の顧客から電話が入った。支店全体では１２０名ほどの顧客からＤＭを読んだと営業マンに連絡があり、いまも顧客からの電話は続いています。これまでＤＭを読んで顧客から電話が入ることはありません。営業マンは非常に喜んで、目が生き生きとし始めています。顧客から電話が入ることは実にうれしいことなのです。

掲載していたクルマを見せてくれと直接来店された顧客が何人もいます。

たまたま翌週末がイベントをやったのですが、来場顧客数がいつもの２倍以上。ほとんどの方が既納客で、みなＤＭに掲載してあったクルマはどこにあるのかと質問をされました。この週末イベントの成果がなんと約３０台。今までの２倍以上です。顧客の心が動いたのです。中期的には営業マンが顧客に電話をしやすくなった。電話をすると顧客からリレーションシップツールの話が先に出る。これまでは普段のご無沙汰を謝るところからスタートしていたのです。長期的には、このリレーションプロセスの継続で、リピート率は１０％以上アップするのではないかと考えています。営業マンが顧客との関係深化ができて喜んでいることがなによりもうれしい」

 

このコンサルティングはＢＲＥＡ理論の一部分にフォーカスをして実施しているが、次にはショールームに来店してアンケート記入客に対する成約支援、納入顧客に対する顧客学習によるファン促成化を行う計画について会食をしながら議論をした。

１９時に食事が始まって、話し終えたのは２３時であった。

遠距離の自宅までクルマ通勤している支店長には当然のことだが一滴の酒もない場で、ＳＦＡのあり方について語り合った。

マーケティング観点から考えるＳＦＡとは、本来こういうものである。顧客との関係深化ができて営業マンが喜んでいることがなによりもうれしいというこの支店長の考え方こそ、次世代ＳＦＡを語る最新のキーワードではないか。何よりも顧客の満足がベースになるから顧客との関係深化が図れるのである。

営業マンの行動プロセスを可視化して喜ぶのは、部下を数値で管理することが大好きな上司だけであり、営業マンも喜ばないし、顧客も喜ばない。

知識の範囲の中でしかＳＦＡは存在しない。関係深化はマーケティング理論に基づく、顧客満足を実現するリレーションシップツールと、営業マンの言動の中でしか生まれない。

システムを入れさえすれば顧客との関係深化が実現できると考えている人にとっては、その知識の範囲の中でＳＦＡ導入を設計する。だから先人の失敗を学習できないのだ。

人間にとって知識の範囲の中だけが世界である。知識にないものはその人にとっては存在しないと同様なのである。

vol.054｜顧客第一主義の実態

【2006.11.24配信】

店舗の販売員であっても、営業マンであっても、顧客の心を動かさないで顧客との関係が深まることはない。人は感動するから心が動く。心が動くから購入を決めようとする。あるいは契約をしようと決める。

1995年にダイヤモンド社から、ドンペパーズ、マーサーロジャース著のワントウワンフイチャーが出版されて、日本ではワントウワンマーケティングの概念が広く浸透をしたわけだが、それ以前にもリレーションシップマーケティグ、データベースマーケティグなど類似の考え方があったわけで決してワントウワンマーケティングが顧客マーケティングの始まりということではないのである。

しかしワントウワンマーケティングは来るべきインターネット時代に向けてということだけではなく、ＬＴＶを目標とするところが他のマーケティング手法と異なるところであったと記憶している。

私達夫婦で一つの百貨店で集中して衣服を購入した結果、年間の購入金額がこの百貨店のゴールドカードへの移行基準に達したことにより、来年度はゴールドカードになると言う通知のはがきがこの百貨店から届いた。

届いたのは11月中旬である。

ゴールド色で着色されたような、はがき内容を読むと、

１．月から翌年2月までの購入金額が基準に達したので、会員規則に照らし合わせて規則を守っているかを審査の上、ゴールドカード申込書を送付する。

２．その時期は来年の4月頃になるだろう。

ということであった。

私は以前、結婚式に参列した折に頂戴したこの百貨店のギフトカタログから商品を選んで、はがきを送るシステムを放置していたら、早く申し込まないから当社の整理がつかないで困っていると、お叱りのＤＭが届いて申し込み期限日が大きな字で指定していることに驚いた記憶があるが、このゴールドカードへの移行通知はがきを読んで、再び驚愕してしまったわけである。

普通なら店長名で、できれば封書で、「たくさん購入いただいてありがとうございます。

来年度からゴールドカードにさせていただきます」と、丁寧な感動的な信書を送付すれば、顧客はもう他の百貨店では買わない。お宅一本で購入すると心に決めるのに違いないのである。

おそらく担当部署からすれば、規則を守らないまま購入金額の基準を超す顧客もいるのでこういう手紙を出しておかなければいけないという言い訳はあるだろう。しかしわずかな顧客の不始末に対する対応を全部の新規ゴールドカード会員に書かなければならないのかと言えば決してそうではなく、やり方はたくさんあるはずである。

私が言いたいことは、このように顧客ステージを次のステージに上げる極めて大事なセレモニーを、顧客視点でもっと活用できないのかと言うことと、顧客の心をどう動かすのかという心配りがあまりにも足りないのではないかということである。

経営では、お客様に感動を与えなければならないとキーワードを出しても、担当するバックオフイスが、顧客への心配りに留意することが出来なければ、感動どころか不信感、不満感を与えることとなる。マーケティング手法に新しい定義が生まれ、その定義を巡って活発な議論を展開しても、絵空事になってしまっている現実がある。

ＬＴＶ実現を目標に掲げるからには顧客育成のシナリオを定義しないといけない。

一般会員からゴールド会員にステージが変わるというセレモニーに対していわば昇格昇級を知らせるリレーションシップのツールがまったく考えられていないからこうなるのだ。

企業は仕組みを作る部署と、出来た仕組みを運用する部署があればよいと私は思う。

立派な部課名がついたバックオフイスがあっても、彼等は顧客を定義し、顧客育成モデルを構築して、顧客育成シナリオを展開し、シナリオに合わせて顧客を次のプロセスに向かって心を動かすためのツールを準備するなど売れる仕組みをつくろうとしないし、かつ作れないから、いつまで経っても顧客政策が成長しないのである。

vol.053｜手練手管の感動分岐点づくり

【2006.11.17配信】
数十年前から日本男性は発展途上各国へ「青春」を求めて彷徨したが、迎え撃つ側も関係構築のシステムを用意してしっかりと顧客の心を掴み、関係を深めることによってＳＴＶ（ショートタイムバリュー）を実現した。まさにＣＲＭをアナログで展開したわけである。

具体的な形としては、ＣＲＭの学習は日本語教室で行なわれた。彼女達は日本語ができるだけでなく、顧客の心を動かす手法としての専門用語を学ぶ必要である。｢青春と夢を販売する女性達｣は、日本語教室で日本語としての感動分岐点を構築するための殺し文句（専門用語）を学習した。長い年月を得ていつの間にかこの日本語テキストは、迎え撃つ側のマニュアルとなって各国に流通した。

私はかつて現地に住み日本語を教える日本人からこのテキストを入手したことがある。

今、このテキストを紐解いてＣＲＭの観点で読むと感動すら覚える。

彼女達は覚えたての日本語による殺し文句を、プロセスの進捗具合に、巧みに、効果的に使って、顧客の心を手中に収めたわけである。

青春を求めて彷徨した男性達は、だれもが出会った女性達の心のやさしさ、気配りを誉め、その虜になってしまった。実は裏側にマニュアルによる言葉が準備されていたのである。

だから繰り返し訪問し、中には100回も訪問したというほどのつわものが出るほどであったが、繰り返し訪問を頻度（フリークエンシー）と考えれば、このＣＲＭの効果は抜群であったことがうなずける。

日本ではシステムを導入すればＣＲＭが導入されたと思っているが、大きな間違いである。

マーケティングメソトロジーがなければＣＲＭは成功しない。

まずは彼女達が用意するプロセスごとの、次のプロセスに繋げ、関係を一気に深化する、ＢＲＥＡの言葉で使っている「感動分岐点」をどうつくるか、その技をご披露しよう。

このような言葉を、プロセスの進捗にしたがって、耳元で囁かれたら、あなたの心は動くだろうか。絶対に動かないという自信はあるだろうか。

 

■あなた、若く見えますね。

■頭いい。

■あなたハンサム。

■怒らないで。あなた思いやりあるね。

■もし私に会いたければ私に電話をください。

■時間のあるとき電話をください。

■今のあなたの話、分らない。

■新しい携帯電話買いたい。

■プレゼント腕時計。

■離れてさびしい。

■私を信じてください。

■もっと早く会いたかった。

■お疲れですか。

■声が聞けてうれしい。

■あなた約束守らない。

■今お金必要なの。

■なんでもいい。いくらでもいい。

■ずっとあなたのそばにいたいの。

■本当にあなたのことが好きです。

■食事するの忘れた。

■ご飯食べた？

■あなたと私、心通じる。

■私しつこい？　あなたのこと好きだから。

■会いたい。いつ会いに来るの。

■生活苦しい。

■あなたとメールがしたい。でもパソコンないの。

■自分の店やりたい。

■風邪治ったの？

■あなた風邪引いている　心配。

■他の人は私のことうらやましいという。あなたハンサムだから。

■一緒に帰りましょう。

■部屋を借りてくれるの。

■あなたそばにいなくてとてもさびしい。

■まじめ。本物？

■いいわけしないでね。うそつき。

■くちうまい。うそつき。

■早く来て欲しい。

■来たばかり？　ずるい。

■食事したい。

■今、家にいます。あとで電話する。

■風邪ひどい。注射した。会えなくてかなしい。

■途中ご無事で。お祈りします。

■ここは私に任せて。

■私は他の男の横に座りたくない。私の心の中ではあなたしかいないから。

■怒らないで。

■私を信じてください。

■メールアドレス教えてくれる？

■私、お酒には弱い。

■会いたくてしょうがない。

■私がおごります。

■あなたが決めてください。

■恋人いますか。

■一緒に買い物しましょう。

■私一人生活。

■日本についたら電話をください。

■身体に気をつけてください。

■携帯落として壊れたの。

■あなたの電話番号、他の女性に教えないでね。

■ブルガリのネックレス欲しい。

■あなた元気そうだね。私安心しました。

■あなたと知り合う前にあったことだからしょうがない。

■今何しているの。

■何で電話でないの。

■また、いつ来るの。

■あなたは全然私が好きではない。

■まだ来ていないのに帰国する日程を私に話すなんて。

■あなたと一緒に帰ることできない。

 

■電話掛かってきてうれしい。

■いい人ね。

■私、日本に行きたいけれどたくさんのお金が掛かる。

■私のこと覚えているの？

■うそ？　本当？

■うそでもうれしい。

 

プロセスの進捗に添って発する言葉は、タイミングが合えば一気に感動分岐点を突破するパワーを持つ。

営業マンや販売員は、プロセスを進捗させるための一言を持っているだろうか。

我々のコンサルティングは、この分野まで、つまりプロセスを進捗させるためのＲＳツールや言動までをデザインしている。だから成果の質が、格段に高い。

言葉の重みを知っているからこそ、このマニュアルは価値があると思うのだが、皆さんはどのように感じただろうか。

 

vol.051｜ＡＳＫということ

【2006.11.02配信】

ビジネスプロセスを契約に向かって進捗させるにはＡＳＫが必須になる。

ＡＳＫとは、顧客を理解するために必要な質問事項、ビジネスプロセスを契約に向かって進捗させるために（見積書作成に向かってではない）必須な質問事項である。

ＡＳＫとは、ビジネスに関わる関係者全員に対しての「合意の事実確認」である。

先週号に紹介したハウスメーカーでは、家を建てる意志があるのか、家を建てる目的は、

この設計内容でよいのか、資金計画は、などＡＳＫ項目を用意し関係者全員の事実確認をとる行為をしている。その結果ＡＳＫで関係者全員の合意を事実確認できれば必ず契約できるという事実に立ち至った。

私は、これまで「そこまでＡＳＫが訊ければ絶対契約できますよ」「でもそこまではＡＳＫを訊けないですよ」と、幾百人の若い営業マンからこう言われてきたことだろう。

例えば下記のようにである。

『そこまでＡＳＫが訊ければ絶対に契約できます』

「なぜ、そこまでＡＳＫが訊ければ絶対に契約できるのですか」

『そのＡＳＫがさらりと訊けるには、顧客と信頼関係が出来上がっていなければ無理です。だからそこまで訊けると言うことは信頼関係が出来上がっているということで、絶対契約できるということです』

「信頼関係って何のことですか」

『信頼関係を何って聞かれても答えようがないですよ。信頼関係です』

 

以上の会話内容にこそ、契約率向上を高めることができる鍵が隠されている。

１．それが訊ければ契約できますよと営業マンに言わせるＡＳＫとは何か。

２．でもそこまで訊けないですよと営業マンに言わせるＡＳＫとは何か。

３．顧客と相当に信頼関係の構築が必要と言わせる信頼関係とは何か。

４．これをシステムでいかに構築するのか。

 

以上に基づいてＡＳＫを解明すると、例えば設備機械の納入営業プロセスでのＡＳＫはこうなる。

１．設備を導入することは決定しているのか。

２．導入時期は幾らで予算は幾らか。前後どのくらいの幅を持たせてあるのか。

３．購入管轄する部署はどこか。

４．関係者全員とその職位とキーマンは誰か。

５．納入決定方法は。

６．決裁者は誰で上申責任者は誰か。

７．設備導入の目的は何で、何を改善することを目標としているか。

８．製品を選択する基準を明確に知りたい。

９．この設備導入後の計画を知りたい。

「ここまで訊けたら絶対契約できますよ」「でも訊けないですよ」という質問を拾うと、例えば上記のような項目が思い浮かべることができる。こうしたことを営業マンは顧客にさらりと聴けなければいけないのである。それでは聴くためにはどうすればよいのか。それが関係構築である。

 

関係を構築するものは何か。

 

信頼関係ができればＡＳＫは訊けると営業マンは誰でも言う。

それでは信頼関係を「科学」するとどうなるか。

言葉としては、信頼関係とは関係構築、人間関係を深めることという。

それでは、人間関係を深めればＡＳＫが聴けるのか。人間関係を深めるには酒を飲むことか。ゴルフをやることか。それも関係進化の一つだが、それだけではないはずである。

信頼関係の構築はエモーション「理」と「情」で実現できる。エモーション「理」と「情」をシステムに登載することを可能にすることによって実現できるのである。

エモーション「理」と「情」が進捗すれば、ＡＳＫは訊ける。ＡＳＫが訊ければビジネスプロセスは契約に向かって進捗していく。

 

エモーション「理」とは、製品カタログ以外のツールを使って、企業の理念、開発者の理念、業界の歴史、製品の歴史、市場の要求、ライバルとの関係、製品の特長などを顧客に伝える活動のことである。この活動を「顧客学習」と名付けている。

顧客はそもそも製品について未認知、未理解部分が多い。営業マンは製品カタログでしか製品の説明をしないし、後は使用ユーザー見学会などで顧客に語ってもらうことくらいで製品の認知・理解活動を具体的にしていない。

だから提案時の製品に対する顧客の知識といったらどのコンペジターも似たり寄ったりなのである。

エモーションの「理」とは、「理」で顧客と親しくなることを意味している。「理」とは製品、商品のことが中心になる。製品、商品で顧客と親しくなるにはエモーション「理」というプロセスを展開し、エモーション「情」のプロセスで顧客と親しくなることだ。

このＩＴ化（シナリオ化）と、リレーションシップツール化を一つに束ねたものが統合である。。

だから契約率アップについて、驚くほどの成果が実現しているのである。

顧客が心を動かすツールとは「理」をエモーションで語ることに他ならない。

シナリオとはプロセスを細分化したその一つともいえるから、プロセスごとに、プロセスを進捗させるために事柄で生まれる「理」を、エモーションで語ることなのである。

そして我が社は理と情のエモーション、ＡＳＫの二つを称して関係構築プロセスと呼んでいる。

顧客の心を動かすとは以上のことを愚直に行なっていく結果なのである。

＊本稿はその後、考え方が整理され全く新しい概念になってデジタル経営化の中心的な手法の一つとなっている。「詳しくは服部隆幸のデジタル経営Ｂｌｏｇを参考にしてください。＜服部隆幸＞

vol.050｜アナログでもできるＣＲＭ

【2006.10.27配信】

ＣＲＭが失敗に終わった理由はわかっている。どこでも判で押したような同じ間違いをしている。どこの会社のＣＲＭを見ても金太郎飴のようだ。だからなぜ上手く行かなかったのかという問いには明快な答えを出せる。

 一つはどの企業もＣＲＭパッケージが持っている機能（スペック）に、忠実にＳＩをしていることだ。

売れる仕組みを作ることは考えていない。売るためにはそれがＳＦＡであろうと、店舗であろうと､ネットビジネスであろうと､売るためのプロセスと言うものがある。

言い換えればマーケティングをどのように展開して､目的を達成するのかという仕組みがある。それが一番大事なのにパッケージが持っている機能についてだけ充足させようとしているのである。

導入する企業によって製品も違うし、したがって売り方も違うのだから､使う機能も違って当たり前のことなのだ。まったく不要な機能もあるだろうし、たまにしか使わない機能もあるだろうし､もっと充足させなければならない機能もあるだろう。その機能を組み合わせていかにマーケティングを進捗していくのか､契約に誘導するのかが大事なことなのだが、そんなことはお構いなしに､パッケージが持っている機能を埋めることしか考えていないＣＲＭが大部分である。

ＣＲＭパッケージが持つ機能に、忠実につくられたＣＲＭは､販売員は何の役に立つかわからない。なぜなら自分達のマーケティングに必要な機能ではないからである。いわば北海道へ旅行に行く人に世界地図を与えるようなものである。

なぜこうなるかと言えば､登載するべきマーケティング理論がないからである。ＩＴベンダーは「ＣＲＭコンサルタント」と名刺を持った社員の多くは「ＩＴコンサルタント」であって、契約できるように営業マンを誘導できて、ＰＤＣＡサイクルを回すようなマーケティングを考えたことがないから､あるいは企業ごとに異なる、売れる仕組みを定義し構築したことはないから、彼等が頭脳明晰であっても､結果としてはやはりできないのである。

こうしてパッケージが持っている機能にだけ忠実に作成しても、営業マンや販売員は自分達の現実と乖離したシステムに入力することは､結局はうそを入力することとなり、使っても使わなくても同じことで､ついには使わなくなるのである。

この考え方は、日本人が個別化を求め、欧米人が標準化を求めていることに由来している。だがここではタコツボ文化とササラ文化を説くことではないのでこの話はここで閉じる。

 

二つは､ＣＲＭを導入する人たちは営業マンや販売員が考える､あるいは実際に行っている現実のやり方をヒアリングして､実際に沿ったやり方をトレースしたパッケージを作るケースがある。

そもそも営業マンや販売員に企画力を求めても無理な話である。また現実にやっていることをパッケージに落としても、同じことをやるなら手帳に記録することで十分なわけで、わざわざ入力をしてまでやりたくはなくなるのが普通である。

 

三つは、理想的なシステムを作りすぎているときである。

プロジェクトでこうあるべきだろうと理論優先型で作ったシステムは現実との乖離がありすぎて営業マンや販売員は使えないのである。

 

四つは適切なＣＲＭを構築しても、普及のための教育を徹底しなければ営業マンは使わないことが多い。システムを作ることと、それが使われるために普及活動をすることとはまったく違うことなのである。

 

ＣＲＭは本来アナログベースで考えるべきである。

 

まずは私どものＣＲＭ成功事例から話を聞いていただこう。

ある大手ハウスメーカーの販売部門から、ＣＲＭ導入の相談があった。その内容は住宅展示場での売上げアップをしたい。ついてはコンサルティングをお願いしたいということであった。営業を統括する営業本部長までお越しいただいての話であった。

話を伺って､これはシステムを導入する話ではないと思った。ヒアリングをしてみると、この会社は営業プロセス管理を主体したＳＦＡを導入していた。

ハウスメーカーのＳＦＡは、現地調査をしたか、図面を出したか、資金確認をしたか、詳細打ち合わせをしたか、最終図面の承認を貰ったか、見積書を出したか､契約を交わしたかという彼等が考える業務プロセスを追求していくＳＦＡであった。

このＳＦＡは契約に有効かと聴くと､営業マンは首を横に振った。「あれは我々営業マンを上司が管理しているだけのものです」といった。

社内で検討をした結果、我々は次の提案書を出した。

 

１． システムは不要である。

２． 営業に一切の負荷をかけない。その上営業マンから､これは有効だから止めないでくれと懇願するようなＣＲＭを設計する。

３． 仕事の範囲としては

（１） 展示場に（視察に）来てアンケートを書いた顧客､（したがって住所氏名がわかる顧客）の契約率を高める。

（２）    展示場にきた顧客の契約率を高める。

（３） 建築工事現場の周辺顧客に対してアプローチをして契約を作る。

（４） 建てた顧客からの紹介顧客を増やす。

４． 以上をリレーションシップツールだけで仕組み化する。

５．さらに契約に至る営業プロセスをシステム無しで可視化する。

６．通常の営業活動での契約率を高める。

この実現が本来の、営業マンも営業本部長も､顧客も喜ぶＣＲＭなのである。

 

何をやったか

 

上記（１）についてのソリューションは、女性だけのプロジェクトを作った。そして展示場に来てアンケートを書いていただいた顧客（正確には登録ノンカスタマー）に女性チームが発行するニュースレターを毎月作成し郵送した。ここには一切の売り込みはなく、ただ女性チームが顧客に対してこれからの家作りのありかた､例えばトイレの方向性や、キッチンの方向性、リビングの方向性などを書いたものをニュースレターにして送った。

その結果、セールスマンからの売込みではないことが顧客から受けて、このプロジェクトに反応が次々と返ってきた。

いま、毎月の受注の約４０％がここから生まれている。これまでは捨てていた顧客なのである。

このやり方だと、営業マンに一切の負荷はない。支店長が冗談にニュースレターを止めようと思うのだがと営業会議で話をしたら「それはないですよ､それは困りますよ」と､大反論があった。

支店長は服部さんの提案書どおりになりましたと笑顔で語った。

上記（２）については、これまで住宅展示場をのぞいた顧客はアンケート書いてもらって訪問するけれど､客は本心を明かさないから､それで縁が切れることが多かった。

住宅展示場内では、丁寧に対応し、アンケートを書いていただけますかとお願いし、ていねいに対応すれば顧客も悪いと思ってアンケートに書いてはくれるが､ほとんどの場合、そこで関係はおしまいだったわけである。なにせ週末に顧客は集中するが、営業マン一人３００人から８００人くらいのリストができる。このリストをカバーしようがないのである。時折近くに行ったのであの時展示場で親しく話した顧客の家に寄ってみようかとリストを引っ張り出して訪問してみると新築した家であったというケースが多々あったのである。それをお仕舞にしなかったのが（１）のやり方なのだが、そこに留まらず､展示場で顧客と関係を深めて一気に契約へ持っていこうとするのが､この案である。

そこで展示場で他社と圧倒的に差別化を図る接客とツールを準備することを提案しその仕組みをつくった。

結果は成約率の平均値が２５％程度上がった。

上記（３）については、建築現場はクレームが必ず発生していたことでクレームを減らそうと言う考えもあったし､同時に展示場は自社の建物をアッピールできるチャンスと言う考えもあった。そこで我々は「建ててる途中新聞」を作った。そして近隣に配布したのである。主人公は工事責任者である。工事責任者がきちんと挨拶をして､今の建ててる途中の状況を知らせた。これが大受けした。工事現場に見学に来た人たちは､新聞を見て着ましたと挨拶をして工事現場を見学した。工事責任者はいかに素晴らしいのかを現場を指差しながら語った。職人も気合が入った。職人が止めるクルマを巡ってクレームが起きているのが工事現場の常であったが､クレームが激減した。そればかりかうちにも営業をまわしてくれと言う近隣顧客が増えてきた。職人の意識が激変した。これは大ヒットになった。

上記（４）については､営業マンごとの新聞を作成し、２ヶ月に一度、建築をした顧客に送った。これも大ヒットをした。一つの展示場で成約する棟数以上の紹介契約があった。

これはすごいことなのである。

 

以上はほんの一部の話であるがこれこそが営業マンも望む、営業本部長も望む､顧客も喜ぶＣＲＭなのである。営業マンのどこにも負荷がかかっていない。それでいて売上げが増える。

ハウスメーカーのＳＦＡでは営業プロセスを追いかけても契約には結びつかない。

しかし､これまで見落としていたプロセスの細分化をコンサルティングで実行し、必要なリレーションシップアクションを行ったことによって、誰もが喜ぶＣＲＭがシステム無しに実現し驚くべく成果が表れたわけである。

ＩＴに携わる人はこの事例をよく考えて欲しいのである。ＩＴ業界では見える化といっているけれど、見えても売上げは増えないのである。見えれば売上げが増えるなら日本の企業は見える化ＣＲＭで満杯になっているはずである。

なによりも顧客の心を動かすことが大事なのだ。売上げを増やすためには売上げを増やすためのマーケティングシナリオが必要なのである。

それがシステムにのせなければ出来ないのか。システムがなければできないのか、あるいはシステムがなくてもできるのかをよく考えて欲しいのである。

ＣＲＭは本来アナログベースで考えるべきなのである。紙でもできる。システムがなくてもできる。紙で設計したものを実行して成果が出て良いとなり、それがシステム化したらよりよくできるとなればシステム化すればよい。営業マンはもっと喜ぶであろう。

それが、パッケージが持っている機能を充足することだけを考えて作るから、役立たずＣＲＭになり、結局は使われない運命になるのだ。