服部隆幸CRMブログ アーカイブス

vol.036｜ＣＲＭが私のメソッドに到達するまで《３》

【2006.07.07配信】

いままでのＣＲＭの歴史から振返ると、店舗系、ネット系、通販系のＣＲＭは存在しなかったことになる。強いて言うならＦＳＰ（フリークエンシーショッパーズプログラム）だけである。

ＦＳＰは、スーパーマーケットなど頻度が高い流通業に向けたプログラムで、提案者はブライアン・ウルフ氏である。

ウルフ氏が書いた顧客識別マーケティング（ダイヤモンド社）はワントウワンマーケティングの後に出てきただけに、日本でも注目されてＩＴベンダーが来日を要請し各所でセミナーが開催された。

私も縁があって、会食やセミナーの共演をしたことがあるのだけれど、この考え方は日本では絶対に受け入れないとブライアンウルフに断言した。彼はナンセンスと言って両手を広げて首をつぼめた。

私が主張したあらましはこうだ。購入頻度が高い顧客を優遇しなければならない。そこで頻度が高い顧客の会員カードをレジでキャッチすると、この優良顧客が購入した商品価格を値引きするべきだというシステムプログラムである。

この話にＩＴベンダーが乗って、多くの企業がＦＳＰシステムを作って販売した。

私はこの国のＩＴベンダーのセンスはどうなっているのか不思議でたまらなかったことを覚えている。常識で考えればわかることだ。上位２０％で８０％の売り上げを作っている。その上位２０％の顧客が購入した商品の価格をレジで下げる。下げた分だけ確実に利益が下がる。仮に５％下げたら８０％の５％で４％の利益が下がる。

問題は残りの80％の顧客だ。この人たちには恩恵はない。だからこのスーパーは一部の顧客だけレジで商品価格が下がると、噂が立ったら二度とこの店を使わなくなる。

日本はアメリカと違って商業集積が駅の近くや郊外でも案外と隣接してある。いやとなれば代わりに行く店が幾らでもある。日本でやろうとすれば三越がやっているように、会員になれば誰でも５％引き。一年間で100万円以上購入いただけたらゴールドカードになって7％引きになる。

かつて日本のＩＴベンダーはこのシステムを言われるままに作った。私はこのようなシステムを絶対にスーパーマーケットは買わないと言明した。そして事実そうなった。

こうしてあだ花（結実しない花）のようにＦＳＰは消えていったが、それ以外店舗系、ネット系、通販系にはなにも新しいものは生まれていない。

いまはビジネスインテリジェンス（ＢＩ）がブームになっているがこれは分析であってＣＲＭ（Customer Relationship Management）とはいわない。

だから店舗系、ネット系、通販系といえばいまだにデータベースでＲＦＭ分析やＡＢＣ分析をして上位顧客に商品セール案内を出すことがＣＲＭメインの業務になっているのである。

これら分析系の欠陥はすべてを過去のデータにしてしまうことにある。、一定期間の過去データから優良顧客を抽出することにある。2005年一年間と2006年一年間の上位２０％の顧客を抽出して名寄せをすると、４０％が変動している。つまり2005年に上位顧客1万人いたとすると、2006年度ではそのうち4000人が上位顧客から離脱して下位の顧客ゾーンに落ちている。そうすると誰を育成したらよいかＣＲＭ担当者は分からないのである。

この弊害をなくそうと2年単位で上位顧客を絞り込む企業もあるが、翌2年単位で比較するとやはり４０％の離脱が生じている。

私が考案したメソッド以前のＣＲＭは、通販の発展と共に確立されていったデータベースマーケティングそのものであったわけである。

vol.035｜ＣＲＭが私のメソッドに到達するまで《２》

 【2006.06.30配信】

■第五期　顧客データベース作成期

ＢｔｏＣ、ＢｔｏＢｔｏＣ企業を中心にしてＣＲＭ導入の動きが生じたが、適切なＣＲＭパッケージがなかったことや、顧客データが分散していてしかもＣＲＭに適した情報項目を取得していない企業が多かったところから、顧客データベースを作成する､あるいは各所に散り散りになっている顧客データを統合しようとする動きが強まった。顧客データベースを統合し、ＣＲＭができる項目を取得して一元管理をしていこうという動きである。

多くの企業がこの流れに乗って顧客データベースを作った。

 

■第六期　ＳＦＡによる見える化

第四期のＳＦＡと本質的には何一つ変わっていない。行っていることは営業マンのプロセス管理であり行動管理、時間管理である。プロセスの見える化というキャッチフレーズがついたことと、ＳＦＡの投資価格が第四期より小さかったことでＳＦＡは新たに動き始めている。プロセスを数値化すれば可視化できる。しかし可視化してからどうするのかという話題がユーザーの方から生じてきている。ＩＴベンダーは販売の効率化､販売生産性の向上を謳っているが、現実はＩＰ電話を導入し､本当に顧客へ電話をかけたかログ分析をして確認するなど行動管理や時間管理をより厳しく管理する方向へシフトして提案しているのが実情である。一方こうした管理方法では売上げは上がらず営業マンのやる気を維持できないことも分かってきだしている。

第六期はやがて崩れ去っていく。

 

■第七期　データ分析（ビジネスインテリジェンス）による分かる化

第五期で顧客データベースを構築した企業が次に手がけたのはデータ分析である。

これまでのＣＲＭの歴史の中で、ＢｔｏＣ企業向けＣＲＭは話題になっていない。これという適切なパッケージがなかったことに起因している。

多くのＣＲＭパッケージは顧客との接点部分にだけ注力をしていて、顧客データベースを使った顧客維持育成、顧客創造などのマーケティングが出来上がっていなかった。

分析をして絞り込んで顧客を抽出しメールを送付するのですとしか説明はされなかった。

そこで顧客データベースを構築し、一元管理ができるようになっても次に何をするのかが分からなかった。ＩＴベンダーやＳＩｅｒはデータ分析することを勧めた。

分析の分野はＩＴが進化して、ＢＩ（ビジネスインテリジェンス）分野が広がりを見せていた。そこで顧客データベースを構築した企業にＢＩを導入する動きが強まった。もちろんＩＴベンダーやＳＩｅｒの提案によるものが多い。

いまは、ＣＲＭ第六期および第七期である。ＳＦＡ系は見える化、Ｂ２Ｃ系は分かる化を目指している。しかしこの期も時間の問題で消え去り、次の期に進む。

見える化､分かる化にするプロセスと売上げを上げるプロセスは別個のものなのである。

 

近未来予測

 

■第八期－１　見える化ＳＦＡ→契約率が向上するSFAへ進化する。

プロセスを可視化できたことは大きな前進として受け止めてよいが、過題はシステム導入によって可視化できたプロセスをどのように契約率向上につないでいくかである。

現状では営業マンの業務内容や行動時間を管理して生産性向上、効率化を追求することを売りにしていても、第四期に導入し、失敗に対する学習を行った企業が導入したわけではなく、実質は価格が下がった分だけ導入する裾野が広がっただけで、いまＳＦＡを導入している企業も第四期ＳＦＡと同じ車輪の轍を踏むことは十分に予測できることである。

実際､第四期でＳＦＡを導入し、営業マンは記載しない、記載してもその価値が活用できないことを体験した企業は、ＳＦＡが必要なことは認めてもＩＴベンダーの提案やパッケージの機能を信用しないでいる。

また、第六期で導入した企業が使用することを中止したという情報が散見しているところから、契約率向上を実現するＳＦＡの登場で、一気にそちらへシフトする可能性が高い。

第八期の契約率が向上するＳＦＡへ移行する上で、成功する要因は一つ｡それは営業マンが興味を持って積極的にＳＦＡに取り組めるようなシステムを作るかである。

この項目を記入してくれれば契約率が成功するのだということだけではなく、営業マンが積極的に興味を抱いてＳＦＡに記載するような、記載することが楽しみになるようなＳＦＡでなければやはり成功しないということである。

 

■第八期－２　分かる化顧客データベース→売上げが向上するCRAへ進化する

経営の意思決定としてのレポーティングを目的とした分析と、ＣＲＭ観点から売上げを伸ばすこととは目的も手法も違う。

顧客データを一元化し、分析をしている企業では次のようなやり取りがなされている。

「いろいろなことが分かることは理解した。ところで売上げはいつ上がるのだ。ＣＲＭは売上げを伸ばすために導入したのではなかったのか」

営業プロセスを可視化できた企業では、次のような議論がなされている。

「営業マンの行動や時間管理をすることは分かった。こんなことやって売上げは伸びるのか。契約は増えていくのか。そこが少しも見えん」

プロセスを管理するＣＲＭ（Customer Relationship Management）は売上げを伸ばすような仕組みではない。

なぜ、ＣＲＭが売上げを伸ばす仕組みと思い違いしたのかは、ワントウワンマーケティングが掲げた顧客生涯価値の実現、顧客育成、顧客創造というキャッチーなキーワードをＣＲＭが引き継いだからである。

ＣＲＭはあくまでも顧客との関係をシステム統合した概念論であってワントウワンマーケティングを引き継いだ概念ではない。ＣＲＭといっても実態はＳＦＡであり、メール発信装置であり、顧客データ絞込み装置であり、コールセンターシステムであり、マイページ機能であったりする。売上げを上げる、契約率を高めるＣＲＭであるならばＣＲＭではなくCR-Automationとするべきである。

CR-AutomationとはCustomer Relationship Automationの意味である。

vol.034｜ＣＲＭが私のメソッドに到達するまで《１》

 【2006.06.23配信】

はじめにＣＲＭが日本に登場した背景をお伝えしよう。日本におけるＣＲＭの歴史は短いのだが、ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ＢＲＥＡ理論）を語る上で重要な事実になる。

■第一期 ワントウワンマーケティング期（1995〜97年）

一九九五年ドンペパーズ･マーサーロジャースの共著ワントウワンフイチャー（ダイヤモンド社）が、ビジネス書としては爆発的にヒットし、ＩＴ業界はワントウワンマーケティング一色になった時期があった。アメリカでは一九九三年に発売された本書はやがて来るだろうインターネットビジネス到来に向けて、従来のマスマーケティングでは対応ができない。そしてインターネットビジネスに対応するのはワントウワンマーケティングであるという概念提案書であった。

ワントウワンマーケティングの話に、各企業は自分の業態に合わせて都合よく解釈をした。流通業、メーカー、できたてのＥコマース企業はそれぞれ自分の業種に合わせてワントウワンマーケティングを自社に当てはめて考えた。

しかしながら、ＩＴベンダーが提案するワントウワンマーケティングには中身がなかった。つまり提案するべき商品もコンセプトも理論も不在であったのである。

ただ、ワントウワンマーケティングという名称だけは強いインパクトでビジネス業界に残った。

 

■第二期　コンピュータテレフォニーインテグレーション期（1997～98年）

次いでコンピュータと電話が融合したコンピュータテレフォニーインテグレーション（ＣＴＩ）が、登場してきた。あらかじめ登録しておけば登録電話から（顧客から）電話が入ればコンピュータに顧客の名前、住所、電話番号、購入している商品情報などが一覧で自動的に出てくるので、顧客のことをよく知って対応できる。だからワントウワンマーケティングであるという触れ込みで登場した。

大手ＩＴベンダーのＴＶ・ＣＭを覚えている方は多いだろう。

電話が鳴るなり、亭主は電話をとりながらＰＣ画面を見る。

「山本様。毎度ありがとうございます。いつもの商品ですね。お送り先はいつものご住所でよろしゅうございますね」

こうした対応がすぐできるからワントウワンマーケティングが実現できるということであった。いまだに鮮烈に記憶が残るくらいのＣＭであったから、バブル時期でもあり当時はこれでワントウワンマーケティングが実現できると大きく宣伝投資をしたものと思える。

しかしＣＴＩは長く続かない。ワントウワンマーケティングとしては成功しなかった。それは顧客が使用する電話機が異なると、受け手のシステムは機能しなかったことが大きな理由であるが、携帯電話の登場が何よりも電話機が異なってしまう決め手であった。CＴＩの考え方は、コールセンターパッケージと連携し、コールセンターへ､そしてコンタクトセンターへと発展していく。

 

■第三期 ＣＲＭマイページ期（1997年頃〜）

次いでＥコマースにおけるマイページ表示技術を持ったＩＴベンダーがマイページはワントウワンマーケティングであるという主張をした。

いまやマイページは普遍的な技術として普及している。しかし現状のマイページの使われ方が果たしてワントウワンマーケティングなのかは疑問が残るところである。

 

■第四期ＣＲＭ－ＳＦＡ期（1997年頃〜）

ＳＦＡはワントウワンマーケティングという前にあった概念である。そもそもは在宅勤務の社員が業務活動を逐一会社へ報告するものとしてスタートしたシステムである。ＣＲＭという言葉がワントウワンマーケティングと同じ意味を持ち、しかもＩＴを持ち備えているということだけで、当時ＣＴＩとＳＦＡは、ほぼ同時期に日本へ紹介され入ってきた。ＣＲＭはＩＴを備えたワントウワンマーケティングということでＩＴベンダーの商品になり、積極的な販売活動が始まった。

ＳＦＡは製造業トップから注目をされた。製造業は寸分狂わない工程管理、コスト管理、安全管理などマネージメント活動が定着しているが、同じ企業の営業部門におけるプロセス管理はブラックボックスに入ったままでまったく不明瞭であり、かつ予定が大幅に狂うのであった。

ＳＦＡで契約に至るプロセスを管理し、製造工程と連携を持たせて、最適経営を目指すというトップの要望からＳＦＡ導入に大きな期待を寄せられた。

しかしながらこうしたトップの期待もむなしくＳＦＡは期待通りの効果を発揮せずに不発に終わった。

その理由は概ね次のとおりである。

① ＳＦＡに記載することと契約率を向上することとは別のアクションが必要であるのだが、ＳＦＡに記載すれば契約率が向上すると思った。しかし向上しないので営業は使うのをやめた。

②    プロセス管理の活用方法を営業の上司が理解できず、単純に営業活動の管理、時間管理を厳しく行ったがためにＳＦＡを使わなくなった。

③    製造部上がりの社長など営業活動の経験がない経営者が、製造のプロセス管理と営業プロセスを混同し、工場では製品が予定通りに完成するのになぜ契約率がずれるのかを厳しく追及したがために社内に不協和音が生じ、ＳＦＡは使わなくなった。

契約社会であるアメリカではＳＦＡ記載は営業マンの義務的な業務であるが、同時に欧米文化はプラットフォーム文化である。プラットフォームにはプロセスが細部にわたって組み込まれている。そのプロセスに対しての結果報告だから筋が通る。
精神論がはびこる日本では、ＳＦＡは契約に直接結びつかず、日本の営業体質に合わなかったのである。

 

vol.033｜仕組みを作るということ

 【2006.06.16配信】

一回限りの売上げ作りであれば誰でも出来る。デジカメ購入の方に薄型ＴＶを先着５０名さまにもれなくプレゼント、５１名さまからはデジカメ購入の方に無制限で薄型ＴＶ８割引。本日限りとチラシを打てば夜中からお客様を並ばせることができる。

この方法は仕組みとは言わない。継続したら会社が成り立たないからである。

価格の安さで取った顧客は価格で他店に取られる。

仕組みを作ることは、継続した売上げを作ろうとするルールを作ることであり、しかも誰でもがやれなければいけないことである。

したがって重要視されるのは原理原則である。

経営に売上げを作る仕組みを新たに作るということ。

我々が実施している仕組みとは、顧客と関係を深め、商品を提案してＬＴＶ実現を目的とした仕組みである。この仕組みがまさか薄型ＴＶプレゼントにはならないことはいうまでもないことである。

本来ワントウワンマーケティング（顧客と関係を深めて維持育成をして、ＬＴＶを実現するマーケティング手法）を導入しようとする試みは、ワントウワンマーケティングの原理原則に則って仕組まれなければいけないのである。

売上げを上げること、そのためには商品力、宣伝力、販売力、人間力、競合関係、立地条件などさまざまな要因があって成り立つ。

ワントウワンマーケティングは、そのなかで顧客との関係を構築する仕組みである。

 

一例を挙げよう。

私は某カード会社のゴールドカード会員であった。

ある時、このカード会社から所有のゴールドカードをプラチナカードに移行しないかと特別の案内が来た。それはまさに特別の案内であった。カード会社が決めた人だけへの提案ということであった。仕事柄どのようなサービスが生じるのか関心があって私はプラチナカードを申し込んだ。

２週間くらいしてプラチナカードが届いた。いままでのゴールドカードは。はさみを入れて切り捨てて欲しいと書いてあった。晴れて私はプラチナカード会員になった。

話はこれからである。

それから１ヶ月後に、プラチナカード入会を検討していただけたか。ぜひプラチナカードを持って欲しいと「特別のご案内」がまた届いた。

それから２週間後に、今度は「選ばれたあなたにゴールドカードご入会のご案内」が届いた。ゴールドカードは１ヶ月半ほど前にカード会社の指示で、はさみで切り捨てたカードである。ゴールドカード勧誘の案内はスタンダード会員を対象にしているキャンペーンである。

分かりやすく言うと、当初は航空会社がビジネスクラスに乗っている人に、ファーストクラスに乗り換えろと勧めたようなものである。ファーストクラスに移行した人に、ファーストクラスへ移行してみませんかと勧めるのは手違いとしても、今度はファーストクラスに移行した人に、ビジネスクラスに乗ってみませんかと案内をするのは失礼な話である。

同じ航空会社の話であるからだ。

これでカード会社が選んだ「特別な案内」は地に落ちた。相当数のクレームが届いたことと思う。ＩＴ担当者は名寄せが十分ではなかったというだろうが、真実は入会後の関係構築の仕組みがないことによって生じたミスである。

 

顧客と関係を深める仕組みを構築し、顧客育成を図り、今月顧客創造を図り、結果としてＬＴＶを実現することは大変に重要なことである。

売上げ＝顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価で成り立っている。

すなわち売上げは、お客様一人一人が何回来店して購入し、一回に何点買ったか、そのときどきの単価の商品を選んだかで決まるものである。

この公式こそが売上げを作る原理原則である。だから仕組みは顧客数が増えるようにするため、購入頻度を高めるようにするため、お買上点数を増やすため、商品単価を高めるためという考えが根底に流れていなければならない。

顧客育成の仕組みとは、アップセルクロスセルをしてくださるようになっていく仕組みのことである。

仕組みを作るとはこういうことである。

vol.032｜ＰＤＣＡのＤＯを自動化したこと

 【2006.06.09配信】

「実行すれば成功できるのに、実行しないために成功しなかった」ということは世の中にはたくさんある。

・医師の提案する食事メニューを実行できれば生活習慣病は改善するのに実行できないので改善しない。

・ダイエットメニューを実行できればダイエット効果が得られるのに、実行できないので肥満体質のままだ。

・業務改善の手法も分かっているのに、実行が伴わないので業務は改善されない。

実行すれば成功する例を挙げるのであれば無数にある。

私が、コンサルティングにシステムを導入する必要性を感じたのはまだ、ＤＯＳかＤＯＳ－Ｖかと言っていた時代であり、ウインドウズなどかけらもない時代であった。

私は当時から、コンサルティング事象をすべて因数分解し素数までドリルダウンして、素数を改善することにより事象全体を改善するコンサルティング手法をとっていたので、コンピュータに乗せやすいコンサル手法であったことも要因と思うが、コンサルティング手法はＰＣに乗せられると考えていた。

このことはいつでも頭から離れたことがない「想い」の一つであった。

もう一つ、これまでの属人的な経営指導は、どれほど良い指導であっても実行しなければ、あるいは実行できなければ成功しないと考えていた。

ＰＤＣＡサイクルの「Ｐ」にコンサルティングのノウハウをしっかりと挿入し「ＤＯ」を自動化することにより実現する成果を「人がチェック（Ｃ）」し、さらにノウハウを以って次のアクション（Ａ）を実行でき、このＰＤＣＡサイクルをコンサルティングとシステムとが連動し、コンサルタントがシステムを道具として使うことによって、経営が改善され、マーケティング手法が販売員の属人的な暗黙知から企業の形式知に変わり、生産性が上がれば世の中のためになることと考えていた。

そのためには、「ＤＯ」の自動化が必要であったわけである。

自動化をすることは可能でも常に書き換えなければならず、それもシステムの知識がなくとも書き換えなければならないことで、「ＤＯ」の自動化がネックであった。

ＢＲＥＡでは、ルールエンジンで自動化と書き換えのたやすさを実現している。

 

ＢＲＥＡシステムはマーケッターの観点から作られたシステムであることが、他のシステムと一線を画している。

マーケティングを実行した結果、実現する目標は売り上げを伸ばすことに尽きる。

しかしどの手法を使うか選択肢は、たくさんある。ＢＲＥＡでは顧客を育成することによって、今月顧客を創造することによって売り上げを伸ばしていこうとする。

そのためには、まず育成顧客の定義をしていく。さらに顧客育成モデルを定義していく。

小売業ではＲＦＭ分析やＡＢＣ分析などで一定期間中の上位顧客を定義するが、ＢＲＥＡでは育成するべき顧客を定義しターゲッティング（Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ）していく。そしてターゲティングした顧客をどのようなシナリオで育成していくかを描き、必要なシナリオとＲＳツールを制作し、いずれもＢＲＥＡに搭載していく。ここまでがＰＬＡＮ及びＤＯの一部であり、コンサルティングの領域になる。

ＤＯの自動化はこれからである。育成するべき顧客をターゲティングし、シナリオを登載すれば後は５Ｗ１ＨをＢＲＥＡが仕分けして、担当者に今週はこの日までにこのリストの顧客に、登載しているＲＳツールを郵送しなさいとアクション指示を出す。

担当者は実行すれば、これまで属人的な暗黙知で行われていた業務が、誰が行っても同一効果が生まれる企業の形式知に生まれ変わり、生産性は大幅に向上し、しかも精緻で広大複雑な、人間がやろうとしても実行できないほどの育成プログラムが完遂できる。

 

かつてＣＲＭブームであった時に、顧客データが一元管理されていなかった企業が多いところから、ＳＩｅｒは顧客データの一元化を推奨し、多くの企業はそれに従ってきた。

いま、こうして顧客データを貯蔵してきた企業は、次の手法として分析を始めている。したがっていまはＢＩブームといわれている。いわゆる分かる化、見える化のブームである。

けれども分かっても見えても、売り上げを伸ばす行為にはつながらないことがぼつぼつ企業担当者に分かり始めている。

ＣＲＭからＣＲＡへ、マネージメントからDO の自動化へ大きな流れはそちらへ向かって動き始めてきているのである。

vol.031｜ＣＲＡとＰＤＣＡサイクル

【2006.06.02配信】

私の考えをＰＤＣＡサイクルに当てはめると次のようになる。

 

【目標】売り上げを伸ばす

 

【手法】顧客育成　今月顧客創造

 

【ＰＬＡＮ】育成顧客の定義　顧客育成モデルの定義

 

【ＤＯ】顧客育成シナリオ策定・制作・ＢＲＥＡに登載
ＲＳツール策定･制作･ＢＲＥＡに登載

以降はシステムがアクション実行

ＴＯＤＯリストに①目的ごとに　②誰に　③いつ　④どのＲＳを　⑤どの手段で実行するかを自動的に指示。

 

 

【ＣＨＥＣＫ】個々のＲＳ成果評価　売り上げ要因分析による成果評価
ＧＲ分析、ＧＦ分析、ＧＭ分析による評価

 

 

【ＡＣＴＩＯＮ】（ＰＬＡＮ・ＤＯ）

以上から次のアクション（次の一手）を考案

シナリオの追加

シナリオの修正

ＲＳの追加

ＲＳの修正

自動化、あるいはマニュアル手動かの選択

再アクション実施

マーケティング活動は常にＰＤＣＡサイクルを回しながらスパイラルアップを繰り返すことを常とする。

ＣＲＭの概念では常にプロセス管理であるが、ＣＲＡの概念では【ＤＯ】を自動化し販売支援を行うことを常とする。

【ＤＯ】を自動化したことにより、育成シナリオ（関係深化シナリオ･商品販売シナリオ）を広大精緻かつ複雑なものにしても、誰もが連続して容易にできるようになる。

しかもこれまで俗人的な暗黙知にあった【ＤＯ】を企業の形式知にすることができる。

データベースマーケティングでは一回限りのＲＳであるが、ＣＲＡでは長期的かつ連続的なＲＳを常とする。

データベースマーケティングではＲＳ一回毎のヒット率分析だが、ＣＲＡは売り上げ要因の影響を分析し、長期的な判断での分析であり、かつ売り上げ要因項目の、負要因を陽要因に改善する次の一手を伴った分析手法を備えている。

 

こう考えると私の考えは本来ならＣＲＭで括るべきではなく、ＣＲＡに括られるべきなのである。

vol.030｜ＣＲＭからＣＲＡへ

【2006.05.26配信】

企業が売上げを継続して発展させていく上で一番重要なことは「顧客」であることは誰も否定するものではない。多くのマーケティング書が「顧客」の重要性を説き、多くの企業人がそれに共感をしてきた。

ＣＲＭはその期待を背負って登場してきた概念である。

けれども企業の期待とは裏腹にＣＲＭは企業にとって希望の星にならなかった。

そのことをここで細かく挙げる必要はない。読者の方が良く分かっていることである。

ＣＲＭとはCustomer Relationship Managementの略だが、ＣＲＭが持っている本来の本質はManagement（管理）である。

管理である以上、プロセスを可視化してプロセスや行動や数値を管理することが機能である。そこを見抜けなかったのは、企業に本物のマーケッターが育っていないこと、ＣＲＭ導入の予算を持って担当した部署がマーケッティングと縁遠い情報システム部であったことなどである。

しかも販売する側がこれもまたマーケティングとは縁遠いＩＴベンダーなどであったことである。

私はＳＦＡが日本に導入された最初の時期に、ＳＦＡは日本では必ず失敗すると直感的に感じて言明し、ある会報誌に発表したところ、一部のＩＴベンダー社員から顰蹙（ひんしゅく）を買った経験がある。

そもそもＳＦＡはアメリカで在宅社員が会社に出勤しないで企業活動をするプロセスを逐一会社の上司に報告することが母体になったパッケージである。

日本のように精神論が優先する営業体質では、営業マンが細かくプロセスを報告し、グラフができてそのグラフを元に同じ精神論を強く語る上司から、在社時間が長いから早く会社を出て客先を回れと叱られるだけのためにＳＦＡに向かって作業はしたくないのが本音であろうと直感的に分かってしまうからである。

企業はＳＦＡパッケージの機能だけを並べて比較し、いろいろなことができる機能を持ったパッケージを優先して選んで導入した。

マネージメントは必要、しかしマネージメントでは売上げは上がらない、契約率も上がらないことが本当の話である。

私はマーケティングコンサルティングの立場で、システムを次のように位置付けた。

 １． システムはコンサルティングを企業に形式知として定着させるために必要である。

システムがなければコンサルティングの定着はつまるところ俗人的な暗黙知に帰結してしまうことがままある。手法を教えても、人が変わってしまえばまたもとの木阿弥に戻ってしまうからである。

 

２． システム導入は売上げが上がる、契約率が高まることでなければ意味を持たない。

見える化もその例である。プロセスを見えるようにするのは簡単なこと。問題は見えあたらどう売上げが上がるのかと言うことだ。見える化と売上げを上げる化とは別のメソッドである。ところがデータベースマーケティングと一緒でデータベースを分析したらいろいろなことがわかるのでこれで売上げが上がるかと言えば実際は上がらない。

見える化、分かる化は、システムで簡単に出来る。問題はどのように売上げを上げるかなのである。

 

３． 生産性が上がらなければシステム導入の意味はない。

こう考えて行くと、私の考えはＣＲＭではなく、ＣＲＡであると考えが至った。
ＡはAutomation（自動化）である。

vol.029｜ハウスメーカーの営業プロセスとは

【2006.05.19配信】

ハウスメーカーの展示場営業における営業プロセスを大きく分けると次のようになる。

１．エリアをどのように特定するか

２．エリアから顧客対象者をどのように展示場に呼び込むのか

３．来場した顧客対象者を建築する可能性があるかどうかどのように識別するか

４．識別した顧客対象者（初回顧客）に、いかに印象深くアプローチするか

５．初回顧客をいかに当社で建てようとその気になっていただくか

６．建築時期が未定の顧客をいかに継続していくか

７．見込み客をどのようにして契約に導くか

８．競合している見込み客をいかに勝ち取るか

９．反対のある家族の合意をいかに取り付けるか

10．工事現場で、周辺住民からのクレームを激減するか

11．工事現場の周辺住民からいかに契約をとるか

12．建てた後の顧客からいかに建築予定顧客を紹介していただくか

 

一般に住宅の営業プロセスとは、敷地調査、現地確認、資金確認、設計確認、見積もり確認などを指して言うが、こうしたプロセスは企業が決めた進捗状況の確認であって、これを追いかけても契約に至ることはまずない。

実際には、上記に書いた事柄が、とんとんと成功して進んでいくことが真の営業プロセスなのである。そしてこのプロセスには必ず人が（顧客が）存在しているということである。

これらのプロセスに顧客がいる限り、そのプロセスを丁寧に紐解いて顧客との関係を深化させていけば、そのプロセスはクリアして必ず成功して前に進んでいくのである。

私が常々言っているように、プロセスを数値化すれば、可視化できるけれどプロセスの見える化は営業にとってゴールではないのだ。

ゴールとは顧客の大満足と結果としての契約率アップであり、そこをサポートしたビジネス・プロセス・リレンジニアリング（ＢＰＲ）でなければいけないのである。(2006年5月19日配信）

 

vol.023｜自動車販売会社にとって顧客育成とは何か《２》

【2006.03.31配信】

自動車はデザインやエンジン性能に官能的な側面を持っているから官能を刺激するような新車が生まれると爆発的に売れることがある。かつてはいかに美しく早いクルマかを競う時代があった。そのようなクルマが誕生するとマス広告だけで顧客が押し寄せてきた。

これまで各メーカーは必ずヒット製品を持っていた。こうしたクルマが誕生するとコストは下がり利益を生むからメーカーは、売れるクルマ、ヒットするクルマづくりを目指してきた。

けれどもデザインはCD値という空力性能の影響を受けて没個性化し、エンジンもコンピュータ制御無しには語れなくなってきた。数値化できない官能性能は世界的にも一部の高級車にのみ引き継がれ、いわゆる大衆車、大衆高級車は数値的側面を強調化した競争になっている。

そこでクルマは似たり寄ったりになり、次にどの車種を購入しようと大差ない状況に陥っている。

高齢化社会を迎えると次の新車購入時期は大幅に後回しになる。いや新車を購入しないようになるかもしれない可能性を秘めている。

保険会社で交通事故被害者と交渉する業務をしている人の話しでは、最近は高齢者が運転するクルマでの交通事故が大変な勢いで増えているそうである。

それも青信号で横断歩道に歩行者が歩いているのに、赤信号を識別せずかつ横断歩道を歩いている人を識別せず、突っ込んで負傷者を出すような事故が増えているそうである。

しかも恐ろしいのは、こうした高齢者は自分の過失を理解できず、自分は何一つ落ち度がないのになぜこんな大きな事故が起きたのだかわからないと主張するのだそうだ。

このことは、クルマは生涯のものではなく、ある一定の年齢になれば顧客は乗らなくなるものであることを証明している。

自動車販売会社は既存顧客を育成し、買い換えるときには自社のクルマを選択してもらうことと、今のうちに次世代の顧客を育成しなければならないことを如実に物語っている。

販売の現場は毎月、今月のノルマを達成することに追い掛け回されているが、本社スタッフはリピート率の向上と次世代顧客の開発、すなわち未来への投資に専念するべきなのである。

 

vol.022｜自動車販売会社にとって顧客育成とは何か

【2006.03.24配信】

これまで百貨店の事例で顧客育成の話をしてきたが、次に自動車販売会社にとっての顧客育成とはどのようなものであろうか。考えてみよう。

まずは背景から。

国内の自動車販売台数は、年間４００万台を前後してほぼ高原状態となって年度によっては４００万台を割り込み、伸びていない。

クルマは平均値では新車を購入すると次の買い替えまでに７年以上の年月を要するようになっている。

自動車販売業では顧客育成とは、次期にクルマを乗り換えるときにはまた当社が販売するクルマを購入いただく顧客に育てること。いわゆるリピートである。

例で語ろう。

国内に営業拠点１００店舗あって、一拠点あたりセールスマン１０人体制で運営している自動車販売会社があったとする。一人のセールスマンは月平均５台を販売する。すると５台×１０人で５０台のクルマが一拠点で月間販売される。１００店舗では５０００台の月間販売台数になり、年間では６万台のクルマが販売される。７年後に再購入するとなると、１００拠点から送り出されているクルマは４２万台に及ぶ。この自動車販売会社では毎月５０００台の買い替え需要が発生する。

リピート率が５０％なら、２５００台は既納客からの注文になるが、買い替えが発生した５０００台を販売しようとすると残りの２５００台は他社の顧客を剥がしとることになる。

もし顧客育成シナリオが動いて、その結果リピート率が５０％から６０％にアップすると２５００台は３０００台にアップになり５００台×２５０万円で月間１２億５千万円の契約が比較的簡単にできることになる。

比較的簡単とは、顧客育成シナリオが動いていればの前提である。

既納客に対してのアプローチは自動車メーカー各社とも趣向を凝らしている。メーカー換算で計算するとリピート率のアップは死活問題にまで関係してくることがわかる。

例えば１０００拠点を持っている自動車メーカーでは、一台単価を２５０万円とし、一拠点１０人のセールスマンとするとリピート率の１０％アップは年間１５００億円の売上げをたやすく手にすることができるのだ。

そこでメーカーは趣向を凝らしているのだが、その実態は根性論とエモーション論が大部分である。

一年に何回訪問をしろ。コンタクトを取れ。という根性論から、奥様の誕生日に花束を贈るというエモーション系まで、メーカーによりそのコンテンツはさまざまで、複雑なシナリオを持っている企業もあるが、大別するとセールスマンを叱咤激励しながら顧客にコンタクトを取る手法と顧客に感動を与えるエモーション系の二つがその大部分なのである。

自動車メーカーにとって顧客育成は極めて重要な経営課題である。年間販売台数が４００万台を上下し、伸びていない状況では、既納客に再度自社のクルマを購入していただくことが一番たやすくシェアを確保することであり、他社の顧客を自社の顧客にするコストより大幅に安いコストで確保できる。ここにもっと力点をおかなければいけない。

それでは自動車販売会社にとって優良顧客像とはどのようなものだろうか。考え方を列挙してみよう。

次回も当社のクルマを購入してくださる顧客。

安いクルマより利益の厚い高額車を購入してくださる顧客。

複数台を購入してくださる顧客。

購入するお客様を次々と紹介してくださる顧客。

次の購入まで頻度が短い顧客。

優良顧客の定義もメーカーによってまちまちである。

セールスマンからすれば新しいお客様を紹介してくださる顧客が一番よい顧客であろう。

どの車種を選ぶかはお客様自身が決めることでそのことは優良顧客に適合しない。優良顧客とは車種を問わず幾台も購入してくださる顧客のことだと定義するメーカーもある。

けれどもどのような顧客が優良顧客なのか、どのような顧客を育成することがベストなのかを考えるとおのずと答えは決まってくる。

まずはリピートをする顧客を育成すること。次回も当社のクルマを購入いただく顧客に育成すること。このことが基本である。

話しを戻そう。

平均すると一度購入したら以降７年間は購入しないクルマの所有者に対してどのように顧客維持育成シナリオを回したらよいのか。

根性論を振りかざす自動車メーカーでは１年に数回にわたる顧客へのコンタクトを義務付けている。それを実現するとなると７年間に年間６０台販売した平均的なセールスマンでは４２０人の顧客を持っていることになる。これらの顧客に年間４回コンタクトを取ったとすれば１６８０回のコンタクトを年間に取ることになる。

こうしたコンタクトを顧客に感動を与えるとしたら、シナリオを描いて自動展開する方法しかないのだ。顧客に感動を与えるシナリオとはなにか。

課題は大きいのだ。