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■実践カスタマープリンシプル vol.182｜無題

【2009.07.17配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
先号の三越日本橋店が行ったギフト売場の成功事例は反響がありました。
代表的なご意見をここで発表します。

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三越の事例を読んで感じたことは、
「お客様が誰か？」をちゃんと考えた対応をしていることです。
お中元のお客様は一見、ご来店頂いたお客様のようですが、本当のお客様は、お中元を受け取る方でしょう。
接客をした人は、それをしっかりと理解して、本当のお客様に価値を提案した、だから買って頂けたのではないでしょうか？
もちろん商品をご購入頂いたお客様にも、良いものを贈る喜びという価値を提供しています。

お客様の求めている価値をちゃんと考えること、それを実現する為に労を惜しまないこと。
こういう姿勢がエクセレント・カンパニーなのだと思います。
カスタマープリンシプル協議会（ＣＰＡ）では、こういうことを広めてゆきたいものです。
よろしくお願いします。
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メールをいただいたご本人が夏期休暇で連絡がとれず実名を記すことは出来ませんでしたが、適切な評論であると思います。


この評論で着目することがいくつかあります。一つは誰がお客様なのかという点です。私たちのコンサルティングでは必ず誰が顧客なのかを確認しますが、大企業になるととても曖昧になって、誰が顧客であるかが分からないケースがあります。

本当のお客様(ギフトを贈られる人)は誰かを聞いて、しかもその人の好み、送る人との関係をＡＳＫして適切な商品を選択し、しかもその商品を試飲･試食して確認できるところまでプロセスに組み入れてある。プロセスの作り方が見事というものです。

二つはお客の価値を考え、その発見と実現に労を惜しまないこと、そしてこういう姿勢がエクセレントカンパニーであると指摘をしているところです。
私はこの成果として三越日本橋店のギフト売場が大幅アップをしたことを取り上げたいと思います。

いままでと舞台は何一つ変わりません。変わったことは試飲･試食できる品を増やしたことと、高い価格の商品にしたことです。三越のギフト売場責任者は、これだけでなく真の顧客の価値発見をプロセスに組み入れたのです。

だから試飲･試食が生きてきた。すると美味しい食品を真の顧客の好みに合わせてお贈りすることが出来たとする歓びが贈り手に残ります。
自分も確認しているのですから。そこで自宅用にもう一つ顧客は注文をしてお持ち帰りをするのです。

結果として大幅に前年対比が伸びたのは百貨店にとって自信につながります。
この仕組みを展開すれば売れるかもしれないと思うでしょう。エクセレントカンパニーの姿勢だと指摘した評論は的確です。

逆にこんな不況時に高い商品は売れないと、安いギフト商品を置くように商品の品揃えを転換した百貨店もあります。
しかし、いただいた人は、安いものを贈られたと思うでしょう。

いまは不況だから価格破壊的な安値を繰り広げている業種が増えてきていますが、顧客はただ安いことだけを望んでいるわけではありません。顧客の価値を発見し、顧客の価値を実現することで
販売する企業の価値をも実現する。顧客の価値を発見するには顧客との関係を深めることが必要。関係には情の関係と理の関係がある。これらを業務の枠組みとして営業の型を作る。ただこれだけで、顧客は心を開き、売ろうとしなくても顧客の方から進んで企業の業務プロセスを推し進めて
くれるのです。

企業の業務プロセスは顧客がこの商品を購入しようと決めたら、顧客にとっての価値実現プロセスなのですから。

■実践カスタマープリンシプル vol.181｜百貨店に見えてきた新しい動き

【2009.07.10配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
百貨店に新しい動きが見えてきました。
一つは、極めて部分的でありますがリスクを持って商品を仕入れ販売する方向性です。
すべては報道による情報で私自身は確認していませんが、松屋では海外の有名ブランドメーカーに直接出向いて、買取りで大量の発注をし、それを国内で販売し商戦を圧勝したと言うニュースです。

イタリアのブランでメーカーはいま、世界経済危機の影響で、売上げが昨年対比５０％減少といいますから大打撃を受けています。百貨店もリスクを持てば収益も高く得ることができますし、有名ブランド品を安く販売することも出来ます。ニュースによれば割安感から一人で何着も購入する顧客がいたと報じていますが、これまでテナント業であった百貨店が活路を見出すための戦略の一つとして注目されています。

二つは、三越日本橋のお中元商戦のニュースです。朝のテレビで特集として組まれた番組ですが前年対比で大幅に売上げを伸ばした事例です。

この事例がとてもＢＲＥＡ理論的なので驚きました。

お中元商品として高額なものがたくさん売れたのですが、その手法と言えば、まず三越にはベテランのアドバイザーがいます。顧客はお中元にどれを贈ったら歓ばれるか迷っています。
こうした顧客がアドバイザーの名札を付けた女性を見ると、相談のため話し掛けます。

ベテランのアドバイザーは驚くほどの速さで顧客と親しくなり、次いで価値の発見をするためのＡＳＫを行います。アドバイザーは答える顧客の話しを聴いて、こういうことですねとすぐに顧客の価値を確認します。そのプロセスを経たあとで、「ハイわかりました。これが良いです。ご案内しますからどうぞとショップへ自信を持ってお連れします。そこには商品の試飲･試食が出来るようになっていて、すぐにこちらでいかがですかとお試しを奨めます。
顧客は試飲･試食して「おいしい」と言います。するとアドバイザーは「これがよいと思います。これに決めましょう」と言い切ります。この手法で高額なお中元品が驚くほど売れたわけです。


三越日本橋の成功事例は先に申し述べたようにＢＲＥＡ理論そのものです。

多くの食品売場では日常的に試飲･試食を進めていますが、顧客は簡単に試飲･試食に応じません。なぜなら試飲･試食をしたら奨められて買わされると思うからです。つまりは売る側の理論に基づいて、売るためのプロセスを奨めているからです。

しかし、三越日本橋店ではどうでしょうか。アドバイザーが瞬間的に顧客に安心感を与える関係促進をすること。アドバイザーは販売のアドバイザーであって売る担当者ではないこと。
だから顧客は安心して心を開きます。そのあとにアドバイザーは顧客に対して顧客の価値が何であるか、ＡＳＫをします。「どなたに贈るのですか」。「どのような方ですか」。

顧客はそれに答えます。このプロセスがあるから次が生きるのです。

「分かりました。お連れしましょう」
そうして必ず試飲･試食が出来ます。「いかがですか」。ここが価値発見と価値確認です。

顧客が美味しいですと言えばこれで決まりです。このプロセスが価値の実現プロセスです。
これまでの業務プロセスは自分たちの売上げを作るためのプロセスですが、日本橋三越お中元セールで行った一連のプロセスは、情と理の関係深化とＡＳＫを行って顧客の価値実現を果たしたことによって自社の価値も実現したカスタマープリンシプルそのものであったわけです。


ＢＲＥＡ理論はお中元セールだけではないのです。ファッション衣料も、化粧品も、洋品雑貨も、食料品も、美術品も、つまりは百貨店の扱う全商品売場で実現できるものなのです。


我が社がＢＲＥＡ理論を百貨店のこのケースにコンサルティングをしたなら、アドバイザーはお客様の住所、名前、連絡先〔電話番号など〕を聴いて、次に商品の予定到着日を書いてリストを作成します。ここに目標数値を求めるべきです。

リストはすべてデータベースに登録し、システムは次のアクションをシナリオにしてアドバイザーに指示します。お中元商戦が終わって手が空いたらお礼の電話を入れてお中元をお贈りしたお客様の反応を聴きます。〔美味しいって電話が入った〕などと書いておくわけです。〔あるいはシステムに入力をしておくわけです〕


出来ればお中元とお歳暮の間に、もう一度関係深化のＤＭをお届けすればベストですが、それをしなくてもお中元の時期にシナリオが動いて、アドバイザーはシナリオに基づいた電話連絡をします。「今年もお待ちしていますからお越しください」こうすれば顧客は他店に行きません。


実はファッション衣料こそ情の関係と理の関係を構築し、ＡＳＫを行うことができる商品です。靴もバックもそうですし、ギフト商品は全部出来ます。

重要なことは理の関係です。先の事例では試飲･試食が理の関係に相当します。ファッション衣料で言えばこの服の着心地のよさ、デザインのトレンド、色と肌色の関係、素材のよさ、この服をデザインしたデザイナーの思い、パタンナーの思いなどを顧客に告げて良さを理で理解いただくことです。


こうしたことをＢＲＥＡ理論では「顧客との対話」と言いますが、顧客との対話を実現することで劇的な変化が生まれます。

つまりこれまで自社の売り込みのプロセスが顧客にとっての価値実現のプロセスに変わるのです。

カスタマープリンシプル活動とは、「顧客と関係性を通じて、顧客の価値を実現し持続した共生･共歓のビジネス活動」を意味します。夢のようなことが情と理の関係深化とＡＳＫで価値の発見をすることによって実現するのです。

百貨店にこのような動きが生まれたことは、とても素晴らしいことだと思います。ここから復調が大いに期待されるからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.180｜美を貶める者たち

【2009.07.02配信】

日本人は高い美意識を持っています。それは日本古来の様々な文化を振り返れば分かることですが、本稿は美について語るのが目的ではありません。

デフレスパイラル現象はすでに始まっています。モノの価格が次々と下がりはじめていますが、今日はその中で衣の話をします。

世界の中で、日本のクリーニング業界は非常に隆盛な時代がありました。ホームクリーニング業だけで年間需要は８千億円あったといいます。金額だけを聞けば大企業一社分にも満たない総売上高ですが、メーカー間算では５倍、流通業換算では１０倍すると稼ぐ利益が相当すると言われていましたから流通業換算で８兆円ほどの利益を稼いでいた業界です。

それが今は半分以下に落ちてしまいました。その理由は衣料が安くなってきたからです。

アメリカやヨーロッパのクリーニング業が凋落した要因はニットやポリエステルなど家庭で洗える衣料の普及でしたが、当時日本では綿やウール、それも高級カシミアやシルク混紡等高級素材が国民から好かれていました。この傾向は日本人固有の美意識がさせていたと言われておりました。肌触り、手触りなどの着用感は高級天然素材に勝るものはありません。

それが今ではどうでしょうか。服はどんどんと安くなってきました。その上に海外から破格のアパレルメーカーが進出してきて、いまや頭から爪先まで全部でわずか数千円ですと安いことが売り物になってしまいました。


私は１９４３年生まれで、しかも人一倍、美に対する感覚が強い方なので気にしすぎるのかもしれませんが、精神的には若いと思っていますのでいろいろと挑戦〔チャレンジ〕精神にはとんでいまして、この前も新聞一面を使って肌さらさらの下着を宣伝していた低価格衣料店の広告を目ざとく見つけ、事務所の近くにあるこの店でレジの行列に並んで購入したのでした。一つは千円にやや欠ける金額です。案の定素材はポリエステルとポリウレタンで出来ていました。肌さらさらどころか、よく言えばからだにフイットして、悪く言えばへばりついて、熱はこもり、夏に着用できる下着とは思えませんでした。

私は、夏の下着といえば綿の細番手強撚糸のもので、これは薄く、軽く、汗もすぐに吸い取ってくれてさわやかで実に良いものです。一つが３千円から４千円するものですが、先の下着より十分に価値があるものです。

私の心配は、若くしてこうした破格の衣料を着ていると日本人固有の美意識は、断絶してしまうのではないかと思うことです。

最近は家で洗えるスーツの宣伝が目に留まります。

テレビでスーツのままシャワーを浴びているコマーシャルも散見します。

しかし汚れには水溶性のものと、油溶性のもの、不溶性のものがあり、さらに繊維に染み付いたシミと呼ばれるものもあります。

スーツを水で洗えば水溶性の汚れは落ちますが、食べ物の汚れなど油が絡んだ汚れは落ちません。それどころか水で洗ったあとにアイロンで熱を加えたら汚れは繊維に熱処理で固着することになり、ドライクリーニングで洗っても落ちない汚れに化学変化をしてしまいます。水は天然繊維の中に入り込んで繊維を膨潤させます。この水が抜けるときに膨潤した繊維が絡んでしまい、そのまま乾燥工程で縮みや変型が起きるのですが、家で洗ったスーツはどうしても変型してしまいます。

こんな服を平気で着られるほどに、日本人の美意識は変化を遂げて行っているのです。

話はわずかに飛びます。青森県津軽地方には「津軽こぎん」という衣料素材の技術が残っています。津軽は寒さの厳しいところですから、貧農はこぎんという技術を身につけて寒さを凌いだのですが、津軽こぎんはとてつもない美しい刺し子です。

江戸時代、津軽には木綿は取れませんでした。農民の着る物は細かく限定されていて麻布でしか衣料を作れませんでした。ところが麻布は弱く荷物を背負って歩く農民の衣料には向きませんでした。そこで刺し子で衣料を補修し、防寒も備えたこぎん刺し子の技術が農家の生活から生まれて定着をしました。

明治になって木綿着用の許しがでるとこぎんは衣料の補修と防寒だけでなく、美意識の高い刺し子として発達していきました。肌触りもよく、丈夫で、しかもデザイン的に美しいものです。


日本は不況の中にいますが、なぜ津軽こぎんが生むような意識にならないのでしょうか。
大量生産で大量消費をし、言葉で顧客を誘惑し、美意識の観点からはかけ離れた衣料を安く販売し、それに踊らされた消費者が大量に購入し、この企業を支える構図は是としても、そこからこの日本に何が生まれてくるのでしょうか。


友人が企業留学していたのですが、初めは家を貸している人が突然部屋に入ってきてあたりを見回し、指で窓の桟（さん）をこすり、汚れを見つけると掃除をきちんとしろと怒るので、妻は余計なお世話だとけんかになって閉口したというのです。

しかしその目的が、この家は４８０年前に私の祖先が建てた家で、私はこの家をきれいに掃除し、汚れを取り除くことでまた私の子孫に残せるのだ。だからあなたにも大事に使って欲しいのだと説明を受けたときに、家主の行った意味が理解できたというのです。


衣料の美意識を守るべき企業、それは百貨店であると思うのです。日本人の美意識を守り、育てることは百貨店の重要な使命です。


下着の対洗回数など考えたこともないのですが私は行列を並んで買った下着を一回着ただけで着ていません。例え３０００円費やしても３０回着用すれば一回当たりは１００円で、３０回もさわやかな感触を楽しめることになります。

悪貨は良貨を駆逐します。悪貨と良貨の区別がつかない民族を育てていることは、存在悪であると思いますが、皆様はどう思われますか。

■実践カスタマープリンシプル vol.179｜物はいらないという人たち

【2009.06.26配信】

私は学生時代のゼミナールの仲間達といまだに交流を続けている。それは類まれなる真面目な男がいて、ゼミナールの先輩後輩を束ねて会を作り、年に1回ゼミナールの恩師と共に飲食会の幹事をやり続けたその男の勤勉さの賜物だが、学生時代からこうして卒業して４４年も経過した今でも交流は続いているのである。これだけ長く続くとお互いを労わりあうことが出来る一体感が生まれるから不思議なものである。

恩師は６５歳の時に食道ガンのため逝去した。もう１５年ほど前のことである。そのあともこの幹事は恩師が永眠するお寺の門前に皆を集めて、坊さんにお経を頼み、一人ひとりが墓前に手を合わせて、それから近くにある和食店の二階で恩師が生前していたときと同じように卓を囲んで近況報告をしてひとときを過ごすわけである。

私は毎年、この会に参加しているので時系列を追って毎年一歳ずつ歳をとっていく人たちの精神の変化を読み取ることが出来る立場にいる。考えようによっては実に素晴らしいサンプルを持っていることになる。

定年をして、すぐの人たちは再就職の難しさや、給料の安さを嘆く声が多いが、６５歳を越えた人たちは、稼業をついでバリバリ仕事をやっている人たちも、そうでない人も、「モノには興味がまったくなくなった」と、はっきり言い切るようになっている。男女を問わずである。
近況報告はお互いに４０年以上も続いている学生時代からの利害関係ではない仲間達だから本音を語る。

モノはいらない。美味しいものもさほど興味がない。健康を維持するため食事制限はしている。運動をしている。元気なうちに旅をたくさんしたいという点だけが女性の特質である。
男性はそういう夫人に連れられて旅についてっている感じである。

退職金は万一の時のために手をつけないでいる。万一に備えるとは脳卒中で倒れたとか介護が必要となったなど、不慮の事態に備えて子ども達に迷惑を掛けたくないということである。
そのお金が
残ったら子ども達に置いていけると思っている。

まあ、こんなことを近況報告で発露しているわけである。

今日本では６５歳以上の人口が全人口の２１％以上達している超高齢社会にいる。２０５０年にはこれが３５％になるだろうといわれている。

我がゼミナリステン（ゼミの仲間）は、成熟し尽くしている日本における平均的な老人社会の姿そのものである。一番お金を持っている人たちが一番お金を使わない。それは成熟社会にあって、政治は不安で未来が不透明、再び関東大震災が起きるかもしれない、年金がいつ破綻するか分からない、経済は不況、大淘汰時代の引き金ともいえる超デフレスパイラル社会が待ち構えているとなれば、頼りになるのは自分の健康とお金だけという気持ちになる。
日本人は悲観的でマイナス発想が好きなようである。

この余波を初めに受けたのが百貨店である。次いでスーパーマーケット、家電、飲食店、･･･次々と連鎖を巻き起こしている。これらは経営三要素で体制を組んでいる業界である。

残念ながら余波は次第に大津波になってすべての業界が、すべての企業が巻き込まれる。

私はつくづく思う。企業は人･物･金そして顧客を加えた経営四要素で経営を行う体制を早く構築することである。

コスト削減、次いで内部統制（ＣＳＲ）、Ｊ－ＳＯＸなどで内部をガチガチに固めれば、こうした時代変化に顧客要素を持たずに立ち向かえると思っているのか。

顧客と関係性を通じて、顧客の価値を実現する共生社会を実現する経営体制を実現しないと、縮小する需要に価格破壊で体制を組むしか対応が出来なくなる。なぜか。顧客との関係性ができていないからである。

■実践カスタマープリンシプル vol.178｜百貨店のＤＢはカスタマープリンシプルでどう変化をするか

【2009.06.19配信】

トランザクションデータベースの構築方法が変わります。
これから百貨店は顧客と関係性を通じて顧客と一緒に価値を発見して、顧客の価値を実現することで百貨店の価値をも実現することが求められます。

その実現には部門ごとに必要な情報がデータベースから取得できなければなりません。
部門とはＭＤ部門、顧客部門です。

商品を準備するＭＤ部門は、顧客と関係性を通じて顧客の価値を発見するために様々なＡＳＫ項目を用意して顧客に聴いていくことが求められます。

これまで百貨店のＭＤは、マーチャンダイザーと呼ばれる商品選択のプロが自分のセンスや感覚に頼って商品を選択していました。もちろんデータ分析も採用していることは当然です。

カスタマープリンシプル活動では、顧客に聴いて価値を発見し、そのデータを集計して一定の法則をつかんでいくのです。するとデータベースの構築方法が変わってきます。

顧客プロファイルも、ＭＤ部門から見て最適なスタイルを実現する必要があります。

また顧客部門は分析だけでなく顧客と関係を深めるためのＤＢ項目の整理、次の購買価値を発見することで、価値を発見し顧客の価値を実現するための商品提案を実現するためのＤＢ項目の整理、また、全プロセスを可視化して次の一手を考案する指令塔であるマーケティング・コントロール・センター（ＭＣＣ）機能の実現に向けてＤＢ項目の整理と、ＭＣＣから見た画面遷移の構築など、これまでにないＤＢ構築ノウハウが必要となります。


これからの時代、生き抜く戦略が顧客政策であることは誰もが認めることですが、そのやり方が分かりません。少なくともＲＦＭ分析で顧客を抽出し、ＤＭを発送するという旧来のＤＢマーケティングを信じて行っているのでは幸先はありません。


先日ある百貨店の顧客担当部門が現場に指示をしているＲＦＭ分析による顧客抽出とＤＭ発送を、はじめて自分の部署でテスト的にやってみたらしいのですがヒット率はゼロであったと話しておりました。

これまでもそんなことは分かっていたのですが、店を開ければ顧客は来店して一定の売上げは確保できていた時代には、取り立てて目くじらを立てることではなかったのかもしれません。
しかしいま、これだけ急速に売上げが落ち込んでいくると、このままの形では例え景気が回復したとしても百貨店経営が回復するとは思えず、そこで多くの百貨店が真剣に顧客政策を経営に組み込まなければならなくなったと思います。


経営３要素から経営４要素時代に、これまでの感覚でＤＢを作ってもＲＦＭ分析しかできないようでは困ったことです。

百貨店は顧客戦略を、いやカスタマープリンシプル活動をＩＴ企業に任せるのではなく、自分自身がどうあるべきかをプリンシプルに哲学しなければならない時期に差し掛かっていると思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.177｜営業担当者はなぜ訪問件数を増やしても成約に結びつかないのか

【2009.06.12配信】

営業活動とは、結局は面積なのです。面積とは間口×奥行きのことです。いままでのＳＦＡは、効率を上げるためにＢＰＲを中心として行ってきました。その結果として営業生産性が上がったことが論じられています。ムダや無理を排除して有効営業時間を活用することで、販売効率が上がったことで訪問件数を増やすことができるという考えです。

しかし、だからと言って訪問件数を２倍にも増やすことはできません。一日は２４時間で、労働時間はせいぜい８時間から最大でも１２時間です。つまり労働時間の面積は極端に変えることができませんから、訪問件数を増やせば、面積としての間口は広がりますが逆に奥行きは狭くなってきます。

さて、不況でモノが売れないために企業は営業担当者の訪問件数を増やせと指示命令を下しています。訪問件数が増えれば売上げが増える考えは高度成長時代の遺蹟です。

高度成長時代はどの企業も年率２桁で伸びていましたし、あらゆる製品は次々と新製品を出せる時代でしたから企業は新しい情報を取り込んで他社に負けを取らないように新製品を次々と購入していました。

いまの若い方には想像もつかないことですが、１９９０年頃、いまから１９年前です。自動車の平均使用年数は３年だったのです。３年に一度買い換えていたことになります。この頃は訪問件数を増やすことはそのまま販売の拡大につながっていた時代です。プロセス管理などをしなくてもとにかく訪問して来いといえばクルマは売れていた時代です。

３年の購入頻度とは１年に換算すると０．３３３回です。

いまはどうでしょうか。私の試算では９年以上、１０年間は使用する時代になってしまいました。
１年間平均購入頻度は０．１回です。

いまは現代文明に成熟しきっている社会ですから、営業担当者が売りに歩く商品は企業でも個人でも持っていてかつ使用している商品ばかりです。しかも使用期間は長くなって容易に買い換えない時代です。営業担当者がいまの製品はよくなっていますと力説しても、顧客は比較をしなければそんなことは分からないのです。

そんな顧客企業に対して、営業活動の質を変えずに量だけ増やしてもどれほどの意味が生まれるのでしょうか。

先号で話をしましたＢＭＷ日本一セールスの実績を持つ飯尾昭夫さんは、一日に２０人のお客様とコンタクトをとるようにと言っています。顧客と会わなければ何も始まらないと言い切ります。
２０人×２０日で、月４００人のお客様とコンタクトをとることを部下に言います。コンタクトとは電話でも、はがきでも、何でもいいのです。


ところがいまの営業に訪問件数を増やすように命令して、そのあとに営業の質をどう高めようとしているのでしょうか。

営業時間は面積だといいました。繰り返しますが労働時間の面積は訪問件数を増やしたからといってそれほど増えるものではありません。労働時間には限界があるからです。訪問件数が増えれば当然ながら奥行きは小さくなります。営業担当者は次を訪問しなければならないとする強迫観念に駆り立てられますから質の高い営業はできないのです。


企業が営業担当者に求めるもの。それは訪問件数ではなく営業の質向上です。

一つは、顧客と情の関係を構築することです。営業担当者に教育することは情の関係深化の手法です。

二つは、顧客と理の関係を構築することです。理の関係とは製品をよく知っているなと顧客に感じてもらう関係であり、自社製品を売込みではなく、「へえ！なるほどな」と、感じていただける関係のことです。そうすれば顧客企業と営業担当者に信頼関係が生まれます。


三つは、営業担当者は顧客の価値を発見することです。顧客の利害を知り、顧客が顕在･潜在で求めている価値を発見することです。顧客との関係性は他社から盗み取ることができない価値です。

その価値を使って顧客の価値を発見することが必要です。


すると、営業担当者は価値を実現するために知恵を使えるようになります。知恵を使って営業プロセスを進めることが価値の実現です。顧客企業にとっての価値の実現とは営業担当者から製品を購入することで実現ができるものです。一方、販売する企業も営業担当者も、顧客が買っていただくことで自らの価値が実現します。


いま、企業が営業担当者に指導教育することはカスタマープリンシプル活動なのです。こうして顧客に価値を実現することが企業と自分の価値を実現することであることを覚えますと人間として生き生きとしてきます。この活動こそが共生･共歓活動なのです。


ＢＭＷ日本一の飯尾昭夫さんは、訪問件数を増やしてあとは確率論で買う人を追い求めその他の顧客との関係を切断する方法を否定します。飯尾さんは試乗プロセスを大切にしてクルマを磨き上げてお客様の御越しをお待ちしますといっていますが、飯尾さんの部下の人に聞くと一番うるさかったのがステップの磨き方だったそうです。お客様はクルマを運転することで言葉では言い表せないいろいろな体感を感じます。クルマがぴかぴかに磨き上げることによって自分はＢＭＷから大事にされているのだと感じることができます。

部下の人の話しでは、お客様が試乗するためにご自宅へ持参することもあるそうですが、クルマをどの位置にどう置くのか、お客様が会社からあるいはご自宅から出てきたときにはじめてクルマに目が触れるわけですが、一番美しい位置に置いたそうです。どうしてもそんな良い場所がないときには、お客様を一番美しく見える位置にお連れして、それからいかがですかと見ていただいたそうです。

試乗をしていただいた全部の方に買っていただくのだと思ったからこそ、日本一になれたのであり、お客様が繰り返し買ってくださったのです。

うちの訪問件数対比契約率は３％だから月平均１５０軒訪問を２００軒に増やせと命令したところで、実際に奥行きを減らさず訪問件数の間口を拡大することは継続してやれるものではなく、私に入っている情報ではこうした会社のほとんどが、逆に売上げが落ち、営業担当者は疲労感でモチベーションが下がり、その上、訪問件数を強く管理されることで営業担当者はうその報告をするようになり、ＳＦＡの品質が低下し、ＳＦＡから出てくるデータは信頼できるものではなくなると、いい事は何一つ起きていないことが明らかになっています。

例えば新しい支店を出店し、支店としてはゼロ売上げの状態で新規商圏を設定し、ここに徹底的なローラー営業を掛けて自社製品を販売していくような時期には、その商品が特徴的なものであれば、一時的に訪問件数は売上げとリンクすることはありますが、成熟社会で、成熟商圏（つまりは成熟顧客）に対して訪問件数だけを追い求めても、顧客はその商品を不満もなく使っている所へ意味なく、目的もなく訪問している事を企業は忘れてはいけないのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.176｜どのようにすれば共生･共歓のビジネス活動にスイッチしていけるか

【2009.06.05配信】

いままでの営業は確率論で活動を決めています。
訪問件数対比受注率が５％であれば、100件訪問すれば5件の受注は取れるという考えです。
ＳＦＡではこのようなデータが取れるので営業を企画する人たちの手でどんどんと確率論に走っています。

最近は不況で受注率が落ちてきたから訪問件数を増やそうと受注件数を120件に増やすなどは普通の会社で普通に行われています。
営業企画の若い人たちは優秀で理論的に考えますから、この答え以上に正解はないと信じています。

ＢＭＷ販売圧倒的日本一を誇る飯尾さんは（カスタマープリンシプル協議会常務理事）､この考え方を真っ向から否定します。
私は50件試乗をしたら、50件全部のお客様にＢＭＷを買って貰おうとしたというのです。

そのためには試乗日にはクルマをぴかぴかに磨いたといいます。見えることは当たり前、見えないところもぴかぴかに磨き上げたというのです。それで試乗して買ってくださらない顧客がいたら絶対、確率論にしないで車の磨き方が足りなかったのか､自分の対応に落ち度があったのではないかと反省をしたそうです。

その結果､日本一の営業になったわけです。飯尾さんはＢＭＷの旗艦というべき７シリーズを圧倒的に販売したことでも知られています。

多くのお客様は繰り返し飯尾さんからＢＭＷを購入したわけは簡単なことで、飯尾さんが顧客をきちんとケアをしたからなのです。

だから確率論で営業を語ることなど絶対におかしいといいます。


さて、若く優秀な営業企画の人は飯尾さんのような経験をしていませんから､一定の方向から物を見ています。つまり自分脳の満足という観点からです。

彼らは分析をして一定の法則を見つけようとします。それは簡単なことですが確率なのです。

高度経済成長時代を知らない若い営業企画の人が、考えることは高度経済成長時代の手法だなんて、なんとも皮肉な話です。毎年高度成長している顧客企業が､何か新しい製品はないかと待っていてくれた時代に有効であった営業活動の手法を、成熟し切った時代に再現しているのですから。


むかしの話ですが、私の知人に確率論で訪問をしている米屋さんがいました。彼は事業をやっている家に生まれたのですが父親が獅子のように突き放して彼を苦労させたのです。彼は米屋をはじめました。それも松戸の奥深く、周辺が全部田畑（でんばた）というところに数軒の家がありました。その家を買って米屋を開いたわけですからあきれた話です。

彼は確率論で訪問販売をしました。受注率1％と踏んで、受注する１件に近づくためには ９９件から断わられる必要があるのだと考えたのです。だから断わられるのは苦にならず断られるたびに受注できる１件に近づいているのだと考えて気を取り直して訪問したというのです。

しかし、100件回っても１件も受注はとれず､120件回っても１件も受注はとれず、そんな時に私が「商店界」という誠文堂新光社という出版社から出していた雑誌に連載をしていたものですから、読者であった彼は私にどうすればよいのか相談があったという次第です。

米を作っている家ばかりの土地に米屋を開き、売れないからといって農家へ米を売り歩く若い彼の姿はいまの成熟した時代における営業を彷彿とさせます。


まず確率論を捨て去るべきです。事務機販売会社ではどこでも月間述べ訪問件数150件を目標にしていますが、これを半分にします。そして余剰時間を顧客ターゲティングして訪問すべき重点顧客を決めて、まずは関係深化を図ります。そして顧客の課題を知り、顧客の価値を発見することです。そうして次に顧客の価値を実現することです。この一連の動きを枠組みにして営業担当者に実行させることです。

飯尾さんのいうように訪問した顧客の全部から注文をとろうとすることです。ターゲティングした顧客は３０社程度に留めて、繰り返し訪問をすることです。顧客と関係を深めていろいろなことを聞ける仲にまで深化したら、顧客が求める価値を発見することができます。価値を発見することを業務として一定の枠組みにすることです。

組織全体で一斉にやるのではなく、部分からはじめます。その手法で売上げを作れることを学びましたら確率論で訪問している顧客の中から再度ターゲティングして、一ヶ月に150件の訪問体制を再度構築します。

その仕組みを徐々に組織に拡大していくことでスイッチしていくことができます。


繰り返しますと、共生･共歓のビジネス活動を構築するには、企業は営業担当者のために顧客ターゲティングをして情の関係と、理の関係による信頼関係を構築するための業務活動を定義し枠組みを作って実行させます。何を話すのか、何を聞くのか、何を伝えてくるのか、伝えるためにはどのようなツールが必要か、これらの活動をどう評価するのか、すべては枠組みとして決めていくことです。


この活動は花を結びますから次第に手法を入れ替えていくことです。こうして１年がかりで手法を全部入れ替えるわけです。

確率営業は顧客を平気で無視し、切り捨てる営業です。そんな営業はもはや通用しないのです。
価値を実現できない営業は淘汰されていきます．人も企業もです。

■実践カスタマープリンシプル vol.175｜共生社会は知の格差社会

【2009.05.29配信】

カスタマープリンシプル活動は知の格差を生む社会です。堺屋太一氏が以前から主張しているように、日本もいよいよ智恵が価値を生み出す知価社会に突入するわけです。

この知価というのがこれまでは漠然としていましたが共生社会での知価となると実に明確になってきます。

営業担当者が提供する知価とは、顧客と関係を深めて、顧客と一緒に顧客が求める価値を発見して、実現する活動全部を意味します。これをカスタマープリンシプル理論に当てはめると、顧客と情と理の関係を深めることによって、取引ではなく取り組みの関係を構築し、したがって顧客と一緒にＡＳＫで顧客の価値を発見し、顧客と一緒に自社の営業プロセスを進捗させることが顧客と企業の価値の実現につながることになります。

営業担当者は顧客と関係を深めることと価値を発見することと、適切な実現をすることが求められることになります。

企業は営業担当者に顧客と関係を深める方法と、価値を発見する方法と、価値を実現する方法を教育し、それを管制（管理制御）していきます。

ＭＭ174号で書きました明治安田生命の事例を思い出してください。

会社は営業職員に対して、既存顧客一軒あたり年間４回の訪問を求めてこの実施をポイントで管理制御します。そして対面マナー、関係深化の方法、商品説明、商品知識を教育し、実務的なロールプレイイングのテストを行います。会社は顧客と関係を深める方法と価値を発見する方法と、価値を実現する方法を仕組み化し、営業職員に教えるのです。

営業職員は、愚直に行動をすることで結果として顧客と関係を深め、顧客の価値を発見し、活を実現することができます。その成果は保険の継続、新規商品の販売、顧客の紹介となります。営業職員はこの活動を通じて顧客を支え、会社を支えることになります。

その結果営業職員は顧客と会社から支えられることになり、共生社会がここで実現していきます。会社は営業職員の活動の枠組みを構築して具体的に実行させるわけです。そのことで営業職員の知価能力を高め、顧客の価値を実現する仕組みが回り始まります。

結果として会社は顧客と信頼関係を構築して、継続した契約と顧客創造を得ることができます。

顧客も常にケアをしてもらっていることで安心して契約維持することができます。
共生社会は人を支えることで自分も支えられる社会です。しかし共生社会に入れる企業・人と、入れない企業･人が出てきます。

ここに格差が生まれると思います。

私はこれからカスタマープリンシプル活動を取り入れる企業は増えてくると思います。多くの評論家や学者が次の時代は共生社会と言い切っておりますし、私もそうであると確信をしています。ＣＲＭやＳＦＡが、カスタマープリンシプルを実現できるものに変わるというのは確かなものになります。

カスタマープリンシプル活動にしかし働く人の中にはカスタマープリンシプルを実現できない人も能力的にいるわけです。いわば共生社会に入れない人たちは共生社会外で働くことになります。それはコスト削減社会の真っ只中で働くことを意味します。知の格差社会がこうして生まれます。

私たち、カスタマープリンシプルをデザインするコンサルティング会社、導入するＩＴ会社は、共生社会に働きの段階を作って共生社会に対応能力が少ない人でも能力に応じた共生社会参加要員として役立てるように設計をすることが必要と思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.174｜明治安田生命に見るカスタマープリンシプル活動

【2009.05.22配信】

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ブレアコンサルティングの服部です。
時代が大きく動いています。企業はどこに進むのかとする課題が議論されていますが、間違いなくカスタマープリンシプル活動に進んでいると確信できます。
今日はその証明とも言える明治安田生命に見るカスタマープリンシプル活動の話をします。
ＣＲＭもＳＦＡもこれからはカスタマープリンシプル活動にとって代わって行きます。
顧客と関係性を通じて顧客の価値を発見して、顧客の価値を実現できる、したがって企業の価値も実現できる持続した関係を実現するＣＲＭ･ＳＦＡに変わっていきます。
とって代われないＣＲＭやＳＦＡは、やがて消えていくと確信しています。時代変化に適合する新経営パラダイムを実現できるのはカスタマープリンシプルだけです。
カスタマープリンシプル協議会のご入会をお薦めいたします。
カスタマープリンシプル協議会は、http://cpajp.org です。
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■ＣＳＲとカスタマープリンシプルを連動した明治安田生命■

明治安田生命では顧客に対する根本的な方針をＣＳＲ（企業の社会的責任）の観点から捉えてＣＳＲ経営宣言として次のように公表しています。

「当社は、企業の社会的責任（ＣＳＲ）とは、社会からの負託、果たすべき役割を正しく認識し、それに応えようとする企業活動であると考えます。そして、その活動を通じ、お客さま・従業員・地域社会などの幅広いステークホルダー（関係者）から信頼と共感を得ることが、社会とともに企業が持続的に発展していくために、必要不可欠であると考えます。

当社は、グループ各社と協働して、ステークホルダー（関係者）とのコミュニケーションを通じ、時々変化する社会からの負託、果たすべき役割を的確に捉え、それに応えるべく生命保険業の公共性や次世代への責任を踏まえた経済・社会・環境活動を行なうとともに、その活動を適切に開示していきます」


ＣＳＲ経営宣言
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一、お客さまとの絆
私たちは、意識・行動のすべてを「お客さまを大切にする」ことに集約し、確かな安心と豊かさをお届けすべく、常に謙虚さを忘れず、誠実に行動します。 

二、ガバナンス～お客さまとの絆のために～ 
私たちは、公正・公平なサービスを提供するため、透明性の高い適切な経営に励み、健全な成長をめざします。 

三、コンプライアンス～お客さまとの絆のために～ 
私たちは、お客さまに信頼いただけるよう、法令遵守はもとより企業倫理や良識に基づき、高い倫理観をもって行動します。 

四、お客さまが暮らす社会・環境との絆 
私たちは、お客さまとともに安心して豊かに暮らせる「社会」や「環境」を育み、守っていけるよう、社会貢献や環境保全活動に積極的に取り組みます。 

五、従業員との絆 
私たちは、意欲や能力が最大限発揮できる働きがいのある職場作りに努め、お客さまの更なる満足のために、使命感と情熱を忘れず、個々人の成長を重視します。

ＣＳＲ経営宣言を行ったカスタマープリンシプル活動は次に二点に集約され、日経ＭＪ2009年４月８日号に大きく取り上げられています。同紙によると次のカスタマープリンシプル活動として展開されています。


安心サービス活動
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明治安田生命はカスタマープリンシプルを単に宣言に留まらず、行動基準を作成し営業職員の行動を管制しカスタマープリンシプル活動を展開しています。

その一つが既存顧客のアフターケアです。保険業務は契約をしてしまうと保険商品の性質上、顧客接点がなくなるので、関係性が途切れて顧客離脱につながるケースが多いのです。
明治安田生命では顧客を大切にするという理念を行動基準にするために、既存顧客との対面接遇を５ポイント、郵便による接遇を２ポイントとしてポイント制度を作って目標を設定し定期的にチェックをする安心サービス活動制度を確立したのです。

営業職員一人当たりの平均的な既存顧客数は二〇〇人で、その場合には既存顧客と会うことで獲得できるポイント数を年間４０００ポイントとしました。すべて対面接遇（５ポイント）とすると全顧客に年間４回会うことが達成目標となるわけです。

営業職員は上司に一日の活動報告をすると上司がポイントを付加するシステムです。

主な訪問シナリオは年末年始の挨拶、決算説明、住所変更の手続きなど業務プロセスに関係する必要業務の推進、関係を深めるもの、礼をつくすものなどに分けられています。

保険営業に限らず、できる営業担当者は必ず既存顧客のケアを充実させている。明治安田生命の取り組みは既存顧客から高く評価されて、次々と顧客を紹介していただいているようです。


社内検定制度
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さらに明治安田生命では、営業職員が顧客をケアするために訪問しても顧客との会話が弾まなければ意味がないことを承知して徹底的な教育制度を構築しています。

職場での定期的な研修は商品知識、法令遵守、マナー、顧客ケアのための知識、新契約の獲得に必要な知識、商品や販売の知識、これに面接ロールプレィイングが加わり入社２年目以内は３ヶ月や半年に一回。３年目からは１年に一回のテストがあって追試でも不合格であったら営業職員は解雇になります。


二つをクリアしたら
既存顧客との接遇回数による目標ポイント数、社内検定制度の試験をクリアすると固定給10万円を獲得し、営業職員の雇用を継続することになります。


明治安田生命はカスタマープリンシプル企業です。

顧客に対する方針を明確に確立し、行動基準にしてそれを具体的な行動にしています。その実現に向けて営業職員の評価制度と教育制度を確立し厳しく運営をしています。

顧客は保険金につながる件が発生しなくても、いつでも明治安田生命からケアをされ包まれていると感じ取っていることになります。この顧客との関係深化が顧客離脱をしない大きな原動力になっているわけです。そして新たな顧客を産んでいる。善循環をしているわけです。

明治安田生命の決断が光るところはもう一点あります。

今、日本中の訪問営業企業が陥っている過ち。それは訪問件数を増やせば受注率も比例して増えるとする考えを真っ向から否定して新たな戦略をとっていることです。

訪問件数を増やしても商談密度が低くなるだけで受注率が増えることは無いことを、大企業である生命保険会社が喝破し、良い顧客を育てていく方向に舵を切ったところが大英断なのです。

保険会社はどちらでも制度で運営されていくから組織はどうしても官僚的にならざるを得ないのですが、明治安田生命の決断は俊敏であって感嘆します。

訪問件数を増やすことによって商談の量を増やして契約量が増えたとしても、既存顧客をケアできていなければ顧客はいつでも顧客を止めていくわけです。

生命保険会社の決算書を読めば一目瞭然だが、保険金流入寮より、保険金流出量が上回っているのが実情なのです。

量を増やすばかりに質の悪い契約を取って、その上、既存顧客を無視して新規顧客の獲得にだけ血なまこになり、片方では既存顧客がボロボロと離脱していくことを放置しているよりも、顧客と関係を深めてよい商談をし、その後もきちりと顧客ケアをして関係をより深化させて、商品を心底理解いただいて、長期的な関係を持続させる方が新しい時代に即した経営方法であることはいうまでもありません。

実はもう一点大切なことができているのです。

いまの訪問営業企業は、訪問件数を母数として母数を拡大することで受注率を高めることを目的として「量の管理」をしているが、明治安田生命では「質の管理」をしている点が特異です。質の管理とはプロの育成を目指した管理のことです。

私はこの社内研修制度と顧客との関係深化力で磨かれた営業集団は、強力な営業集団になると確信します。

同社の社内検定制度でお分かりのように、営業職員としての質の向上に目標を置いてついて来られない人を排除しています。しかも一人の顧客と面談接遇を年四回平均と定め実行できない営業職員を排除しています。

営業職員に対しての、質の管理の厳しさは、量の管理以上に厳しいものがあります。これをやり抜いているところに明治安田生命のカスタマープリンシプル企業として顧客とともに歩む決心の深さを見て取ることができます。明治安田生命は、手堅い資金運用で知られていますが、そこにカスタマープリンシプル企業と成り得たことによって、今後５０年を象る（かたどる）デフレスパイラル社会に生き残り、勝ち残ることができる生命保険会社として勝ち名乗りを上げているのです。

私は、明治安田生命の決断力と、対峙する厳しさに凛として胸襟を正す思いでおります。

■実践カスタマープリンシプル vol.173｜新聞の価値って何だ

【2009.05.15配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

毎朝、新聞に目を通すのですが、ふと気付くと政治、社会、経済などの新聞に記載されているニュースは、みな知っている出来事なのですね。一面トップで知らないことはほとんどない。大部分が知っていることなのです。テレビで包装していますし、ネットでいくらでも最新情報がゲットできますから、翌日に昨日起きた情報を読んでも目新しさは無いのです。

サンケイ新聞を長いあいだ読んでいましたが、夕刊を廃止することになって夕方の新聞を読むことができなくなると考えていたのですが、夕刊が無い暮らしって余計なことを一つしないで済んだという気分でした。いまは読売新聞に変えましたが夕刊は取っていません。

新聞のどの紙面を読むのか、調査を各紙とも行っていますが一番はテレビ番組表、二番は漫画､三番が社会面、四番は一面であとは何面を見ているのか記憶もない状況であることがわかっています。

テレビ番組表はネットで一週間分を先取りできますから、これを印刷しておけば新聞が無くて困る生活は一切無いと思います。つまりネットの発達で新聞の価値はなくなっているわけです。

各紙とも読者を広げるには読者を集団で捉えて、集団に合致した記事を書いて集団で読者を増やそうと戦略をとっています。例えば園芸コーナーを広げて園芸が好きな読者を広げようとする戦略です。

日本の新聞がそんな状況にもかかわらず政治に向けて強い力を持っていられるのは、マスメディアであるからですが、実は強力な宅配制度が構築されているからです。

読売新聞は販売の読売と呼ばれていますが、それを支える強力な販売組織が存在しているのです。

もしも宅配制度が崩れ去ったら、新聞は人が集まる駅に売店を作り読者は駅で買うしかなくなります。アメリカでは宅配制度が無いために駅や繁華街で少年がボーイソプラノで、新聞名にメロディをつけて叫んでいるのが実態ですが、そんなわけでアメリカでは新聞がネットの発展もあって著しく衰退をしています。

日本では部数を増やそうと一時期、新聞の自動販売機を駅に設置しましたが売れずに大失敗をしました。

駅の売店でなぜ新聞が売れているかというと、見出しをセンセーション的に書いたチラシを新聞の束に貼り付けてあるからです。言葉で読者を引っ掛けているのです。
例えば「イチローピンチ」などと書いた見出しチラシを貼り付けてあるので読者は何がピンチなのかと思って買うのです。いわば週刊誌が地下鉄の中刷り広告で毎週紹介されて、それを見た人が買うのと一緒で、見出しチラシが無ければ新聞に何を書いてあるのかは分かりませんから顧客は新聞を買わないのです。

そんなわけで新聞に価値は次第に無くなってきているのです。実はこの話はネットが普及する前から言われていたことで目新しい話ではありません。

新聞業界は実は大変に遅れていて、社員は新聞紙上で言っていることと、自分達がやっていることにはものすごい乖離があると自覚をしています。

新聞が価値を実現するとなればいまの体制を全取替えしなければなりません。まず専門性を高めること。読者が競って読むような記事を自主編集しなければいけないでしょう。
記事も警察や検察がリークする情報を垂れ流しに伝えるのではなく、自分達が足でかせいで真実を伝えなければならないでしょう。

おそらく紙に印刷して翌日配布するモデルが、もう終焉に近づいてきていると思います。

その代わりに生まれてくるのが有料インターネット新聞です。どこよりも早く、今飛び込んできたニュ－スは、５分後には記事になっているこんな新聞です。刻々と換わるニュースをリアルタイムで知らせる。読者はいつ見ても中身が新しく変わっているという新聞です。読者は自分で紙面を編集できて、マイニュースペーパーを作れるようにします。

２４時間刻々と紙面は変わり続ける新聞です。もちろん世界中の情報がこの紙面に集約されます。
ついでに動画もアップされます。提携した知識人のコメントは自宅にあるテレビ会話でいきなり画像がデータとして編集部に送られすぐに動画としてアップされます。画像の良し悪しは必要がないのです。要求されるのは即時性と内容の専門性だけです。

新聞社にはオートバイに乗った記者が走っていて、ニュースがあればすぐに携帯電話で知らせ、オートバイにまたがる記者は現場に飛んでいって動画を撮影し、それをデータで送信する。編集部はコメントを受けてすぐにアップします。

日本中、世界中に登録した素人記者がいて、地域のニュースは映像で常時送られてきます。
これをデータベースに蓄えていつでも地域情報として配信できるようにします。地方空港で起きたような事故等も地方の登録記者がすぐに画像を送ります。携帯電話で写した写真をそのままメールでコメントをつけて送るだけでよいのです。採用されればお金がいただける仕組みです。

広告も激変します。誰も読まない全面広告は姿を消して宣伝したい商品は顧客学習を構築するような物に変わります。

新聞はこうなればものすごい価値が出ます。
いまの紙に印刷して翌日配布するモデルはもはや通用しないのですがなぜ通用しているかといえば、新聞を読むことが習慣になっているからです。今日のテレビは何時に始まるのか、今日の野球はどこのチャンネルでやるのかなど帰宅してからの予定を立てる習慣がついているからです。