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■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.062｜３.ＳＦＡ二つの考えの行方

【2007.02.02配信】

いままでの管理型ＳＦＡはよくないと分かりはじめてきているが、管理型ＳＦＡを導入しても営業員は上司から叱られるために必要な資料を余計なエネルギーを費やして作成していることになるから幸福にはなれないと、ＳＦＡ を先行した企業が気づき始めてきている。
最近はＳＦＡを「営業監理から営業支援」とキャッチフレーズを変えているＩＴベンダーが多いが、マーケティン グ理論があって契約に導くことができるような仕組みになってメソッドがあるのか、私は疑問を感じている。

先行してＳＦＡを導入した大企業の執行役員は、私との対談でこう話している。
以下は執行役員の発言内容である。

「これまでのＳＦＡは営業マン性悪説に基づいて展開していたように感じている。
営業はだらしない。営業はだめだ。だからＳＦＡを導入してしっかりとやらせ、それを厳しく監理していくのだという思想が根底にあったように思う。当社も早 くからＳＦＡを導入した。それが失敗に終わり、つぎに当社は営業支援システムとして再導入をしたが、やはり営業マンは使わない。
本物の支援になっていないからなのだ。

私は、次のＳＦＡは営業マン性善説をとりたい。彼らの中にはすばらしい暗黙値がある。これを拾い上げて形式値化して、それをベースに営業マン各人がスパイラルアップし、暗黙値となるようなそんなＳＦＡを構築していきたい。ＳＦＡには的確なマーケティング理論の搭載が必要である。見える化なんて言っているうちはまだ稚拙。いまの営業マンからよいものを引き出してＳＦＡをつくっていかないといけないとつくづく思う」

この執行役員はSECIモデルを回すことを念頭に置いて発言しているように思われる。SECIモデルとは、下方アドレスで詳細を知ることができる。

http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/seci.html

いわば営業マン個人が持つ知識（暗黙知）をＳＦＡで表出化して、情報を共有し（形式知）それをまた個人に戻すことによって更なる個人スキルをレベルアップし（共同化）、また形式知化しようとするものである。
個人のノウハウ、知識を集約したＳＦＡをつくり、それを共同使用することによって形式知化する。

その上で個人の知識はスパイラルアップする．またそれを形式知化しようとする考えは一ツ橋大学院の野中郁次郎教授らの組織的知識創造理論に基づくものであ るのだが、日本でＳＦＡを広めるにはこの方法しかないと言うのが先の２回にわたるＳＦＡ導入失敗を経てたどり着いた心境なのである。

そこで問題になるのが、企業ごとにまったく異なるＳＦＡが出来上がるのではないか、余りにも現場に引っ張られることになるのではないかという心配である。

この実現には、パッケージの機能ではなく、もう少し上位概念でのマーケティング理論がシステムに搭載されていないといけない。
このマーケティング理論に基づいてＳＦＡが展開される。ここでは営業マンが持つ暗黙知の集大成が登載されてSECIモデルがぐるぐるまわることになる。

一方、これまでのＳＦＡスタイルを擁護する意見もある。

「国際競争に勝つために、生産性を上げコストを下げなければいけない。企業改革における最後の砦が営業改革である。欧米が行なっているように（パッケージの機能に合わせて）営業行動を再構築して、営業を叩き直さなければ日本企業は負けてしまう。
国際的に通用する営業を作らなければいけない」と。

欧米型をそのまま強制導入することが正なのか。日本流のＳＦＡを構築することが正なのか。

短期的、長期的見方で解釈は違ってこようが、ＳＦＡはこれだというものが、日本ではいまだに出来上がっていないといえる。

しかし、これまでの管理型ＳＦＡはほぼ壊滅している現状を見ると、日本の営業文化に沿って、真の営業支援、それはＢ２Ｂ、Ｂ２ＣでのＬＴＭ（Life Time Management：顧客生涯価値を実現するためのマネージメント）を実現できる新たなＳＦＡを企業は待ち望んでいるのかもしれない。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.061｜２.可視化はＢＩであってＳＦＡとはいわない

【2007.01.26配信】

■見えることと売上げを伸ばすことは別のこと■

欧米のＳＦＡが日本で定着しないで衰退をしていった背後から国内製のＳＦＡが「プロセスの可視化」をキャッチフレーズにして、しかも廉価な価格帯で登場してきた。可視化とは営業プロセスの可視化のことである。

このキャッチフレーズは大企業だけではなく中小企業経営者の琴線をくすぐった。

メーカーは、工場の可視化が改善につながった成功体験を持つ。工場はプロセスが見えれば即改善につながる。品質管理も、納期改善も、コスト削減もすべてプロセスの可視化から始まったのである。
したがってメーカーの経営者は営業プロセスの可視化に飛びついた。欧米のＳＦＡもプロセスの可視化ではあったが何せ価格が高すぎた。

その点、国内産ＳＦＡは安く導入できた。

｢今までブラックボックスにあった営業プロセスが可視化できれば営業改善ができるに違いない｣
工場プロセスの可視化で大きな成功体験を持っているメーカー経営者はそう思ったのに違いない。

企業経営者がＳＦＡを導入する目的は大きく下記四点である。

●効率的に（営業マンを増やさないで、コストを増やさないで）受注獲得率を高めたい。
●できる営業マンの暗黙知プロセスを営業マン全員の形式知化し、ＳＥＣＩモデルを回していきたい。
（ＳＥＣＩモデルについては検索エンジンで調べてください）
●可視化したプロセスから案件ごとに次の一手を対策できるマーケティングコントロール機能を持ちたい。
（これが可視化の最終目標である）
●顧客との永続した関係を構築するＬＴＭ（ライフタイムマネージメント）を実現したい。

企業はグローバルで生き残り競争を行なっている。そのためにはさらにコストを下げ、国際競争に勝てる高品質で新たな価値を生む商品を作り、大量に販売をし、高収益を出せる企業体質を構築しなければならない状況に差し掛かっている。

そこでネックとなるのが営業体質である。経営はここを触らない限り、真の最適経営は実現できない。したがってＳＦＡは単に可視化だけでこと済むわけでなく、日本経済の行方とも直接的に関わりあいを持つ大切な経営システムなのである。

さて、話を戻そう。

営業プロセスが可視化できれば、かつて工場改善で成功したように営業改善ができるかもしれない、多くの経営者はそう思ったのである。

国内ＳＦＡは廉価であったことが要因で、広く企業に納入されたのだが、経営者が求めるような上記四点をフォローできるものではなかった。

工場に組立工程の現状プロセスがよく見えたのだから組立工程を合理化し、プロセス改善をせよと命令をすれば工場は直ちに取り組んでいくだろう。

しかし営業は顧客を対象にしている。プロセスが見えたから顧客に買えと命令指示は出来ない。
またプロセスを集計して勤務時間の中で在社時間が長いから、もっと外に出ろ、顧客のところへ行けと命令しても、顧客は購入しない。

だから、営業プロセスを可視化して見えることは営業マンの時間や行動だけであって、管理好きな上司の格好な部下管理用具として、お前は在社時間が長いとか、お前はいつもこのプロセスから先に進まないなどと叱られるデータ作成システムになっているのである。

その結果、営業マンの士気はさがり、やがてはやる気をなくす営業マン育成システムにまで成り下がり、企業は慌てて使用中止するケースまで発展しているのが実態なのである。
これは運用が出来ていないことと、可視化しかできないこと、受注率を高めるＡＦＡ本来の機能がついていないことによる）

つまり、プロセスの可視化はＢＩ（ビジネスインテリジェンス）の領域であって、プロセスの可視化はＳＦＡの領域ではないのだ。

ＢＩは可視化を目的とする。一方ＳＦＡは、販売生産性を上げること（効率よく受注を高めること）、ＳＥＣＩモデルを回すこと、可視化したプロセスをコント ロールできるまでに高みに追い上げていくことを実現するシステムである。さらにはＬＴＭ（ライフタイムマネージメント）を実現し、安定した顧客との関係を 構築するシステムである。

繰り返す。可視化はＢＩであって、ＳＦＡと言ってはいけないのである。

可視化できただけでは売上げは伸びない。契約率も高まらない。ＳＥＣＩモデルも回せない。マーケティングをコントロール機能にもならない。これはデータベースマーケティングで、いやというほど体験したはずである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.060｜１.ＳＦＡ 使い方の過ち

【2007.01.19配信】

■日本人はアメリカ人ではない■

努力をすれば必ず報われるとする思想が昔から日本人にはあった。陰日向（かげひなた）なく努力をすれば神様は必ず見守ってくれる。誰がこのそうな思想を植 え付けたのかは定かではないが、おそらく封建制度を守るために藩のお抱え儒教家が、農民に植え付けたものであろう。こうした考えは日本の精神文化として根 強く残っている。

この精神文化論は二分できる。

一つは努力をすること、がんばることが大事で、結果は二の次であるという考え方である。結果は運不運もある。だからプロセスが大事で、結果は運不運で左右 されるという思想である。この風潮はいまの時代にも生き生きと残っている。がんばればいつかは成果が出る、だから諦めずに頑張らなければいけない。
明治生まれの私の父も「心さえ真の道を歩みなば、祈らんとても神は守らん」と、よく私に語っていた。

もう一つの考えは、結果がすべてで、途中（プロセス）は問わないとするものである。

何が何でも勝て。負ければお終いだ。勝つという結果が大事であって、プロセスは問わないというのである。

表現方法はまったく二分されてはいるが、根っこの部分を見つめると一つである。それはいずれもプロセスを無視していることである。プロセスが大事で、結果 は問わないというのは、プロセスを無視していることになる。結果がすべてというのも当然ながらプロセスを無視している。

この国の文化では、「結果はプロセスが作り出すものである」ことは存在しない。
この国は、過去に「プロセスの成果としての結果を実現する」ことを体験したことがないのである。

このような精神的な文化をもつ国にプロセスの成果が結果であると考える欧米の思想であるＳＦＡが導入されたわけである。

こうした文化を否定し、科学的な営業の仕組みを導入することのためにＳＦＡは存在するのであるが、文化を否定することは大変な困難を伴う。だからこの国でＳＦＡを導入し企業に根付かせることは大変なことなのである。


■欧米製ＳＦＡの行方■

西暦2000年頃に鳴り物入りで登場した欧米産ＳＦＡは、一時期大ブームになって導入企業が相次いだ。
しかしＳＦＡ導入企業を追跡調査すると導入後は使用されずに終わってしまっているケースが大きい。
いまや存在さえも知られていない、忘れ去られてしまったＳＦＡが、パソコンの中にアイコンだけを残して屍（しかばね）を晒している、そんな企業はいくらでもある。なんともむなしい姿である。

ＳＦＡが爆発的なブームになるからには、それなりの背景があった。導入が失敗したからにはそれなりの理由がある。すべては時と時のぶつかり合いが生んだことであった。

当時、大手製造会社では、製造部が合理化活動を続けて、品質や生産性を高め、クレームを撲滅し、コストを下げ、さらには納期監理、在庫管理の技術も高まり、その結果、低コストで品質も高く、故障のない優秀な製品を世に送り出していた。

こうした経営を陣頭指揮してきた経営者には、計画通りに進む製造部に対し、毎月初めに打ち出す販売予測数値と、月末に締めた販売実績値との乖離に解決手段 を示そうとしない営業部のふがいなさを怒り、かつ憂慮していた。しかも営業活動の内部に入り込もうとすると受注にいたる活動内容がブラックボックスで見え ない。製造部上がりの社長と、営業部上がりの常務とはいつもぶつかり合った。
社長は営業常務に営業部はだらしがないと怒り、常務は社長を営業のことが分からないお方だと反論した。ＳＦＡが一時期大ブレイクした背景には、このような 議論が企業内で巻き起こっていたわけである。そこにＳＦＡパッケージが日本に上陸した。経営者からみれば渡りに船の心境であったに違いない。導入を推進す る側の「時」が熟したわけである。

しかし二つ目の時が熟していなかった。

その一つはＳＦＡ導入をシステム導入と捉えてしまったところであった。そしてパッケージが持つ機能に対して忠実に営業業務を行うように仕組みをつくったことであった。

二つは営業員にＣＲＭ機能にしたがって営業活動を記録するように指示命令したことであった。そもそもＳＦＡは、アメリカの在宅勤務者が会社へ逐一報告する ためにできたものを下敷きにして周辺機能を作りこんでいったパーケージが多く、使用目的が日本の営業体質とまったく合致しなかったことが根底にあった。

経営者の熱い思いと、ＳＦＡを導入する企業内成熟度が合致しないままに導入したＳＦＡが企業に定着しなかったのはいうまでもない。導入受け入れ側の「時」が熟していなかったのである。

よくパッケージ名を名指しで日案するケースがあるが多くの場合誤りである。
システムの機能を正しいとして、営業マンの行動を悪とし、システム機能に合わせた活動を要求したりするから営業マンは使わない。

それはシステムが悪いのではなく、もともとの思想が悪いのである。

vol.059｜見える化からＬＴＭへ

【2007.01.12配信】

ＳＦＡでは、２～３年前から「プロセスの見える化」が大ブームになった。このことはマーケティング業界にとっても価値あることであったが、２００７年は見える化ブームが徐々に終焉の兆しを見せていくだろうと思っている。とはいえ政治と違って経済は緩やかなカーブを示すから一気に終焉することはない。うちはまだ見える化も出来ていないのだからまず見える化から取り組むのだと考えている企業もいる。ＩＴベンダーにも見える化一辺倒で進んでいるところもある。

しかしプロセスの見える化を先駆けて導入実施した企業群からは、見える化導入の猛反省が起きている事を知らなければいけない。彼等は異口同音に「営業プロセスが見えて喜んだのは口うるさい管理型上司だけであった。入力を強要するほどに営業マンの士気は下がり、やる気が失せていく。見える化は営業マンを幸せにしない」と言い始めている。この小さな声はやがて大合唱になっていくことは明らかである。

ある経営者の話は印象的である。プロセスの見える化を導入して失敗した企業の執行役員の話であるが、次のように語っている。

｢製造部門ではプロセスの見える化は、大変深い意味を持つ。プロセスが見えたことで生産性向上につながり、納期改善、コスト削減につながる。しかし営業部門では当社の場合は営業員の販売生産性向上と称して行動管理、時間管理を厳しく追及する方向に走ってしまった。製造部門から取締役を多く輩出している当社の体質は、営業部門はだらしがないという営業性悪説があった。その結果、営業員の士気は下がり、モラルは低下していった。

一日に同じ顧客になぜ二度も行くのか。一回でなぜ済ませられないのか。準備が悪いのではないかと上司から時間管理の合理化を追求されても、実態は契約に向けて、最終プロセスにあり、追加提出資料を求められ、社に戻って作成し届けるということがある。製造上がりの、営業未経験者には理解できないことなのだ。

私は、社長に掛け合って営業プロセスの見える化をやめさせました。代案をすぐに考えるからという条件をつけましたが、私は営業性善説に戻りたい。彼等の暗黙知を形式知にし、また彼等の暗黙知にして頂いてスキルを上げてそれをまた、形式知にしていきたい。

パッケージがもつすべての機能を埋め込み、営業部門に機能に添って活動を強制実施させ、管理することをやらせるようなというようなバカなことはもうやりたくない。ＳＦＡは必要最小限度の機能でよい。そしてＳＦＡの目的は顧客との生涯の付き合いを実現するものにしたい。

 

見える化は重要なことだ。プロセスが可視化できたことは功績である。しかし見えた後の使い方が問題なのである。見えたことで納品完結しようとするIT企業。使い方を研究しない導入企業。顧客不在、営業マン不在、マーケティング不在のＳＦＡ。このことがＳＦＡをダメにしているのだ。

 

下降を始めている「見える化カーブ」の後ろ側に、新たなトレンドカーブが立ち上がっている。顧客を公平差別してターゲティングした顧客との関係深化を軸にしたＬＴＭ（Life Time Management）が企業に求められるようになる。その動きが顕在化する。

ＳＦＡはこれからは営業マン管理ではなく営業支援だというが、ＬＴＭは観点が違っている。ＬＴＭは顧客との関係を深めて顧客との生涯の付き合いをマネージメントするシステムである。

マネージメントを管理とは訳さない。マネージメントはマーケティング、あるいは経営と訳すべきである。また、ＳＦＡはプロセスの可視化ではなく、契約に導いてくれるような機能を持つものが出てくる。マーケティング理論があれば可能である。

 

店舗系,Ｗｅｂ系、通販系のＣＲＭでは、これまでのデータベースマーケティング手法は終焉を遂げる。店舗、通販、ＷＥＢビジネスではＲＦＭ分析やＡＢＣ分析などで優良顧客を識別しようとする手法が一般的であったが、これら一定期間を区切りその間にたくさん購入した顧客を優良顧客とする過去のタイムスライス分析では、真の優良顧客を特定できないことが企業担当者にわかっている。

年間４０％近い顧客が入れ替わるこれらの優良顧客特定方法では、大切にするための伸の顧客を発見することが出来ないのだ。この分野もＬＴＭが注目されていくだろう。

 

かかる意味で２００７年はマーケティング理論が中心となったＬＴＭシステムが台頭する。

ＢＩ(Business Intelligence)は、見える化をマーケティングに役立つように変化をしていく。真の優良顧客を特定し、抽出するために役割を果たすようになるだろうし、タイムスライス分析で過去にＲＦＭ値の高い顧客を抽出するのではなく、未来にたくさん購入してくれる、ポテンシャル度の高い顧客を抽出するようになる。

２００７年は、古いものが壊れて新しいものに変わっていく年になる。顧客が一歩先に進み、ニーズが顕在化することで新しいものが台頭する年になるだろうと思う。

 

それにしても、これから見える化登山口から契約率向上(売上げアップ)を目指して登ろうとしている企業は哀れである。

この登山口を先に昇っている企業は、この先何もないと引き返しているのである。

なぜ引き返している人に、その訳を聞かないのか。それが私にはわからない。

売上げ要因分析という分析手法があるが、売上げ＝顧客数×頻度×一客点数×商品単価で組み立てられている。この公式からわかるように売上げを増やすためには購入くださる顧客数を増やすことしかない。プロセスを管理して営業販売生産性を上げても顧客は増えないのである。不条理な管理で営業マンの士気が下がれば何をかいわんやである。

このことがようやくわかり始めだしている。逆にいえばここにいたるまでにいろいろな遠回りをしなければいけなかったのである。

やって、失敗して、消去して、次の道に進めることがある。

かかる意味合いから、今年は新しい波が押し寄せる。波を認識できるか、できないのか、その波に乗れるのか、乗れないのか。

勝ち組になれるか、負け組になってしまうのか、選択の三叉路に立つ年でもあるのだ。

vol.058｜ＬＩＦＥ ＴＩＭＥ ＭＡＮＥＧＥＭＥＮＴ

【2006.12.22配信】

Life Time Management (LTM)という概念がアメリカで、でてきている。

ＳＦＡが営業マンのルーティンワークを効率化する仕組みであるのに比べ、ＬＴＭは顧客生涯価値をマネージメントするということだから､よりワントウワンマーケティング本来の目的にたどり着きつつある証拠である。

ＬＴＭの目的がＬＴＶ実現であるなら、これまでのデータベースマーケティングに見られるような場当たりのリレーションシップをすることはできないから､シナリオによるＬＴＶ実現の仕組みになってくる。

ＵＳのＩＢＭでは「ＣＥＬＭ」という概念を打ち出している。

Customer Equity & Lifetime Management の頭文字を並べたものであるが、顧客を公平に差別し、ＬＴＶを実現するまでを管理するという概念はＬＴＭと同じものである。

１９９３年にアメリカでドンペパーズがワントウワンマーケティングの概念を打ち出してから１３年が経過したが、その間ＬＴＭにたどり着くまで紆余曲折が相当にあった。

ようやくたどり着くべくマーケティングに戻ってきたかという実感がしている。

しかし、ＬＴＶはシステムを導入すればできるものではない。ＬＴＭのmanagementならそのそうなシステムがあればできるだろう。しかしLTVを実現するには､システムの前に実現できる理論体系が必要となる。

BREALOGIC（ＢＲＥＡ理論）はＬＴＶを実現する理論体系そのものであり、ＢＲＥＡシステムはその理論を企業にあわせて登載し実施するシステムである。

ＢＲＥＡはまさにＩＢＭの提案する「ＣＥＬＭ」そのものであり､「ＬＴＭ」を実現するメソッドである。

vol.057｜名寄せができていないということ

【2006.12.15配信】

あるカード会社が名寄せが出来ていない話は以前のメールマガジンで書いた通りだが、相変わらずこの問題が続いている。

私にはこの会社から４つの種類の連絡がある。

 

一つはプラチナカード会員としての認識をしている内容が届く。つまりプラチナ会員カードリストに含まれている。

 

二つはゴールドカード会員として認識をしている内容が届く。つまり私はゴールドカード会員リストに含まれている。

 

三つはゴールドカード会員になりませんかと言う内容の案内状が届く。つまり私は一般カード会員リストに含まれている。

 

四つは社名が旧社名(服部コンセプト事務所)と、現在の社名(ブレアコンサルティング)と､両方で郵便物が届くこと。一昨日、プラチナカード会員向けという手紙を添えて１０８ページのカラー印刷でポイント交換の豪華なカタログが届いたが､いつもはブレアコンサルティングで来る郵便宛先が､この郵便は旧社名になっていた。

 

このカード会社では「プラチナカード会員」である､「ブレアコンサルティングの服部隆幸」だけが「事実」なのに、ステイタスが異なっている多数のリストが存在していることがわかる。もちろん私だけでなく多くの人が同じように分布していることであろう。

 

私はかつて専門的な観点から､顧客を失いますよと注意をしたことがあるが､そのときはマーケティング副部長の名前で丁寧なお詫び状が届き､当社の名寄せがお粗末であることは恥ずかしい限りと心情が綴ってあったが、まったく改善されていないことから､根深い課題があると想像できるのである。

 

私はカード会社のプラチナカード会員になればどのようなサービスを受けるのだろうかと関心があって高い会費を支払って会員になったが、時折送られてくる商品カタログはバブリーな高額商品の案内、例えば驚くほど高額な旅行案内や、外国製商品の案内であり、私達の日常にほとんど縁がないようなものの案内がされてくるだけである。

 

そういえば来年はゴールドカード会員になることが約束されている百貨店からも､頻繁に届く案内は、豪華な商品販売カタログだけであり、両者とも優良顧客への本質がわかっていないと考えさせられている。

本当に必要なことは、あなたの事を大切にしますと伝えるメッセージであって､ゴールド会員だから､あるいはプラチナ会員だから、高価なものを案内すれば売れるであろうということではないと思う。

ましてや名寄せが出来ていないがために、プラチナカード会員に、ゴールドカード会員になりませんかというふざけた案内が届くと､根っこの部分で大切になんかまったくされていないと思ってしまう。こうした思いをするのは私だけではないだろう。

vol.056｜知識の範囲が地球の形

【2006.12.08配信】

個人の知識にないものは存在していないと同じことである。事実としては存在しているのだが、知識がなければ存在していないことと同様なのである。だから人間はいつの時代にでも同じ過ちを繰り返すことになる。

営業マンが使わないＳＦＡを失敗したＳＦＡというのだが、ＳＦＡパッケージを導入して、失敗をしてきた企業は山ほどある。

昨夜は、当社がＳＦＡのコンサルティングを行っている外国自動車メーカー直轄販売会社の支店長と食事をしながら４時間以上もＳＦＡについて話し込んだのだが、実はこの会社にもまったく使われていない（存在さえ知らない）ＳＦＡパッケージが納入されている。

２０００年にワールドワイドでＳＦＡ導入が検討されたが、メーカー本社で考えるＳＦＡには顧客の概念がなかった。メーカーは、顧客は販売会社の資産であり、メーカーとしては販社の顧客データに触れることはできないという考えが、顧客の概念がない理由であった。

これでは日本では使えないと、日本人スタッフの考えである有名なパッケージを本国からのパッケージと連動をして作ったわけだが、それがまったく使われていない、存在さえ誰も知らない状況になっているのである。私は当時、この日本人スタッフから相談を受けていたが、パッケージの機能を重視して導入するという彼の考えに否定的な意見を述べたことを記憶している。機能を追求しても営業マンは使いませんよということである。

案の定、営業マンは使わない。機能がいかにすばらしいものであろうと受注に結びつかない行動を営業マンは、そぎ落とす。海を高速で泳ぎ回遊するかつおに足は不要なのである。

足がどれほど優れた機能であろうと、速く泳ぐ機能以外の機能はかつおにとっては不要な機能なのである。

 

さて、この支店長との面談の目的は、既納客に対するシナリオ展開の一部として、顧客の心を動かすための、わが社が担当しているリレーションシップツールについての評価と、今後の計画が目的である。

支店長は正確な資料を作成して準備していた。

「大成功です。短期的成功では１５人の営業で一人平均約８人の顧客から電話が入った。支店全体では１２０名ほどの顧客からＤＭを読んだと営業マンに連絡があり、いまも顧客からの電話は続いています。これまでＤＭを読んで顧客から電話が入ることはありません。営業マンは非常に喜んで、目が生き生きとし始めています。顧客から電話が入ることは実にうれしいことなのです。

掲載していたクルマを見せてくれと直接来店された顧客が何人もいます。

たまたま翌週末がイベントをやったのですが、来場顧客数がいつもの２倍以上。ほとんどの方が既納客で、みなＤＭに掲載してあったクルマはどこにあるのかと質問をされました。この週末イベントの成果がなんと約３０台。今までの２倍以上です。顧客の心が動いたのです。中期的には営業マンが顧客に電話をしやすくなった。電話をすると顧客からリレーションシップツールの話が先に出る。これまでは普段のご無沙汰を謝るところからスタートしていたのです。長期的には、このリレーションプロセスの継続で、リピート率は１０％以上アップするのではないかと考えています。営業マンが顧客との関係深化ができて喜んでいることがなによりもうれしい」

 

このコンサルティングはＢＲＥＡ理論の一部分にフォーカスをして実施しているが、次にはショールームに来店してアンケート記入客に対する成約支援、納入顧客に対する顧客学習によるファン促成化を行う計画について会食をしながら議論をした。

１９時に食事が始まって、話し終えたのは２３時であった。

遠距離の自宅までクルマ通勤している支店長には当然のことだが一滴の酒もない場で、ＳＦＡのあり方について語り合った。

マーケティング観点から考えるＳＦＡとは、本来こういうものである。顧客との関係深化ができて営業マンが喜んでいることがなによりもうれしいというこの支店長の考え方こそ、次世代ＳＦＡを語る最新のキーワードではないか。何よりも顧客の満足がベースになるから顧客との関係深化が図れるのである。

営業マンの行動プロセスを可視化して喜ぶのは、部下を数値で管理することが大好きな上司だけであり、営業マンも喜ばないし、顧客も喜ばない。

知識の範囲の中でしかＳＦＡは存在しない。関係深化はマーケティング理論に基づく、顧客満足を実現するリレーションシップツールと、営業マンの言動の中でしか生まれない。

システムを入れさえすれば顧客との関係深化が実現できると考えている人にとっては、その知識の範囲の中でＳＦＡ導入を設計する。だから先人の失敗を学習できないのだ。

人間にとって知識の範囲の中だけが世界である。知識にないものはその人にとっては存在しないと同様なのである。

vol.055｜ＲＳツールでプロセスを進捗させる

【2006.12.01配信】

日本に導入されているアメリカ製のＳＦＡはそもそも､在宅勤務者が会社に自身の営業活動や業務の進捗を報告するために作られたものであるから、顧客の心を動かすなどの概念は当然ながら含まれていない。

日本発であるかのような「プロセスの可視化」も、要は数値化すれば可視化できるのは当然なことである。可視化できれば次には上司が部下の行動を管理する道具としてはうってつけであり、可視化､見える化は多くの場合、部下の管理に使われているのが現状である。

しかし､ＳＦＡが本格的に日本に登場してから約５～７年間にわたるＳＦＡに対する取り組みは、ものの見事に失敗に終わった。

それはＳＦＡを販売したＩＴベンダーも導入企業も異論はないところである。

 

同じことは店舗ＣＲＭでもいえる。

それまで顧客抽出手法の王道といわれていたＲＦＭ分析も、もともとは１９３０年代に通販業界で編み出した関係切断顧客を発見する分析方法であることが露呈してきている。

関係を切断するための分析方法としては秀逸なＲＦＭ分析であるが、顧客と関係を深め、売上げを上げる分析手法としては最悪と言ってもよいくらいの悪い分析方法なのである。

そのことが企業にもわかり始めてきている。

 

プロセスを契約に向かって進捗させるためには、顧客の心を動かさなければいけないわけで顧客の心を動かすようなことは、企業はこれまで営業マン力としての暗黙知であると考えてきた。

私達は、これをマーケティング理論と、ＩＴと、リレーションシップ手段で形式知化した。まったく別な観点から顧客の心を動かす手法として成立させたわけである。

私どもが手がけた「自動車メーカーの販社における既存顧客に対するリピート率向上施策」では、ＢＲＥＡ理論に基づき素数プロセスを進捗させる手法でＲＳツールを制作し、既存顧客にＤＭで配送した。

なんと、１０人の営業マンがいる１拠点で、ＤＭを見て反応をした顧客から電話、メール、来訪が、ＤＭ配送後ちょうど１週間の現在、約４００件。案件発生が４５件、しかも顧客からのアプローチなので成約率は高いと支店長は言っている。

 

こうしたことはＩＴを導入しただけでは実現しないのである。

次世代ＣＲＭは顧客との関係強化を軸として、契約を実現できるＳＦＡ、ＬＴＶを実現できるＳＦＡでなければならないとする考えが、企業から巻き起こっているのが現実だが、いつまで在宅勤務者が本社に報告するようなＳＦＡの導入を検討していたのでは、いつまで経ってもＣＲＭ－ＳＦＡは成功にたどり着かないのである。

vol.054｜顧客第一主義の実態

【2006.11.24配信】

店舗の販売員であっても、営業マンであっても、顧客の心を動かさないで顧客との関係が深まることはない。人は感動するから心が動く。心が動くから購入を決めようとする。あるいは契約をしようと決める。

1995年にダイヤモンド社から、ドンペパーズ、マーサーロジャース著のワントウワンフイチャーが出版されて、日本ではワントウワンマーケティングの概念が広く浸透をしたわけだが、それ以前にもリレーションシップマーケティグ、データベースマーケティグなど類似の考え方があったわけで決してワントウワンマーケティングが顧客マーケティングの始まりということではないのである。

しかしワントウワンマーケティングは来るべきインターネット時代に向けてということだけではなく、ＬＴＶを目標とするところが他のマーケティング手法と異なるところであったと記憶している。

私達夫婦で一つの百貨店で集中して衣服を購入した結果、年間の購入金額がこの百貨店のゴールドカードへの移行基準に達したことにより、来年度はゴールドカードになると言う通知のはがきがこの百貨店から届いた。

届いたのは11月中旬である。

ゴールド色で着色されたような、はがき内容を読むと、

１．月から翌年2月までの購入金額が基準に達したので、会員規則に照らし合わせて規則を守っているかを審査の上、ゴールドカード申込書を送付する。

２．その時期は来年の4月頃になるだろう。

ということであった。

私は以前、結婚式に参列した折に頂戴したこの百貨店のギフトカタログから商品を選んで、はがきを送るシステムを放置していたら、早く申し込まないから当社の整理がつかないで困っていると、お叱りのＤＭが届いて申し込み期限日が大きな字で指定していることに驚いた記憶があるが、このゴールドカードへの移行通知はがきを読んで、再び驚愕してしまったわけである。

普通なら店長名で、できれば封書で、「たくさん購入いただいてありがとうございます。

来年度からゴールドカードにさせていただきます」と、丁寧な感動的な信書を送付すれば、顧客はもう他の百貨店では買わない。お宅一本で購入すると心に決めるのに違いないのである。

おそらく担当部署からすれば、規則を守らないまま購入金額の基準を超す顧客もいるのでこういう手紙を出しておかなければいけないという言い訳はあるだろう。しかしわずかな顧客の不始末に対する対応を全部の新規ゴールドカード会員に書かなければならないのかと言えば決してそうではなく、やり方はたくさんあるはずである。

私が言いたいことは、このように顧客ステージを次のステージに上げる極めて大事なセレモニーを、顧客視点でもっと活用できないのかと言うことと、顧客の心をどう動かすのかという心配りがあまりにも足りないのではないかということである。

経営では、お客様に感動を与えなければならないとキーワードを出しても、担当するバックオフイスが、顧客への心配りに留意することが出来なければ、感動どころか不信感、不満感を与えることとなる。マーケティング手法に新しい定義が生まれ、その定義を巡って活発な議論を展開しても、絵空事になってしまっている現実がある。

ＬＴＶ実現を目標に掲げるからには顧客育成のシナリオを定義しないといけない。

一般会員からゴールド会員にステージが変わるというセレモニーに対していわば昇格昇級を知らせるリレーションシップのツールがまったく考えられていないからこうなるのだ。

企業は仕組みを作る部署と、出来た仕組みを運用する部署があればよいと私は思う。

立派な部課名がついたバックオフイスがあっても、彼等は顧客を定義し、顧客育成モデルを構築して、顧客育成シナリオを展開し、シナリオに合わせて顧客を次のプロセスに向かって心を動かすためのツールを準備するなど売れる仕組みをつくろうとしないし、かつ作れないから、いつまで経っても顧客政策が成長しないのである。

vol.053｜手練手管の感動分岐点づくり

【2006.11.17配信】
数十年前から日本男性は発展途上各国へ「青春」を求めて彷徨したが、迎え撃つ側も関係構築のシステムを用意してしっかりと顧客の心を掴み、関係を深めることによってＳＴＶ（ショートタイムバリュー）を実現した。まさにＣＲＭをアナログで展開したわけである。

具体的な形としては、ＣＲＭの学習は日本語教室で行なわれた。彼女達は日本語ができるだけでなく、顧客の心を動かす手法としての専門用語を学ぶ必要である。｢青春と夢を販売する女性達｣は、日本語教室で日本語としての感動分岐点を構築するための殺し文句（専門用語）を学習した。長い年月を得ていつの間にかこの日本語テキストは、迎え撃つ側のマニュアルとなって各国に流通した。

私はかつて現地に住み日本語を教える日本人からこのテキストを入手したことがある。

今、このテキストを紐解いてＣＲＭの観点で読むと感動すら覚える。

彼女達は覚えたての日本語による殺し文句を、プロセスの進捗具合に、巧みに、効果的に使って、顧客の心を手中に収めたわけである。

青春を求めて彷徨した男性達は、だれもが出会った女性達の心のやさしさ、気配りを誉め、その虜になってしまった。実は裏側にマニュアルによる言葉が準備されていたのである。

だから繰り返し訪問し、中には100回も訪問したというほどのつわものが出るほどであったが、繰り返し訪問を頻度（フリークエンシー）と考えれば、このＣＲＭの効果は抜群であったことがうなずける。

日本ではシステムを導入すればＣＲＭが導入されたと思っているが、大きな間違いである。

マーケティングメソトロジーがなければＣＲＭは成功しない。

まずは彼女達が用意するプロセスごとの、次のプロセスに繋げ、関係を一気に深化する、ＢＲＥＡの言葉で使っている「感動分岐点」をどうつくるか、その技をご披露しよう。

このような言葉を、プロセスの進捗にしたがって、耳元で囁かれたら、あなたの心は動くだろうか。絶対に動かないという自信はあるだろうか。

 

■あなた、若く見えますね。

■頭いい。

■あなたハンサム。

■怒らないで。あなた思いやりあるね。

■もし私に会いたければ私に電話をください。

■時間のあるとき電話をください。

■今のあなたの話、分らない。

■新しい携帯電話買いたい。

■プレゼント腕時計。

■離れてさびしい。

■私を信じてください。

■もっと早く会いたかった。

■お疲れですか。

■声が聞けてうれしい。

■あなた約束守らない。

■今お金必要なの。

■なんでもいい。いくらでもいい。

■ずっとあなたのそばにいたいの。

■本当にあなたのことが好きです。

■食事するの忘れた。

■ご飯食べた？

■あなたと私、心通じる。

■私しつこい？　あなたのこと好きだから。

■会いたい。いつ会いに来るの。

■生活苦しい。

■あなたとメールがしたい。でもパソコンないの。

■自分の店やりたい。

■風邪治ったの？

■あなた風邪引いている　心配。

■他の人は私のことうらやましいという。あなたハンサムだから。

■一緒に帰りましょう。

■部屋を借りてくれるの。

■あなたそばにいなくてとてもさびしい。

■まじめ。本物？

■いいわけしないでね。うそつき。

■くちうまい。うそつき。

■早く来て欲しい。

■来たばかり？　ずるい。

■食事したい。

■今、家にいます。あとで電話する。

■風邪ひどい。注射した。会えなくてかなしい。

■途中ご無事で。お祈りします。

■ここは私に任せて。

■私は他の男の横に座りたくない。私の心の中ではあなたしかいないから。

■怒らないで。

■私を信じてください。

■メールアドレス教えてくれる？

■私、お酒には弱い。

■会いたくてしょうがない。

■私がおごります。

■あなたが決めてください。

■恋人いますか。

■一緒に買い物しましょう。

■私一人生活。

■日本についたら電話をください。

■身体に気をつけてください。

■携帯落として壊れたの。

■あなたの電話番号、他の女性に教えないでね。

■ブルガリのネックレス欲しい。

■あなた元気そうだね。私安心しました。

■あなたと知り合う前にあったことだからしょうがない。

■今何しているの。

■何で電話でないの。

■また、いつ来るの。

■あなたは全然私が好きではない。

■まだ来ていないのに帰国する日程を私に話すなんて。

■あなたと一緒に帰ることできない。

 

■電話掛かってきてうれしい。

■いい人ね。

■私、日本に行きたいけれどたくさんのお金が掛かる。

■私のこと覚えているの？

■うそ？　本当？

■うそでもうれしい。

 

プロセスの進捗に添って発する言葉は、タイミングが合えば一気に感動分岐点を突破するパワーを持つ。

営業マンや販売員は、プロセスを進捗させるための一言を持っているだろうか。

我々のコンサルティングは、この分野まで、つまりプロセスを進捗させるためのＲＳツールや言動までをデザインしている。だから成果の質が、格段に高い。

言葉の重みを知っているからこそ、このマニュアルは価値があると思うのだが、皆さんはどのように感じただろうか。