服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.085｜驚愕の次世代ＳＦＡとＣＲＭ発表､ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ入門セミナー開催

【2007.07.20配信】

ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ入門セミナーのエピソードを語ります。

８月３日(金)､９月６日(金)に開催する「ＢＲＥＡＬＯＧＩＣセミナー」に参加された方は、率直に申し上げて驚かれると思います。
このセミナーで説明申し上げるＳＦＡは、これまでの営業マンを時間管理、行動管理することでしか使用されていない「見える化型ＳＦＡ」ではありません。
日本の営業を知り尽くして構築した「契約率アップ型ＳＦＡ」です。ですから、これまでのＳＦＡとはまったく構造が違います。


■「理」を軸とした関係性と｢情｣を軸とした関係性を進捗させる
例えばＢ２Ｂビジネスを展開する上では、顧客企業からは複数の「顧客社員」が参加されますが､契約率アップ型ＳＦＡでは、顧客一人ひとりの「顧客社員」 と、営業マンとが「理」を軸として生じた関係と「情」を軸として生じた関係の深さがどれだけ進捗しているか計測して、グラフで一目瞭然表示します。
グラフは集計結果の表現ですから、システムが｢理｣と｢情｣のアクションをビジネスプロセスの進捗にしたがって営業マンにアクションするようガイドしていることを、賢明なＢＲＥＡＬＯＧＩＣメールマガジンをお読みになっている方々は､察しがついていらっしゃると思います。
我々は理のアクションとは、情のアクションとは何かを定義してシステムに登載しているのです。


■目的は顧客社員との良い関係性の構築
日本の営業活動は、詰まるところ顧客企業の「顧客社員」と、良い関係を構築することに尽きます。
良い関係が深まれば、案件発生時には必ず見積もり参加できますし、必要な情報を楽に入手することもできます。いつでも新しい製品を提案することが出来ますし、展示会に来ていただくことも出来ます。
良い関係は｢情｣の軸で構築された関係と､｢理｣の軸で構築された関係の、二種類の関係性をバランスよく構築することによって実現できます。
酒やゴルフの接待だけでは、一定以上の関係性しか進みませんし、理屈だけの関係性を深めても、継続できないことは､日本の営業を体験した人たちは､良く理解していることです。
私たちは、｢理｣の関係性に「情」の関係性を添えて、顧客企業の人たちに対して、営業マンがアクションとして実施し、結果として「顧客社員」一人ひとりに、「理」と「情」の関係性がどれだけ進捗しているかを営業マン本人に、そして上司にグラフで知らせるのです。


■契約に導く裏技はＡＳＫプロセス
「理」と「情」の関係性が深まると､営業マンは営業プロセスを「契約」に向かって進めていくために必要な、ＡＳＫを聴くことができるようになります。
ここが営業活動でもっとも大切なところです。
良く考えてみてください。これまでのＳＦＡは､ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ＢＰＲ）観点からのみ組み立てられていました。ビジネスプロセスとは例えば、Ｂ２Ｃ住宅販売の営業を例に取ると、建築予定の土地を見てきたか（ＢＰ：敷地確認）、 土地の形状と面積､及び所有者は誰か（ＢＰ：形状、面積、所有者確認）、資金予定の確認は取れたか（ＢＰ：資金確認）、建築時期の確認は取れたか（ＢＰ： 建築時期確認）家族構成の確認は取れたか（ＢＰ家族構成確認）・・・・などと連綿と続いています。


■ビジネスプロセスは企業側の都合で作られた
良く考えると、ビジネスプロセスはすべて、企業の都合で作られたものであることがわかります。
つまり初めから顧客が契約すると意思表示をしていれば、企業が決めたビジネスプロセスに添って仕事を進めればよいのですが、実際には顧客はお宅から買うと 決めて掛かっていない。それどころか複数から見積もりを取ると顧客が決めていれば、（ビジネスプロセスを踏んでいかなければ見積り書を提出することは出来 ないのですが）ビジネスプロセスを踏んでも契約には至らないことがお分かりになると思います。
賢明なＢＲＥＡＬＯＧＩＣメールマガジンの読者はお気づきになったことでしょう。
ビジネスプロセスは見積もり書を作成するために必要な工程であるということです。
契約率を高めるＳＦＡのゴールの一つは契約率アップです。
それなのに、現状のＳＦＡはビジネスプロセスを再構築する観点で構築されているのです。
だから、契約率が向上する次世代ＳＦＡは、ビジネスプロセスを契約に導くためのＡＳＫを用意したのです。


■ＡＳＫプロセスは契約に導く唯一のプロセス
ＡＳＫはビジネスプロセスを見積もり書提出で終わらせるのではなく、契約にいたるところまで引き上げるもう一つの、眼で見えないプロセスです。ビジネスプロセスが企業が決めた正しく見積り書を出すまでのプロセスなら、ＡＳＫプロセスはビジネスプロセスに添って顧客から本音を引き出すための裏技ともいえるプ ロセスなのです。
実はこのＡＳＫこそが契約率を高める決め手なのです。しかしなかなか顧客の本音を引き出すことはできません。


■ＡＳＫを引き出す栄養素が理と情の軸を中心にし構築した関係性である
多くの経営者は､「営業マンに顧客先に行ってもっと聴いて確認を取って来いというのだけれど、出来なくて困る。だからすべての案件が契約にたどり着かない」と、嘆いていますが、これまでのＳＦＡはビジネスプロセス一本軸ですから、ＡＳＫプロセスが全く定義されて掲載されていないのです。ヒアリングと称し てＡＳＫに似た内容を載せてもビジネスプロセスと混載していますから､
進捗が明確ではありません。

ＡＳＫプロセスを進捗させるには「理」と「情」の関係性進捗が唯一の決め手になります。
次世代ＳＦＡ、つまりＢＲＥＡは､理の軸､情の軸、ＡＳＫの軸、ビジネスプロセスの軸の４軸で、定期訪問プロセス（案件発掘プロセス）、契約獲得プロセス（案件獲得プロセス）、案件フォロープロセスをＰＤＣＡサイクルとしてＬＴＶ実現に向かってスパイラルアップしていく画期的なＳＦＡであることが分かりま す。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.084｜次世代ＳＦＡはOne to One Marketingである

【2007.07.13配信】

次世代のSFAはB2B OnetoOne Marketingである。よく考えて見れば当然なことで、営業マンの仕事は顧客との関係性を強固なものにするためにある。強固な関係性を確立できていれ ば､顧客といつでも会えるし､顧客に対して次の商談について聴くことも確認することもできる。
顧客と関係性の確立こそが営業マンの最大の仕事なのである。

B２Bでは顧客は一人ではない。窓口の人、その上司、決裁者、決裁に影響を与える人､真実のキーマンなどたくさんの登場人物がいてこれら顧客との関係性の確立こそが営業マンの最重要な業務である。

こうした関係性の深化が実現できるSFAこそ､企業が求めていた次世代SFAである。

そのためには、ビジネスプロセスの１本軸に、ビジネスプロセス以外のものを組み込んではダメであり、関係深化の軸を立てなければいけない。

関係深化を計測する軸は、細切れにしたビジネスプロセスに添って企業側に確認することの進捗度と、営業マンが顧客に対して行なう「情」と「理」のアクション進捗度である。
これをもってSFAは初めて契約を高めることができるSFAに生まれ変わる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.083｜閑話休題４ SFAは顧客政策である

【2007.07.06配信】

SFAをBPRであると規定している間は､SFAをいかに導入しようと受注率が高まることはない。
BPR、すなわちビジネスプロセスをリエンジニアリングする試みは１００％、企業側のご都合による。企業がどのようにBPRを実現しようと、顧客には全く 関係がないことだ。関係がないことだから受注率が上がることはない。つまり顧客は「製品を売り込んでくる企業のビジネスプロセスが変わったから契約をしようではないか」とは絶対にならないわけである。

それをあたかもBPRで受注率が高まった､売り上げが伸びたと言っているのは､売り上げが伸びたことが事実であれば､それはBPR以外のことを実施したからである。

ビジネスプロセスを再設計したからといって、売り上げが伸びるわけはない。このことは営業経験者なら誰もが分かることである。

ビジネスプロセスを理想的に設計して、素晴らしいマイルストーンを立てようと、見積書提出から先に進むことはない。たまたまその先に進んで契約できたとすれば価格が折り合ったとか、性能が良かったからとか、営業マンががんばって関係ができていたからだとか､競合相手に落ち度があったとか、いろいろな要素が 働いた結果であって、ビジネスプロセスがリレンジニアリングされたから契約までできたのではないということだ。

営業マンのビジネスプロセスを変えるだけで受注率が高まることはありえない話である。

ITにデータを落とすということは、落としたデータが数値化されるから、さまざまに分析することが可能になる。これが見える化なのである。

したがってIT化は見える化と同一である。営業プロセスが見えるとプロセスの項目ごとに集計することによって、営業プロセス全体の中でどのような動きをしているかが見えるようになる。

例えば社内時間、社外時間の比率、社外時間÷訪問件数で一件当たりの訪問時間の比率が算出される。すると上司は当然ながら部下の数値比較をすることとなる。これこそ営業マンが嫌がる行動管理という名前の、部下を追い込むマネージメントなのである。

大会社で事務系の管理職が営業職に配置転換になると、真っ先にこうした管理に走るケースがあるが、こうした作業を、SFAを販売する側は、販売生産性の向上と言っている。

財務部など事務系から昇進した社長から、１時間単位で記録しているのはおかしい。実体は分単位で動いているのだろうからSFAは分単位で記載するようにと命令があれば、悲鳴をあげるのは営業マンである。

ついでに日報記載が義務付けられると、営業マンは仕方無しに書く訳だが、部下を多く抱えた上司は毎日返事を書くのは大仕事になる。やがて上司の記載はあい まいになり、最後には導入当時の「精神論的な日本の営業はおかしいとか変だよ」ということでスタートした「志」は全く消えてしまい、上司の返事は､「今月 受注獲得１００％達成がんばれ」と書いているだけになり、部下も「何とかがんばります」と返事を出して上司と部下の精神論的な交換日記になってしまってい るのである。

あるいは､「この案件は受注取れそうか」と上司の質問に対して､「分かりませんががんばってみます」と答えるだけの、「日本の営業は変だよ」がIT化されてもそのまま変な営業スタイルを続けているだけのSFAになっている。

こうしてBPRと規定したSFAは、営業マンにとって一番やりたくない余分な仕事として位置付けられているから成果が出るはずがないのである。


営業マンの仕事は、本来は（１）聴くことと、（２）関係者と関係を深めること。関係を深めるには売込みではなく、商品を「へえ、なるほど。すごいね。よくできているね」と理解を深めていくアクションを行なうことであり、（３）商品理解をいただくアクションと（４）人間関係を深めるアクションをしていくことである。

その結果としてビジネスプロセスが契約に向かって進んでいくことになるのである。BPRでSFAが完成すると思ったら全くの大間違いなのである。SFAは顧客政策そのものなのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.082｜閑話休題３ ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである

【2007.06.29配信】

欧米型ＳＦＡは、ＳＦＡシステムを構築する上で骨組みとなっている欧米文化と日本の文化の違いが阻害の一要因となって、一時的にブレイクしたものの、定着ないままに下降線をたどっていったことは承知のとおりである。次はプロセスの見える化を錦の御旗にして登場したＳＦＡであった。

「欧米型ＳＦＡ」も、「プロセスの見える化ＳＦＡ」も、ベースになった考えはＢＰＲである。
ＳＦＡはＢＰＲであるとする考えは「欧米型」も「見える化型」も同様であった。

それは私がいつも発言しているように欧米型ＳＦＡは在宅勤務者が会社に報告するためのシステムとしてスタートしたものであるという生い立ちがあることに起因する。

在宅勤務者は出社せずに業務を行うものだから、会社は在宅営業マンの活動が見えるようにすることが当然のことである。

しかしながら、ビジネスプロセスという軸一本に営業全プロセスを組み込むことはいささか無理があるというものである。

営業活動は、営業マンが困難に立ち向かって案件を発掘し、競業との戦いの末に案件を獲得し（受注し）、かつ納品後にフォローをし、クレーム対応もしながらまた次の案件を発掘し、やがては信頼関係が構築されＬＴＶを実現するまでが含まれる。この営業活動が､プロセス一本軸で管理することなど､不可能な話でな のである。

したがっていま存在しているＳＦＡは、プロセスマネージメントにセールスプロセスを貼り付けたものであって、営業活動全体を熟知して構築したものではないといえる。ここにＳＦＡが日本企業にしっくりと適合していない理由がある。

だから今のＳＦＡは営業マンの行動管理をするもので営業マンのやる気を阻害するシステムであると言われ、上司と部下の交換日記と言われてしまうわけである。

販売の現場は、こうしたことがよく分かっているのだ。

営業マンのプロセスは突き詰めれば案件発掘と案件獲得案件フォローになる。しかしプロセスを追いかけても契約には至らない。プロセスマネージメントとはプロセスを再設計し無駄を省き、生産性を上げようとするものである。

営業活動には顧客という対象がいる。営業マンは顧客と関係を深め､信頼されなければいけない。
関係性こそが営業活動の決め手になるにもかかわらず､今のＳＦＡはそこが全く無視され､営業活動の無駄を省き､販売生産性を上げることだけが論ぜられている。

販売生産性とは、販売活動の無駄を無くして訪問件数を増やすことではなく、確実に案件を見つけ､案件を獲得する効率を追及することである。

顧客との関係性は二つに区分けされるはずである。

一つは「理」での関係性。二つは「情」での関係性。

すると関係性とは何か､内訳として理の関係性とは､情の関係性とは何か。どう実現するのか。
さらに理と情をいかに数値化するのかという課題が生じる。

次に、顧客とは誰かという議論を避けることが出来なくなる。

この議論を発展させて行くとＳＦＡ、ＢＰＲを残しながらもワン･トゥ･ワン･マーケティングに発展していく。

そうなのである。ＳＦＡはＢＰＲから脱して、Ｂ２Ｂワン･トゥ･ワン･マーケティングとして考えていかなければ､日本に確実に定着できるＳＦＡになっていかないのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.078｜業種ごとに異なる顧客ターゲティング

【2007.06.01配信】

■百貨店ではカード会員全顧客を対象に育成することは無理があるから育成するべき顧客ターゲティングという概念が必要になる。

■自動車販売業では、全顧客をターゲティング対象者とするのが正しい。新車は次に買い換えるのが購入後から約７年後である。高齢化社会になって、老齢後の 生活を考えるとクルマにお金を掛けられないし、いまのクルマを大事に乗るという人が増えているので７年はやがて８年になり、９年になる。

すると次回も当社からクルマを買っていただけるかどうかは重要なマーケティング上の鍵になるので、全顧客をターゲティングにすることが正しい。

しかし現実にはクルマをたくさん購入してくれる法人客、一人一台でクルマを持っている顧客、顧客を紹介してくれる顧客、購入頻度の短い顧客などさまざまな顧客がいるので、結局は顧客属性に合わせた顧客ターゲティングが必要となる。

■ブライダル業、とくにブライダルジュエリー業界では顧客ターゲティングをどう定めるかは重要なマーケティング施策になる。
収入も少ない若いカップルが婚約指輪を購入するときは、安売り店から安いダイヤの指輪を購入している。ダイヤの品質を表現するCarat, Color, Clarity, Cutの いわゆる４Ｃが強く打ち出されてから消費者は４Ｃをダイヤの評価基準であると勘違いして選ぶようになってしまった。

つまり４Ｃ評価が同じならダイヤはすべて同じものであるという考えが定着し、この考えは同じデジタルカメラなら安いところが得であるとまったく同じ現象を起こしてしまった。果たして安売り店で展示する４Ｃ値がダイヤを正しく評価しているかどうかは疑問であるし、４Ｃとは希少性の基準であってだから評価基準とは言い切れないのだが、こうした何らかの基準が浸透定着するとその影響は計り知れない。

さて、収入の少ないカップルが一生一度のお買い物だから、夢を見るように高級ジュエリー店から購入することもあるが、このカップルは人生で成功を収めない限り二度と高級ジュエリー店から高級ジェリーを買うことはないだろう。だから高級ジュエリー店は収入の少ない若いカップルを顧客ターゲティングしても、現 実的には顧客になり得ない層を追いかけることになる。
ところが顧客が富裕層になると違う。宝石を散りばめた指輪、ブローチ、ネックレス、宝飾時計などを生涯にかけて買い求めることになる。だからＬＴＶが実現できるような対象を顧客ターゲティングする必要がある。

■Ｂ２Ｂで機械機器を販売しているような会社では、毎年たくさん購入してくれる企業から毎年少しずつ購入してくれる企業、数年に一度購入してくれる企業などさまざまだから、効率的に営業活動を行なうために顧客ターゲティングは絶対的に必要になる。

■製薬会社では自社の薬品を採用していただく、つまり処方箋を書いていただくための活動をしているがどのドクターが権限を持ち、影響力をもっているか、次期に影響力を持つドクターは誰かなどを決めることが、顧客ターゲティングである。

以上のようにいくつかの業態を取り上げるだけで、顧客ターゲティング、すなわち誰を当社の優良顧客として育成していくかを決めることがカタチこそ違え重要なマーケティング要素となることがお分かりと思う。

これまでＳＦＡでは顧客ターゲティングは重要な要素として確認されていたが、店舗など流通業はＲＦＭ分析など何月何日何時時点でのＲＦＭ値が高い顧客が優良顧客という定義でターゲティングしていた。

ＳＦＡでは顧客ターゲティングは重要なマーケティング要素となっていたが、実際に我々がコンサルティングで確認を取ると、定義があいまいであることが多い。
顧客ターゲティングは古くて新しいテーマなのである。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.073｜顧客ターゲティングとは

【2007.04.20配信】

Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃに関わらず、「顧客ターゲティング」は、ＣＲＭを展開する上（営業活動をする上）で極めて重要なプロセスとなる

ＳＦＡ（Ｂ２Ｂ）で語ると、どの企業でも、既存顧客企業のうち､どの顧客企業が、競合他社に獲られないように守り、育成すべき企業なのか、また、どの顧客企業には、もっと深耕しなければならないか、どの顧客企業は、放置しても良いのかなどを初期に検討している。

Ｂ2Ｃでは、たくさんの顧客のうち､どの顧客と関係を深めていくかを検討している。

例えば百貨店などでは、誰がどのくらいお買い上げを頂いているのかわかるので、閾値（いきち）を越えた顧客にはゴールドカード会員資格を付与し一般会員と区別する。

こうしたプロセスを顧客ターゲティングと名付けている。

企業はすべての顧客に平等に営業活動を繰り広げ、関係を深めることは困難である。それを実現するためには膨大な経営資源をすべての顧客に向かって投資しなければならず、例えば年間に450円のハンカチ一枚を購入しただけの顧客にも、年間1千万円以上も購入している顧客にも、平等に人・金・もの・情報を提供 し続けることは採算を度外視しなければ実現しないことである。

企業は、そのビジネスの形がＢ2ＢであろうとＢ２Ｃであろうと、最小のコストで最大の効果を実現するために動くはずであるから、「顧客ターゲティング」をいかに適切に、効果的に実現するかは、以降の営業活動成果と直接に関係付けるために重要なことなのである。

顧客ターゲティングをどう実施するかは、企業によって考えが違う。いろいろな事例に出会っているが大きな過ちを犯している企業も多い。

また、顧客ターゲティングはＢ２Ｂ（ＳＦＡ）でもＢ２Ｃでも原則的な考えは一緒である。しかし手法は異なるので別々に論じないと、読む人にとっては混乱をきたすに違いない。

そこで実例を出しながら「顧客ターゲティング」に付いての考え方を整理していきたい。

次号から顧客ターゲティングに話は変わります

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.072｜見える化はＳＦＡをＢＰＲと定義したために生じた中途半端なゴール

【2007.04.14配信】

いまだにＩＴ業界は見える化一辺倒であるが、見える化現象は、ＩＴ業界の実態を表わしている。
1995年当時、ワン・トウ・ワン・マーケティングがブームになったときに、ＩＴ業界はワン・トウ・ワン・マーケティング一色であったが、具体的な中身は無かった。

ＣＴＩがブームになったときに、ＩＴ業界は、これこそワン・トウ・ワン・マーケティングであると宣伝し、システム的に対応できるようにしたが、登録した電 話以外にはシステムは反応せず、携帯電話の普及で固定番号に重要な意味を持つことなくなってから、ＣＴＩはワン･トゥ･ワン･マーケティングという点では 有効的な働きをしなかった。

続いてワン・トウ・ワン・マーケティングブームは、ＣＲＭブームが引き継ぐようにとって変わり、一番バッターとしてＳＦＡが登場して来た。ＳＦＡも決して新しい概念ではないのだが、ワン･トゥ･ワン･マーケティングを実装するシステムなのだというイメージがあった。

欧米から紹介されたＳＦＡは、おおもとは在宅勤務者が会社に業務を報告するシステムがベースになっているものが、機能が豊かであるとの観点で流行ったが、日本の営業慣習などと相容れないために、多くの企業が導入しても使われないことになった。

日本の企業は、ワン・トウ・ワン・マーケティングが大ブームになった折、新客創造、顧客育成、ＬＴＶなどの、顧客政策を軸として売上げを伸ばす方法がワン・トウ・ワン・マーケティングであり、そのシステムがＣＲＭであるとするイメージを抱き続けている。

だから日本企業はＣＲＭを導入すれば、売上げが伸びるのだと考えているのである。これは今も続いている。

それが、ＣＲＭパッケージのことごとくが売上げを伸ばすものではないという結論になった。

これら情報系システムの次なるキーワードは、本来なら売上げを伸ばす、契約率を高める、顧客を創造する、顧客を育成する、ＬＴＶを実現するなどであるはずだ。

ヨーロッパのＣＲＭ事情に詳しい人の話では、ヨーロッパでは、ＣＲＭのキーワードはＬＴＶになっているということなのだが、日本ではＣＲＭの次なるキーワードは「見える化」となった。

見える化ならば、データ分析をすれば見える化に必ずなる。

というわけで日本ＩＴ業界は、見える化ブーム、ＢＩブームになっている。

見える化をキーワードにしていれば、見えればよいのだからＩＴ業界は楽な話である。

責任も発生しない。見える化といっても見えないではないかというクレームはならない。

けれどもいつまでも見える化では留まることは無い。それが世の習しである。

見えた後にどうなるのか、見えたら次にどうすれば売上げは伸びるのか、契約率を高めるのはどうすればよいか、ＬＴＶは実現するのかということが必ず要求されてくる。

すでに局面はそこに移っているのだが、ＩＴ業界は見える化一辺倒である。

見えることは一歩前進であるが、見えることは目的ではない。

企業が大金をはたいてＣＲＭを導入する目的は、本来は売上げを伸ばしたい、利益を確保したい、契約率を高めたい、永続した取引をできるようにしたいということであり、見える化をしたいことではないはずである。

現に私の事務所にあるたくさんの相談のすべてが、不足している売上げを伸ばしたい。それを形式知化したいというものばかりで、実際には見込み客10件のう ち1件しか受注できない現状を改善して、２件受注できるように仕組みを作って欲しい。それが出来れば現営業マン人員で当社は年商800億円が1600億円 にアップする。

あるいはいま、月間3億円を３年まえ実績である月商5億円に戻したいので、そのような仕組みをシステムごと作って欲しいと言うものばかりである。私達はそれを実現している。

見える化は仕組みを構築する上で当然のことであり、それがゴールなどということはありえない。現に私達にプロセスを見えるようにして欲しいというオーダーは一件も無い。

そもそもＳＦＡはＢＰＲであり、店舗系ＣＲＭはデータベースマーケティングであると定義したのは誰か。このことが間違っていると私は思っている。

ＳＦＡは顧客戦略とＢＰＲ戦略と関係深化戦略をミックスしたものである。

顧客戦略に基づいて新客との案件発掘プロセスを展開し、関係深化戦略に基づいて案件獲得プロセスを展開し、永続した取引を実現するのは、これら3つの戦略をミックスしなければ実現できない。

現状のＢＰＲコンサルは、今行なっている業務プロセスをＩＴに落とし込んでいるだけであって、そこには顧客戦略マーケティングにも、関係深化マーケティン グにも基づいていない。ＳＦＡをＢＰＲであると定義してしまったから、プロセスの可視化という中途半端なところがゴールになってしまった。
私にはそう思えるのである。 だから見える化を引き伸ばしただけ、もっと言えば売上げを伸ばす仕組みを導入し、システム導入後も正しく運用できて、成果が実現することをＩＴ業界 は｢ソリューション｣として提案するべきであって、それらをすべて後送りにし、見える化だけを展開していたとしたら、必ず大きな落ち込みが業界を襲うであろう。

繰り返すが、データ分析の結果や、営業マンの行動プロセスや時間配分が見えて驚きがあるのは数ヶ月だけである。今、見える化を実現した担当者が、経営層からなんと言われているのか、ＩＴ業界の人は承知しているのだろうか。

｢過去が見えることは良くわかった。それでいつから売上げが目に見えて伸びるのだ｣

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.071｜ＳＦＡは顧客戦略であるということ

【2007.04.06配信】

ＳＦＡは顧客戦略であり､顧客との関係を深化させることによって永続した取引を実現する､ワントウワンマーケティングと、リレーションシップマーケティングと、ＢＰＲをミックスしたものであると考えることが正しいと私は信じている。

尻尾にマーケティングと付ければ、すべてマーケティングになってしまうのはどうかと思うが、ここで説明を加えるのならワントウワンマーケティングとは､顧 客との１対１の関係を構築してＬＴＭ（Life Time Value Management）を最終目標とするマーケティング手法であり､リレーションシップマーケティングとは､顧客との関係を深化させるマーケティング手法であり､BPRとは皆様おなじみのビジネスプロセスをリエンジニアリングし､目標実現に添って最適化することである。

SFAは顧客戦略であることをもう少し具体的にするなら､本来SFAとは売上げを伸ばす手段として顧客戦略をベースに（ワントウワンマーケティングをベー スに）、リレーションシップマーケティングを採用し、この二つの手法で､（新規顧客創造､受注率拡大、既存顧客育成、LTV実現）売上げを伸ばす仕組みを 構築し、業務プロセス、組織などを最適化するシステムとなる。

業務プロセスの最適化を解説すると、営業の業務プロセスを細分化し､これ以上小さくならない素数までプロセスを分解し、その素数を目標達成（新客を開発する、受注率を高める､既存顧客を育成する､LTVを実現する）のために組み立て直すことである。私は、SFAをこのような考えでデザインしないと完成しな いと考えている。

繰り返し述べていることだが､SFAは（CRM）は、本来アナログで設計されなければいけない。
すべては人間が行なう。人間がアナログで設計しなければいけない。その上で人間が行なうべきことと、ITが行なうことを区別しなければいけない。例えば BREAでは目標実現に向けて（新客を開発する、受注率を高める､既存顧客を育成する､LTVを実現する）シナリオの設計は人間がやっている．ITに登載 するまでは人間の仕事である。その後に複雑で精緻なシナリオを人間がやるのではでき得ないから､ここはITに任せる。するとITは、目標実現に向けてプロ セスを自動生成し（ここがITの得意技で人間の不得意技）アクションを営業マンに指示をする。だから業務プロセスは､マーケティング理論に添ってアクションになり､リレーションシップが展開できることになる。

SFAをBPRで捉えていると、現状のプロセスをITに登載するだけであるから､プロセスの見える化しかできない。見える化はそれなりに価値はあるが､見えた後にどうするのかが無いから見える化で終わってしまっている。

日本企業には顧客マーケティングの専門家はいないといって言い過ぎではない。永くマスマーケティングに慣れ親しんでいる企業は､大手広告代理店にマーケ ティングを依存し､マーケティングといえばマスマーケティングの検証手法であるような時期があった。例えば市場調査､販売した商品のアンケート調査などマ スマーケティングを補完する手法が、マーケティングであると捉えられた時期があった。
だから大企業になるほどマーケティングとはその名前の意味するものとは裏腹に、商品パッケージのデザインとか､どの棚にどこの商品と並べておいたら自社商品が一番売れるかなど､分野としてはVMD分野をマーケティングと称して業務にしていたわけである。顧客戦略をSFAに軸にしなければその傾向は今後も変 わらないだろう。

BREAの売上げ要因分析でわかるように､売上げ＝顧客数×頻度×一客点数×商品単価であり、商品点数=顧客数×頻度×一客点数であることからも、SFAであっても顧客数を増やし続ける戦略が絶対に必要不可欠であることは明らかなのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.070｜ＳＦＡは顧客施策を実施するものなのだ

【2007.03.30配信】

我が社ではＳＦＡは、「企業が顧客施策軸で新たに売れる仕組みを構築する」コンサルティングのうち､営業マンを中心とした営業形態の場合に導入するシステムであると考えている。
顧客施策軸とは、顧客創造､顧客育成､契約率向上、ＬＴＭをキーワードとする､顧客数を増やすことで売上を伸ばす施策のことである。

私は、ＳＦＡについては、営業マンを軸にして､顧客（Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ）施策を展開して、新規客を発掘し発生した案件を獲得受注し、既存客からは、案件を競 合先と戦いながら受注を獲得し、継続した注文をいただけるようにするためのガイドをするシステムと考えている。だから私は、ＳＦＡとは顧客施策であり顧客 戦略であると断言するのである。

その実現に向かってＢＰＲとリレーションシップ戦略があるのだ。

したがって、ＢＰＲを現状のプロセスをシステムに登載して可視化できたところで終わるのではなく、ＢＰＲの定義を、営業マンが顧客に対して定期訪問を重ね ながら、案件を発掘するまでの手法、案件を発掘してから､商談化し、受注を獲得するまでの手法､納品後にアフターフォローを的確に行なう手法、続けて次の 案件を獲得するまでの手法をマーケティング理論に基づいて構築するものであると考えるのである。

それは現状のプロセスをヒアリングすればできるではないかという説もあるが私はそうは考えていない。
大事なことは契約に至るＭＡＰ(契約に至らないＭＡＰも含む)を作り上げることである。

現状、契約に至るＭＡＰ上のどの地点にいるのか、次にやることは何か。次にやってはいけないことは何か、次のプロセスをプラスの方向に進めたら、その次に何をやるのか、マイナスの方向に進めてしまったら次に何が発生するのか、こうしたＭＡＰは現状のプロセスにはないはずである。
このＭＡＰをプロセスに置き換えてシステムに登載する。

プロセスを次のプロセスに向かって進捗させるには一定のアクションが必要である。
私達はこれを｢理｣のアクション、｢情｣のアクションに区別している。

プロセスを契約に向かって､あるいは案件がありますよと言わしめるには顧客の心を動かさなければいけない。それは「理」だけではできない。とはいえ､｢情｣だけでも出来ない。

｢理｣に｢情｣を添えていくプロセスを､案件発掘､商談獲得をゴールとした営業プロセスに添えていくこと、これは現状のプロセスをヒアリングするだけでは得られない。

さらにプロセスを次のプロセスに向かってプラスの方向に導くには､ＲＳツールの存在が必要である。

現状の営業マンツールは、会社案内､カタログ、価格表、成功事例集、製品仕様図面などであるが、ＲＳツールとはプロセスを進捗させるために必要なツールであり、上記したような従来型ツールとは別物である。ＲＳツールにも｢理｣度100％、｢情｣度０％のものから､｢理｣度０％､｢情｣度100％まで、区分けされる。

こうしたツールをプロセスに添えてＲＳプロセスを構築し、顧客の心を動かしていくことも、必要になる。これらは現状のヒアリングでは実現しない。

我が社はＢＲＥＡＬＯＧＩＣと命名した、顧客施策を展開して売上を伸ばす仕組みづくりのための理論に基づいてプロセスをデザインする。その基幹となるものは顧客創造､顧客育成による顧客作りと、永続した取引（ＬＴＶ）を実現するワントウワンマーケティングなのである。

だからＳＦＡは顧客施策を展開して売上を伸ばす仕組みそのものなのである。

■CRMはどこへ行くか：第一章 大いなる反省 vol.069｜ＳＦＡ は ＢＰＲだけなのか

【2007.03.26配信】

米国で在宅勤務者が、会社に向けて手厚い報告をするシステム（在宅勤務者レポートシステム）が、日本にいま紹介されているＳＦＡの前身となったものだか ら、そもそもＳＦＡとは日報と業務プロセスの進捗管理、それに旅費精算書などがセットになったシステムであると考えて間違いではない。

ものには生い立ちというものがあって、その後に生い立ちが消されてしまうほどあらゆる機能が付け加えられても生い立ちを消すことができない。

流通業などで繰り返し使われている優良顧客抽出方法のＲＦＭ分析も、関係切断をするがために企業にとって不良顧客を発見する分析として生まれたものだから、その生い立ちの通り顧客との関係を切断するようになっていってしまう。やはり関係切断のために生まれた生い立ちを消すことはできないのである。

ＳＦＡを日本に紹介したITベンダーが用意したのはＢＰＲコンサルタントであった。

以来、ＳＦＡはＢＰＲをマネージメントするシステムであるとのイメージが出来上がっている。
だからSFAは、プロセスが可視化できても拡張発展しないのである。

わが社では、誰もがＳＦＡとは、顧客施策を実行して売上げを伸ばしていくシステムであると考えている。ＳＦＡは顧客戦略を実行し、新客を創造し、契約・受注を実現するものだと考えていてその実現に向けてコンサルティングを実施している。

ＳＦＡは、契約・受注した顧客との関係を深めて継続した取引を行い、ＬＴＭを実現すると考え、その実現に向けてコンサルティングを行い、システムを導入している。

誰一人、SFAはBPRであると考えてはいないのである。

それでは顧客施策についてもう少し説明を加えていこう。
顧客施策はＳＦＡでは営業プロセス戦略とリレーションシップ戦略に二分される。

営業プロセスは顧客施策の一環と考えているから、プロセスを可視化した後に、顧客創造、顧客育成に向かって進んでいく。その実現にはリレーションシップ戦略が必要であると考えている。
こう定義をするとＳＦＡは俄然に光を放ってくるのである。