服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.245｜Ｆの重要性と危険性

【2010.11.12配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
タイトルのＦとは、フリークエンシーで、ここでは購入頻度のことです。

１０年ほど前、ブライアンウルフというコンサルタントがスーパーマーケットのＦＳＰを考え出し、ＦＳＰの本「顧客識別マーケティング」がダイヤモンド社から出版されました。

ＦＳＰとは「フリークエンシー・ショッパーズ・プログラム」の頭文字で、和訳をすれば頻度の高い顧客を優遇するプログラムです。

当時はワン・トゥ・ワン・マーケティングにＩＴベンダーが飛びついていましたが、中身は何もなく、ほかに何かないだろうかとＩＴベンダーはシステムになる理論を探しておりました。

ワン・トゥ・ワン・マーケティングを書いたドンペパーズも何度も来日をしましたが、概念論であってシステムには結びつきませんでした。１０年前はアメリカのマーケティング情報を吸収しようとするエネルギーが日本には残っておりました。


ＦＳＰは頻度の高い顧客を優遇する考え方で、ブライアンウルフが言うには、高頻度の顧客はレジでシステム的に捕捉して価格を自動的に割引するシステムプログラムです。売り場では８０円と表示されていたものが高頻度客と識別すると１割引をしてレジで７２円に自動値引きをするというシステムのことです。


ブライアンウルフはＩＴベンダーの招きで何度か来日して講演をやりました。ＩＴベンダーは彼が言うＦＳＰシステムを構築しました。

私は当時、アメリカの流通業界を年に２回ほど視察をしていた時期でした。ニューヨークのファクトリーアウトレットや、ロスのサースコーストプラザ、カナダのウエストエドモントンショッピングモールなど大型ショッピングモールをよく視察したものです。


国土面積の広いアメリカやカナダでは個店の競争ではなく、ショッピングモール間の販促競争になります。顧客はどちらのショッピングモールに行くかと言う判断を、どちらのショッピングモールが得かと思わせる競争になりますから、ＦＳＰはアメリカではそれなりに効果があったプログラムと言うことになります。購入頻度が高ければ購入価格が安くなって得になるプログラムですから、いつも購入している顧客にとっては得なわけです。


私は、ブライアンウルフと一緒にセミナーの講師をやりました。あるときは司会をやって欲しいと急に言われたこともあります。彼とはよく一緒に食事をしました。来日した時は交流が頻繁にありました。書庫にある彼の著書「顧客識別マーケティング」には彼のサインが入っています。


しかし私は彼に、「日本ではあなたの考えは導入されないといいました。なぜなら日本はアメリカのような大型ショッピングセンターができていない。せいぜい地域密着型食品スーパーで、徒歩圏内にライバル店は幾つもある。あの店は一部の人だけ安くなるんですってうわさが立ったら、ＦＳＰに引っかからない顧客はライバル店に移ってしまいますよ」と言う論理であったと記憶しています。

ブライアンウルフは、ナンセンスと両手を挙げて肩をすくめていましたが、懸命なＩＴベンダーの努力と裏腹にＦＳＰは導入されませんでした。私の言う通りになったのです。

システム投資に膨大はお金を投じたＩＴベンダーは、挽回するべくＦＳＰを当時流行っていたスタンプ制度のＩＴバージョンに切り替えました。これがポイント制度の始まりです。

ポイントを発行すると企業にとっては負債になります。企業は、初めにポイント導入を躊躇したのですが、ライバルが始めると自分もやらざるを得なくなる麻薬効果があります。ということでそれから１０年近く経過した今、ポイントはどこでもポイントとなり、生活に密着したものになっていますが企業は大きな負担を抱えていることは事実です。

ポイントも頻度の高い顧客を優遇するプログラムと言うことですが、そんなことはシステムからは見受けることはできません。本日いくらポイント負債が発生して、いくらのポイント負債を抱えている。本日いくらのポイント使用が発生し、いくら負債が減っていくら費用が増えたと言う簿記仕訳がわかるのが精一杯です。


さて、ここで頻度の高い顧客をシステムで抽出しＤＭを送るとヒット率が高いと言うことになり、ＦＳＰが流通業では頻度の高い顧客にＤＭを送ると効果が高いプログラムと言うような解釈をしています。

通販業のベテランに話を聴くと、頻度の高い顧客は通販では敏感に反応するので売上が欲しい時にはどうしても頻度の高い顧客に手を出すが、これを続けると顧客名簿はガタガタになって、以降無反応な顧客が圧倒的に増えてどうにもならなくなると言います。頻度の高い顧客に手を出すと安易だがそれは極めて危険な選択をしたことになると言うわけです。


あれから１０年、時代は激変し顧客はネットで自宅に居ながらして商品を購入することができます。顧客が書いた評価を読んで評価の高い商品を選択してから価格ドットコムのような最安値の店を探して評価の高い商品を最安値で購入する手法も身につけています。

そんな時代の変化が急速に進んでいます。小売業は今から５年後、１０年後を見越して次のＣＲＭ手法を選択しなければならないのです。


いまだにＲＦＭ分析やＡＢＣ分析で顧客を抽出し、ＤＭを送り続けている流通業が少なくありません。さらにそのような手法でやっている人たちから、うちはＦＳＰの考えでＣＲＭを導入していると話を聴いて、ＦＳＰ手法とは頻度の高い顧客にだけ焦点を絞ってＤＭを出す手法と聴くと、やがて名簿はガタガタになって反応がない顧客リストになってしまう危険性を知っているのかと空恐ろしくなります。


顧客を特定できず、したがって育成することもできず、ＰＤＣＡが一切回らず、場当たりでＤＭやメールをだし続ける。これが小売業の展開しているＣＲＭの実像です。

顧客が購入前に、使用後の商品評価を調べ、最安値情報を調べることができるいま、時代をいかに先回りするかと言う感覚がない小売業はきっと顧客から見放されていくと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.244｜店舗の顧客接点設計とは

【2010.11.05配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
先日のこと、銀座三越に立ち寄り、紳士服フロアに直行しました。前評判がよく、ブランドの「箱」イメージを払拭した斬新なＶＭＤであることが評判であったからです。
銀座三越は伊勢丹のノウハウを使って増床がなされたことは周知のことです。
私は初めて紳士服フロアを見て感じたことをこのメールで率直に書きます。


閃いたように感じたことは、伊勢丹のノウハウは専門店型百貨店のノウハウであることを再確認したことです。専門店は顧客の意志で自分の好きなブランドやスタイルを求めに行く店舗です。例えば以前訪問したＮＹのラルフローレン本店は、わざわざ階段を昇って重いドアを押さないと店内に入れません。顧客自らの意思で階段を昇り、重いドアを押すのです。
自動ドアで自動開閉をする店とは大変な違いです。

少しドアを押すとあとは頑強なドアマンがしっかりとドアを支えて開けてくれるのですが、ここで顧客は、「買う目的で来店した。だから階段を昇り、重いドアを開けたのだ」と意思表示をしたことになるのです。顧客はラルフローレンの商品やテイストを知り尽くし、コーディネート方法もわかるラルフローレンファンです。だから探している衣類コーナーへ直行し、商品を手に取ります。店員はすかさず、お手伝いすることはありますかと声を掛けます。顧客はこんな服を探しているんだとすぐに応えます。日本みたいにお声賭けをすると顧客が逃げることなどありません。顧客は初めから購入意志を店舗に示して来店しているのですから。

さて、銀座三越は顧客がブランドを分かり、あるいは知り尽くし、ファッションセンスもあって、自分でファッションを選択できる人たちにとってはまったく抵抗はないフロアだと感じました。顧客は目的のブランドに直行し、自分でスーツを選び、ついでに他のブランドのネクタイを選び、シャツを選び、靴は別のブランドで購入し、さっさと支払いを済ませるような人ならば、よくわかるフロアです。ですからこのフロアは伊勢丹新宿店「男の新館」の延長上にあるのです。


ところが、いいのがあればスーツを買おうかなと銀座三越に立ち寄り、売り場の人からあれこれと提案を受け、勧めてもらって、高価な服をぽんと購入するようないわゆる三越によくいる顧客からは、どうすれば心地よい買い物ができるのか、その入り口さえも分からないと私は直観的に感じたのです。改装前の銀座三越でふらっと立ち寄って、店員と会話をしながら商品を進められ納得してぽんと買うことをしていた顧客からは実に冷たく突き放している売り場だと思うだろうと感じました。取り付く島が見当たらないと感じたのです。


つまり、顧客が心地よく購入できて、売り場も買っていただけるために構築しなければいけない誘導力が、ここには存在していないのです。


ブランドが分かる顧客が来ればよい。わからない顧客は買わなくてよいというのが専門店のコンセプトです。分からない人に売ることはブランドにとって不必要な対話をしなければならないと専門店は考えます。自分達の商品コンセプトを理解してくれる人に支えられればよいのだとする理念を持っているのが専門店です。ブランドが顧客に合わせるのではなく、顧客がブランドの主張に合わせるのだと考えるのが専門店です。


銀座三越の紳士服フロアには、ブランドにこだわらず、よい服を、売り場からの提案を受けて購入したいとする、そして従来からそのようにして購入してきた三越ファン顧客を切り捨てている結果になっているのです。その実例があります。私の知り合いに銀座で法律事務所を経営している人がいます。彼はよく銀座三越で洋服を揃えていると聴いていたものですから、新装銀座三越で洋服を買いましたかと聴きましたら、「どう買えばよいのか買い方が分からなくなった。フロアをうろうろしたけれど買わずに帰った」と
いうのです。

なんと、ショッキングな顧客の声でしょうか。私も驚きました。買い方が分からなくなったと言うのですから。そんなことがあるのでしょうか。いえ、そんなことがあるのです。
いままで慣れ親しんだ買い方から、売り方が変わると人間はどう買ってよいのか分からなくなるのです。


ＣＲＭの観点から考えますと、顧客接点をどのように設計するか、来店から店舗へ誘導する導線設計ではなく、プロセスとしての誘導をＶＭＤにいかに組み込むかとする設計がいかに大事なことであるかをこれらの事例から知ることができます。

顧客には購入プロセスがあります。店舗には販売プロセスがあります。

ところが銀座三越の紳士服フロアには顧客のプロセスと店舗のプロセスの交点が存在していません。


顧客のプロセスが明確であれば、顧客購入プロセスと店舗販売プロセスは一致します。
ところが、ファッションやブランドを理解しないで、売り場に立ち寄って販売員から提案を請け、勧められて自分も納得し、ぽんとお金を払うような顧客には、顧客購入プロセスと店舗販売プロセスの交点が見つからないのです。



おそらく紳士服フロアの設計を意図的につくって顧客の若返りを狙ったのだと理解しますが、私はこのケースを批判ではなく従来型ＶＭＤが転機を迎えたと感じます。

これからのＶＭＤは顧客接点（接触時接点・非接触時接点）設計を組み込んで、顧客と売り場に架け橋を架けないとならないと思いました。同時にＶＭＤに、顧客接点でのプロセスを進める役割があることをはじめて知りました。ＶＭＤをビジュアル的な観点で捉えるのではなく営業プロセスを進める観点で設計されなければいけないと思いました。


顧客誘導とはプロセスを進めるために誘導することに他なりません。誘導とは顧客も購入目的で来店し、購入したいわけですから自らのプロセスを持っていますし、店舗も販売したいのですから、当然ですが販売プロセスを持っています。この二つのプロセスは一致します。
「買いたい」と「売りたい」は表裏関係ですから。


ところがＶＭＤ理論とか専門店理論が先行し、結果として「どう買ったらよいか分からない」ような、ＶＭＤ設計が、他の営業目的に勝るとする考え方が先行しているなら、それは誤りです。伊勢丹がノウハウとしているＶＭＤは転機を迎えているのではないでしょうか。
伊勢丹のＶＭＤノウハウはＮ・Ｙにあるブルーミンディールの模倣から始まったものです。
もう何十年経過しているでしょうか。冷たい、鋭角的で、黒服の女子社員や販売員が颯爽と歩く、研ぎ澄まされたフロアではなく、現代性の中にも、関係性を重視した暖かい売り場が必要になってきたのです。


ＣＲＭ観点では銀座三越の紳士服フロアはフロアシナジーを進めるべきです。自社ブランド品を販売するのではなく全ショップの販売員がフロアのコンシェルジェとなって顧客の課題や希望を聞いて適切なブランドを進めるのがよいのです。

顧客の購入プロセスと店舗の販売プロセスの交点が視覚的に、だれでも見えてそこに顧客が立てば、お役に立つことはありませんかと笑顔があるような、つまり全売り場から１名ずつコンシェルジェを出して、顧客の希望を聞き適切なコンシェルジェを展開するという構想です。
日本橋三越で展開しているフロアシナジー「プチリオン」の発展した形です。

こうした考えをＶＭＤに組み込むべきです。


百貨店はどちらかといえば富裕層を対象にした業態です。専門店は富裕層に関りなくブランドが好きなとんがった顧客をターゲットにした業態です。伊勢丹新宿店は新宿という好立地を活かした、日本唯一の高級専門店型百貨店として成功したモデルですから、とんがったままでよいのです。伊勢丹新宿店は来店客数と購入客数が近いことでも知られていますが、まさに購入目的を持って来店している顧客で占められている百貨店なのです。一方、伊勢丹新宿店以外の百貨店舗は（伊勢丹他店も含めて）来店客数と購入客数に隔たりがあり、高級専門店感覚で構築したのではマーケティングは決してうまくいかないのです。


私は実際に紳士服フロアを見て顧客接点の設計手法が明確になりました。購入意志のある来店顧客を販売プロセスに誘導する交点の設計が不可欠になったのです。伊勢丹新宿店も同様だと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.243｜客観誘導理論

【2010.10.29配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
いろいろと準備をしておりましたが、「客観誘導力」の本を出すべく執筆を開始しました。
下記は、序文に当たるところの原始原稿です。本がでるのは半年くらい先でしょう。
部分ですが紹介いたします。これまで本メールマガジンで客観営業と、顧客誘導の話をしておりましたが、意味合いが少しずつお分かりになってくると思います。

顧客誘導手法には善も悪も載せることができる。
企業が善意を以って客観誘導方法を導入したとしても、社内組織の誰かが、作為的に顧客に悪意を持って誘導したならば一瞬にしてカスタマープリンシプルは悪意を載せた顧客誘導に化する。それは顧客に見抜かれ、大いなる不信感を顧客に与えることになる。

顧客誘導を善とする唯一の方法。それは誘導の分岐に必ず客観情報の看板を立てることなのだ。
多数の顧客の声、集計的客観情報、基準の提示、カテゴリーごと売れ筋ランキング表・・・・・・・・・・・。

時には自社にとって不利な点が生じたとしたら・・・・・・、それでも分岐の看板には自社に取って不利になる情報でも、客観的に顧客に知らせるべきなのだ。

自社が製品の欠点を隠そうとやっきになっても、もう遅い。

顧客による商品評価はすでに始まっている。ネットの社会では顧客は商品評価を読んでから商品選択をはじめている。顧客のレベルに関らず、善意の評価も悪意の評価も併せ含めて顧客は企業の、商品の、サービスの評価を始めている。

顧客が書く評価の一つひとつには批判の目を向けることはできても、多数の評価が集計され、Ａｍａｚｏｎの★ランク評価のように集計値には客観性が生じる。顧客はその本を買う前にＡｍａｚｏｎの評価を読んで選択をしている。

これからますます企業は顧客からの評価に晒されることになる。

企業が自社商品の欠点を隠し、特長にだけスポットを当てて宣伝を繰り返すたびに自社の欠点はインターネットの評価基準で徹底的に暴かれる。

顧客はカタログに書かれた企業の商品特徴を鵜呑みにしないで、集計された客観情報を集め、他の候補商品と比べ最適な商品を選択する。

企業が作る宣伝コピーと、顧客の評価とに乖離があるほど、その値は不信度となって顧客に、企業に跳ね返る。

企業はマーケティングを改めなければいけない。コトラーやドラッカーは原理原則的に間違えてはいないが、時代は古典的なマーケティングを乗り越えてしまっている。

企業は徹底的に顧客を誘導する。そして誘導の基準が清潔で透明度が高く、顧客にとって有利に働く客観情報を提示する。顧客誘導を正とする唯一の基準。これが客観営業力だ。

誰がこのような社会にしてしまったのだろうか。

一つにはインターネットの発達があるが、見逃せないのは企業がこれまで顧客に対して真実の対応をしていなかったことだ。

企業は顧客を大事にしたけれど、顧客に対する原理原則(カスタマープリンシプル)を持っていなかった。企業にとって顧客は売り先であり、顧客によって育てられるとは誰一人思わなかった。

顧客は目標売上を達成するための対象にしかなかった。企業は今月の売上を実現する顧客にのみ集中して、それ以外の顧客を結果として跳ね除けていた。

だから顧客は自分で商品を選択する力を蓄えたと考えるべきなのである。これは売り込む時代の終焉と見なければいけない。店舗も、訪問営業も、ネット営業も、通販も同じなのだ。

この事態は新たなマーケティング理論を持たなければ解決しない。ドラッカーの言う「社内はコストで、価値は社外に存在する」という古典的な理論レベルではまったく解決しない事態に差し掛かっているからだ。時代は成熟化社会のうえ、メディアは分散してしまっている。
企業は大きくなり、売上を確保しなければならない。

私はこの解決方法として顧客を誘導する技術を身に着けるべきと思う。それも至急にだ。
そして誘導を悪としないためには、顧客に対する根本的な原理原則をしっかりと持っていなければならない。そして顧客が選択をする分岐には客観情報の看板を立てなければいけない。
顧客誘導には悪も善も乗せることができる。

顧客は企業の言葉を信ぜず、使用者の評価を商品購入判断の決め手にしているのだから、そして時代はますますそちらに向かっているのだから。

私はこのマーケティング理論を構築している。客観誘導マーケティングである。

この言葉は顧客誘導と客観営業を組み合わせた造語である。

とはいえ、ベースにあるのはカスタマープリンシプルであって、これなしに客観誘導技術は存在し得ない。もしもカスタマープリンシプルなく顧客誘導技術を獲得したら、企業は善意の導入判断をしても、組織の誰かが意図的に売るがために誘導したことで、顧客誘導は悪意あるものに化してしまう。その反動は企業にとって直接的に影響を受けることになる。

この理論は今の時代を乗り越える同業との最終戦と見ている。

この戦いに逃げたら企業は次第に顧客の信頼を失って、やがて企業も商品も相手にされなくなる。すべてを、本当にすべてを顧客が決める時代になっていることを企業は直視しなければならない。

■実践カスタマープリンシプル vol.242｜顧客を知り価値を共有するということ

【2010.10.22配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、顧客価値を実現することが大事なことだと改めて言われ始めています。多くの経営者が対談などで語っておりますし、顧客価値の実現が営業の目的だと改めて言い始めている企業が増えています。

営業は顧客を知って顧客が求める価値を実現することが必要だというわけですが、「言うは易く行いは難し」の典型的なサンプルのような話です。

顧客を知るとはどういうことでしょうか。定義が曖昧です。営業はどのようなアクションをしなければならないのでしょうか。ここも曖昧です。知ったとはどのような状態を指すのでしょうか。ここも曖昧です。どうすれば顧客を知ることができるのでしょうか。
ここも曖昧です。顧客が求める価値とはどのようなものでしょうか。曖昧です。価値の共有とはどういうことでしょうか。曖昧です。顧客が求める価値を寸ぷん違わず営業が共有することはできるのでしょうか。ここも曖昧です。価値を実現するとはどういうことでしょうか。ここも曖昧です。そもそも顧客の価値を実現するには会社の価値が実現しなくなることだってあります。そこをどう整合すればよいのでしょうか。企業はそれを許し評価をするのでしょうか。

曖昧とは定義がされていないだけでなく、手法が示されていないことを差します。だから顧客を知り顧客の価値を実現せよは、漠然とは分かりますが、営業員が実行するには大変な困難が伴います。その上、営業評価が昔どおりに売上金額と利益金額だけだとしたら、それは何一つ変わりません。

営業目標を厳しく追及している企業では、顧客を知り、顧客の価値を共有せよといってところで誰も振り向きません。上司から厳しく追及されているのは目標売上と目標利益だけだとしたら、誰でも目先の数字だけを追いかけます。


一方、顧客を知って顧客の価値を共有することができたとしても売上につながらなければ意味がないという意見は間違いではありません。

営業員の中には顧客と関係を深めて、顧客の言いなりになって、顧客から可愛がられていても売上が一向に伸びないという人がいます。知識を知恵に変えられないからそうなるのですが、二律背反のようなところが、顧客を知り価値を共有せよという理念にはあるように思われるのが、実行するのがむずかしいというもう一つの理由です。


顧客を知り価値を共有することは、目的を実現するための目指す行動指針のようなもので、ここには具体性が伴っていません。

顧客を知り、顧客の求める価値を実現するには、概念を具体的に一つひとつ最小単位にまで落とし込んで定義し、手法を示し、人事評価方法まで変えて、教育訓練が必要となります。

それ以上に、言葉だけではない、実行を伴った経営理念を変える必要があります。
その実現にはトップの強力な支援が必要になります。

顧客を知るためには何を知る必要があるのか、定義が必要です。

簡単に顧客を知ることはできません。だから関係性が必要になります。ところが関係性とは何かと定義が必要です。多くの場合、関係性とは親しくなるということで理解されていますが、親しくなっただけではだめです。顧客から好かれても売上はさっぱりという営業員は、親しくなっただけで、信頼性が構築されていない結果です。

信頼関係を獲得するには、情だけでなく、理が必要です。ＢＲＥＡ理論で情のアクション、理のアクションと言っているのは顧客と信頼関係を構築するためにということがお分かりと思います。

信頼関係を築くことができれば、顧客を知ることができます。ここがＢＲＥＡ理論のＡＳＫに相当するところです。


さて問題は顧客の価値を知って共有するところです。

顧客は抱える課題や求める課題を整理できていないです。一部分は明確になっても全体像が見えていません。顧客が抱える課題や求める価値は、あくまで自分の企業についてですから、主観的な情報であって、客観情報ではありません。

だから未整理な主観情報を顧客と一致して共有することは不可能なことです。


そこでＢＲＥＡ理論は抱える課題や求める価値を多くの顧客から集計して整理して顧客に提示すれば、ここに顧客の抱える課題や求める価値は存在することになります。顧客はただこれとこれが私の抱える課題であり求める価値であると指呼するだけでよいのです。

しかしこれだけでは十分ではありません。共有するなどは刷り合わせを何回も行わなければ実現しないからです。分かったといってもどの程度が分かっているのかは刷り合わせが必要になりますし、分かっている範囲と深さも刷り合わせが必要になります。

このプロセスの結果が価値を共有する成果を実現することになります。


すると課題解決方法(ソリューション)や、価値を実現するにはうちの製品で実現できますと言ったのでは顧客は引いてしまいます。まずは客観的な解決方法を提示して顧客からの真の納得を得なければなりません。

抱える課題や求める価値を実現する方法として客観的な解決方法を示し、それを実現するには私どもの製品で、ここの部分が実現できますということが鍵になります。

これらはカスタマープリンシプルに基づいたＢＲＥＡ理論と、マジカルウエポンによって実現できるわけです。

すでに２０年近く前、アメリカの百貨店ノードストロームは、自店で販売していない商品を欲しいという顧客を案内して隣の百貨店まで連れて行き一緒に商品を選んで、商品が決まったらライバルの百貨店の店員さんに声を掛けるという販売スタイルをとっておりました。真の顧客価値の実現とはこういう販売方法であるとオーナーは２０年前から分かって実行していたのです。だからアイルランドからの移民としての靴屋であったノードストロームはアメリカ有数の百貨店に成長して行きました。

顧客の価値を共有し、自店に扱っていない商品ならライバルの店にお連れすると言う経営理念を持っていたからこそできたことですが、顧客を知り価値を共有することの真の意味を理解することが、大切であると思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.241｜時代の変化に対応できない理由

【2010.10.15配信】

今の時代を分析して定義を加えることが目的ではないので、今の時代を商品の成熟かつコモディテイ化した時代と簡略な表現で統一いたします。
にもかかわらず企業は高度経済成長時代の営業手法を捨てようとはしていません。

先日、ある企業の営業担当取締役から「これからの営業は売上ではなく利益を追求する時代だから営業活動方針を変える」と、聴いた時は唖然と致しました。手法として売上ノルマだけではなく利益ノルマを課すと言ったからです。

日本はいまだに営業に対する考え方が高度経済成長時代の思考を右往左往しているからです。
この取締役の話は間違っているとは思っておりません。原理原則的な話の内容でいつの時代でも通用する話です。私の驚きはいまごろになって利益を重視するために利益ノルマを課すとした点です。

営業員に売上ノルマと利益ノルマを課せば売上と利益目標が達成すると思っているのでしょうか。

先駆的な企業はすでに目標売上も利益目標も外しています。例えば資生堂では人事評価基準は顧客の評価です。顧客にアンケートはがきを渡してどうぞ私を評価してくださいとお願いをするのです。このハガキが集計されて人事評価原紙になるのです。

もっと先駆的な企業はステークホルダーとの共生関係ネットワークを組み立てて、顧客を心底から納得に至らしめるプロセスを構築しようとしています。発展するネットワークに企業も、顧客も、関係者もすべて巻き込んだ価値実現を目指そうとしているのです。

この中には企業の売上ノルマも利益ノルマも存在しません。あるのはステークホルダーの価値実現です。ステークホルダーの価値実現だけを考えていれば自社の価値も一緒に実現して行きます。


一人の消費者の、消費活動の姿を紹介しましょう。

彼女は３４歳。子供は二人。小学校２年生と幼稚園児。大学を卒業して大手流通業に勤務。
学友と恋愛結婚。退職。マンションを取得し専業主婦。夫の年俸９５０万円。
薄型テレビを購入する時に彼女は次のように動きました。

１．ネットで４２インチ液晶テレビの全商品を把握しました。

２．次に性能一覧表を制作しました。

３．次に使用者による製品評価をいろいろなサイトで調査しました。

４．自分の好みを加えて、購入するべきメーカーと機種を選定しました。

５．価格ドットコムで、最安値を調べました。

６．家電量販店に足を運び、実機を見て販売員の説明を受け、さらに他機も見て自分が購入する製品を確定しました。

７．４２インチで１２万円台に値段が下がったら購入すると決めました。

８．価格ドットコムで１２９８００円、テレビ台付き、ブルーレイ録画付き情報を見てその店舗に訪問し、ポイント１５％をつけるという提案を受けました。

９．彼女は自宅から一番近い家電量販店に行って１２５０００円、テレビ台付き、ブルーレイ、納入据付付き、ポイント２５％をつけるのなら今ここで買うと値引き折衝をしました。
店側は折れ価格交渉は成功しました。

消費者はこんな風に意識を変え行動を変えています。

こんな消費者をつくり上げてしまったのはメーカー、販売店が顧客に対する根本的な方針を持たず、「どこよりも安い」を繰り返した結果なのですが、ネットの普及も大きな影響を与えたわけです。企業がこうした消費者の動きを見ても意識や行動を変えられないでいるのは、「今までのやり方で今までの売上ができている」という事実を握り締めて離さないからなのです。


企業は利益がなければやっていけないのは事実ですが、利益を求める手法が劇的に変わっていることを気付かなければいけません。

営業部門に、売上目標と利益目標を与えたから、これで利益が確保できるとする考え方が通用するはずはなく、したがって値引き要求を防御しろと営業に言うしか方法はないはずです。
けれど成熟化モコモディテイ化した現状では「決めるのは顧客」という原則を忘れてはいけません。
既存の手法で今の売上を確保できていることを既得権益のように保護しているから、国内経済が発展しないのです。このことが「茹でガエル現象」に通じることを薄々理解しても、変えることができない理由はここにあります。


多くの経営者はビルドアンドスクラップを望みます。新しいものを組み入れて両立させてから利のないものを削除するというビルドアンドスクラップです。

困難な時代とはまさにこういう背景があるからだと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.240｜人は使用者の商品評価を読んでから商品を決める

【2010.10.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
商品を購入しようとする人たちは使用者の商品評価を読んでから商品を選択するようになっていますが、この動きはどうにも止まらないです。

アマゾンはその先駆者です。けれどもアマゾンに呼応するように多くのＥコマースが次々と★印による顧客評価を取り入れています。

商品ばかりではなくゴルフ場の評価なども始まっていますが、顧客の評価基準は人さまざまですから企業にとってはとてつもなく厳しい時代になってきたといえます。

リアル店舗もこの消費構造の変化に対応して来ています。競争が激化している家電量販店が毎週売れ筋ベストテンを店内で発表していることも、この表れです。

私は資生堂の事例を思い出します。

拙著で資生堂がビューティコンサルタントのノルマを外し、顧客からの評価を新しい人事評価基準に代えたことを書きました。その時の取材では、「ビューティコンサルタントにとっては目標売上ノルマの方がよほど楽であった」と感想を担当の人が語っていました。
つまり顧客の評価で人事評価が決まり目標売上ノルマの評価をしないことは、いつでも、どこでも一切、気を抜くことができないことを意味します。ノルマを達成すればそれでよしとした時代から、いつでも顧客に対して全力で集中しなければならない時代になったことを意味します。


けれども顧客がすべてを決める時代になることは必然です。

例えばアパレル業界では昔は生地メーカーが流通の主導権を握っていましたが、次第に主導権は小売業に移り、そして顧客に主導権が移るようになりました。そしていまは企業も人も商品も全方位で観察され、顧客の琴線に触れたか、逆鱗に触れたかで、あらゆる角度から企業は評価され公表されるようになりました。


商品を購入する時にまずネットで検索して商品評価を読んでから商品を購入するパターンに変化を遂げました。顧客が商品や営業員を評価する。企業は顧客の評価に基づいて営業員を評価する。新たな見込み顧客は商品使用顧客が下した評価を商品選定の基準とする。
そして実際に商品が買われるのです。


例えば顧客が炊飯器を購入しようとします。顧客は炊飯器をネットで検索し、顧客の評価を読みます。そして評価点の高い商品を購入しようと決めます。価格が高ければ値ごろの商品で評価の高いものにスイッチをします。次に選択した商品をどこから買えば安いかを検索します。

顧客によってはそのサイトを印刷し、リアル店舗に出かけ店員から商品説明を受けて納得したら、次に印刷したサイトを店員に見せてこの価格以下なら買いますと値引きを要求します。

こうした消費構造は一部の人の仕業とは言い切れません。何度か評価を見て納得して購入するパターンを身に付けたら顧客はそうしなければ満足した購入ができない状況になるからです。


私が気になるのは、顧客の評価は顧客のレベルによって基準が異なるだけではなく、商品評価に留まらずサービスの質評価や、店員の対応評価などに及ぶ可能性がある点です。
人間は万能であるはずはなく、欠点もありますし、相性も無視できません。こうした不合理な側面も含めてすべて評価の基準となり★印の数で決まってしまいます。何しろ厳しい時代を迎えたということです。

■実践カスタマープリンシプル vol.239｜ｉＰａｄ発売５ヶ月目に入って思うこと

【2010.10.01配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
５月２８日にｉｐａｄが日本で発売されて４ヶ月が経過しました。発売当時はビジネスが激変するなどのキャッチフレーズがメディアを飾りましたが、最新情報はどうなのか。
ｉＰａｄを通して見えてくるものは何かを考えました。


■誰も彼もｉＰａｄの板しか見ていない。

華々しく営業社員１５００名にｉＰａｄを持たせるなどとニュースリリースをした会社が現実に直面しています。
製品写真をｉＰａｄに載せて顧客に見せるとか、図面集を載せるとか、製品の稼動動画を見せるとか、導入を検討した企業は、このようなレベルで考えたのだと思います。

しかし担当を任された部門は次第に頭を抱えることになります。彼らの言葉を借りると「マテヨ？」という壁が立ちはだかってきたのです。

課題は次です。
（１）顧客は珍しがって見てくれても、やがてそれがどうしたと言われるのではないか。
（２）どれほど営業支援に役立つのか。皆目分からない。
（３）データのバージョン管理を精緻にやらないと混乱をきたすだろう。
（４）これでは益なきところに投資をすることにならないか。

まったくその通りです。ｉＰａｄの板しか見ていないから製品写真を搭載するような類の発想しか思いつかないのです。

彼らにｉＰａｄで何ができるのか考えろと指示が出ます。皆が集まってブレーンストーミングを行い、思いつくままに会議資料のペーパーレス化とか、製品カタログを電子化してカタログ費用の節約とか、いろいろなアイディアがでるわけです。

やがて彼らは疑問に突き当たります。

「製品カタログをそのまま電子化しても読みづらいよな。拡大はできるといっても画面はグラグラ動くし、拡大するほどに部分しか見えなくなって俯瞰ができないし……
結局はｉＰａｄ用の製品カタログを別個に作らなければいけないよな」
「すると今の人員ではできないから同じ位の人数が必要だよな」
「電子カタログを作っても紙は無くせないよな」
「ｉＰａｄが珍しいものでなくなったら、顧客は意味のないものを見ないよな」

まさにこんな会話を繰り返して上記の課題にたどり着いているわけです。

ｉＰａｄ本が次々と出版されていますが，どの本もアプリの説明本です。アプリは毎日すごい勢いで出ていますから、ｉＰａｄ本は発売日に過去の情報本になります。原稿を出版社に入れた時点から出版日まで５０日間、掛かったとすると一日１５０本のアプリが出るとして、７５００本のアプリと、過去に出ている２０万本にも及ぶアプリのバージョンアップした情報は本からは入手できません。ｉＰａｄ本は常に５０日前の日刊紙を読んでいるのと同じなのです。

こんな具合ですから、ｉＰａｄをビジネスで使うことがトーンダウンしているようです。
最近はニュースリリースにｉＰａｄの導入情報がでていません。そればかりかＰＣとｉＰａｄとどこが違うのかとする議論さえ生まれています。私の予感ですがｉＰａｄをビジネスで使う考えが消えてなくなるのではないかと考えます。


■営業プロセスを見ていないところに帰結します

ｉＰａｄをプロセス進捗に使用するという発想が湧かないのは、誰もがｉＰａｄの板ばかりを見ているだけではなく、営業プロセスを進めるとする考えが企業内に生まれないからと思っています。もう少し過酷な言い方をすると日本企業には営業プロセスが存在していないのです。その元凶はいまの日報型ＳＦＡです。

日報型ＳＦＡは結局のところ営業活動のあり方を固定化しルール化してしまっているのです。
日報型活動には営業プロセスの概念は存在していません。


営業員の仕事は売上を実現することです。それなのになぜ日本の営業は売上を実現するためのプロセス作りに注力を注がないのでしょうか。ここがｉＰａｄをプロセス進捗に使用すると考えずに、単に画像を顧客に見せる発想で留まっている要因と思っています。

営業プロセスを進める結果が売上成果です。プロセスの結果が成果とする考えを持てばプロセスを進めるために使えないかと思うでしょうし、プロセスを進めることが目的とすればｉＰａｄの使い方も新たなものが見えてくると思います。

それがまったく見えてこないのは、プロセスを変えることがｉｐａｄの使い方を考えることをはるかに超えた経営課題であることも否定できませんが、それ以前に企業文化の中に営業プロセスが存在していないことが問題です。


■ガラパゴス

営業活動についてだけを言いますが日本の営業はガラパゴス状態です。営業プロセスも営業プロセスを進める手法もなく、単に行ったことだけを上司に報告する日報型ＳＦＡは、ＳＦＡの原型である在宅勤務者が本社に行う電子活動報告から一歩も抜け出ていません。これは１５年ほど前にアメリカで誕生したシステムです。この理論をそのまま採用していますが日本で適合した背景にあるのは根性論、もしくは営業量の拡大理論です。

日報による管理では、お前がんばれよしか言うことはありません。上司は科学的に部下を指導できないのです。

そして経営者や幹部が読み直す経営理論といえばドラッカーです。日本の営業は完全にガラパゴス状態になっているのです。

私の事務所にはｉＰａｄの使い方を求めて大企業の方々が大勢いらっしゃいます。ｉＰａｄの使い方を考える人たちは広告宣伝部とか営業支援部の方々ですから営業プロセスをさわる部門ではないのです。

けれども私が唱えるｉＰａｄＣＲＭ（ＳＦＡ）論によるプロセス改革論を聞いて、この考えなら自分達が抱えていた課題はすべて解消するとおっしゃいます。

すべての課題とは下記のことです。

・顧客は珍しがって見てくれても、やがてそれがどうしたと言われるのではないか。
・どれほど営業支援に役立つのか。皆目分からない。
・データのバージョン管理を精緻にやらないと混乱をきたすだろう。
・これでは益なきところに投資をすることにならないか。


■新しい動き

一方で営業員(社員)個人が持っているｉＰｈｏｎｅを企業が活用できないかとする動きが出てきています。これまで情報漏えいを防ぐために、会社のＰＣを外部に持ち出すことも禁じていたことを考えるとどうしてしまったのかいうほど変化です。

このことが契機になってタブレット端末の効果的な使い方が営業の現場から生まれてくる可能性はあります。

さて、
ｉＰａｄのいろいろな考え方を巡らせましたが日本企業は営業に関して言えば、古い手法にしがみつき、新しいものに対する反応が遅いです。時代の変わりように日本の営業部門は保守的になりすぎて、ついていけないのかも知れず、それも高齢化の所産かもしれません。
あるいは想像力と創造力が欠落してしまったのかもしれません。

ｉＰａｄの行方をもう少し見守りたいと思っております。

■実践カスタマープリンシプル vol.238｜ヤマダ電機ＬＡＢＩにみる客観営業力

【2010.09.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
客観営業力についてもう少し続けます。家電量販店は客観営業力を展開しています。

家電量販店に行きますと、商品ごとのコーナーに先週の売れ筋ベスト５が表示されています。どの商品が売れたかを商品展示とともに表示しているのです。顧客はどの商品が売れているのかを確かめてからどの商品にするかを選びます。

当然ですが人気の高い商品から選ばれます。

なかでも家電量販店の大手ヤマダ電機ＬＡＢＩでは、客観営業について徹底的な教育を行っています。販売員は、商品ごとの事業部に分かれて商品ごとの分野で専門教育を受けます。
そして顧客に対する説明は客観営業に徹しています。

例えば顧客がミラーレス一眼カメラを選択しているとします。顧客はＡ社にするか、Ｂ社にするか選択に迷います。すると販売員は、Ａ社は光学機械で医療機器を作っているメーカーの商品ですから撮影をするという点ではずば抜けています。交換レンズも豊富ですしそれと非オート撮影をする場合のセットの仕方が一画面で済んでしまいます。

Ｂ社は家電メーカーですから、撮影をする点ではＡ社に劣ります。交換レンズは目下２種類ですし、それと非オートで撮影する場合、２画面を操作しなければセットできません。但し動画撮影では新機種だけにＢ社は非常に優れています。動画撮影に関しては、Ａ社はＢ社に比較すると、機能は劣ります。


家電量販店にはメーカーから出向している販売員が多いのですが、彼らは自社商品の方がよいとは言いませんが、どちらかというと消極的販売です。聴かれれば応え、商品説明に徹していて、商品比較までは行いません。

一方、ヤマダ電機ＬＡＢＩ社員の接客は積極的客観営業です。
積極的に商品比較を行い、その対応はメーカー･販売思考ではなく、顧客思考に徹しています。

その結果、勝ちとるものは顧客との「信頼関係」です。

売ろうとしないで客観的な情報を伝えてくれるから顧客はすぐに心を開き、自分が欲しいもの(求める価値)を、販売員に伝えます。すると販売員はいくつかの商品を推薦しますが、ここでも客観情報を伝えます。

お求めになっていることを実現する商品はこの３点です。Ａ社はこのような特徴と、このような欠点を持っています。Ｂ社は、そしてＣ社はと、販売員は顧客の求める価値に照らし合わせて実現できる商品の特徴と、欠点を客観的に伝えます。


もしここでＡ商品がいいですと一製品だけを奨めたら顧客は他に良いものがあるのではないの、「あなたは、Ａ商品を奨めたいのでしょう」と勘ぐってしまいます。

もしもＡ商品しか奨めるものがなければ。｢お客さまのご要望にお応えできる機種はこのような機能が必要ですが、その機能は目下このメーカーの商品しか搭載していませんと客観情報を添えて展開するのです。


ヤマダ電機ＬＡＢＩは、客観営業を積極的に展開している販売スタイルが目を引きます。
そのうえ、ポイント分をその場で値引きしてくれますから、この点も購入を決めるための背中を押す効果があります。


客観営業は顧客接点をどう設計するかに関るテーマです。この営業力が身に付けば顧客は誰もがこのような対応をしてくれるだろうと思って安心して次回も客観営業を展開している店を選ぶに違いないのです。


客観営業とセットになるのが顧客ケアです。顧客ケアは客観営業と対をなすことでシナジー効果を発揮します。ですから客観営業は顧客接点、顧客接触時の営業設計です。


何度も言い続けていることですが、顧客は売り込まれることに飽き飽きしております。
顧客は正確な情報を入手して買ってよかったと思う購入をしたいのです。

客観営業は購入前に行う顧客接触時の営業設計です。

もしヤマダ電機ＬＡＢＩから、購入したミラーレス一眼レフカメラに関して、担当者からこんなＤＭがきたらキット感動をするに違いないと思います。


「素晴らしいご購入の選択をなさいました。服部様が決められたカメラは、これこれの特徴を備えていて、きっとお探しになっていましたご要望を叶えることができる唯一のカメラだと確信しています。どうぞ末永く可愛がってあげてください。カメラもきっと服部様の愛情を受け止めてがんばってくれると思います」。

■実践カスタマープリンシプル vol.237｜銀座三越のＶＭＤに見る客観営業力

【2010.09.17配信】

いま消費行動、購入行動が変わってきているのは、成熟化、そしてコモディテイ化した社会になっただけでなく、ネットで商品を購入する際に、商品使用者が評価する商品評価情報が商品選択の決め手になっているという主旨が２３６号のあらすじでした。

２３７号では客観営業力を増床新装した銀座三越の事例で語ります。

これまで高級ブランド商品は「箱物」と呼ばれ、ブランドイメージにふさわしい店舗空間を作り上げていました。
ブランドメーカー、特にアパレルではクロスセルをしていただく目的から、例えば紳士服ならスーツ、ジャケット、スラックスのほかにワイシャツ、ネクタイ、靴、カジュアルシャツなどを陳列しています。

銀座三越はこの箱を取り払ってしまったのです。ブランド商品を並列し、顧客はブランド間の比較が容易にできるようになりました。それだけでなく従来なら同じ箱でクロス購入を行っていたものをスーツはＡ社ブランド、ネクタイはＢ社ブランドと買い分ける選択肢が広がりました。

銀座三越の店舗改装はメディアの情報によると伊勢丹主導で行われたそうですが、ＶＭＤでは他社をリードしていた伊勢丹が、売り手側の都合ではなく、買い手側の都合に合わせてＶＭＤの考え方を新たな進路へ舵を切ったことは驚きです。時代に適合させるためにこれまでの成功体験から脱皮したわけです。そして私はここに客観営業力を感じます。

大事なことを記します。

これからはすべて顧客の評価に晒されて決まるということです。なぜなら顧客の評価は客観だからです。
顧客の評価は主観ではないかと異論がある方もいると思いますが顧客の評価は客観です。
企業の特徴表示が主観なのです。

Ａｍａｚｏｎではすでに評価を５段階に分けて表現していますが、この手法こそが主観を客観にする手法です。

ある本の評価をみると★１つの評価もあり、★★★３つもあり、★★★★★５つの評価もあります。これらを整理して公表しています。この評価情報の個々は主観といってしまえば主観ですが、顧客が評価の基準となる★が何個か選定した理由を明確に書いていますからこれは客観評価といって差し支えないのです。
評価を読んだ人は、その評価をまた自分の考え方と照らし合わせて評価すればよいのです。

話を銀座三越に戻します。

販売側はＭＤ政策に合わせて商品を選択し並べているはずですから、どちらのほうがよいですとネットで書いているような評価情報を示すことはできません。
だからこそ客観情報を提示するのです。特にファッション系商品は選択に当たっては、堅牢度とか、耐洗濯回数などのハード面ではなくだけ、ファッション性などのソフト面が重視されます。好き、嫌い、似合う、似合わない、格好よく見える、美しく見える、デートにぴったりだ、これならお呼ばれに着ていけるとするソフト面です。ソフトを無視してファッション関連商品の販売はできません。しかし購入するのは顧客ですから商品選択は、顧客が求める価値と価格と照らし合わせて顧客自身が決めなければいけない問題です。

百貨店はどこでもベストな商品を選択し販売していますから、商品に不備があれば商品は取り替えるか、返品することを原則にしています。それだけ商品に自負を持っています。
さらに銀座三越は、自分達が選択したベストな商品を皆様の前に並列し、(箱物から脱皮し)、私たちはブランドの境目を無くしましたから、お客様は比較をして最適な商品を選択してくださいとする客観営業力を添えたのです。

客観営業力は販売前に有効な働きをする手法です。このことを正しく理解した顧客から圧倒的に支持をされると思います。
ただ、売った後にこそ客観営業力は遺憾なく発揮できます。もしも売る前は丁寧だが売った後に相変わらずプロパー時期のＤＭや、セールのＤＭを送り続けていては客観営業力を身につけたとはいえません。

この後は伊勢丹の文化より三越の文化と言ったほうが適切かもしれません。
客観営業力で購入いただいたお客様に、「グッドチョイス」素晴らしいご選択でしたというご案内をするのです。
お客さまのご購入になったブランドの企業理念、デザイン理念、パタンナーの理念、ブランドメーカーの歴史などを客観情報としてお知らせをして、素晴らしい選択でしたとするグッドチョイスメール(紙ＤＭでも、Ｅメールでも可)をお届けすることで顧客は正しい商品理解をします。お買い求めいただいた商品が高額商品なら、その商品に特定してどれほど素晴らしい商品であるかを客観情報としてお知らせしてもよいのです。

これらはＣＲＭの範疇です。客観営業力はＣＲＭやＳＦＡと連動するとよりよい効果が生じるのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.236｜変わってきた消費者の目

【2010.09.10配信】

顧客と商品の成熟化と、そこから生まれたコモディテイ化現象は、消費の変化に大きな影を落としていますが、見落としてならないのはネットによる商品購入が圧倒的に増えてきたことです。

ネットでは欲しい商品を検索し、商品を探し当て、商品を購入し、使用感などの商品評価を記載することで完結するように誘導をしています。そして新たに商品を購入したい人はその評価を見て、購入の判断にします。ｉＰａｄのアプリを購入する時は評価を書くようになっていて、アプリを購入する人は必ず評価を読んで購入の判断にします。

ですからネットの社会では、消費の流れが使用した顧客が使用感などを書き込んだ情報を得てから購入を決めるというパターンに流れが変わっているわけです。

一時期、ネットの社会で話題になった勝間和代さんの本の評価を事例に挙げましょう。

勝間さんは２００９年１２月に「結局　女はキレイが勝ち」とタイトルした本を上梓しました。その本の評価がＡｍａｚｏｎに出ました。１１３人が評価を投稿し、いま五段階で★★が全評価の平均です。

★一つ（最低評価）トップに出る「キートン砂糖」氏が下した本誌への評価の一部を下記に記載します。

【あれほど頭良くて客観性があった人間が、自分の考えに絶対の自信を持ち始め、こんな本を出版することに疑問をもつことすらなくなってしまう。 
勝間さんは頭がいい人だから、これも狙って書いているのだと思いたい。 
自己実現、自己成長本のカリスマも書くネタが無くなり、ラインを超えてしまったのだろうか。 勝間バブル崩壊を象徴する一冊だと思う。 
追記。 
経営者のヨイショ本を出版されると完全にラインが超えてしまう人になる。
なんか既視感があると思ったらこの本だ。この人も完全にあちらの世界へ行ってますよね。 
経営のカリスマは自分の思考を客観視できなくなってる。よくこんな本を出版出来るなと唖然としてしまう。】

Ａｍａｚｏｎで読者からここまで悪い評価が下されると本が売れないと、この本を担当した出版社の編集者は頭を抱えたとネットでは話題になりました。そしてこの評価を１６３８人が読み、１５９８人が参考になったと回答をしているのです。


「メーカーの作ったカタログは読むけれど、売り込みの言葉は信用していない。私はネットで商品評価を見て商品を決める」と言う人は非常に増えています。特に若い人はネットとともに成長している人ですからこうしたことに敏感です。

ネットでは一時期、商品を言葉で飾り立てて販売する手法が流行（はやり）、いまでもそのようなサイトがあります。例えば蟹（かに）を販売するサイトでは、大きな文字で寅さんの口上のように言葉を並び立てて長いスクロールをさせて見たものに買おうかと思わせる手法です。一時期、流行ましたが、今では手の内を消費者から見透かされてきています。こうした手法は、一時的には流行ますがやがて廃れるものです。なぜかというと顧客の心をしっかりと掴む精神構造ではないからです。

多くのネットビジネスは商品を飾り立てる手法もありません。そして商品を評価するサイトがあって善意、悪意も、見解の相違も、知性のレベルもなにもかも包含した全方向的な評価に晒されているのです。


一方、目標を立てて目標達成のために企業を訪問することは主観営業です。百貨店はＶＭＤという商品を美しく見せる手法に長けていますが、これも売り込み営業の一手法です。

ですから、私がここで客観営業力に着目をして、こうして皆様に提示している背景は、主観営業分野にネットビジネスの客観営業手法が入り込んできた時代背景があると考えるのも一つの見方です。


すでに顧客は商品使用者による商品評価を参考にして商品を購入することを知り、購入したあとに、時には自分も評価する側に回るという消費行動になじんできているのです。
消費の目が変わってきているとはこのことです。

消費の目が変わっている市場に対して、相変わらず今月購入してくれる顧客を追い求めてそれ以外の顧客は切り捨て、訪問軒数をＫＰＩにして訪問件数と受注件数は連動すると太鼓を叩き続ける時代ではなくなってきているのです。