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■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.143｜軽井沢での富裕層戦略

【2008.10.13配信】

東京の名門一等地は高級住宅地と思うが、中身を知るとそこにも低級住宅地があることが分かる。軽井沢と一言に言っても、なかには定年後のサラリーマン家庭が都心の住居を売って、土地と建物で３０００万円を限度として家を求め、家庭菜園を作り、年金暮らしをする人たちもいる。総論で言えばこのような人たちも軽井沢族である。

軽井沢別荘地といってもその範囲は広い。私が知る限り軽井沢の高級別荘地とは旧軽井沢エリアの鹿島の森全域、愛宕山の一部、離山の一部、三笠の一部、南が丘全域、南原の一部くらいである。こうした億円の値が付く高級別荘地には富裕層を対象にしたサービスがある。

その一例を話そう。

●広大な敷地の雑草を刈る仕事を定期的に実施するサービス。常にチェックし雑草が生えた状態にしない。
●毎日、別荘を見回り、不法放棄、不法滞在など問題がないかを確認しあれば対処するサービス。
●毎週、室内を見回り、窓を開けて風を通すサービス。
●いつでも電話連絡を貰えば、部屋の暖房をつけて（夏以外）、照明をつけておくサービス。
●清掃サービス。掃除、窓拭き、虫の駆除、造園管理、解氷作業、除雪作業、
●毎日の食料品買い物サービス。
●洗濯サービス、毎日訪問して下着やスーツなど洗濯品を預かり、洗濯して返すサービス。
●乗らないクルマの管理
●やりっぱなしのまま別荘を離れてもすべてをきれいにするサービス。

軽井沢の不動産業タカラクリエイトではこのサービスを次のように整理し分類している。

１．敷地内環境サポート
２．建物内環境サポート
３．滞在サポート（ホテル感覚で別荘にお住みください）
├─ チェックイン
├─ 滞在中
└─ チェックアウト
４．お車サポート
５．コンシェルジェサービス

軽井沢の高級住宅地には個人で長年別荘管理をしている人がいて、このような人は自分の顧客人脈を自分の顧客に紹介しながら、ネットワークを作っている。そのネットワーク以外にも別のネットワークがあって、そこから別のネットワークが展開する。だから軽井沢の高級別荘地は凄いネットワークで結ばれている社会でもある。

なぜこんな話を持ち出したかというと、社会構造は鋭利な二等辺三角形の構造になって、その頂点が膨らんできている。ここの頂点部分が、いわゆる富裕層である。多くの企業が富裕層戦略を開始していて、富裕層戦略室などが生まれてきている実情だ。しかしどの企業でも行き詰まっているのは富裕者の定義、それは誰なのか、どうアプローチをすればたどり着けるのかということである。

軽井沢の高級別荘地を歩くと良く知った名前の表札がある。それが姓だけであっても、だれだかわかる。山縣とあればあの山縣家であり、正田とあればあの正田家である。中内とあればあの中内氏である。富裕層を顧客戦略に考えている企業にとってこうした日本を代表する人たちだけを富裕層と見なすのか、自社の顧客ＤＢにいる優良顧客を富裕層とするのか、これは自社における富裕層の定義如何で決定すると私は思っている。
だから自社にとって富裕層とは何かを定義しないと始まらないのである。

富裕層戦略の根底にある戦略は、顧客ケア戦略である。時間をかけて信頼を得る戦略である。
信頼を勝ち取る方法が見えたことによって初めて富裕層戦略が見えてくる。
自社にとって富裕層とは誰かを定義できなければ、富裕層戦略は生まれてこない。
富裕層は自社の顧客ＤＢにいると思うのか、軽井沢の高級別荘地にいると思うのかは、自由自在だが、どう定義をするかで以降の戦略が異なってくるのである。

ちなみに私は自社のＤＢにいる育成後の優良顧客が自社にとっての富裕層であると考える。

┏━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃●建物の大掃除●●●●●●●●│●別荘来荘前の準備
┠───────────────┼───────────────┨
┃●建物の一般清掃●●●●●●●│●ご利用後の点検
┠───────────────┼───────────────┨
┃●窓拭き業務●●●●●●●●●│●屋根及び雨樋の清掃
┠───────────────┼───────────────┨
┃●虫の駆除●●●●●●●●●●│●草刈り片付け
┠───────────────┼───────────────┨
┃●ワックス掛け ●●●●●●●●│●枯れ葉除去
┠───────────────┼───────────────┨
┃●水道の開閉●●●●●●●●●│●造園管理・庭の手入れ
┠───────────────┼───────────────┨
┃●解氷作業●●●●●●●●●●│●ゴミ処理
┠───────────────┼───────────────┨
┃●除雪●●●●●●●●●●●●│●増改築・リフォーム
┠───────────────┼───────────────┨
┃●布団乾燥 ・クリーニング代行●●│●補修・塗装・設備工事
┗━━━━━━━━━━━━━━━┷━━━━━━━━━━━━━━━┛

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.142｜顧客と時代

【2008.10.05配信】

顧客を持つ企業（Ｂ２Ｃ企業）はどこでも顧客の分布が正三角形から二等辺三角形に変化している。つまりは上位がせり出し、中位が狭くなり、下位の裾野が大幅に小さくなるという形である。

よく考えると、何のことはない。高度成長時代以前のむかしの構造に戻ったのである。

例えばクリーニング業はむかしは金持ちを相手にした商売であった。金持ちの家には女中さんという手伝いの女性がいて、外交と名付けた営業担当者が、女中さんを訪ねた。

すると女中さんはタンスの中から旦那さんのよそ行きの服を持ってきて営業担当者に見せる。
営業担当者（小さなクリーニング店では店主）は、この服は洗ったばかりだがしみが付いているから落としておこう。この服は折り目が消えているからアイロンを掛けたほうが良いなどと言ってクリーニング品を預かっていった。

完璧に金持ちのビジネスだったわけである。当時スーツはサラリーマンの給料換算では何ヶ月分というほど高価であった。しかも金持ちはイギリスのドーメルとか、カシミア生地はＣＲＭＢＩＥなどと有名ブランド生地を使って有名な仕立屋で作っていたからスーツ一着が今のお金で１００万円を越えるほど高価であった。服が高価ならクリーニング代も高価。
したがってむかしのクリーニング業はとても儲かる商売であった。

この時代の社会構造を三角形で表すと二等辺三角形となったわけである。クリーニング業は、上位を対象にしたビジネスをしてとてつもない利益を上げていたのである。

やがて高度経済成長時代になると家事から解放された女性の社会寝室が始まり、いまの中国のように年々給料が増えていった。それに対応するようにクリーニング店は取次店を作って料金を下げて大量に集荷し、集中工場で大量に処理するようになった。ここで古いクリーニング店と新しいクリーニング店との入れ替えが始まったわけである。新しい時代についていったクリーニング店は規模の拡大をはたし、むかしのやり方にしがみついたクリーニング店は個人経営のまま取次店の安売り料金に押され、負けていった。

そのあとさらに低料金競争がはじまり、これまでクリーニングにださない顧客層を掴んでいった。
市場は三層になったわけである。

つまり顧客分布が正三角形に膨らんだのである。


ところがいまは、少子高齢化時代でその上格差時代になった。すると安いからクリーニングに出していた低位層がコインランドリーや家庭洗濯に回ってしまった。さらに中位層が低料金店に回ってしまった。

そこで中位部分がやせ細ってきた。

しかし一方では金持ちが増えてきている。時代に乗ったビジネスを行った人たちが富を積んだわけである。そこで上位の三角頂点にいる層が突出してきた。したがってまたむかしの構造であった二等辺三角形に戻った次第である。

クリーニング業界に喩えて言っているがどの業界にも通用する話である。


企業は売上げを増やさなければならない存在なわけで、ここで行うことは３つある。

一つは新規顧客を開発していくこと。
二つは既存顧客を育成していくこと。
三つは富裕層戦略を実現すること。

新規顧客を取るには、マスマーケティングが必要になる。ここでとった顧客はほとんどが一回限りの顧客になる。これまではそれでも是としていた。またマスマーケティングを打てばよいからである。しかし、マスマーケティングは価格を下げるリスクが生じる。要は価格の安さで顧客を集めようとするからである。これでは二つめと三つめが実行できない。

そこで企業は顧客訴求を価格競争にしない競争、それは品質競争によるマスマーケティングの展開に及ぶ。

次に、せっかく作った新客も放置していれば７５％～８０％は定着しない．ここでもパレートの法則は働く。そこで顧客ケアが必要になる。顧客ケアの成果は先号のメルマガで記した通りである。
それだけではダメで富裕層を対象にしたビジネスが企業には必要なのだ。そこで富裕層を相手にしたビジネスがここで生まれる。富裕層という言葉は適切ではない。資産をたっぷり持っていても消費をしない人がたくさんいる。お金を使わないから富裕層になったということでもあるからだ。金融機関以外はお金を使わない富裕層には興味はないはずだ。


富裕層はどこにいるか。答えは一つ。エリアにいる。栄らとは地べたのエリアと、自社のデータベースというエリアに存在するのだ。

富裕層は顧客ケアで育成する。情と理のアクションで顧客の状態を確認できるようにして関係を深めていく。

これらを仕組み化することで時代に適合する顧客戦略は実現する。


顧客戦略は時代を無視して構築してはいけない。時代はこれまで正三角形であった社会構造を二等辺三角形に変えた。正三角形と二等辺三角形を重ね合わせて生まれた差分が、いわゆる格差と呼ばれる層である。新客を作ることと、顧客をケアすること。フォーカスすべきは富裕層であること．これらは時代を見つめると当然の帰結なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.141｜顧客創造と顧客育成はクルマの両輪

【2008.09.26配信】

マスマーケティングは一度しか売れなくとも仕方がない手法である。

マスマーケティングには、顧客を特定してケアをするという考え方も仕組みもまったくない。
それはマスマーケティングが顧客の不特定､特定を問わず多数の人たちを対象にしたグロスのマーケティングであり、目的は商品の販売量にある。たくさん売れればそれで完結終了するマーケティングであるからだ。

マスマーケティングは展開次第では大量に顧客を獲得できる手法である。しかしかなしいかな、顧客をケアする手法がないために、一回の顧客を一回購入頂いたままで取り逃がしてしまうのである。

旅行業も良い例である。

ハワイに行きたいと思う人は旅行業の店舗を回ってハワイのタイトルがあるパンフレットを抱えきれないほどたくさん集めて内容をチェックする。さらにネットでも調べて特定をする。
申し込めばチケットが来ておしまい。出発カウンターでチケットを貰っておしまいである。
顧客は次の旅行にも同じパターンをとる。

通販業も良い例である。

顧客はどこの通販会社から購入している意識は少ない。カタログを見て気に入れば申し込む。
通販会社はＲＦＭでカタログを送る顧客を選別する。顧客をケアしようとする考えがない。
だから今通販業は毎回一回限りの顧客を獲得詩､一回限りの売上げを作ることに専念せざるを得ず、経営的に苦戦している。それはＴＶショッピングでも同じことである。


流通業や通販業､旅行業にとって顧客を創造することと､創造した顧客を維持育成することはクルマの両輪である。新客を作り､新客の中身を特定し､顧客ケア戦略をとる。すると顧客は再び当店を利用してくれる。この輪が善循環してくると売上げは確実に好転してくる。

先号のメールマガジンで書いた成果は､顧客ケアをした成果の実例である。

新客のうち特定した顧客をケアしたことで一年後にこれだけの成果が生まれたのである。

その数値を再掲してみよう。

なんとこのビジネスでは顧客ケアをしたことによって一回購入した新客が、年間で４回以上も購入してくれる上位顧客に育成されたのである。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。

むかし､ワントウワンマーケティングが誕生した当時に､多くのＩＴベンダーが、「マスからワントウワンへ」とするキャッチフレーズを作った。

しかしそれは誤っている。正しくは「マスとワントウワンとを」である。
マスとワントウワンは並行して存在するものである。

新客はいつまでも作り続けることは出来ない。新客対象者はおのずと総量に限界があるからである。

だから顧客を創造し、創造した顧客の中からターゲティング理論に基づいて特定し抽出したポテンシャルある顧客を育成することを並行して実施していくことが、これからの経営のポイントなのである。ここが分からないと困る。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.140｜たくさんの過去客はどこで作っているのか

【2008.09.19配信】

過去客とは、むかしは当社の顧客であったがいまはまったく当社から購入していない顧客のことである。別名離脱客ともいうが、ここでは当社の顧客になれなかった人々のことについて説明をする。

一度は当社の顧客になっていただいているが（当社から商品やサービスを購入いただいているが）二度と購入しない顧客。この人たちは顧客になり続けようとしてなれなかった人たちである。

こうした顧客はどの業界にもたくさんいる。例えば通販業界。一度は買うが二度と買わない人たちで溢れている。企業は伸びない売上げを打開するためにますますはじめて買う人に向けてマス広告を打っていく。その結果、新客が商品を購入してくれるのだが、その多くは二度と買わない。だから業績は下がっていく。

実際のところ、取引のない顧客に対して振り向かせることは大変困難なことである。ずば抜けた製品力があればまだしも、多くの場合は製品力に大差はないのだから、取引のない顧客を新客にするためには価格訴求がてっとりばやいやり方となる。

たくさんのマスメディアを使い（多額の広告料を支払い）安さを誇張し、売上げを作ってそれでお終い。また次に同じことを繰り返す。

企業は売上げ数字を作るために活動しているのではないが、やっていることは顧客無視の企業のご都合だけを優先させた売上げ数値作り業務なのである。

こうして毎回、新客をとるためのセールスアプローチが恒常化しておこなわれた結果、獲得した新客は底が抜けたタルに水を注ぐようなものになる。タルに貯まらないで底から抜け出てしまうわけである。


新客をいかに常連客にしていくかは、新客を獲得する技術と同じウエイトで、平衡して走らせなければいけない戦略であり、技術ある。そこが欠落している。そのわけは書いた通りだ。
一回限りの（今月の）売上げ数値作りを毎回繰り返しているからである。作るのは売上げ数値だけであって、顧客を作り育成しようとする考えがないからである。

ここにコンサルティングを展開している企業データがある。この会社は大企業で店舗をたくさん持っている。全店舗の平均値で説明をしよう。

これまで一回購入した顧客で、それから一年以内に購入しなかった顧客が全体の６７．３％であった。一年以内に１回だけ購入してくれた顧客が１６．３％、２回購入してくれた顧客が５．８％、３回購入してくれた顧客が４．７％、４回以上購入してくれた顧客が５．９％であった。

我が社はこの企業に対して顧客ケアマーケティングを導入し展開した。

顧客ケアを実現できる顧客管理システムを導入し、二つのやり方を選択した。
一つ目は顧客が商品を購入したことをトリガーとして発生する顧客ケアを生み出す設計し、シナリオを設計し、実行を支援する機能をシステムに搭載した。

以下の記載するシナリオはその一例である。特定した商品を購入したらシステムがそれをトリガーとして商品購入御礼状を出すようにアクション指示をする。ついで購入２週間後に使用感についていかがでしょうかとお問い合わせの電話連絡をして、追いかけるようにその商品の開発理念を分かり安く書いた説明書を送付する。半年後に保管方法に付いてアドバイスをする。プロパーの時期に新商品案内を送る、というシナリオである。こうしたシナリオを何十本も作成してシステムに搭載することで、営業担当者が採るべきアクションを自動的に生成し担当者に指示をする。システムには宛名の抽出やラベル印刷といった各種ツールが用意されているからそのツールを使って発送するわけである。

二つ目は、顧客をランク分けし、ランクごとに顧客をケアするシナリオを作成展開し、商品購入をトリガーとせずにしないで催事を開催するタイミングで、セールの案内、誕生日カードなどを送付した。

一年後の結果は次の通りである。一年前の顧客データは全顧客であるが顧客ケアはコスト総額の関係もあるので全部の顧客を対象にはしない。育成するべき顧客だけを対象にしているが、顧客ケアの効果が著しくでていることが分かると思う。


その後一年間に購入しなかった顧客：６７．３％→２８．１％に減少した。
その後一年間に一回購入した顧客：１６．３％→８．１％に減少した。
その後一年間に二回購入した顧客：５．８％→４．３％に減少した。
その後一年間に三回購入した顧客：４．７％→３．９％に減少した。
その後一年間に四回以上購入した顧客：５．９％→４４．４％に大幅増加した。


新客を作ったらケアをするべき顧客をターゲティングし、ケアを続けることで新客を貯める樽の底はしっかり閉じて、継続した顧客になってくれるのである。
たくさんの過去客ができるのは過去客ができるような仕組みしかないからである。
前述した事例のように顧客育成ができているのは、できる仕組みを作ったからである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.139｜販売を基点にしたケアシナリオ

【2008.09.16配信】

百貨店に限らず、小売り流通業では３つの顧客ケアがある。
一つはＰＯＳ、つまり販売時点の顧客ケアである。ここで好印象を顧客に与えなければＣＲＭの価値は生じない。しかしむずかしいことを要求することはない。きちんとした挨拶ができる。親身になって商品説明ができる。顧客に心地よさを与えることができる。
これらをまとめれば「笑顔と挨拶」、それに「商品知識の学習」に尽きる。

次は本題の販売を基点としたシナリオである。

顧客が特定商品を購入したことによって、販売（購入）を基点に動き出すシナリオをシステムに組み込むことによって顧客に対してのアクションを自動生成する。

これまでは売場の任意で特定商品を購入した顧客に御礼状を出すことはあった。例えば有名ブランドの高額商品を購入すると、御礼状が届くことがある。これらは売り場によっては仕組み化されているものの、やらねばならないほどの強制力があるわけでなく、やった方がよいというレベルである。

しかも店舗全体で一定ルールの元に顧客が特定商品を購入したことを基点としてシナリオを展開しているところは、流通業では弊社が顧客ケアシステムを納入した企業以外にないであろう。

販売を基点としたシナリオとは、一例を挙げると婦人雑貨売場では
１）１０万円以上のハンドバッグを購入した顧客に対して
２）翌日御礼状を郵送。
３）内容はそのハンドバッグがいかに優れているかを宣伝めかないで顧客に知らせる。顧客にへえ、なるほど、知らなかった。よく出来ているのねと思わせる内容。
４）御礼状のサイズ、デザイン一切を定義。
５）発送の部署を定義。（どこで制作し発送するか）つまりは５Ｗ２Ｈを定義し、シナリオにしてシステムに搭載するとアクションを自動生成して担当者に指示を出す。
６）次いで購入後６ヵ月後に保管のお手入れ方法に付いて案内を送付。

こうしたシナリオを「販売を基点としたシナリオ」という。

弊社では事例を幾つも持っているが、これまでの売りっぱなし方式と比べ、顧客の購入基点で展開するシナリオを実施したほうが（顧客をケアしたほうが）はるかに再購入率（購入頻度）が高い結果になっている。


購入頻度が２倍になれば、顧客数と一客点数と商品単価が変わらなければという条件が着くが、それだけで売上げは２倍になる計算である。

売上金額＝顧客数×購入頻度（平均）×一客点数（平均）×商品単価（平均）の公式で分かるように､どの係数を増やすのかを考えて実行しないと売上げを増やすことは難しい。

販売を基点としたシナリオを展開すると顧客数が増え頻度が増える。つまりは客数が増えて売上げが伸びる。

こうしたシナリオを展開しないで顧客を放置したまま、ＲＦＭ分析で、おなかが一杯の顧客にもっと買いませんかと販売ＤＭを送る費用と同じ費用で顧客をケアすれば売上げが確実に伸びるなら、どちらを選ぶかはわかりきった話なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.138｜百貨店業界の明日

【2008.09.05配信】

混迷している百貨店業にあって唯一の希望は伊勢丹モデルであった。このモデルが自社でも成功すれば経営は立ち直ると一部の経営者は考えた。日本の百貨店は伊勢丹のシステムを導入し、顧客制度を導入し、メンズ館モデルも導入し、ＭＤ政策も模倣した。
そればかりか出身者を経営者に据えて伊勢丹モデルの導入を図った。伊勢丹もこれに応えた。私の親しい伊勢丹の幹部社員は、「うちとて優秀な人材が有り余るほどいるわけでなく、その中から人選をして他社の要望に応えている」と言っている。しかしそうして導入した伊勢丹モデルであってもトライアルの結果、それが地方百貨店には通用しない新宿店だけの成功モデルと分かった。伊勢丹モデルは、日本で東京に一店舗だけあればよい、極めて尖がった高級専門店型の百貨店であったということがわかったのである。

流通業を真剣に勉強すれば、もっと平たく言えばＮＹに専門家を連れて一週間ほど流通業視察をしてくれば伊勢丹新宿店モデルが全国百貨店に通用する普遍的なモデルでないことはすぐに分かるはずであるのだが、百貨店経営者の一部は、あまりにも勉強不足であった。
販売の現場から離れた場所にいて、売上げ数値だけを追いかけている百貨店経営者は、今月は雨が多くてとか、強い風が吹いてとか、あのブランドが出て行ったとか、まるで夜店のオヤジの弁解に似た、幹部社員の言い訳に思い切り渋い顔をして見せるしか方法はなかった。

つまり百貨店はこれまで近代的な経営能力を養ってこなかったわけである。ここが今日の百貨店業界の根底に流れる課題である。その背景は、百貨店が時に江戸時代まで遡る伝統的な歴史を持つ業態であることにも要因がある。多くの経営者は幾つもの支店長を体験し、本部に昇ってそれからトップになるのであるから売場の体験と、毎月の売上げを達成するためのイベント企画や、集客できる販促アイディアなどを承認する仕事や、後はお決まりの店舗改装と有名ブランドを入れることしか体験していないのである。

伊勢丹とて現在のモデルは一日で出来たわけではない。議論好きの社風をもち、集中して課題に取り込む強い精神力があったからこそ、いち早く感性に理論を添えたＭＤ政策や製品を良く見せるＶＭＤ政策を独自のノウハウにまで高めることができたわけである。


多くの百貨店経営者は有名ブランドと大掛かりな店舗改装をすれば、増客増収と信じていた。
事実そうであったのだが時代は動き成熟化した市場に移り変わり、商品に差別がつかなくなり商品はどこからでもいつでもオーダーできて手に入る時代にあっては、店舗改装効果はＲＯＩの観点からは語れなくなってきたし、頼りの有名ブランドへの顧客離れが出てきて有名ブランド本社は日本戦略を再考し始めている状態に陥った。

まずはこれまで信じていたことがすべて音を立てて崩れてきているのである。

百貨店の課題はビジネスモデルがテナント不動産業（場所貸し業）になってしまっているということだ。考えているのはテナント不動産業としていかに大量集客をするかということだけである。ここから脱却して本来の百貨店に戻ること、言い換えれば百貨店の看板を信じて買い物をしている顧客との結びつきを全社レベルで強めることが欠けているのであるアパレル業に喩えて話を続けよう。売場は出店企業からの派遣社員で占められている。

昔、百貨店が消化仕入れ制度を導入し、面積に応じた最低売上げ金額保証制度を導入し、派遣店員制度を導入した。当時、吊るし服と言われていた既製服業は多大なるリスクを抱えて百貨店が提案してきたムチャとも言える要望を飲んだ。そのリスクを回避するために派遣社員は顧客のニーズをとことん聴きだし、夜は百貨店から自社へ戻ってミーティングを行い顧客の声を製品に取り入れた。かつ力を付け出すと川上から川下まで垂直統合をして吊るし服とさげすまされていた既製服メーカーは、今日の隆盛を築いていったわけである。

いま、アパレルメーカーは、実に低落をしている。ＱＲを言い訳にして商品の手抜きは目で見えるようになっていった。高額衣料メーカーは素材に逃げ、手をかける部分を削除した。
その上販売員がいかに売りつけるかに専念している。それでいて商品説明が十分にできない。
私は必要に迫られてスーツを買いに行きながら、買いたくなくなって戻ってくることを幾度も経験をしている。
話を分かりやすくするために一例を挙げよう。

私は秋口に着るスーツを探しに百貨店に行った。正確には２４年間着つづけているなじみのブランド売場であるのだが、男性の販売担当者は冬服の厚い生地のスーツを押し付けるように売り込んできた。こんな厚い生地では今の時期には暑くて着ることはできませんよねといっても、いえ、これは合服で冬服ではありませんという。

この服が合服か冬服かの定義をしに来たのではないのです。この生地の厚さでは初秋に着ることはできないではないかと言っているのですと私は反論をした。
すると、この男性は「たまにはこういう高級スーツをパリッと着てみたらいかがですかねえ」と発言をしてきた。

帰りに同じ百貨店の世界的な有名ブランドの看板がついた軽食レストランで遅い昼食をとった。
サンドイッチとコーヒーのセットだが価格はスターバックスの４倍ほど高い店である。
ところが驚いたことが起きた。最後の一切れを手にとった途端、いかにもバイト風の店員がサッときて、サンドイッチの皿を持っていってしまったのである。

私はあっけにとられ、同時にミスター・ビーンのギャグ映画に被害者として出演しているかのような気分になった。びっくりカメラがどこか出回っているのではないかとあたりをきょろきょろしてしまった。百貨店の高価な軽食レストランで食べている途中に皿を引き下げられるという人生初の体験をしたのである。


私が言いたいのは顧客第一主義と言っている百貨店でなぜこのようなことが起きるのかということである。なぜ接客の定義をしないのか。なぜ自社のＣＩ色に染めるべく派遣販売員を教育訓練しないのか。教育訓練をして合格しなければ売場に立つことは出来ないようになぜしないのか。ということである。それをやらないのは自社がテナント不動産業という認識だからであると私は思うのである。それが言いすぎなら、顧客戦略が出来上がっていないのである。

ところが、そうでもない動きも出てきた。

先日、日本橋高島屋のすぐ近くにあるビルに仕事で行くことになった。日本橋にあまりにも早く着いてしまったので、会社の取締役と二人で高島屋の喫茶店に入った。ところが同じフロアーの途中で出会う販売担当者の全員から、ていねいにしかも大きな声で、自然体で「いらっしゃいませ」と挨拶をされたのである。彼女達は通路から外れ、脚を揃え、頭を下げてそれから姿勢を元に戻してすれ違った。この人たちは売場を担当する社員であると、顔つきを見てそう思うが、実は歩いていて売場に立っている派遣販売担当者からもお声掛けの挨拶が幾度もあったのである。


高島屋は百貨店のなかでも特に経営層がＣＲＭに熱心で、投資をしていることでＩＴ業界では有名である。「うちは高島屋である。高島屋に関わるものはだれでも高島屋の一員である」と定義がなされているのかは知らないが、このような時代ではエモーションで顧客を捉える顧客戦略こそが有効な働きをする。

百貨店が足りないものは唯一、ＣＩに基づいた顧客戦略である。

百貨店の店舗は美しく商品も安心できる。しかしその商品を購入するのは顧客である。
顧客こそが売上げと利益を作る唯一の存在である。その顧客に対して大部分の百貨店は戦略を持たない。
顧客データベースを導入しＲＦＭ分析で顧客を抽出できるようになればＣＲＭができるとＩＴ企業の説明を鵜呑みにして、たくさん買っておなか一杯の顧客にだけもっと食べなさいとＤＭを送り続け、ヒット率が低いと嘆きながらも、ＲＦＭ分析を行えば顧客戦略ができていると思い込んでいる百貨店がいかに多いことか。

うちは顧客第一主義で顧客を大事にしているといいながらもＲＦＭ分析でいま買っている顧客を抽出してＤＭを送り、買わなくなると手のひらを返して顧客無視を決め込むことが顧客戦略という名前の下に行われている。ほとんどの百貨店の顧客戦略は、手のひらを返す戦略、顧客を無視する戦略を取り入れているのである。

顧客戦略とは突き詰めれば顧客ケア戦略のことである。

売上金額＝顧客数×購入頻度×一客点数×商品単価である。この公式を見れば分かるように購入頻度が２倍になれば売上げも２倍になる。これまでは店舗改装をし、有名ブランドを入れて、すなわちＭＤとＶＭＤに力をいれてさえすれば、あとは集客の技術を高めることで顧客戦略はしなくても百貨店経営はうまく行くという時代ではなくなっている。

伊勢丹モデルが自店を救うモデルではないと分かった時点で、百貨店業界は混沌に入り込んだが、残る次の一手は存在する。それはこれまでのデータベースマーケティングではない、ＬＴＶを実現できる顧客戦略の導入である。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.137｜企業文化と利益

【2008.08.29配信】

企業文化とは企業固有の特色のことである。利益とは企業活動の結果として得た収益から費用を差し引いた残りのことである。

かつて三井と住友が合併した時に、企業文化の違いが小さな混乱を巻き起こした。三井はおっとりとした良家の御曹司風の文化をもち、一方住友は「儲けて何ぼ」の文化をもっている。この異なる文化が合流したわけだから水と油が重ならないような混乱が起きた。

三井と住友の合併は、実は合併の成功モデルになったのだが、ポイントの一つは企業文化を尊重し否定をしなかったことにある。

つまりはいくつかの議論の末に、企業文化と利益をだすことはイコールではなく別個のものであると到達したからである。むしろ企業文化を尊重することが顧客離脱を防ぎ収益に貢献するとするところに到達したわけである。三井と住友は非常に賢い道を選択したわけである。


８月１３日付け日経流通新聞（日経ＭＪ）の２００７年度百貨店調査特集は、非常にユニークな結果を発表している。同紙面によると、一つはこれまで百貨店の錦の御旗とされていた「有名ブランド」＋「店舗改装」＝「増客増収」の図式が見事に崩れてしまったことである。

名鉄百貨店では本店の店舗改装に２００億円を投じた。その一環としてメンズ館を伊勢丹の指導を得て開いた。しかし業績は思うように伸びていない。メンズ館を含め本店の売上げは改装前７００億円、改装後目標は８５０億円に対し実績は７４０億円とみられ業績も二期連続の最終赤字に陥っている。新聞には出ていない話だが名鉄百貨店は、伊勢丹のカードシステム（したがって顧客戦略）に切り替えている。

伊勢丹の顧客戦略は前年度の買い上げ金額に応じて翌年の割引率を変更するもので航空会社のマイレージとほぼ同じ思想を持っている。よく言えば合理的、悪く取れば手のひらを返す顧客戦略を採用している。

伊勢丹の成功は新宿店の成功によって成し遂げたものである。新宿店は日本一の立地を持ち、愉快的な有名ブランドを並べた高級専門店型百貨店である。高級専門店の特色は、どんな遠距離からでも、雨の日でも、寒い日でも、暑い日でも、わざわざ（近くで買い物を済まそうとしないで）買う目的を持った顧客が、買うために来店するということだ。自動ドアをつけなくても、顧客が自分の意志でドアを引いて店内に、買うために入店してくるのが専門店なのである。だから手のひらを返すような顧客戦略でも顧客はついてくる。顧客は商品を購入することだけが目的だからである。特別に大切にされる必要はないのである。

地方特色の強い百貨店の顧客に、翌年の割引率は本年の購入実績により変わりますという顧客戦略は適合するわけがない。信頼できる情報筋の話では、伊勢丹のカードシステムを導入してから名鉄百貨店のカード会員数は激減したという。翌年に継続するためのわずかなお金を支払わない顧客が増えてきたわけである。正確な数値を聞いているがここで発表は出来ない。

顧客に対する取り組みは企業文化の表れである。この文化に顧客がなじみ文化に顧客が付いてくる。この文化を否定すれば利益が増えることはない。


日経ＭＪ一面には「伊勢丹流も地方は苦戦」と大きな見出しが出ている。

伊勢丹は新宿店の成功が奢りになって、提携する企業文化にまで手を差し入れようとしているのではないかと思っている。これは過信を通り越して奢りである。奢りは「素」の自分を見失しなう。

私の親しい夫妻は、夫婦して根っからの三越ファンである。夫妻の両家が揃って三越ファンであり、先祖から三越ファンであるという。当然のように三越株を持ち株主優待券がくるのが楽しみであるという。

その筋金入りの三越ファンの夫妻が顔を曇らせてこう言った。伊勢丹と一緒になったら株主優待券の使い方が伊勢丹と共有になってつまらなくなってきたというのである。

この夫妻はいわゆる富裕層である。なぜ三越が好きかと聴いたら、先祖から三越の顧客なので理由はないということであったが、顧客を大事にするところかなと伊勢丹のカードは前年の買い方で割引率が変わるっていうのじゃないの。そんな風になったら三越ではなくなると夫人は眉をひそめた。夫人は割引率は問題ではなく三越が顧客をどう考えているのかが今のゴールドカードに表現されているといった。そして三越は手のひらを返さないカードを発行している｡
そこが好きといった。三越ファンは盲目的に三越が好きなのではなく、見ているところをきちんと見ているのである。

伊勢丹の武藤社長は両社の合併記者会見時に、三越の持つ富裕層リストが魅力的だといったが、それであるなら三越の顧客が発するサインを聞き入れないといけないと思う今日この頃である。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.136｜管理型ＳＦＡで誰が幸せになるのか

【2008.08.08配信】

あるＩＴ会社の部長が訪ねてきた。当社のＢＲＥＡＬＯＧＩＣをベースにＳａａＳで展開したいが協力いただけないかとの相談で来社したわけである。対象は中小企業であるということで話を伺った。

この企業は日本メーカーの某ＳＦＡを積極的に販売していることで私も名前を知っていたので、なぜＳａａＳで新たに展開をするのかを質問した。

すると彼は我が社も某ＳＦＡを使っているのだが、もともと営業マン性悪説から導入が始まって今、大変な事態になっているということであった。
それはＳＦＡが営業マンのサボリ管理に使われ、その結果多くの営業マンがウツ状態になっているというのである。

性悪説とは、２点ある。一つは営業マンの行動がブラックボックス化して見えない。顧客のところへ行っていると報告があっても実際にはパチンコをやっているかもしれない。
二つは月初めの発表数字と月末の結果数字とが違うが、そこがなぜか分からない。まったくもって営業はだらしがないということから営業性悪説が起こっている。

性悪説をもって管理されたら営業マンはストレスになる。

ＩＴ会社の部長は、「恥ずかしい話だが社内のモチベーションは下がり、病人も出る始末で、実際このパッケージを販売した顧客先でも同じ現象が起きている」と語った。


過去に性悪説をもってＳＦＡを導入したある大企業の経営企画部長は、私との会話でこう語った。

当社はメーカーであるので、どうしても製造部出身役員の発言が強く、営業を性悪説で捉えがちで結果としてＳＦＡも管理する思考が強く設計された。しかし営業マンを性悪説で管理しようとする考えは間違いであった。次のＳＦＡは営業マンの話を良く聞いて彼等の持っているナレッジを取り入れた本当に支援できるものにしたい」

この話と企業文化性悪説とは似ている。

なにごとも悪と規定すれば、悪を排除しようと掛かる。しかし営業マンが日中スターバックスで次のアポイント時間を調整することは悪なのか。

製造部感覚では、作業中にスターバックスにいることはありえない話だが、顧客を対象にしている営業マンは十分にあり得る。

一日に二度も三度も同じ顧客企業へ訪問することは効率の観点ではムダに見えるが、顧客に合わせなければいけない営業活動では、ムダとは言い切れない。こうした努力が顧客を以って信頼を勝ち取るアクションにだって置き換わるからだ。


あるOA機器メーカーの営業マンが、セールス中に顧客との会話メモを取ることに専念しているのはSFAの日報に報告書を記載するためだが、彼はメモと書くのに集中し熱意をぶつけて顧客に当社の製品がいかに素晴らしいのかを説く事を忘れてしまっている。上司に怒られないようにするために、一日に十軒以上も訪問する訪問日報を帰社してからは思い出せないといって、商談の場がメモ作成の場であることは入れ違えも良いところだ。

熱意を持って商品説明をした結果、詳しいメモを作成できなくて、その結果上司から叱責されるのであれば、営業マンのモチベーションは下がるに決まっているではないか。


先のIT会社社長は自社と同じ現象がSFAを納入した顧客先に起こっていることで、これでは現状の管理型SFAは永くは続かないことも現実問題として危機感があるので思い切ってSaaS形式で営業マンの支援が有効にできる仕組みを作りたいと、当社のドアをノックしたわけである。

こうしたSFAを導入して誰が幸せになるのだろう。

企業とて売上げが伸びるものではない。営業マンは精神的な負担を背負う。管理型上司はうちの営業はだらしがないといって溜飲を下げるだろうが、それが営業部上司の本業か。

ぼつぼつSFAを営業マンのサボリ管理に使うやり方は終わりを遂げるだろう。

売る側がこれだけ商品のSFAに首をかしげているのだから。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.135｜閑話休題 ウエッジ最新号特集記事について

【2008.08.01配信】

ＷＥＤＤＥ最新号に伊勢丹の社員が他の百貨店から招かれて経営のトップになるがうまく行かないのは受け入れ側に問題があるからとする論調での特集記事が載っている。ＷＥＤＤＧＥは新幹線グリーン車に搭載されている雑誌だがいまはキオスクでも書店でも販売している。

私はこの論調に疑問を感じている。

私の意見は次の通りである。

伊勢丹の社員を過剰な期待をかけるのは誤りである。

伊勢丹の成功は伊勢丹新宿店の成功であって他支店を含むトータルでの成功ではない。伊勢丹は乗降客数日本一の背景を持つ特別な立地である新宿にあって、ＪＲ駅から離れている不便な立地を逆手に取り、高級専門店化を実現し成功した類まれな店舗である。いわば店舗運営が装置化されているように運営されている。

伊勢丹も苦境の時があった。小菅家による世襲経営が続き、バブルが終焉して経営危機に陥った。小菅家は退き、外部資本が入り経営の建て直しを図った。建て直しの矛先は新宿店に向けられた。初心に帰りことごとく定義し直し行動をして今日の成功を築いた。

しかし、だからと言って伊勢丹の幹部社員を自社の経営幹部に据えれば経営が立ち直ると判断するのは早計である。

伊勢丹で成功体験を持っているから、うちに来てもらえば成功するだろうと考えるのは誤りである。ここが誤りの出発点である。

まず背景が違う。店舗立地も違えば顧客層も違う。百貨店と顧客の暗黙知的な関係も異なる。
歴史も違えば生い立ちも育ち方も違う。文化も言葉も違う。社員の発想も違えば価値観も違う。

百貨店は固有の企業文化があって成り立っている。そこに伊勢丹出身と言ったところで個人に何がどれほどの経営改革ができるというのか。仕事引受人として採用した伊勢丹出身の人が成果を出そうとなれば背景の違いを無視して経営改革することになる。売れるＭＤ政策が採用されるだろうとする期待値とは裏腹にリストラをやって収益改善をすることになり、現場の反発が生じる。

つまりは伊勢丹新宿店の成功は成功する背景があって成功したわけであり、その成功は装置化した仕組みでもたらしたものである。その一歯車に過ぎない個人が経営トップに入ったからと言って経営が伊勢丹新宿店のノウハウをすべて導入できて伊勢丹新宿店と似た成功をたどるとは限らないのである。


私も地方百貨店の実情を良く知っている。大手の百貨店から三顧の礼で迎えられた人が社長に就任してもやっていることはこれまでの百貨店での成功事例だけであって、実際にはほとんど何もできずに去っていく姿をいくつか見ている。その人の成功はこれまでの百貨店での成功であって、背景が異なれば実現することも成功する手法も異なるのだ。


各のように、百貨店そのものが伝統を背負って存在している。それを理解しなければならないのは受け入れ側の百貨店オーナーなのである。

ＷＥＤＤＧＥでは、伊勢丹の出身者を招いて改革をするのであれば、受け入れ側も本気にならなければいけないとの論調であるが、受け入れ側は真剣で本気である。

しかし百貨店経営を改革するなら、伝統を理解し、文化を褒め称えながら改革する道を探さなければならない。俺は今までこうやってきた．だからこれに従えでは企業は動かない。

某百貨店の顧客会員制度を導入した地方百貨店が、あっという間にこれまでの会員数が激減してしまった実例は、百貨店の持つ固有の文化や伝統が顧客とそのまま関連しあっていることを示している。

だから百貨店が経営改善をするなら、自分達で改革の旗を振るようにしなければならないのである。できないのならできる人の力を借りる必要があるが、それは伊勢丹出身者ではないはずである。


私は伊勢丹の人を多く知っていて、このブログも多くの伊勢丹の人が読んでいる。

彼等はしきりに高級専門店としてファッション関係の優位性を挙げて、服部さん今度正装をして三階を歩いて御覧なさい。見え方が違いますよとアドバイスを受けた。正装はしなかったが三階を歩いてみると、富裕層中国人の団体が大きな買い物袋を抱えるようにして走り回り、喫茶コーナーはこの人たちの荷物置き場と化して占領されていた。


伊勢丹新宿店は高級専門店として素晴らしい百貨店であるが、その背景を活かしきった成果であって、これがすべての百貨店に通じないのは百貨店が立地産業であり、伝統的な文化を持っているからである。

ＷＥＥＤＧＥの論調は、各いう意味で間違っていると思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.134｜日本の営業活動理論について

【2008.07.25配信】

２０００年当時、アメリカから著名なＳＦＡのパッケージが入ってきて、ＳＦＡの大ブームが巻き起こったことがあった。私はこのシステムを見て直感的に、これは一過性のブームだと判断した。その理由を列挙するならば、正確に書くことができるが、それを細かく書くことがテーマではない。

肝心なことは、アメリカから入ってきたＳＦＡは、在宅勤務者が本社に出していた業務報告書の電子化にしたものに過ぎなかったのである。営業マンがやったことの後追い報告書や、電子化したことによって可視化できることに日本の経営者は過大評価したわけである。


案件の進捗を可視化できる。ビジネスプロセスを可視化できる。いまでもＳＦＡの宣伝ページを見るとこんな言葉が並んでいるがこれらは業務報告書が電子化されたものである。
ＳＦＡには営業活動の理論が載らなければ、日本では意味をなさないのである。

私は「営業活動」をコンサルティングの現場でつぶさに見て、共通した原理原則を見つけた。私自身も産業機械メーカーに勤務して製品の開発から製品を販売する営業企画までを一気通貫でやっていた経験があり営業活動については熟知している。

それは日本では、案件を圧倒的に勝ち取るためには「顧客の意思決定進捗を確認する」ことであるという原則である。

当時、私の会社では大手ハウスメーカーの売上げアップコンサルティングを展開していた。

プロジェクトで議論を続けながら、顧客の意思決定進捗を確認できればほぼ間違いなく契約に至ることが分かった。

そこでどの項目について意思決定できれば契約に至るのかを議論した。そして顧客の意思決定進捗を確認することをＡＳＫと名付けた。

ハウスメーカーでは建て主と話を進めることが普通だが、どうもそれだけでは不十分で家庭内の力関係や、土地が祖父のものかどうかで祖父の発言力も強いと言うことが分かった。

私は関係者全員のリストを作ることと、各人から意思決定進捗を確認することが契約できる圧倒的な力であると判断をした。

こうしてＡＳＫ表ができたわけである。このＡＳＫ表を見た営業マンの感想は全員一致した。
「これがわかれば絶対に契約できる」
ところが営業マンの営業力はトータルでは決してレベルの高いものではなかった。

建て主の氏名は聞けるが、家族全員の名前さえ聞くことはできなかったのである。

私は関係深化こそがＡＳＫ表が埋まる唯一の方法であると直感した。
そこで情の関係と理の関係を深めるための定義を開始した。

同時に営業マンが契約にいたるプロセスのどこに存在しているかが分かるようにしないといけない。どこにいるかだけではなく、次に何をしなければならないかも分からないといけないと気が付いた。

これまでの話を集約すると営業活動とは

● 顧客と情の関係を深める活動である。
● 顧客と理の関係を深める活動である。
● 顧客関係者を把握し、一人ひとりと関係を構築する活動である。
● そのために顧客をターゲティングし、公平に対応する活動である。
● こうして案件を発掘し、登録する活動である。
● 次に社内向けビジネスプロセスを進めるためにＡＳＫ表をＹＥＳで埋める活動である。
● ＡＳＫで顧客の意思決定プロセスを確認し、理のアクションで顧客の課題を解決し、ＹＥＳを積み重ね、推し進める活動である。

特に日本は情の関係が重要なキーワードになる。特に製薬業のＭＲはドクターと情の関係を構築しないとビジネスが一切、前に進まない。

顧客は自らの購入プロセスと照らし合わせて項目を一つひとつチェックし、ＹＥＳとならない限り、お宅から買おうとは言わない。だから企業の営業活動とは、最終的には顧客に自社製品を購入いただく上で意思決定の進捗を確認し、理のアクションでこれを解決し、ＹＥＳにしていく活動である。

こうした営業活動を日本のＳＦＡに搭載することが必要である。日本的な営業活動がＳＦＡによって展開でき、可視化でき、形式知化できればそのＳＦＡは日本の企業が待ち望んだものになる。

次はお約束のトピックスについて説明をする予定です。