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■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.133｜営業マンは初めに行いがある

【2008.07.18配信】

はじめに言葉があったのか、はじめに行いがあったのかはニワトリと玉子の話に似ている。

宗教家や法律家は、初めに言葉ありきと言う。「まずはルールを作ってからルールに沿った行動を取るのだ。言葉なきところに行動はないのだ」と言う。

それはそれで間違っているとは思えない。正論である。しかし正論とは「正論を吐く」という言葉もあるように、脳内処理であった、そうは言っても相手の立場、社会的な観点で見れば正しいとはいえないよという意味も含まれている。

営業マンはいつでも現場主義をとる。現場主義とは言い換えれば初めに行いありきの立場をとるで。行いの結果を集約したものが言葉にならなければいけないと言うスタンスである。
初めに道があったのではなく、人が歩いた結果、そのわだちが道になったのだとする考えを持つ。

それは顧客を相手にしていることがおおきく影響をしている。宗教家や法律家は道を示すのが仕事だが、営業マンは行動を示すことが仕事となる。

ＳＦＡシステムの持っている機能とは、ここでいう言葉であり、道のことである。

前号で書いたこれまでのＳＦＡの失敗は、営業マンの行いと、システムが持つ言葉とが合致しなかったことによる。システムの機能としての道や言葉に従っても、それが営業活動の行いとして正しいものではなかった。だから営業マンは言葉を信ぜず、道も信ぜず歩こうとしなかった。

さて、営業マンは行い通りの言葉であれば、その言葉を信じ、その道を信じるようになる。

営業マンの行いとは営業活動そのものであり、言葉と道とは行動と合致したＳＦＡの機能のことである。ＳＦＡの成功はこの一点に掛かっているのである。

営業活動は次の三つに集約される。

一つは、新規顧客を開拓すること。
二つは、案件を契約すること。
三つは、既存顧客を継続して育成すること。
（育成とは理と情の関係を深めてアップセル、クロスセルを行うことと定義する）

したがって、ＳＦＡが営業マンに新規顧客を開拓できる言葉で導いているか。案件を契約できるように言葉で誘導しているか。既存顧客とのＬＴＶを実現するように言葉で導いているか。
そこが一番の課題なのである。

ＳＦＡの機能がそう作られているなら、営業マンは誰でも言葉に従う。言葉と行いが合致し営業活動の目的が実現するからである。

それが前号で述べたマーケティング理論のことになる。営業活動を心底理解したマーケティング理論の搭載がＳＦＡには必要であるのだ。それがこれまでのＳＦＡにはなかった。あったとすれば業務報告書だけであったのだ。

(次号は、「営業活動理論とは」について説明をします）

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.132｜過剰なる期待

【2008.07.11配信】

前号でこれまでのＳＦＡは、在宅勤務者が本社への業務報告をする際のフォーマットを電子化したものに過ぎないと書いた。営業マンがやったことを記載するためのフォーマットで、電子化にする前はＦＡＸで送付していたものである。

だから、ここにはマーケティングロジックは存在していない。報告書以上でも、以下でもない。ただＦＡＸに記載していたことを電子化したわけである。

日本ではＳＦＡを過剰期待で迎えた。

製造会社では特に顕著であった。メーカーのトップは製造部から上がっていく人が多く、製造出身のトップは営業経験がないから、いつでも営業部に不満を持っていた。それは製造部が品質管理、コスト管理、納期管理などの目標を掲げて推進しているのに比べ、営業部は月初めに打ち上げる売上げ数値目標と、月末に閉じる売上げ実績が毎月のように乖離しているところが不満の原因であった．一言で言うと営業部はだらしない。当てにならないということである。

そこに案件管理、行動管理が可視化できるということで、製造出身のトップはこれでだらしない、当てにならない営業部を改革できると踏んだのである。


製造出身の社長は、ほとんどの方が営業部をだらしないという。私は製造部と営業部では対象が違うと説明をしているのだが、営業を経験していない人にはわからない事と気付いた。
世界的に有名な大企業の社長が私に、自社営業部がいかにだらしがないかを愚痴り、営業数値が全く当てにならないことを愚痴った。そしてＳＦＡを導入し、これですべてを解決するのだと抱負を語ったことを思い出す。

私は、製造部はすべて社員だから社長の命令に従うが営業部は顧客を相手にしているのだから、社長の思う通りにはならないと説明をしたが、彼は理解しなかった。そればかりか服部さんはうちの営業常務と同じ事を言うと怒りに満ちた顔をした。

それからこの会社は数十億円の投資をしてＳＦＡを導入したが、しばらくしてから使用を中止するとマスコミに発表をした。


私はこの大企業の仕事をしていたので内情を良く知っていたが、案件ランクを製造ラインと紐付けて失敗し、行動プロセスを可視化したことによる営業マンの厳しい時間管理で失敗をした。

案件ランクといってもマーケティング理論に基づくマネージメントがなされているわけでなく、やったことを記入しているだけで、営業マンが上司から追及されて意味なく案件ランクを自ら書き換えているだけだから、それを鵜呑みにして製造ラインを組み立てていた製造は大混乱をきたすことは当然の帰結である。

また、行動管理では日報の記載内容が不明確であると上司から叱られるのであるから、モチベーションは下がる。ＳＦＡは大失敗をした。それが使用を中止する要因となった。

つまり報告業務の電子化しか機能を持たないＳＦＡに過大な、私に言わせれば過剰な期待を懸けたことが失敗の最大原因であった。システムの性ではないのである。

それを証拠に今のままでよいという企業もある。世界的なレベルで動いている企業はどのような案件があってどう動いているか分かればそれでよい。我が社は報告を受ければそれでよいのだと明言している。


大事なことはシステムではなく、システム以前に考えなければならないマーケティングロジックなのである。これを上流工程と言っているが、ここを無視してしまっているころで
ある。

次に日本企業は更なる失敗をした。在宅勤務者の報告業務を電子化することでスタートしたＳＦＡは、やがていろいろな機能を増やしていくが、日本では営業活動を理解しない情報システム部がＳＦＡ導入の権限と予算を持つことが多かったために導入に際しては機能比較になった。

そうして機能に忠実に仕組みを作り、営業にはこの機能に基づいて活動をせよということになった。この機能にもロジックはなく、要は時間管理や行動管理を行うものが中心であったから、日常の営業活動とは遊離している仕組みになった。そこで営業マンは自分の日常にやっている活動とは遊離にした活動を記載しなければならなくなった。しかも１分単位で行動を記載せよと社長から指示がでる企業もあって営業部は大混乱し、営業マンのモチベーションは著しく低下していったのである。


ここで気付くことがある。ＳＦＡにはマーケティング理論が必要であるということ。その理論は顧客、営業マン、企業の三方にとってよいものでなければいけない。売上げが伸びて、顧客も心地よく、営業マンも成長できるものでなければ長続きがしない。

こうしたマーケティング理論があって、この理論を展開できるようにシステムは作られていなければならない。さらには、システム導入後は営業活動の展開を指導して企業に、営業マンに、顧客に定着するようにしていかなければならないのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.131｜従来のＳＦＡと、新しいＳＦＡの誕生

【2008.07.04配信】

従来のＳＦＡはアメリカの在宅勤務者が、会社へ報告業務をするために生まれたものと言われている。

働く本人は、会社に出勤しないで自宅勤務とし、自宅から仕事先へ行って仕事をして自宅に戻る生活をしている。

このようなスタイルは日本にもかなり浸透していて、ＩＴ業界でも多い。このメリットは全社員の仕事場を確保しなくても良いことにある。

アメリカでは国が広いので、地域ごとに支店を作ることをしないで自宅から勤務先へ直行し、自宅へ戻り、会社にはその日の活動状況と、案件の進捗、それに交通費等経費の精算を報告し、上司からの質問や指示を受けて、対応することが中心となって組み立てられている。

こうした在宅勤務者向けシステムを使えば、著しく効率は上がる。こうしたシステムが小さく生まれ、やがて在宅勤務者を抱える企業に次々と導入されて制作するシステム会社は大きくなってきた。やがて色々な企業を買収して、これらのシステムに機能が追加されていった。
これがこれまでのＳＦＡである。


ＲＦＭ分析が関係を切断するために生まれたものであるからいまもなお、関係を切断する顧客を発見するには最適で、顧客を育成するためには全く使えない分析になっていると同じように、生い立ちを探ることは重要なことである。


従来のＳＦＡは日本では、報告業務の電子化やプロセスの可視化という点では、一定の役割を果たしたと言える。しかしこれ以上を求めても、もはや生まれるものはない。生い立ちがいまを規定しているのである。とんびの子はとんびにしかならない。とんびが鷹を生むことはないのである。

したがって新しいＳＦＡは新しいＳＦＡ理論によって生まれたものでなければならない。


日本の企業は、従来のＳＦＡを使用することによって、従来ＳＦＡの限界を学んだ。
そして従来に替わる新しいＳＦＡの必要性を肌で感じたわけである。

新しいＳＦＡ、それは日本では次のようなことが実現できるものが求められている。

１．継続的に顧客との関係が深まるように誘導してもらえるＳＦＡが欲しい。
２．プロセスの見える化ではなく契約誘導型ＳＦＡが欲しい。
３．関係深化度も契約達成度も可視化でき、形式知化できるようなＳＦＡが欲しい。
４．ＳＦＡに添って営業を行えば営業マンとして実力がつき成長するＳＦＡが欲しい。

これらの要求は、従来型ＳＦＡの限界を知って、企業が気付いたものである。


新しいＳＦＡは、Ｂ２Ｃ手法を、Ｂ２Ｂに適合することで生まれる。ビジネスプロセスの見える化は、ＩＴ化すれば実現できることでハードルは低い。ＩＴ業界が見える化で一本化し大合唱したのは、ハードルが極めて低く、誰もが実現できることだからで、ＳＦＡ本来求められる機能とは別の次元である。


新しいＳＦＡの実現には、新しい理論が必要になる。理論無しでは実現しない。

この理論はプロセスの見える化などというレベルではなく、顧客という人間を対象にし、日本人の情感、情緒、情愛、人情、事情などを理解し、理に添えていく情緒の働きを定義することと、アクションにすることと、それを数値化し見える化することなど、高度のマーケティング論である。ここではシステムは人智と機械智を区分けして、道具として使えるシステム化が必要となる。


これらをすべてクリアした日本の営業を変えてしまう新しいＳＦＡトレンドの発表をする。

新しいトレンドとはこれまでのＳＦＡでは実現できなかったもの、上記４つの要望を完璧に実現可能にした新しいＳＦＡトレンドのことである。

時期は早ければ今月に。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.130｜営業プロセスとはなにか

【2008.06.27配信】

長女が私達（両親）が住む土地に自分達の家を建てたいと思って、住宅展示場巡りをした。毎週末、乳母車を押して家族三人で住宅展示場を回ったらしい。その結果､三社ほど絞って話を進めようとした。三社を絞った条件を聞いてみたところ、二つあった。

説明した営業マンの態度や雰囲気、それに建築に対する知識を重要視したことが一点。
二点目は説明を受けた建物の性能そのものの評価であった。長女夫婦は三社に序列を付けず､平等に対応して接したらしい。

いざ、家を作ると決まれば､当社のクライアント企業にハウスメーカーがあるので、その会社にお願いすることになることは、長女は理解した上でのアクションであった。

だから、ある意味では冷やかしなのかもしれないが、まだ家をつくることは決まったわけではなく､マンションを購入することも選択肢の一つであったから、自分自身が勉強する積りでのアクションなのであった。そんなことも若い夫婦からすれば楽しい出来事になるのであろう。

以下は娘の話をまとめたものである。


さて、三社のうち二社の営業マンは、敷地調査をしたいと強く迫ってきた。敷地調査とは正式に敷地を見て用途地域を確認し､さらに地盤調査をすることである。残りの一社は､仮にＡ君としよう。彼は土地の調査など口にせず、どんな家を建てたいのですかと話を聴くことに徹した。

そして自分の生い立ちなどをアルバムにしてファイルを作り､自分のことを良く知ってもらいたいと､娘夫婦にファイルを見せるのであった。

残り二社は、地盤調査をさせて欲しいというだけで、そこをしないと話が次に進めないのですと言ったそうだ。

娘は正直に､三社と話をしています。二社から地盤調査の申し込みがあると伝えると､それならうちでやれば地盤調査代は無料にしますと言ってきた。

地盤調査をすると次はどこに進むのと意地悪い質問をしたら､次は住む方々のお名前と年齢､職業などを聞いて､初回のプランを提出いたします。その次には資金計画などもご相談に乗りながら､私どももプロジェクトを作って､お打ち合わせをしながら図面を完成させていきます。それからキッチン、浴室､トイレ等の設備を決めていって、次にはクロスや床材､天井等のスペックを決めて､そこでお見積になります､と言った。


まだ御社に決まっていないうちに､家を建てるためのステップ1（敷地調査）を昇れと言うのはおかしいではないか。ほかにやることは無いのかと娘が質問をしたら､返事ができなかったということであった。


営業マンが語るプロセスがいわゆる営業プロセスである。二社ともほぼ同じ回答であったから、この二社は営業マンに強く営業プロセスの進捗を､求めているのであると思う。

この商談が案件化するのは､社内でプロジェクトが立ち上がった時である。

お気付きのように、営業プロセスは会社が決めたマイルストーンに過ぎず、顧客にとっては、意味はない。お宅に決めたとなればその次に何をするのかは顧客にとっても関心は深いが、決めていない顧客に､積極的に敷地調査を求めることは､うちに決めてもらって契約に至る階段を昇れというメッセージに過ぎず、ここをごり押しすれば顧客は引いてしまうのである。顧客は三社と契約はできないのだから、消去法で二社を消し去ることになる。


一方、Ａ君は話によると支店長の戦略で

１．初めから地盤調査の話をするな。
２．初回対面の印象が大事だから、エモーション戦略でいけ。
３．ようは、歓び、うれしい､楽しい、凄いで、情で親しくなれ。
４．うちの家の宣伝は一切するな。良い家の条件を語れ。
５．顧客から地盤調査をしてくれと言わしめる営業をやれ。

この支店長は､日本の営業を理解しているのである。いまのＳＦＡは商談管理､案件管理と称して自社の都合で決めたマイルストーンを進めるように管理している。

だから､契約寸前で競合に負けるなんていうことが生じる。


人間は理では動かないのである。しかし理がなければ人は動かない。人を動かす時には情が必要だ．しかし､情だけではうまく行かず、結局は情と理のバランスが求められるのである。日本の営業に必要なことは､情から入り理に情を添えることである。


こんな実例がある。

ある営業マンがＡ機能とＢ機能を一緒にした複合機を販売するために顧客先に回っていた。

Ａ機能とＢ機能をそれぞれ別個に使っている会社へ訪問し､この機械を買ってくれと営業をした。

顧客は話を聴いて、ＡかＢかどちらかが壊れたらその機械を買ってあげようと答えた。
それから営業マンは毎月訪問し､工場をのぞいて､まだどちらも壊れていませんねと確認し､翌月にまた同じことを繰り返した。

社長は定期的に訪問する営業マンに情の感情を持った。律儀で偉い奴だと。


一年たって、営業マンがこの先月も通ったように今月も会社を定期訪問すると､工場には協業他社の複合機が収まっていた。営業マンは、社長に向かって「約束したじゃないですか」と怒りをぶつけた。

この社長は静かに言った。

「君はＡかＢかが壊れたらうちの機械を買ってくれといった。だから私は壊れたら買ってあげると約束をした。しかしＡもＢも壊れてはいなかったんだよ。この営業マンは複合機にしたらいかに時間が節約し､労力が節約し、ランニングコストが節約し､スペースが節約できるかを実際の数値を使って説明をしてくれたのだ。

私は君から買おうと幾度も電話機に手を掛けた。しかし、君のためにならないと思ってやめたんだよ。私は君のために､君の競合会社からあえて複合機を買った。君に情だけでなく理が大切であることを教えたかったからだ。しかし情が大切なことも教えてあげよう。

複合機を入れたおかげで面積が半分以上も空いてしまった。見ての通りである。

ここに、新たな設備をしようと思う。詳しくは後で事業計画を伝えるから、最適な設備提案書を作って出して欲しい。この設備は複合機よりも大きな計画だ」


これまでのＳＦＡは営業プロセス（商談プロセス）一本軸で案件を管理する。これは企業が決めたマイルストーンにすぎない。

私達は（１）情のアクションプロセス、（２）理のアクションプロセスを、マトリックスで管理する。面積が関係深化度を示す。関係深化度は顧客企業の関係者全員に可視化出来る。

関係深化度が進めば､顧客に購入プロセスを確認することができる。これはＡＳＫである。

ＡＳＫが進めば企業が決めたマイルストーンである営業プロセスは､契約に向かって進捗する。
ＡＳＫと営業プロセス（案件管理プロセス）は、マトリックスで可視化できる。

ＢＲＥＡ理論では、営業プロセスを4本軸で､2つのマトリックスを構築して可視化できるようにしている。


この話の結論を出そう。営業プロセスは４軸を可視化し、管理していくものである。
みな、一本の軸だけで営業プロセスを追いかけているから、契約できるものもできなくなるように導かれているのである。


わが娘家族は結局、マンション購入の道を選択し、Ａ君の営業も徒労に終わったのだが、私はいまでも家を建てる時はＡ君から買いたいと感想を洩らしている。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.129｜顧客はケアしている間だけ顧客になってくれる存在である

【2008.06.20配信】

日本の営業はいつから毎月の売り上げを追いかけるビジネスの形態になってしまったのか。

昔は一年間というサイクルで商売は回っていた。盆暮れはそのけじめであって、年度末にすべてをきれいに精算するという風習が商いの根本的な原則であった。

昔は顧客をきちんとケアすることができていた。顧客の誰によって当店は支えられていることを良く知っていた。商家は顧客を定め、顧客をケアし、顧客はケアに対応した信頼の絆で結ばれていた。片方で商家は仕入先にも手厚く絆を作っていた。一方で商家同士はネットワークを持っていて顧客と仕入先の与信ネットワークを張り巡らしていた。

やがてアメリカの経営理論が入り、毎月の計画達成が年間計画の達成につながるということになった。企業は毎月の売り上げ目標を達成することに一喜一憂した。

高度経済成長時代になって物を中心とした経済が回り始めると、売る規模は年々大きくなっていった。こうして営業部は企業規模の拡大と共に目標数値は高められ、今月の目標達成に追いかけられることになった。

経済が大きくなり、高度経済成長時代を迎えると企業は絆を結ぶことをしなくても商品は売れていった。こうして時代は顧客の時代から商品の時代へ移って行った。顧客の誰を問わなくても売れた時代であるという意味である。

それからは時代が幾コマも動いている。商品を売る技術はどこも横並びになり、売る技術を磨き上げてもそれが通用するのは都会のごく一部であって、大方は低迷している市場での大競争のさなかにいて明日を憂えている状況である。

もう、商品を追いかけても、売る技術を追いかけても、そこからは新時代の扉を開く解は生まれない。

かつて主婦を過重な労働から解放した洗濯機や炊飯器に変わる商品はもはや生まれない。
快適な夏を過ごせるエアコンも、食品を長期保存する冷蔵冷凍庫も、テレビもオーディオも生まれない。商品はすべて成熟した。生活を一変させる創造的な商品は生まれない。


それなのにビジネスは高度経済成長時代のままだ。売ることだけを最優先し顧客のケアを考慮に入れていない。商品が欲しい時代、一台も冷蔵庫が無い時代、テレビが無い時代にはこのやり方が一番正しいとされた。顧客は列を作っていたからである。

営業マンは毎月、今月の売り上げを作るために心身ともに追いかけられた生活を送っている。
時代が幾コマも動いて、これからは顧客をケアできなければ企業は時代に取り残されると言われ始めている。

顧客が主役なのだ。顧客が商品を買う。顧客が商品を使う。顧客が商品を壊す。商品はやがて陳腐化する。サイズも合わなくなる。流行遅れになる。商品を使わなくなるのは顧客だ。また顧客は商品を買う。顧客はシームレスに商品を買う存在である。


顧客はなぜあなたの企業から再び買ってくれないのだ。一回目はあなたの企業から買ってくれたのに、なぜ二度目は他の企業から買うのか。それはあなたの企業は再び買ってくれなくてもよい顧客戦略を取っているからである。毎月今月の売り上げを稼ごうとする戦略だけをとって、顧客をケアしていないからだ。それ以外に理由は無い。


ＬＴＶはあり得ないと言う人は多い。そんなものは机上の理論であるというわけだ。片方で企業は一回の顧客が生涯の顧客になればよいのに、と願っている。実際、一回の顧客が生涯の顧客になったらこんなに素晴らしいことはない。営業は楽になり、財務も安定し、企業は安定拡大をする。


大事なことを一つ話す。ライフ･タイム・ケア（Life Time care）の成果がＬＴＶなのである。顧客はケアをしている間だけ顧客で居続ける存在である。

顧客をケアしないから一回の顧客が生涯の顧客にならないのである。

ライフタイムを人の一生と厳密に考えることはない。幼児服だけを作るアパレルメーカーにとって顧客の生涯とは幼児服を着る間だけとなるからである。


顧客をケアできる企業こそが、生き残れる。それは明らかである。そうして顧客をケアする企業になるのは決して難しいことではない。経営者の意志さえあればすぐに踏み込んでいける。
顧客ケア企業は顧客を持つ企業ならばすべてに当てはまる。流通業などの店舗でも、通販でも、ネットビジネスでも、営業マンが訪問する企業向け営業でも例外は無い。

次の成長戦略は顧客ケア戦略である。顧客をケアできる企業は本当に強い。このことを私は実感している。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.128｜顧客学習

【200806.13配信】

ある経営者から話を聴いた。しかし私達が常日頃から主張していることと非常に近い話である。

「いま、日本はとてつもない閉塞感に襲われている。その理由はたくさんある。政治が不安定である。高齢者保障が制度的に隔離された。円高である。原油が高く物価が高騰している。しかも賃金が上がらない中でのインフレである。地球温暖化が顕著になっている。四川地震のような大地震が日本にも襲ってきてもおかしくないと思っている。
かつてない大事件が次々と起こる。こうした閉塞感があっては人々の気持ちは萎縮してくる。当然自己防衛に走るしお金は使わない方向に進む。これが日本の現実である。

しかし、一つだけ解決方法がある。それはエモーションである。商品を買って得たことによる喜び、楽しさ、うれしさ、安全、安心、そのエモーションを高揚させることである。
それはエモーションをケアすることで実現する。そのことによってのみ閉塞感を打破することができる」

私はこう思う。

エモーションは一時的なものである。エモーションは「情」であり、「理」ではない。
心の高まりや心の満足は永続しない。そこでエモーションをケアすることが必要である。

エモーションのケアは「理」で行なわなければいけない。なぜ凄いのか、なぜうれしいのか、なぜ楽しいのか。なぜ安心なのか、そこを科学的に解明してそれを、メディアを使って伝えることである。

メディアはマスメディアもあるし、顧客をケアするためのワントウワン・メディアもある。
紙媒体もあるし、インターネット・メディアもある。電波もある。ＤＭもメディアだし、Ｅメールもメディアである。ＨＰもメディアだし、ブログもＳＮＳもメディアである。
こうしてさまざまなメディアを使って顧客にエモーションを解明して伝えることだ。

顧客は自分のエモーションが「理」で、説明されることにより初めて確信する。私は間違っていなかったのだと。この商品はやはり本当に素晴らしいものであったと。

私達はこれを顧客学習という。顧客に学習を促進するのだ。これこそが顧客ケアの真髄である。

ちなみに当社の社名ＢＲＥＡとはビジネスプロセスのＢ、リレーションシップのＲ、エモーションのＥ、顧客購入プロセスを確認するＡＳＫの頭文字をとっている。

エモーションは理に添えるものであることが本筋であるが、いまはエモーションが先になってきた。つまりエモーションに理を添える時代になったのである。

建国に燃えた青年僧侶のような奈良時代が終えた後、おどろおどろした平安時代になった。
末法思想がはびこり魑魅魍魎（ちみもうりょう・・さまざまなばけもの）が跋扈した。

いま、日本の閉塞感は末法思想と似通っている。地球温暖化によって生き物の終わりが見えてきているし、高齢者になった後の処遇も見えている。物価は上がり年金暮らしの人にとっては、暮らしにくいを通り越して生きることさえ困難な時代になっている。

これまでの高度経済成長は物質的には豊かになったが精神は病んでしまった。一度フリーターになってしまえば月並みの収入を得ることはできない格差社会が出来上がった。まさに平安時代の末法思想と現代は同じ状況である。
ここではエモーションが優先する。エモーションには陽のエモーションと陰のエモーション
がある。
私達は陽のエモーション、つまりは商品を使った喜び、楽しさ、うれしさを「理」でケアしていくことが閉塞感を打ち破る最大の手法となる。

顧客ケアマーケティングは時代に適合したマーケティング手法なのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.127｜感動をもう一度

【2008.06.06配信】

感動経営だと言っている人たちは、実業界を知らない教授とか、現場を知らない戦略系のコンサルタントなどである。

またそんなブームを受けてセミナーを開催する人たちも、現場のことはどうでもよく、「感動経営」で、人を呼べるからセミナーをやろうとする人たちである。

現場を知らない、現場で感動を業務に落としたことがない大学教授や、戦略を立ててお終いとする人たちは、これからは感動の時代だと言うことが仕事であってこれを立証することは必要がないので、言い放ちで済む。

しかし、それではこの理念を行動計画に置き換えようとすると、企業の人たちは大変苦労をする。実現することがほぼできないからである。

エンターテインメント業が「私達は顧客感動経営を目指します」というのは正しい。
顧客を感動させることを業務としているからである。
それ以外の企業が顧客感動経営を実現し、永続させることは不可能である。

その理由は頻度にある。

生涯で一回だけしか来店しない顧客を感動させることはたやすい。一回だけ感動をしていただくように仕組むことは誰でもできる。しかし感動経営の目的はLTV実現にあるはずである。なぜ感動経営なのかと問えばファンになっていただいて幾度も来店していただくため、当社と取引を永続いただくためとなるであろう。

LTVを実現するには高頻度を実現する施策が必要である。

すると、感動経営は顧客施策の観点からは、感動の持続を顧客に与えることによって、LTVを実現する手法であると定義される。

高頻度化の実現に、マジックのようなことはない。当たり続けるDMがないと同じように、感動し続ける施策はない。
それは営業改革の現場に立った瞬間にわかるはずなのである。

それでも感動経営の実現こそがLTV実現の唯一の方法であるという人たちは、改革者でもなく、彼等が唱える感動経営実現は、手法でもなく、理念でもない。目標でもなく、ただの脳内現象を口にしただけのものに等しい。つまり顧客感動経営実現で、顧客を感動し続けLTVを実現するのだというのは単なるアジテーションに過ぎないということである。

顧客感動を実現しようとするなら同時に顧客ケアを説くべきである。顧客ケアのゴールはLTV実現である。感動は顧客が感じるものであり、「企業がネ！ネ！感動したでしょう」というべきものではない。

顧客はいつも企業から見守られていると感じ、気を配っていただいていると感じ、静かな喜びに充足されることが顧客ケアの成果であり、結果として顧客はケアをされている間は、ケアをしている企業と取引をするという図式が実現できる。

もしもあなたの企業がこれからの時代何を目指してどう生きるかという理念を掲げるのなら、顧客ケアを実践するべきである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.126｜顧客戦略から見た、顧客ケアと顧客感動との違い

【2008.05.30配信】

顧客戦略を「顧客感動」、あるいは「感動」というキーワードでコンセプトを打ち立てる企業が増えている。戦略コンサルティング会社の指導のもとで「感動企業」とアイデンティテイを掲げ、あるいは三越のように「感動百貨店」と定義をすることが一例である。

顧客に感動を与えるようなサービスを志すことは間違いではないが、感動を顧客政策に掲げてもその手法は顧客ケアをすること以外に実現はできないことを知るべきである。

私は当たり続けるＤＭがないように、一般企業が顧客に感動を与え続ける手法はないと思っている。あるとするなら唯一、顧客ケアを続けることである。

「期待値を超えたサービスが感動である」と定義をする人もいるが、これらはすべて机上で組み立てられたものである。

私はかつて２５００ＣＣのエンジンのクルマを乗っていたが、あるとき４５００ＣＣのエンジンを載せたクルマと変えたときに、あまりのトルクの太さに感動をしたが、一週間ほどするとそのトルクの太さに慣れてしまって、それが当たり前になり、感動はしなくなってしまった。

私は旨い和食店を知っていて、当初は旨さに感動をしたが、今はまったく旨いと思わない。
技術が落ちたのかと思っていたら、一緒に行った友人が旨いと感動をしていたので、私が慣れてしまったのだと、気が付いた。

私はカルフォルニアのナパにあるオーボンクリマのピノノアールが旨いと感動をしたが、今は慣れてしまって、飲んでも当たり前になって旨いと思わない。

私はＮＹのブルーミンディールという百貨店に初めて訪問した時には、ちょうど東シナ海という全館を挙げてのイベントをやっていて、その凄さにびっくり仰天をしてしまってひたすら感動をしていたが、その後に何度訪問しても感動は生まれない。

私はカルフォルニアのディズニーランドへ初めて行った時は、スケールの大きさとエンターティメント力に感動をしたが、いま,東京ディズニーへ行ってもまったく感動はしない。

慣れてしまっているのである。

私の友人はビンテージのクルマを８台ほど持っているが慣れてしまって感動などまったくしないと言っている。

企業が顧客に感動を与えることは連続してはできない。「期待値より勝っているならそれが感動という定義が」そのことを証明している。

一回目は期待値より勝っていれば感動になるが、二回目は現状が期待値とイコールになるし､三回目は現状に慣れて期待値より現状が下位になっていく。

エンターテインメント業と一般企業の企業活動を混同してはならない。エンターテインメント業は顧客を感動させることがその目的である。そのためのシナリオを持ち、音楽や色彩や芸を駆使して顧客に感動を与えることだけに専念している。

劇団四季のキャッツを観劇するたびに、グリザベラが唄うメモリーに酔いしれ、アスパラガスが唄う劇中劇のグロールタイガーの哀れに涙をそそる。そしてオールド・デュトロノミーの歌声に精神的な高揚を感じる。観客はキャッツに感動をするのだ。

一般企業はそうはいかない。百貨店が感動と言っても顧客を感動し続ける手法は持たない。
産業機械を製造する会社が、経営理念を顧客感動としても、これを継続していくのは至難の業である。サービス二四時間体制で望む政策を打ち出しても顧客はすぐに慣れる。慣れてしまえば顧客は当たり
前になり、感動は持続しない。

だから「顧客感動」は、一般企業が実現し続けるには手法がないと長年の現場経験と、人生を長く生きたことによる智恵と照らし合わせて私は断言できる。


なぜに感動というキーワードが話題になっているかというと､一つは従来の売る技術が､構造的に崩れてきていることと､もはや革新的な商品開発やサービスの開発は､ほぼ困難という時代背景があるからである。二つは感動を実現する手法まで考えて提案をしていないことである。すべては脳内処理で終わらせて､経験値を生かした知性的な働きをしていないためである。

感動は一時的な働きである。感動はすぐに忘れる。感動を与える手法は麻薬と似ている。
つまりだんだん効かなくなって、効かするためには使用量が増えていくということである。
ついにはこれでもかと、企業収益を無視して感動追及に走り、あるいは臭さを感じる感動施策を打つようになっていく。そういう意味では顧客満足と一緒である。

どんな感動でも顧客は慣れてしまう。慣れてしまえば期待値はもっと高みに移動することになり、初回に受けた感動は､期待値より下位になる。そこで感動は消えるどころか不満足になっていく。


唯一､感動を生かす場所がある。顧客創造プロセスに感動を盛り込むことで､顧客と一気に親しくなることがある。営業マンの真摯な態度が顧客感動を呼び､一気に成約に結びつくこともある。店舗施策にも感動を添えて新客を作ることもある。こうして一気に親しくなって成約し､以降を顧客ケアでカバーする道は残されている。ここでも感動は新客になるべき人を対象にした一瞬のアクションで､一人の顧客に継続して感動を与え続けることは不可能である。


一方「顧客ケア」は、継続して実現できる手法がある。

顧客ケアは、永続した働きである。顧客ケアをしても一時的な感動は少ないかもしれない。
しかし小さなケアが継続することにより、真の信頼に裏づけされた大きな感動を生むことになる。企業が顧客感動を実現したければ顧客ケアを行なうことである。その結果ＬＴＶ実現が成果として得ることができる。ＬＴＶ実現は顧客感動の結果である。

感動を実現しようとするなら顧客ケアを適切に実現することである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.125｜これからは売場もＳＦＡだ

【2008.05.23配信】

ビックサイトで行なわれたＣＲＭ展示会で、データマイニングを販売するブースで説明員が自社のパッケージを説明した。

その要旨を書いてみよう。

「例えばこの高級ハンドバッグを購入した顧客をマイニングしてみました。すると40代の女性で兼業主婦が多いことが分かりました。さらにマイニングを続けますと、そのなかで過去3ヶ月以内に買っている顧客が多いことが分かりました。さらにマイニングを続けますとこの顧客が買う婦人靴は2万5千円以上であるケースが多いということが分かりました。
そこで40代の女性で、兼業主婦で、過去3ヶ月以内にお買い物があって、買っている婦人靴は2万5千円以上の顧客で、このハンドバックを買っていない顧客を抽出したら、158名いることが分かりました。そこでこの158名にハンドバッグのＤＭを送って購入促進を計るのです」

私は質問をしてみた。

『カタログを送るとどうなるのですか』

すると

「むやみやたらにＤＭを送るより、効率が高いということです」

『効率は数値化されているのですか』

「いえ。いません。あくまでも仮説です」

『ＤＭを送れば買ってくれるのでしょうか』

「買ってくれると思いますが」

『そうですか。いや、ありがとうございました』


絞り込んで顧客を抽出しＤＭを出すのだとする話はよくあるデータベースマーケティングの手法である。

ＲＦＭ分析よりはよほど説得力がある。
けれでもＤＭを送ったら本当に買ってくれるのだろうかという疑問はだれでも残るだろう。
少しでも議論をすれば、必ず【そうは言っても】ということになる。

・顧客の好みが加味されていないじゃないか。
・ＤＭを送れば買いに来る行動をとる人かどうかがわからないではないか。
・顧客が欲しくなければ買いに来ないのではないか。
・まだいくらでもあるだろう。

データマイニングに話を戻そう。

このハンドバッグを買った人は併せてこの婦人靴Ａを買っている。
このハンドバッグを買った人は併せてこの婦人服Ｂを買っている。
この人たちは身長が160から165センチの人が多い。
服のサイズは圧倒的に9号だ。
この人たちは仕事で使っている。
この人たちの髪の毛は長い。
ブルーが好きで似合う。
静かで大人のムードがある。

すると40代兼業主婦で、婦人靴Ａを履き、婦人服Ｂを着て、サイズは9号で、身長は160から165センチで、髪の毛が長い、ブルーが好きで、静かで大人のムードがある顧客を抽出して、この人たちの関係進捗度を確認し、シナリオを組み込む。
関係進捗度に合わせてシナリオは3本用意する。

例：関係は進化し、いつでも電話ができる顧客に対するシナリオ。

【シナリオ１】
売場から電話をかける。システムが自動的に顧客を抽出して売場の担当者ごとにアクション指示を出す。

【話し言葉】
近藤様、○○デパート、ハンドバッグ売場の渡辺です。いつもお世話になっております。
お元気でご活躍のことと思っております。いかがお過ごしですか。

（ここで顧客の話を聞き、あいづちを打つ。それはすごいですね。それはがんばっていらっしゃいますね。苦労話が出ても頑張っていらっしゃいますねとあいづちを打つこと）
近藤様、近藤様にぴったりのカバンが入りましたの。この前お買い上げいただいたスーツございますでしょう。それとおそろいの靴とピッタリですの。私が撮影した、上手くないのですが（笑う）プリントしたものをご自宅にお送りしますのでご覧になっていただけますか。
近藤様にピッタリ。

本当にお似合いになると思いますので是非とも売場にお立ち寄りいただきたいのです。
では写真を贈りますね。よろしくお願いいたします。

≪注意≫
売ろうとしてはいけない。お似合いになること間違い無しなのでお薦めしているスタンスを崩さないこと。

【挿入する手紙文章】
＝ 省略 ＝

【写真を送るリストとラベル出力をシナリオで自動指示】
＝ 省略 ＝

【再度の電話】

【シナリオに基づいて電話アクションを自動指示】
話し言葉
＝ 前文省略 ＝
写真ご覧になりましたか。いかがでしたか。

顧客が肯定的なら
＝ 省略 ＝

顧客が悩んでいるなら
＝ 省略 ＝

不要というなら
＝ 省略 ＝

肯定的な顧客には自分のスケジュールに合わせて来店いただくようにする。
お持ち申し上げておりましたと表情を加える。

販売後のシナリオ

電話◆2日後に、いかがでしたか。電話で商品のこだわりについて説明をする。
シナリオでアクションを自動指示する。
ＤＭ◆2週間後　商品のこだわり部分を資料で送付する。シナリオでアクションを自動指示する。
電話◆2ヵ月後、ハンドバック、お気に召していますか。シナリオで電話をかけるべき顧客と電話番号、それに話し言葉を担当者に自動的に知らせる。

ＤＭ◆3ヵ月後　保存の仕方を資料でお知らせする．シナリオで自動指示。

ＤＭ◆次のプロパー商品を案内する。

顧客ケア・マーケティングではすべてをシナリオで展開する。
データベースマーケティングは、仮説を立てて、絞り込んで顧客を抽出し、いきなりＤＭを送ってお終いとするところが問題になる。
これで売れるなら、業績が伸びないで悩む小売業はない。

顧客ケア・マーケティングとデータベースマーケティングの違いがお分かりになったと思う。
分析は必要。しかしそのあとのプロセスがまったく異なるのである。

そして顧客情報は、トランザクションデータだけでなく、売場でしか分からない顧客情報をデータベース項目にすることが大切である。すなわちデジタル化である。

すると売場でしかとれない顧客情報を得ることが重要になる。そこで私は、これからの店舗は売場でしか取れない顧客情報を獲得するシステムが必要になると思う．それはＳＦＡなのである。

私は仕事をしていて、店舗もＳＦＡになって行くと思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.124｜ノルマ経営からミッション経営へ

【2008.05.16配信】

大量生産大量販売時代は、顧客の方から望んで商品を買う時代であった。だからこそ大量生産をして大量販売することができた。大量生産大量販売は高度経済成長時代とリンクする。この時代は商品を並べれば売れる時代であった。顧客が買いに来る時代であったからである。

やがて商品が行き渡ると、次に売る技術が必要になってきた。商品パッケージ、ネーミング、デザイン、ターゲットを決めた商品開発、価格政策、商品の陳列技術、広告宣伝などなど、売る技術が商品を販売するために必要になり、その技術に長けた企業が売上げを伸ばした。いまはその延長にいる。


営業マンも同じで、企業の目標は部に割り当てられ、課に割り当てられ、チームに割り当てられ、個人に割り当てられ、割り当てられた個人は、目標ノルマの実現に向けて営業活動を繰り広げる。

追いかけるのは、毎月のノルマ達成である。

私は過年に家をリフォームしたことがあった。次女の結婚が急に決まり３０年間も経過した家を建て直そうとしたが時間がなく、リフォームでテレビ宣伝を派手にやっている大手ハウスメーカーにお願いをした。

ところが、なんとも新築するより高い見積金額であった。私は価格交渉をしたところ、それではと改めて価格が下がった見積書を出してきた。

内容を逐一チェックすることはなく、その金額で印を押した。


下請けに入った職人達は、慣れてくると「なんでリフォームをこういう会社に頼んだの？
我々直に依頼されればウーンと安くできるんだよ」と言った。

やがて出来上がった家を見て驚いた。例えば敷居は削っていなかったから３０年前そのものであった。金属の雨戸もペンキを塗っていなかった。材料はすべて一番安いものであった。結局、価格交渉をして値引きをした分、作業をしないか、使用材料を落とすかをしていたのである。

それでも建物だけで坪換算では７０万円ほどのリフォーム工事費用であった。

営業マンは、コンピュータで見積書を作るので値引きができない。営業マンは、「厳しい利益ノルマがあって仕組み的にも利益を下げることができないように作られている」と弁解をした。


その後、ハウスメーカーの紹介で造園業者が入ったのだが、その役員と食事をした時に、私はこの話をした。

するとこの役員は、「どこでも同じ苦情です。普通は立ててもらうと顧客はうれしいから感謝をするのですが、そうではないのです．どこでも顧客は怒り出すのです。膨大な宣伝費を使ってリフォームの顧客を取るのですが、下請け業者をいじめ、顧客を無視しているから、彼らは規模が大きくならないのです。徹底的な利益管理をしていますから、ＷＩＮは自社だけで、顧客も下請けもＷＩＮにはならないのです」

さらにこの役員は、「顧客の苦情が多くて営業マンが定着しません。いやになってしまうのですね。怒られることでいやになるのではなく、顧客の主張が正しいから会社がいやになってしまうのです。だから、伸びないですよね。こんなやり方では」と言った。

次には、「こうしたことはうわさになりますから、どこでも目標に程遠い業績なのです。
ですから企業は利益確保に敏感になる。彼らは、リフォームは壊して作るから高くなるといっていますが詭弁です。見積書を精査して御覧なさい。異常に高いと思いますよ」と言った。

悪質ではないが、高度経済成長時代にやっていたやり方をいまでもやり続けている。

成熟社会では、企業はミッションを打ち出し、ミッションに忠実でなければならないのである。ミッションとは社会的な使命と訳す。

ミッションは、ＣＩ計画から導き出されるものである。

企業が示す価値を顧客も社員も共感できるようなものでなければいけない。

顧客をケアしなければ生き残れない時代に、顧客をないがしろにして、ノルマを追求し、利益を追求する経営はもう時代遅れなのである。