服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.123｜企業には４つの資産がある

【2008.05.09配信】

一つは人的資産（ヒト）、二つは商品資産（モノ）､三つは金融資産（カネ）､そして四つは顧客資産である。

ヒト、モノ、カネは､高度経済成長時代の戦略である。これまで、企業が経営基盤としていたものはヒト・モノ・カネである。それがいま揺らいでいる。ヒトは価値を生み出すが、ヒトもまたコストである。価値観が変わると価値を生み出す社員が変わる。ヒトもまた陳腐化するのである。神業と賞されたベテランの旋盤工が、コンピュータ制御の旋盤を操作する若い社員に技術精度で劣ってしまった例が、このことを証明している。

新しいデジタル技術に対応できない社員は、価値を生まなくなる時代が到来している。
デジタル技術社会では、知性を獲得していない社員の陳腐化は早い。陳腐化した社員は価値を産まずにコストだけ発生する存在となる。だから企業は価値を生まないヒトを切り捨てる。格差社会はこうして生まれている。

独創的な新商品もすぐに陳腐化する。デジタル技術を応用することで、改善、改良レベルの高い新商品が、すぐにライバル企業から出てくるからである。生活者の身近にある家電商品、パソコン業界、携帯電話業界などで起きている製品開発スピードの速さに、驚くばかりである。
シーズン遅れの製品がファクトリーアウトレット（工場直売）の業態でアメリカでは古くから登場している。これらは不良品ではなく、新製品ではないということだけで破格で店頭に並んでいる。いまはアウトレット産業も巨大化し、アウトレット向け新品が作られているようになっているが、格差社会が陳腐化した人間と新鮮で活きている人間区分けした社会と読み替えるなら、ファクトリーアウトレットも陳腐化した商品の姥捨て山である。

ここで私達がしっかりと認識しなければならないことは、ヒト・モノ・カネの経営基盤を整えたからといって、競争優位に立ち、勝ち残れることはできない時代になってきていることである。顧客第一主義は精神論だけで語られることが多かったが、顧客をケアする企業の技術として形式知にしなければならない時代がいよいよ到達したのである。


ヒトとモノとカネを投じて売上げを作る仕組みは、まさに高度経済成長時代の仕組みである。
大量生産大量消費時代とはおよそ５０年前、ビジネスのスピード感で語るなら大昔の出来事であった。この時代には、ヒトとモノとカネを投じて作った経営基盤だけで、企業は売上げを創ることができた。高度経済成長時代は、顧客が生活向上の手段として競ってモノを選んだ時代であったからである。

日本経済が高度経済成長時代に突入し、家事労働から解放され生活を豊かにするための商品が安価で入手できるようになってから、洗濯、炊飯、掃除など家事に取られていた時間が新たに配分され、余暇が生まれた。人々は余暇を使ってさらに便利で、楽で、豊かな暮らしを楽しむ術を憶え実現するために奔走した。こうした時代には人々は行列を作って生活を劇的に改善できる商品を買い求めた。昭和30年（1955年）から昭和40年（1965年）代のことである。
しかしいまやそれは歴史的な成功体験に過ぎなくなっている。

商品が家庭に一巡すると商品を並べるだけでなく、売るための技術が必要になった。ヒトとモノとカネが織りなして構築した、売る技術とは商品を中心にした施策であった。

売る技術は、ブランディングする、デザインを好くする、機能を増やす、広告宣伝をする、売り場をよく見せる陳列方法を考える、売れ筋商品を見つけ一等の棚に置く、逆に、死に筋商品を見つけ排除する、売るための効果的な販売員教育システムを作成するなどのことである。
このことは進歩である。しかしあらゆる企業が同じ方向に進んだがために、競争は激化しながら他者との差別がつきにくくなった。また、売る技術に遅れをとった企業は敗退した。敗者は生まれても、勝者は勝者であり続けることが難しい時代になった。

ヒト・モノ・カネで構築したものは、売る技術に他ならなかったのである。

人智を絞って、資金を投入し、売れるものを作り、売れる技術を開発した。それは正しい進化である。少しも間違っていない。

けれども、売上げは顧客が作るという観点がここでは完全に欠落している。顧客はヒト・モノ・カネが作り上げた、売る技術に慣れてしまっている。おいしいステーキも三日間続けば、人はお茶漬けを食べたくなる。売る技術は慣れてくれば顧客に感動はなくなる。


もはや、ヒトとモノとカネが経営基盤として整い、その成果として、商品を作り商品を売る技術を確保していれば、未来も顧客は継続してモノを購入することが保障される時代ではない。
市場は逓減社会になることは必至であり、顧客の平均年齢は高まり、少子高齢化に突き進む市場にあって、商品が成熟化している今日、企業は売る技術をこれ以上どのように高めようとしても、売る技術に関しては、もう上り坂はないと思わなければいけない。売る技術は行き着くところまで到達し、もはや分水嶺は超えているもちろん、ヒト･モノ・カネの役割はこれからも重要である。しかし三要素だけでは時代を越せないところまできている。

だから、いまは売る技術に加えて、顧客に生涯にわたって購入いただくための技術を考案しなければいけない。企業は人的資産､商品資産､金融資産に加えて「顧客資産」を新たな経営基盤として加えないければならない。売る技術に加えて、顧客に購入いただく技術、すなわち顧客をケアする技術を確立することこそが、目の前に迫っている未経験の逓減市場を生き残る、唯一の成長戦略となる。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.122｜閑話休題 こんなことがあってはいけません

【2008.05.02配信】

ある大企業の社長とＣＲＭ導入に関する話をしていた。

「ところで話は変わりますが、こんなことがあってはいけません」と、社長は顧客戦略の自らの体験談を切り出した。

社長はかつて大企業の米国法人社長であった。日本とＮＹの行き来が極めて多く､ファーストクラスでお伴を連れて行き来する社長は使用する航空会社のトップベスト３に入るほどの優良顧客であった。そのために社長は航空会社から最高・最上のもてなしを受けていた。自分もその心地よさに満足し、まさに蜜月関係であった。

やがて米国法人社長から日本勤務になった社長は、当然ながら米国へ行き来する回数は減る。
すると航空会社はとたんに手の平を返した態度になった。これまでのもてなしはすべてなくなり、無視されていると同じになった。

これまでは担当営業がいて一つひとつ気配りがあったが、米国へ行く時でも一本の電話もなくなった。

社長は、めずらしくもそちらがそういう態度をとるならもう二度とお宅の航空機を使わないと感情的になったと説明をして､それからＣＲＭでこういう事はいけません｡服部さんはどう思われますかと質問をしてきたのである。

私はＢＲＥＡ理論のＢＲ分析を説明して､上位グレードにいる顧客には固有のシナリオを持って生涯に渡りケアをすると説明をした。ＲＦＭ分析で顧客を切り捨てないから航空会社の合理性は起こりえないと説明をした。

社長は､真剣に話を聴いて､「そういうＣＲＭなら安心して導入できます」といったあと、
「そうそう三越はお客を大切にしていますよ」と三越の体験を話し出した。

社長が言うには「私は三越のお帳場カードを持っていますが､担当営業がついてしっかりとフォローしてくれます。それに前年度の買い上げが悪いからといって顧客サービスは落とさない。だから買う時は必ず三越にしています。商いはそうでなければ顧客との関係は長続きしませんよ」ということであった。


社長はさらに言った。

日本は一時期、アメリカを模倣しました｡アメリカのものは何でも良いということになって導入をしましたが、日本にアメリカのものを持ってきてもそのままで合うわけはありません。
日本もそのことに気づいたのでしょう。しかし気づいてもそれでは日本ではどうあるべきか新しい考えが創造できているかどうかは疑問です。

アメリカ的な合理性だけでは乗り切れないものが日本には根強くあります。

新しい時代を創生するには知性が必要です。知性とは感覚で生じた物事を整理・統一した状態のことを言います。大切にされるべきは人間が持つ直感力であり五感なのです。経験から生じた智恵と言ってもいいです｡それを整理することが知性なのです。

私は三越の一ファンとして三越に肩入れをしてしまいますが、伊勢丹の合理性が三越を覆い尽くした時に､三越は終わってしまうと思います」

私は顧客をケアすることがこれからのＣＲＭであり、ＳＦＡのあり方であると説明をした。

社長もまったく同意であった。話は２時間に及んで終わった。


この席で三越の話が出るとは思いもしなかった。それどころか航空会社のＲＦＭ分析による顧客感情を無視した関係切断方法の極端さを否定する考えは私の意見と相似していた。

驚くことに社長は､伊勢丹の成功は新宿店の成功によって評価されたものであるが伊勢丹全館の成功モデルにはなっていないと否定した。

そうなのだ。伊勢丹新宿店は日本に一つだけある特異な成功モデルである。

日本一の乗降客数を持つ新宿駅。そこでの高級専門店展開、優れたＶＭＤ技術があいまって大量の集客を呼んでいるのであって、この経営手法は他の百貨店ではそのまま通用しない。
ましてや地方百貨店ではまったくモデルにならない。


日本の企業がこれまで培ってきたものは売る技術である。

売る技術を磨き上げた結果､いまどの企業も違いが見えなくなってきている｡自動車メーカーがＣＤ値（Constant Drag値の略。走行中のクルマにかかる空気抵抗係数のこと）を追い求めたばかりにどのメーカーのどの車種も同じようなデザインになった。

売る技術、つまり商品政策､デザイン､パッケージ、ＶＭＤ、広告宣伝､価格政策､販売組織などあらゆる売るための技術はどの企業も磨き上げている。

しかし、顧客政策はない一つ磨き上げていない。

顧客は人間である。人間は高度の脳を持っている｡複雑な思考ができる脳を相手に企業はビジネスをしている。

どれほど売る技術を磨いて心地よさを演出しても、他社も同じレベルで売る技術を磨き上げている。片方で売る技術を磨いても､顧客ケアをしなければ顧客の複雑な脳はそこにも反応をする。


顧客ケアを実現することがこれからのＣＲＭ、そしてＳＦＡなのである。

前述した社長は経験上から来る直観力を以ってそれを瞬間に整理した。これを知性という。

そのうえ､いきなり話は三越と伊勢丹との提携に及び、三越の顧客政策は維持しなければ三越そのものの存続が危うくなると看破した。

顧客が商品を買うのである。顧客は人間である。人間には喜怒哀楽がある。

伊勢丹が合理性を以って会員カード顧客を整理しているが、このことは企業の思想である。

「当社のＣＲＭ導入にこんなことがあってはいけません」と話を切り出した社長こそ、まさしく知性の叫びであると私は思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.121｜閑話休題 大切な顧客をケアすること

【2008.04.25配信】

私はスーツを買う時は「ミラショーン」と決めている。私にとって着心地がよいことと、素材がよいことが選ぶポイントになっているが、加齢しているのだから安い服を着るとみすぼらしく見えるという家内のアドバイスもある。

忙しい時は、ミラショーンが置いてあれば､必要な時に全国どこの百貨店でも飛び込んで購入していたが、今ではなじみの販売員もできて､ほぼ一箇所の百貨店で購入している。
だから､この売場からシーズンごとに私とは不釣合いな、ハンサムな外人モデルを使った豪華なパンフレットが送られてきている。

ところが、ミラショーンを購入している百貨店から２９，８００円のスーツを案内するＤＭが封筒で郵送されてきた。高級スーツを購入している人を除外するなどの手当てをしてからＤＭを送るべきであったのである。

私は仕事柄、いろいろと憶測をしてみた。

おそらく館を上げての紳士物フェアーであるから相当数のＤＭを配送したと思う。私は極めて最近、この百貨店で時計の修理をして１０万円を支払った。機械時計のぜんまいが切れて交換をした代金である。ついでに時計を持参する時と受け取る時に地下でたくさんの食品を購入した。それ以外でも通りすがりに食品を買っているので、ＭはともかくＲとＦは直近データでは高い数値になっているはずである。

担当者がスーツ特集ＤＭをどういう基準で抽出し送付したかは分からないが、一般的には慣例に倣ってＲＦＭ値の高い顧客に郵送したと思う。それで私にも届いたのかと思う。

顧客ケアの観点ではこのＤＭを送付したことは過ちである。

過ちとは言うまでもなく高級スーツを購入している顧客に二着で２９８のスーツを薦めていることである。

百貨店では色々な売り場があって､同一データベースにアクセスをして顧客を抽出するで、同一顧客に何種類のＤＭが届くことがある。

ある百貨店の顧客担当の話では最高で、一人の顧客に一年間で３８０通くらいのＤＭとメールを発信していて驚いたと言うことであったが、こうしたことは日常に起きている。

そこで、このケースでは「百貨店では売場がたくさんあるからそんなこともあるでしょう」
と一笑に付すような話であると思うが、顧客からすれば、高級スーツをお宅から買っている私に何で一着１４９００円のスーツを薦めるのという疑問はぬぐえない。

そこでこれを解決するには、優良顧客育成シナリオを構築して、優良顧客に対してはだれも一切の案内をすることを止めることである。

ところがその前に優良顧客の定義が曲者である。

ＲＦＭ分析で優良顧客を定義する考えは間違いである。ＲＦＭ分析でいう優良顧客とはＲＦＭセルにつけられた名称であって顧客に紐づいたものではない。それでもＲ５Ｆ５Ｍ５のセルを通過した顧客も優良顧客であると定義をすれば優良顧客になり得ることはできる。けれでもそれは過去の功績にすぎない。さらに課題は次回抽出時に、ＲＦＭ５５５セルに先回抽出された顧客が滞在し続ける保証はないことである。この時点で識別上は優良顧客ではないことになる。

ＲＦＭのＭを使って、館で年間百万円以上を購入する顧客だけが優良顧客であるとする考えも、半分正しく半分は誤りである。

正しいとは、過去に１００万円を購入したほどのポテンシャル顧客である点に対する評価であり、誤りとは結局はＲＦＭ分析で抽出した欠陥を引きずることである。

するとミラショーンを購入する顧客で、年間１００万円ほど購入していない顧客は優良顧客なのかということである。このケースではミラショーンの顧客であってゼニアの顧客ではないことである。あわせて百貨店（館）としての優良顧客には入らないことである。

正解は、ケースでは百貨店は紳士服優良顧客として扱い、紳士服優良顧客シナリオを走らせることである。百貨店は高級紳士服のシーズンパンフレットを作って、これらの顧客にはオールブランドを紹介するべきである。これはフロアーシナジーの一つのやり方である。そして各ブランドは、ブランドごとの展開をしていく。ミラショーンの売場一つとっても顧客の購入金額でグレード付けができるのだから、グレードごとシナリオを作ってグレードアップのための展開をしていくことである。

そうして本題の二着２９８のＤＭは低価格商品案内ツールと分類して、紳士服優良顧客シナリオ対象者だけではなく、高級靴、高級時計、高級服飾品などのシナリオ対象者には送付をしないシナリオを作成することである。するとミラショーンやゼニアやアルマーニなど高級紳士服を購入している顧客に二着で２９８００円の紳士服を作りませんかと案内するＤＭは届かなくなる。

こういうことはＲＦＭ分析などデータベースマーケティングではできないのである。

誠に気の毒なことだが、多くの百貨店はＲＦＭ分析で優良顧客を抽出しＤＭを出している。

ＤＭを出すことは顧客に対してアクション（働きかけ）をすることだ。

ＲＦＭ５５５セルから離脱した顧客にそれまで実施していたアクションを止めれば、手のひらを返すというアクションをしているのであり、高級紳士服を購入する顧客に廉価スーツを薦めることは、当店はあなたのことをまったく判っていませんと表現をしていることと同じなのである。

こうして多くのポテンシャル顧客は、百貨店から離れていくのである。

顧客はいつでも適度なケアをされたい。自分のことを知ってもらいたい。その上で適度な心地よいケアをしてもらいたいと思うのが普通である。

私のケースに置き換えれば、「いつもミラショーンを買っていることは分かっているでしょう。
なぜそれなのに１４９００円のスーツを薦めるの」ということである。

繰り返しになるが、ＲＦＭ分析で顧客を抽出してアクションをしている限り、この問題は繰り返される。問題とは顧客離脱のことである。

忘れてはいけない。顧客をケアしているあいだだけ、顧客は当店から買ってくれるのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.119｜ＬＴＶの実現とは

【2008.04.11配信】

先回のＭＭで、三越は顧客ケア企業を目指すことだと書いたが、数人の読者から詳しい説明をして欲しいと要望があった。

欧米では、ＣＲＭはカスタマーケアに進化している。日本語に直せば顧客ケアであり、顧客をとことん慮る（おもんばかる）ことである。
顧客ケアを行なえば、行なっている期間は、顧客は当社を振り向いてくれるから、はじめてここに、ＬＴＶの可能性が登場してくる。

これまでＬＴＶは夢物語としか捉えることができない概念であった。どこの会社でも、自社の顧客が継続して当社から購入していただければ、こんなにありがたいことはないと思うだろうに、片方でＬＴＶはあり得ない、実現しないことだと決め付けていた。

それは、どこの企業も一回購入してくれればそれでよいという戦略を実現しているからである。
結果はプロセスの成果である。一回しか購入しない顧客を作るためのプロセスをたどってきたから成果はそのプロセスの結果となる。
顧客をケアしている間だけ、顧客は自店の顧客になる。

上野駅ホームの京浜東北線下りに一番近い壁際に、「ハレの日も雨の日も三越で」という看板がある。コピーは定かではないがメッセージはそういう意味である。
よそ行きも普段着も三越でという意味でもある。意味をもう少し掘り下げるとたくさん買う時でも、少ししか買わない時でも、三越はあなたを大切にしますというメッセージでもある。
顧客ケアは分かりやすく言えばそういうことである。

もちろん、流通業ではコスト面で全部の顧客を対象に顧客ケアをすることはできない。
だから対象となる顧客を抽出する必要がある。それはＲＦＭでもＡＢＣ分析でもできない。
育成すべき顧客を定めるには、議論が必要だ。

育成するべき顧客を定めたら、ハレの日も、雨の日もあなたを大切にします。

このコピーが選択した人に、ハレの日も雨の日も三越で買い物をしてくださいというメッセージの裏に、ハレの日も雨の日も三越はあなたを大切に致しますとするおもてなしの心、言い換えれば顧客ケアの心があるなら、これはたいしたものである。

残念ながら多くの百貨店は、ＲＦＭ分析で優良顧客を抽出するという信じられないアクションを続けているから、現実には顧客ケアは出来ない。

ＲＦＭ分析でもＡＢＣ分析でも、優良顧客セルにいるうち年間４０％の顧客は入れ替わってしまうからである。優良顧客自身に紐づかず、セルに名前を与えるだけのＲＦＭやＡＢＣでは、顧客は常にセルを移動するから、つまりハレの日も雨の日もあるから、こうした動きに敏感に対応する仕組みでは顧客ケアをすることができないのである。

顧客ケアは、来店した顧客におもてなしの心を持つばかりではなく、たくさん買っていただく期間も、一時的に買い物を休む期間でも、大切にしますという意味である。

顧客を大切にすることと、商品販売ＤＭを送ることとはまったく別なことである。

商品販売ＤＭは買ってくださいとする売り込みの方法である。
顧客ケアは、心地よいケアをすることで商品案内だけではない。商品を売り込まないで顧客の心をケアするである。

もう少し具体的に質問に答えると、三越は伊勢丹と統合したことで顧客戦略の変更を伊勢丹側から迫られているはずである。つまり三越カードをＩカードのシステムせよということである。

伊勢丹は前年度の購入金額でカードの割引率を変えてしまう。
三越は、一度ゴールドカードを取得すれば、その後はゴールドカードを維持できる。つまりはカード戦略にある思想は、ハレの日も（たくさん買ってくださるときでも）、雨の日（そうではなくても）も、三越はゴールドカードのお客様の比率は変えませんという思想である。
だから顧客は、買う時期になったら迷わず三越を訪問する。
こうしたおもてなしの関係がＩカードの切り替えで失われてしまったら、顧客離脱はごそっと起きる。

顧客をケアしている期間だけ顧客はその企業で買う。このことが鉄則である。生涯にわたってケアをすれば、顧客は生涯にわたって買ってくださる。ＬＴＶとはそういう性質のものである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.118｜閑話休題 医薬業と百貨店業

【2008.04.04配信】

昨日、診療所で処方箋を書いてもらい、薬局に持参した。
するとしばらくして、白衣姿の薬剤師がプリントした紙を持ってきて、処方箋に書いてある薬のうち、この薬とこの薬にはジェネリック薬品があり、成分と単位は同じですが、価格がこれだけやすくなります｡どう致しましょうかと質問をしてきた。

持参した紙には薬剤によって異なるが、ジェネリック品は40％くらい安いことが具体的に金額で私向けにカスタマイズされて印刷されてあった。

聞くと、処方箋を持ってきたすべての人に同じ提案をしているようで、処方箋に書かれた薬名を打ち込むと、ジェネリック製品名が出て来るシステムがすでに備わっているのであった。私は仕事柄、これから医薬品メーカーは大変なことになるなと直感した。

医薬品メーカーの営業をＭＲという。（英文正式名：Medical Representative　日本語名：医薬情報担当者）が努力してドクターに、当社の医薬品を選定していただいても、薬局でこのような活動が積極的に行なわれるとしたらＭＲの活動はジェネリックが出ている薬品については、無に帰するからである。

私は、処方箋に書いた薬品名を患者の意見で変更できるのか、それはおかしいことではないかと薬剤師に意地悪い質問をした。

すると薬剤師から先生に連絡をして処方箋を変更するカタチを取らせていただきますと返事が帰ってきた。

医薬メーカーの業界は生き残りをかけて合併をしているが、再編成が再び生まれると感じた。
最後は一つになって分業で薬品を作るようになるのではないかとも思った。


一方、三越と伊勢丹が合併をしたニュースがＴＶで特集を組まれていた。
ニュースを見ていてTV会社の視点の付け所が、幼稚で私は驚いた。

三越と伊勢丹のためにだけ有名ブランドがバックを作った。これは一社だけでは不可能なこと。
二社が一つになったから実現できたことと百貨店のマネージャークラスの人が説明をし、ＴＶはそれを合併効果に挙げた。TV会社がやらせたことである。

数が出ればロットとして成立するから、メーカーは百貨店の要請に従って１パターンを増やしただけのことである。顧客からすれば大したことではない。三越伊勢丹ＨＲだからこそできました、他社では扱っていませんと言ったところで、顧客はそのデザインが気に入らなければ買わない。

日本人はブランド信仰が強いが、それだけブランド品は丈夫でしっかりと作られているからともいえる。私が25年前に購入したＬＶのKeep Allは、変色しているものの、いまだに丈夫で長持ちをしている。日本人がブランド好きといってもウチだけしか扱っていませんという商品に無条件で飛びつくほど時代は未熟ではない。


１ブランドの１アイテムに１パターンが増えることは、そのリスクはどこが持つのかを同時に考えなければならないことである。全品買い取りなのか。消化仕入れでいけるのか。売れなかったらメーカーは他店に持っていくのか。

そう考えて行くとお祝いだからといって両社の古いマークが入った布地を販売するようなわけには行かない。幾つも特別ロットを組み立てるわけには行かなくなる。今回のパターンが売れたとしてもそれはお祭り効果であって、そうした手法が多くの商品で継続するはずはないのである。

百貨店の合併によるメリットはこんなバカなものではない。
本当の合併メリットは、やがて人口減になって企業を縮小する時に生じる。

二社を一社にすれば当然ダブル部門が出てくる。その削減が合併のメリットなのである。

次には利益を出せない店舗を切ることになる｡ここにも合併効果が出る。情にほだされずに閉店することができるからである。

つまり生き残りをかけた時に、ダブっている無駄を排除できる合併効果が生じることになる。
喩えは悪いがわかりやすいのでお許しいただくが、二つの濡れ雑巾を二つ合わせればやがて水を絞る時期が来るそのときに一つの雑巾より多く絞れるので、それが合併効果になる。それが真の合併効果である。

有名ブランドが我が社だけのオリジナルを作ってくれた。これが合併効果と浮かれているとしたら、まだ医薬品業界のような厳しさが百貨店業界にはない証拠でもある。


以下は余談である。

この両社の合併はマスコミがさまざまに取り上げている。合併のいう名の元に伊勢丹のシステムによる統合、伊勢丹流の顧客層と商品(単品)を紐付けたキャンペーンなどが、話題になり、いまは圧倒的に伊勢丹のマネージメントシステムが三越を支配するカタチになっているが、三越の社員は優秀である。今は受け入れてもやがて三越側から逆襲が始まる。

三越の銀座店増築によるノウハウは伊勢丹新宿店流でやれる。銀座と新宿は商圏が似ているからである。しかし、日本橋は顧客層がまるで違う。三越の地方百貨店に伊勢丹新宿店流は通用しない。
ある時期で三越と伊勢丹の社員によるマネージメントレベルが同じになったときにどのような合併効果がそこから生まれるのかと思うのか。

私にはよく見える。
レベルが一緒になったとき、三越は真の三越探しの旅が始まると。

必ず両社とも独自性が求められてくるはずである。この衝突こそが三越と伊勢丹の独自性を作る源となる。三越の社員が伊勢丹のマネージメントスタイルを吸収したあとに、独自性を出せなければ、いいかえれば伊勢丹新宿店流に飲み込まれてしまえば三越は押しなべてつまらない百貨店になる。伊勢丹と同じなら顧客は伊勢丹を選ぶ。新宿に行かない三越の顧客は高島屋へ移る。

三越は三越とは何かと早く探し当てなければいけない。探し当てたら、顧客にアクションをしなければいけない。

三越の特徴は顧客ケア力のはずである。ここをとことん磨き上げることである。そこに商品がついてきたら鬼に金棒である。

伊勢丹の武藤社長は、三越のデータベースにある優良顧客が魅力だと言っている。新聞を読むと三越のデータベース顧客に伊勢丹がアプローチをすると書いている。
はたして関係が深化されていない人に、顧客は心を開くのか。

私はケアされていない顧客データベースに、価値はないと思っている。ケアをしている期間だけ顧客は顧客としていてくれる。ケアしなければ顧客はいつでもどこかに移ってしまう存在だと思っている。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.117｜閑話休題 悲喜劇

【2008.03.28配信】

私の親しい友人から相談があると連絡があった。友人は年商８０億円のメーカーに勤務して、管理担当の取締役である。

友人が勤める会社は、時代の変化で業界全体が４割ほど縮小し、その波をもろにかぶったのであった。年商８０億円は全盛期の５０％程度に当たる。それだけですべてを察することができる。
生き残るために会社を半分以下の規模にまで縮小した。売るものはすべて売り尽くし、社員を約半分に減らし、残った人の給料も一般社員でさえ２０％カットが幾年も続いた。

その陣頭指揮をとったのが友人であった。

だから辛酸を嘗め尽くしている友人が相談したいことがあると言うのは、私も何ごとかと思った。
友人は、一昨年は業績がよく、単年度では１億円ほどの営業利益が出たと言った。しかし昨年度は悪かったと言った。ウチにとってお金は血液一滴の価値があると言った。


相談というのは、銀行から、ＳＦＡの導入提案を受けたことからはじまる。


営業マンの行動を管理し、商談プロセスを見えるようにして工場の生産計画と連動させるという提案であった。
商談進捗を工場で見ることで、無駄のない生産計画ができて利益が生まれるという提案であった。

話はこれからである。

銀行は自社の総合研究所からコンサルティング団を派遣し、現状のヒアリングをして要件定義をするという提案と見積書を持ってきた。
○○総研の要件定義作成コンサルティング総額は消費税込み６３００万円であった。

会社はこの契約書に印を押した。

コンサルがはじまると○○総研から２名、それからシステム要件を定義するＳＥが２名の体制でプロジェクトは動いた。ＳＥの会社は検索エンジンに出てこない有限会社○○○○○であった。

友人は「どう考えても失敗するとしか思えない。○○総研の提案のように行くはずがないと思うので意見を聞きたい。要件定義とは設計図面みたいなものだから、これからいくらお金が出て行くのか、皆目わからない」と言った。
そしてウチにとって「お金は血液一滴と同じ価値がある」と繰り返した。

訊けば、営業マン数は４０名である。

「普通の行動管理と商談管理ＳＦＡなら、ＡＳＰで一人月額５０００円も支払えばよいものがあるよ。３０人なら月２０万、年間２４０万円。要件定義代６０００万円だけで２５年は使える」と私は笑った。

友人はＳＦＡもＡＳＰも何のことやらわからなかった。

私は、「年商８０億円のリストラメーカーが行動管理、商談管理のＳＦＡに投じる予算ではない。
そのあとどのようにシステムを作ろうとしているか、それさえもわからずに要件定義で6000万円も投じることは今の会社の実情からしてありえない判断」と言った。それから工場の生産計画と結びつける案の「結果は１００％失敗」と烙印を押した。買うか買わないかは顧客が決める。企業が勝手に作った業務プロセスの商談進捗管理で、工場の生産計画と紐付けたら大問題が発生すると言った。

友人は、「ウチはそれでなくてもノルマを達成しないと支店長が率先して部下に仮受注伝票を切らせる。あとで契約前キャンセル伝票を切れば済むからと言った」

「○○総研に連絡をしてシステム総額の概算を聞き出すことだ。要件定義が終わらなければ正確な価格は出ないだろうが、概算を出してもらうことと、システムは１から開発して作るのか、既存パッケージを使うのかも訊いておいた方がよい。いずれにしても銀行の紹介だし、6000万円かけて途中で止めることにはならないから、最後まで行くのではないか。ただシステムが一億円以上もかかれば話は変わるだろうけれど。それは蓋を開けないとわからない。悲劇と喜劇が交じったような話だ」と私は話を括った。

友人は「無知ほど怖いものはない」と言って頭を抱えた。

「そうだ。誰か一人、SFAやASPを知るものがいたら、導入するのでも正しい判断ができたはずだ」
と私は言った。「導入することは悪いことではないが、売上げ規模に対して求める成果とコストが桁外れだ」私の言葉に友人は「そうだよな」と言葉を返した。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.116｜ポイントカードが疲弊しはじめた

【2008.03.22配信】

ポイントカードがＣＲＭであるとする考えは誤りである。お買い物の時にはポイントカードを顧客が提出するので顧客の囲い込みに成功していると考えるのは誤りである。

ポイントカードは、値引き、割引戦略である。ＣＲＭ戦略ではない。

ポイントカードが有効なのは、この店でポイントを貯めようと考えている間だけで、貯まったポイントが消化してしまったら、もうポイントの価値は消え去ってしまう。

顧客は一箇所で商品を購入するわけではなく、色々と使い分けている。

矢野経済研究所が調査した結果だと、一人当たり８.２枚のポイントを持っているという。

百貨店の販売員に話だと、お客様が時に５枚くらいの百貨店カードを出して、お宅はどのカードですかと聞かれることがあるという。一人３枚は当たり前だという。


そもそもポイントカードは、アメリカから入ってきたＦＳＰ（購入頻度の高い顧客を優遇するプログラム）が、日本に定着せず、ＦＳＰを仕掛けたＩＴベンダーが日本式にアレンジしたことによって広まったものである。ベースになったものはスタンプカードで、これをＩＴ化したものがポイントカードなのである。

はじめは顧客データを取るためには何かインセンティブをつけないとデータが取れないという考えがベースになった。データをいただく御礼がポイントであり、それは購入金額に応じた基準でポイントをつけるということで、ポイントを出せば貯めるために来店し、使うために来店するから、結果として顧客を囲い込めるということにつながり、頻度を上げることができる、クロスセル、アップセルをすることができるＣＲＭなのだという論調でスタートした。


ポイントカードには魔性がある。はじめたら止められない。ライバルがはじめたら自分もやらなければならないという麻薬のような魔性である。

ポイントは発行する企業にとっては、負債の増加である。有効期限を設けないクレディセゾンは、永久不滅ポイントというキャッチフレーズで会員獲得に成功したが、０.１％(１０００円で１ポイント)という低い換算比率にも関わらず、いまポイント負債が４３０億円ある。

そこで発行会社はポイント制度を変え、比率を変えようとしてきている。

初めから判っていたことだ。ポイントは値引き・割引戦略であることは。
しかし、魔性があるから、ライバルが始めたら自社もやらないと負けてしまうと考える。


もしもポイント止めると打ち出したら、顧客は持っているポイントを消化しようと動き出す。
極端な話になるが、借入金がある企業に銀行が来て全額返済しろというようなものである。
だからそんなことはできない。

私はポイントが出たときからこの制度の欠点がわかっていた。

ポイントは値引き販促であって、集めようとしている間は有効だが消化してしまったら、それでゼロになる。使う顧客はポイントを集めようとする人であって、そんなものには無関心な人、いわゆる富裕層対策ではない。企業は負債が増えてくる。顧客を囲い込んでいる積りになるが、決してそうにはならない。値引きで取った顧客は値引きで取られる、これは私のコンサルティング経験で培った鉄則である。


ポイントの交換は、交換景品を揃えている会社があって、このような会社とタイアップしてやっているケースが多い。ところがどの景品も欲しいというものはなく、交換比率も高い。
ポイントの景品がチープになっている。そこで特にクレジット会社は航空会社とタイアップしてマイレージと交換しているが、これが人気を博しているために、そちらに顧客が集中し、クレジットカード会社は比率を変えようとしている。

ＶＩＳＡカードは、１ポイントが１０マイルであったが、４月の中ごろから１０マイルコースと５マイルコースに分けて、これまでの１０マイルコースは交換時に年間６３００円を別途支払うように制度を変える。各社とも追従するであろう。

するとポイントの比率が下がれば顧客はポイントに魅力を感じなくなる。

ポイントは発行する企業が疲弊をしてきているのだ。
ポイントで顧客を囲い込むということにはならないことが、次第に判ってくる。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.115｜［ＳＦＡ 2.0］［ＣＲＭ 2.0］がスタートしました

【2008.3.14配信】

ＳＦＡは、ＢＰＲから入ったことが、そもそもの過ちでした。ＳＦＡは、たしかにビジネス
プロセスであることには間違いないのですが、それを再構築しても、結果はやはりＢＰＲです。

ビジネスプロセスを再構築する意味は、一つは無駄を発見しようとする管理思考であり、二つはあるべきプロセスの模索、そして三つは販売生産性のアップということでしょうが、ルートセールスなどではこうした考えは有効でも、提案型セールス、あるいはコンサルティングセールス型には不向きであったと思います。つまり身体を動かすことによって稼ぐ営業のスタイルでは、無駄をなくそうとすることは有効ですが、顧客と関係を深め、さまざまに提案をして製品納入を決める、どちらかといえば高度でむずかしい営業スタイルを採っている営業は、行動を管理して無駄を無くし生産性を挙げて稼ごうとするものさしをあてはめても、当てはまらないと思います。

だから、高度な営業をしている営業部が、極めて日本的な、つまり顧客と情と理の人間関係を深め、顧客の購入プロセスを確認し、ビジネスプロセスを「契約」することに目標をおき、さらに納入後のフォロープロセスを展開してＬＴＶ実現を目標とする営業を実現するには、そうした営業に適した新たなＳＦＡが求められているわけです。

ＳＦＡを、顧客ケア･マーケティングの観点で論じると、こうした疑問点はすべて解消されます。

一方、ＣＲＭでも、相変わらずＲＦＭ分析が幅を利かせております。このやりかたでは場当たりな関係しかできませんから、正しい意味でＣＲＭはできないのです。

極めて最近Customer Careと 英文で検索エンジンに入力したところ、なんと8200万件以上もヒットしました。欧米ではこのヒット件数で示すようにＣＲＭはＬＴＶ実現に向かっていますが、どのように実現するかといえば顧客ケアで実現するわけです。

顧客ケアと日本語でGoogleに入力しますと、ほとんどが課金システムと、欧米の顧客ケアを翻訳したものがほとんどでヒット数は１９万件です。

そこで私はこれまでのプロセスの可視化をゴールとするＳＦＡを、ＳＦＡ1.0とし、個客をケアしてＬＴＶを実現するＳＦＡを、ＳＦＡ2.0と名付けました。

同様にデータベースマーケティングでしか場当たりな関係作りしか展開できないＣＲＭを1.0として、顧客を育成し、顧客をケアしてＬＴＶ実現を目標とするＣＲＭを、ＣＲＭ2.0と名付け、ブログをスタートいたしました。

http://brea.weblogs.jp/sfa/
http://brea.weblogs.jp/crm/

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.114｜顧客ケア、ゼロがもたらすもの

【2008.03.07】

我が社で事務所のレイアウト変更があった。まだ使用はできるのだが、もう使用していないＰＣや事務機器を整理することと、それを含めてレイアウトを変えることが目的であった。
会議テーブルを変える作業もあった。これを機会に廃棄する再リースの製品もあるのだが、その整理もあった。リース会社によっては、廃棄について責任を持つことや資源の有効活用もあって業者に処分させないで自社が行なうケースもある。

我が社には、創業時からお世話になっている事務機械の販売会社がある。事務機の廃棄については、この会社に頼むしかない。

そこでレイアウトの変更があるので、不要の事務機を引き取ってもらえないかと声を掛けた。
この会社は、二名の営業マンが比較的大きなトラックを持って早い時間に来社した。

以前、このビルに越してきた時の搬入の仕方を覚えていて、さまざまな工具を持参し、ドアを外して、あっという間に事務所のレイアウト変更と、それに伴うデスクや会議テーブルの移動、不要な事務機器の撤去、一台あった再リース品の保管手配を終わらしてしまった。

もちろん無料サービスである。

この作業は、我々のＢＲＥＡ理論から見ると、顧客ケアアクションに相当する。ステイタスは納入後フォロープロセスになる。アクションは無料なのだから、関係深化アクションである。
しかしビジネスに関係しないわけはない．当社から購入いただければこのようなサービスは無料で行ないますよとするメッセージでもある。したがって理のアクションも含まれる。


企業のマーケッターの中には、ＬＴＶは存在しない、あれは絵空事であると否定する人がいるが、それは誤った考えでＬＴＶは実現できるのである。

この事務機を販売する企業は、顧客ケアを行なっている。我が社はおかげで助かったと喜んでいる。ケアの効果は十分、我が社に染み込んでいる。
次の購入機会には、我が社は必ずこの会社に声を掛けて商品を購入するだろう。


顧客ケアをしないでＬＴＶを求めてもそれは無理な話だ。多くのマーケッターがＬＴＶは絵空物語で実現するはずがないというのは、顧客ケアをしていない証拠でもある。

生涯価値は、生涯ケアをすることで実現できる価値である。長期価値は長期間ケアをしたことで得られる価値である。

中期価値は中期間ケアをしたことで得られる価値である。

つまりケアをした期間だけ，得られる価値の通称を，ＬＴＶと考えれば，ＬＴＶは実現するのである。


いま、実に多くの企業が，顧客が継続しないと嘆いている。小売業では、頻度１の顧客を頻度２の顧客にしたいという。頻度２の顧客を頻度３の顧客にしたいという。

なぜ，顧客は継続しないのか，頻度１の顧客がなぜこれほど多いのかと，データを分析して嘆く経営者は多い。
それは、はっきりとした答えが出ている。

一回しか買わない顧客戦略をとっているからだ。

ある経営幹部にこの話をしたら，彼は「いや、うちは一回しか買わない顧客戦略などとっていませんよ。そもそもうちは何もＲＦＭ分析でＤＭを出していますがそれ以外には顧客戦略など何もしていないのです」そこが問題である。

彼はこういうべきである。

うちは顧客に対して何もしないという顧客戦略をとっていると。
顧客戦略にもゼロの概念が存在していることを知らなければならないのである。


何もしていないということは，何もしないというアクションをしていることなのだ。もっときつく言えば，顧客戦略は何もしていないということは、実は顧客を無視し続けていることと同じである。

だから顧客は定着しない。

いまはインターネットを見ればどこで買えば一番安いかがわかるから，顧客はさっさと他の店に行ってしまうのである。小売業でも、自動車販売業でも，生保でも，損保でもまったく同じ理屈である。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.113｜ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである

【2008.02.29配信】

ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングなのである。それがＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）から入った。これが私はそもそもＳＦＡ導入の誤りであったと思う。

プロセス管理は、販売生産性を旗頭にして営業マンの行動管理、時間管理になった。日本の企業は、会社そのものが村社会になっていて、いわゆるおみこし経営、全員経営体制を敷いている。営業マンたちは、自分が労働者という意識は少なく、むしろ自分が会社を背負っているのだという意識に立つ。こういう精神構造をもって仕事をしている営業マンに一分単位で営業時間をＳＦＡに記載させて、営業活動を管理することになれば、一番できる営業マンから反旗をひるがえすことになる。

だから、ＳＦＡはＢＰＲで考えるべきではなかったのである。

なぜ、ＳＦＡはＢＰＲになったのか。これはＩＴベンダーの判断である。当時、私の知り合いの人たちが一斉に名刺を変えたことを憶えている。みなＢＰＲコンサルタントと肩書きがついた。
ＳＦＡを納入する企業に対するコンサルタント業務を行なう人たちが急増し、みなＢＰＲコンサルタントになったのには、ＳＦＡはＢＰＲで解決する問題であるとＩＴベンダーが踏んだからである。

先日、当時シーベルが全盛のときに、シーベルに在職していた人と話をした。

シーベルはドン・ペパーズのワン･トゥ･ワン･マーケティングを読んで、考え出したのがシーベルであると私は初めて、その話を聞いた。
私は非常に感慨深くこの話を聞いた。そうであったか。シーベルはワン･トゥ･ワン･マーケティングを目標にしてシーベルを作ったのかと懐かしい思いが込み上げてきた。

しかし、日本では、相変わらずＢＰＲでＳＦＡは語られている。ＢＰＲの要素は当然のことだが存在する。問題は、ＢＰＲではマーケティングは語れないのである。

ＳＦＡをＢＰＲと言っているうちは、ＳＦＡで売上げを伸ばすことはできないのである。

営業マンの仕事とは、顧客企業の関係者と関係を深めることにある。情の関係と理の関係を深めることができれば、いつでも顧客に会えるし、キーマンとも会える。他の部署のキーマンを紹介いただけるし、展示会に来てもらうこともできる。

関係ができていなければ、受付けで断られる。だから営業マンは情の関係と、理の関係を深化させることなのである。
その状態が深化すれば、顧客の購入プロセスにおける現在位置を聞くことができる。するとビジネスプロセスは契約に向かって進んでいく。

ＳＦＡをワン･トゥ･ワン･マーケティングで捉えると、定期訪問をして新客から案件発掘をすることも、納入した後のフォローをすることもスコープに入ってくる。

ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである。Ｍｒ．シーベルもドン・ペパーズの本を読んでＳＦＡをスタートさせたということであれば、ＣＲＭもＳＦＡも再度、原点に立ち戻る必要があると思うのである。