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■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.101｜顧客をケアすることがマーケティングの主戦場になる

【2007.11.16配信】

日本国民がようやく豊かになりはじめたころ、暮らしを変える商品は大量に生産されて、これを大量に販売するための方法が産みだされた。これがマスメディアを媒体にして商品告知をするマスマーケティングである。

先週号で事例を紹介した自動車販売業界の販売方法はフォード販売理論として知られている。
一般に私達が知るフォード理論はは自動車をベルトコンベアーシステムで流した大量生産システムのことであるが、販売についてもフォード理論を持っていた。それは納車までが営業マンの仕事、納車後のクルマはサービスマンの仕事とした単純明快な理論である。

当時はクルマを欲しい人が次々と列をなした時代である。この話をかつお釣りに例えると非常に判りやすい。釣るのは漁師の仕事、釣ったかつおを保存するのはバックヤードの仕事。
この仕組みが、かつおが一番釣れる方法だ。というわけである。

顧客が列を作って買いに来た時代はそれで十分によかった。

しかし時代はフォードチームが一番効率がよい販売方法を求めた時代とは激変している。

フォード販売理論は顧客が行列を作って契約書に印を押す順番を待っていることを前提に作られている。顧客はクルマを欲しくて仕方がない。だから大量生産したクルマを大量に販売する仕組みを作らなければ顧客の期待に応えることができないとするベースが根底に流れている。いまは、販売各社が大量に作った製品の売り先を見つけ、販売するために懸命の努力をしている時代だ。顧客が変われば売り方も変えなければならない時代になっているのだ。

いつの時代でもそうだが時代の風を察知して新しいビジネス方法を考える人たちがいる。

中古車のオークション会場が増えてきて、オークションで落札される価格が公表されている情報を把握し、各メーカーのディーラーと契約し、クルマを販売できる権利を持ちながら、下取りの時に高く下取りをできるクルマしか売らない方法を展開しているクルマ販売会社が増えてきている。

彼等の主張はこういうことである。オークションシステムの情報でどの車種のどのクルマをどのくらいの走行距離のうちにどのオークション会場に持参すれば、いくらで落札できるかの情報を知っているので、お客様。一番高く売れるクルマに乗っていて、一番高く売れる走行距離のうちに販売して、また新車を乗り換えなさい。その方が七年も八年も乗ることと比べて、いつも新車に乗れて、これだけお得になりますよということだ。

お客様。二人の方が同じ日に同じようなクルマを買って同じだけ走って下取りに出す時に、高い車は１３０万円で下取ることができて、低いクルマは４０万円程度でしか下取ることができないことがクルマの世界ではあるのですよということである。

このビジネスを全国に広げている彼等から話を聞くと、このビジネスのポイントは販売した顧客をいかにケアできるかにかかっているのですと明快に答えを返して来る。

今の走行距離を把握できる。今売ればこれだけの高値で売れてまた新車に載れる。これを７年半、３回繰り返すと１台のクルマを７年半乗って次のクルマにようやく買い換えることと比べて、これだけお得なんですよと説明をした時に納得していただけるように顧客に学習をしていただく時間と仕組みが必要になりますと 彼等は詳細を語る。

しかし、実効力を持ったその手法がわからないわけである。

彼等のビジネスを精査すると販売した新車を２年半で下取り次の新車販売をしている。

今、代替年数が８年になろうとしている時代に２年半で顧客に買い換えることを実践している
ことは凄いと思う。彼等は販売店として新車販売の利益を得、下取りで利益を得る。

それを２年半のサイクルで回すことができれば既存のディーラーにはできない仕組みを持つことになる。成功の鍵が顧客ケアだというから面白い。

自動車メーカーも販売ディーラーも、さらにはこのような新しい販売をする人も含めて、いかに販売した顧客をケアできるかがこれからの販売のポイントであると異口同音に語る顧客ケアマーケティングは、次代の大マーケティングとして脚光を浴びることは確かであろう。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.100｜必要を迫られている新しいマーケティング体系

【2007.11.09配信】

最近、自動車ディーラーの経営者から相談を受けた。彼の経営課題は幾つもあるが最大は自動車のリピート率が４０％に達するかどうかという低さを解消したいことである。

リピート率とは私が勝手につけた名前で自動車業界ではメーカーごとに独自の名前を付けている。彼の言葉をそのまま使うとどのメーカーか分かってしまうので、リピート率と仮置きした。つまり彼の会社は自社が販売したクルマを乗った顧客が再び自社から購入してくれる率が４０％に満たないということである。 もっと分かりやすく言うと、今年買い替え時期が来た顧客が１０００人いたとすると、そのうち４００人は当社から買ってくれるが、残りの６００人は他社に流 れてしまうということである。

すると１０００台を売るためには残りの６００台を他車ユーザーの顧客を剥がしとる営業をしなければならない。これは至難の業であって、ワン･トゥ･ワン･ マーケティングが流行った１９９５年当時、アメリカの学者は新規客をとるエネルギーは既存客を守るエネルギーの１０倍必要と発表している。なぜ１０倍なのかは意味不明であるが、それはたしかにそうで、だから現実は大変厳しい数値となる。

さて、この会社は新車販売台数÷営業マン数で計算すると一人が月に３.２台しか販売していない事実があった。持参いただいた資料からすぐに分かったことである。

当社が顧客ケアをお手伝いしている自動車ディーラーＡ社は、年間平均で営業マン一人当たり月５.７台を販売している。そしてリピート率は６５％である。

この数値を元に仮説を立てていろいろと分析をしてみると、両社とも他車を剥がし取る営業で獲得する台数は、ほぼ同じであった。リピート率の違いが営業マン一人当たりの販売台数を左右していることが分かったのである。

相談のあった会社はリピート率４０％で営業マン一人当たり月３.２台。当社が顧客ケア活動を支援しているＡ社はリピート率６５％で、営業マン一人当たり５.７台である。

相談者から詳しく話を聞くと、やはり想像した通りであるが鬼の営業部長がいて、今月の売り上げをとることに鬼のように檄を飛ばして管理をしているという。こういう会社では販売した顧客のケアはそっちのけになる。


一方、当社がお手伝いをしているＡ社は、社長が営業マン時代に顧客を大事にして、繰り返し購入していただく営業を体験しているために、販売した顧客を大切にすることを経営方針にして実践してきた会社である。だからこそ我が社の手法に注目をして、結果として顧客からも営業マンからも喜ばれる顧客ケアを実現しているのだが、それはさておき、相談のあった経営者はＣＳに力をいれてリピート率を高めたいのだが・・・と苦しい心の内を吐露したのである。

ＣＳに力を入れるとはご承知の通り顧客満足度を高めるということである。

各自動車メーカーはＣＳ調査には大変な力を入れて、メーカーが顧客にアンケート調査表を送り、これを分析してランク付けをして各ディーラーに送付している ことをやっている。大体は納入後すぐ、あるいは６ヵ月後か１２ヵ月後にやっているのだが、相談者である経営者は同系列ディーラー間比較で、全国５位以内に 入ることを目指すのだという。


いま、自動車メーカーもディーラーも国内の販売が低迷し、対応に必死である。都市部の若者は自動車離れをしている。都市に住めばクルマを持たなくても不自 由はしない。クルマを持てばお金が掛かる。若者の関心が分散し、限られた予算をクルマに懸ければ他の興味に予算を当てられない。高いガソリン代、これまた高い高速道路代、駐車場料金、それに税金、自動車ローンと考えて行くとクルマを持たない方がよいと、いろいろ発表されているアンケートが若者の気持ちを代弁している。またクルマはＣＯ２元凶の一つとも言われ環境保護観点からは逆風である。

かたや高齢化社会で、今のクルマを乗りつぶそうと考える高齢者が増えている。経済に余裕がなければ新車を購入する資金は捻出できない現実が日本の中福祉体制ではある。

だからいま国内需要はほぼ４００万台だが、やがて３００万台になってくると予測されている。

すると自社が販売したクルマを乗る顧客をケアし、次回も購入する時は当社から購入していただくことが重要なマーケティング戦略になってくることが明らかであるのだが、鬼営業部長が今月の台数目標を達成するために営業マンの尻を叩き、既納客を放置し新客だけを追いかけても、他車を乗る顧客を当社ユーザーにするのは限界があって、営業マンの尻を叩いただけでは新客を作ることは限界がある。それを解消するためにＣＳのランクアップを目指してもリピート率向上の解 決にはならないのである。

顧客満足は限度がないからいくら上質なサービスを行なっても、顧客はすぐに慣れて当たり前になってくる。感動と同じで満足や感動を与え続けることは際限のないことなのである。しかもクルマの平均代替年数がとうとう８年になってしまったいま、８年後の顧客満足度を、関係深化の仕組みを作らないで高めることな ど現実的ではないのである。


百貨店がＲＦＭ分析で最近たくさん購入していただいた顧客（したがって当分は買わない顧客）を抽出し、販促ＤＭを送り続けて、片方ではＤＭの費用対効果を 追求しているという、いわば３０年前の陳腐なやり方を何の疑問もなく続けているのと同じで、自動車ディーラーがＣＳ度をいくらあげてもリピート率改善には まったくならないのである。


あらゆる販売業は顧客と関係を深めることを仕組み化していかなければならない。そうしてあらゆるメディア、つまりＨＰ、電話、ブログ、ＳＮＳ、訪問、信書、カタログ、営業マン新聞、顧客新聞、情のツール、理のツールなどをミックスして顧客のステイタスに応じて関係を維持し、深め、親身になり、とことんケアをしていくことによって、初めて顧客と企業とに関係が生じる。
そのことを愚直に行なうことによって、結果として企業は顧客からケアされていくのだ。

売ろうとしないマーケティングの確立こそが急務なのである。

今はマスメディアを使った広告、インターネット上での広告、コンサルティング、営業マン教育、接客教育、ＣＲＭ、ＳＦＡ、ＢＩなどが独立した存在で成り立っているが、もうすぐこれらが歩みより、境目が消えて新たなマーケティング体系が生まれる。この中心軸になるものが顧客との関係を深めていくこと、言葉 でいえば顧客ケアであり、リレーションシップであり、コミュニケーションであり、さまざまな言葉で表現されるだろうが顧客と関係を深めていくことそのもの なのである。

苦渋に満ちた自動車ディーラー経営者の経営課題を解決するには、長期間に亙る顧客のステイタスを鑑みて、その時期に応じあらゆるメディアをミックスさせて顧客を徹底的にケアしていくことを実現するしか解決はないのである。

顧客を以って、私はいつもＡ社から心地よいケアをされていると感じるマーケティングの展開こそがリピート率を高める方法であり、こうした顧客からどしどし意見をいただいて作る製品が、また顧客から支持されヒットする製品に生まれ変わっていくのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.099｜顧客ケアとデータベースマーケティングの違い

【2007.11.02配信】

ＩＴが急速に発展して顧客情報を入手することにより顧客のことが見えるようになった。
ＩＴは見える化を促進したわけである。

けれども見えたあとの目的達成、分かりやすくいえば売り上げを伸ばす手段についてはあまりにも乱暴であった。

店舗系ビジネスであれば、一つは見えた顧客に商品情報やセール情報を送付する。二つは費用対効果で成果を求める。

営業マン系ビジネスであれば営業マンの行動を厳しくチェックし、無駄を追及し、販売生産性を上げて売り上げを伸ばすことを求める。

現在、日本で行なっているＣＲＭ、ＳＦＡの使い方はデータベースマーケティングの分野に属するもので、実際はこんな程度の使い方である。
それで売り上げが伸びるはずがないし、もしも伸びたというのならそれは偶然である。

例えば店舗系ＣＲＭで行なわれていることは、一般的にはＲＦＭ分析でそのつどＲＦＭ値の高い顧客を抽出し、場当たりにＤＭをだしていることだけで、しかも顧客抽出とＤＭ作成は売場の販売員が実施している程度である。
一歩進んでも売場での好事例を集め、それをナレッジデータベースに収めてサンプルにしている程度である。

売場の販売員はＣＲＭのプロではないから、問題意識は高いとは限らない。ＲＦＭ値が高い顧客は良い顧客だと言われれば、常にＲＦＭ値が高い顧客に場当たり にＤＭを出し続けているだけで終始してしまっているのが実態なのである。ナレッジデータベースも一時は大変流行ったが、好事例の数が集まるほどに誰も使わ なくなる現象が起きてきている。当たるＤＭは背景が変われば当たらなくなることを現場は直感的に分かっているからである。

つまり、データベースで顧客を分析して一定期間内のＲＦＭ値の高いセルに一時滞在している顧客を優良顧客だと推測し、ここＤＭを送るデータベースマーケ ティングは、初めから売り上げアップに役立つものではなかった。ましてやＷＥＢ時代、メールやＨＰ、ブログや、ＳＮＳがメディアとして利用されている時代 に、そして商品を販売する場所、顧客から見れば商品を入手できる場所が数限りなく増加している時代に、売り上げを上げる手法として存続し得るはずがないな のである。

それなら、なぜこうしたやり方が存続しているのか。理由は見える化を握っているからである。

ＣＲＭ担当者はデータベースを使って見える化までは実現している。
私もたくさんのアナリストに会ってきたが、彼等は間違いなく私は顧客のすべてを知っていると豪語する。その発言力はデータに基づいて語っているから強い。そこで社内は沈黙してＣＲＭをアナリストに任せているのである。

一方、顧客をケアする考えは顧客の期待値を常に計測する。データベースマーケティングでは買わなくなればＲＦＭ値が下がるのでお客を無視することになるが、顧客ケアでは買ったばかりの時でも、買わなくなった時でも常にケアすることを考える。

顧客は買わなくなった期間に買った企業からケアされ続けているので、また買う時には感謝を込めて、以前購入したお店から再び商品を購入することになる。

商品を購入したばかりの期間は、ありがとうございますと御礼を出すのではなく、購入商品を選択した顧客の選択眼を誉め、それがいかに正しかったのかを説明する。

買わない期間にも買ってくれとＤＭを出すのではなく、顧客からすれば買わない時期にも私はあのお店から見守られているのだと感じるような関係作りが出来上がっている。

これこそが顧客ケア企業であり、従来のデータベースマーケティングと根底から違うことなのである。

企業からすればいままで顧客を無視して送り続けているＤＭの総費用を、顧客ケアに使えばよいだけで今まで以上にお金が掛かることではない。


成功の鍵はただ一つ、このことに気付くかどうかだけである。


多くの小売業はＲＦＭ値の特にＦ値の低さに頭を悩ましている。私達が行なってきた数多くの百貨店でも売場の悩みは購入頻度（Ｆ値）の低さである。例えば地 域密着型店舗で、カジュアル婦人服売場年間頻度が１回という顧客が全体の９０％以上であるという事実はいかに顧客をケアしていないのかの現れである。

顧客ケアをマーケティングの中心に据えて、その周辺をＨＰや、ブログ、ＳＮＳで取り囲む、これらをメディアと呼ぶなら、メディアミックスで新しい顧客を把 握する手法、そうして顧客ターゲティングし、育成するべき顧客を顧客ケアの対象ユーザーとして「関係深化」と、「商品販売」をシナリオにして展開する新た なマーケティングが必要になるのである。

今までは買わない時期に顧客を切り捨てていたが、顧客ケア企業は買わない時期にこそ顧客を見守る、見つめることが必要なのである。

この考えは小売業だけでなく自動車販売にも、保険販売にも、すべてのＢ２Ｃ、Ｂ２Ｂに適合するマーケティングなのである。
費用対効果をつど要求するマーケティング施策はもはや通用しないのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.098｜閑話休題 知性の薦め

【2007.10.26配信】

先日某百貨店のＡ部長と話をした。話題はこのメールマガジン（ＭＭ）で取りあげた三越と伊勢丹の合併論になった。Ａ部長は「伊勢丹は理の塊のような百貨店、三越は伝統のなかで育った百貨店、双方が一つになるのは考えにくいこと」と語った。
それに対し私は「一言で言えば、言葉が通じ合わない共同生活」と推測で語った。

私は最近、理性について関心をもって調べている。理性とは哲学の命題になるので、そこでデカルトが自書で書いた命題「我思う、故に我あり」が今週のＭＭ冒頭を飾ることになる。
故に我ありとは存在意義のことである。これをマトリックス縦軸に置こう。存在意義を理念と置き換えてもよい。

一方、横軸は我思うになる。我思うは、合理的な考えや、あるいは伝統を重んじる考えになる。
我は人の数だけいるのだから、思い方も人の数だけあっても不思議ではない。

合理とは理性とは違う｡

合理を広辞苑で引くと道理に適っているとある。
道理を広辞苑で引くと物事のそうあるべき筋道とある。
非合理を広辞苑で引くと知性ではとらえられないこととある。
感性を広辞苑で引くと思惟の素材となる感覚的認識とある。
理性を広辞苑で引くと実践的には感性的欲求に左右されず思慮的に行動する能力とある。
以上は用語の定義を、広辞苑を借りて行なった次第である。

人間は複雑系である｡きわめて理性の高い人が超自然的啓示に従ってしまう。オウムに参加した優秀な頭脳を持った人たちがそれに当たる。

だから三越と伊勢丹の統合委員会では、合理を求めて伊勢丹的な理性と三越的な感性がぶつかると表現してしまうのはあまりにも人間を単純に考えた論理の展開であることは承知している。

しかし我思う、故に我ありであり、我は複雑系である。ここが問題なのである。

合理を理性で解決しようとする人に対して、感性（直観力）で解決しようと考える人から見ると疑問点が残る。
それは理性の展開方法は演繹法か帰納法あるいは三段論法など幾つもあるが、議論に参加する人たちの多くは哲学者ではないので、議論が公理ではなく信じる、信じない、好き、嫌い、やりたい、やりたくないなどの感性や仮説からスタートしているところである。

理性と思っている人たちの多くは実は感性や仮説で物を語っているのである。
哲学者は命題を持ってそこから展開する｡
数学者や物理学者は公理を持ってそこからスタートする。

哲学者や数学者でない人たちは感性や仮説をスタートとして論理を展開し、スタートの結論に戻そうとする｡「嫌いだ」がスタートで、だから「やりたくない」 が到着である。途中に存在する理とは嫌いだとやりたくないをつなぐ理屈である。決してこれを理性とはいわないはずである。しかしこれをもって合理的な解決 としているところが理を振り回す人の中にはある。

直観力で物事を見る人は一般人が語る理性的な思考展開の限界、つまり思考の原点になる命題が感性や仮説、時には情念からスタートしていることが手を取るように見えてくる。だから話がかみ合わないのである。

私は哲学的に考える理性と、一般人が考える理性とに大きな差があることを発見した。

ビジネスで考えると合理の追求とは道理に適っているかどうかの追求であり、道理とは物事のそうあるべき道筋のことである。合理を追求するに理性が感性より優れていることは何一つないのである｡

私は理性をWikipediaその他で調べた結果、及んで知性の意味を正しく知ることになった。また広辞苑を開くことになるが、知性とは感覚で得られた素材を整理統一して認識に至る精神機能とある。

私の先輩でこのような人がいた。

感性で訴えるさまざまな事柄をこの人は、十分に咀嚼し合理で整理して合理的に理解し解釈し、答えを理で返す人であった。この人は実に多くの人から尊敬を集めていた。

テレビで未開の部落にテレビカメラが入ることがある。ここでは長老がいて部落で起こった問題を経験に基づいて合理的（道理的）に判断をして解決をする。日本では頭がよさそうな人を知的な人というが、この長老こそが知性であり知的な人である。

私は命題を持って論理的に真偽を議論することはやるべきだと思う。しかし仮説を論理的に展開しても答えは仮説であり、真説にはならない。

私がこのＭＭで言いたいこと。大事なことは、上位を目指す人は知性を目指すことである。

理性と知性は混同されるが、まったく別のものである。日本では合理的に解決をしようとすると理性と感性がぶつかり相容れないことがあるが、それは感性だけでは道理的な理由が付かないことと、同時に理性もスタートが仮説か感性時には情念であるから合理（道理）にたどり着かないだけのことである。これらを解決 するのは知性なのである。

もしもこのＭＭを読んで興味が生じたらGoogleで「理性」を検索し、Wikipediaを開いてみると良い。さらに興味を持ったら今度は「哲学」を検索すると良い。

自分の考えに近い哲学者がいて、これまで敬遠していた哲学に親近感が持てるようになるものだ。
哲学って案外と面白いな、というのが最近の思いである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.097｜費用対効果−２

【2007.10.19配信】

上司から費用対効果を出せと言われて困惑している人はたくさんいる。

費用対効果を明確に打ち出せない投資やコストがあるからだ。

分かりやすい例を言うと、お中元やお歳暮を贈ったら、いくらの売り上げが上がるのだと社長から言われれば、ギフトを司る総務課長は困惑するに違いない。

顧客ケア企業になるために投資をしたいと言っても、費用対効果はどうなんだと企業の上司はすぐにこの質問をしてくる。営業に売り上げを伸ばせといっても購入するかどうかを決めるのは顧客ですから、営業マンを厳しく鞭打つのならそのコストで顧客をケアした方がはるかに売り上げが上がりますよと答えても、上司はそれならいつからいくら売り上げが上がって、どう投資を回収するのかと聞いてくる。

上司が中間管理職なら、ある意味でそういうのは仕方が無い。自分の上司に同じ質問をされるからである。

しかし、いつからいくらの売り上げが上がっていつ回収するのかという試算を立てよというなら、CRMは、社長が直轄し社長の号令で全社が厳しく動かなければいけないものなのである。
そればかりか、成果を正しく評価するために増大な費用をシステム開発に投じなければならなくなる。

CRM、SFAの成果評価ほどむずかしいものは無い。これらはあくまでも営業支援であるからだ。システムが顧客を正しくケアしてもシステムが製品を販売するわけではない。営業マンや販売員は、顧客に一つひとつ対応して製品や商品、サービスを販売する。

その受注がCRMの効果であろうと、営業マンや販売員は全部自分の手柄にするものだ。

当社が某大企業支店における売り上げアップのコンサルをやった時に、非常に面白い答えがあった。
それは、約50人いる営業マンの受注金額のうち、毎月40％の売り上げ相当分が、私達の施策で関係を深めた顧客からの受注であった。しかし全員の営業マンが、この受注は全部自分の努力で勝ち取ったものだと譲らなかった。

支店長はすべてお見通しであった。そこである時、営業会議でコンサル会社の施策は今月で止めると支店長が突如発表をした。その直後から営業マンの施策中止大反対が起きた。やめないで欲しい。やめることは無い。やめられたら困るという反対である。

つまりこういうことなのだ。CRMにおけるリレーションシップツール施策で、営業マンに顧客から電話が入る。そこで営業マンは対応して契約にこぎつける。

この施策を止めたら電話が入らなくなる。だから困るというのだ。しかし顧客の話を聴いて見積もり書を出して価格交渉をして、契約にたどり着くまでの行為は すべて営業マンがやっている。だから契約ができたら自分の手柄になるのだ。自分の手柄になる主張としては電話のあった全部の顧客が契約したのではない。契約出来ないケースもある。自分もそうだし他の営業マンもそうだ。だから契約できたのは自分達の力なのだというわけである。

支店長に私は問うた。例えば前年度同月と比べてどのくらい伸びているか。それがCRMの成果評価にならないか。支店長は前年対比で伸びていることは認めな がらも、営業マン一人あたりの契約数に限度があって、そうは契約できないと言った。この一例からも費用対効果を厳しく評価するには、かなり複雑なロジック を持ったシステムで計算をすることが必要になることがお分かりになると思う。

私達は、成果評価ではなく、成果計測と言っている。CRMの成果を評価して費用対効果がどうであったのかを評価するのではなく、ひとつのシナリオの成果がどうであったかを計測し、計測の結果が悪ければシナリオを変更し、関係深化のためのツールを変更する。

この繰り返しで全体をブラッシュアップするのである。

こう考えて行くとCRMは、経営理念に一番近いところに存在していることを賢明な読者の方々はお分かりになると思う。

当社は徹底的に顧客をケアしていく。顧客はいつもあの会社から見守られている。ケアされている。気を配っていただいている。そういう会社になっていくというのは経営理念である。
経営理念に顧客第一主義を目指すと書いている企業は山ほどあるが、実際に理念実現に何をやっているのかと問えば、大方の企業がこれは精神論であると答えるに留まり、実際に理念を実現することをやってはいない。

だからCRMを導入しても社員は真剣にならないのである。

けれどもいつも顧客に気を配り、節目節目にきちんと配慮をする会社が出てくれば顧客はその会社に集中する。当たり前の話だ。その時代がもう来ているのである。

これが新しいビジネスモデルになる。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.096｜費用対効果

【2007.10.12配信】

企業の現場では今月の売り上げを達成することだけに追われている。百貨店などは今月どころか今日の目標達成だ。どこの百貨店でもそうだが夕方３時にはその時間までの売り上げが集計されて目標との差が出る。売場は今日の数値に追いかけられる。とはいえ前を歩く人を捉まえて売場にひきずり込むことはできない。こうした施策は、結局は精神論に終わってしまうのだがやらないで放置しておけば売り上げがずるずると落ちる。だから気を引き締めるように厳しくチェックを するというのが実情である。

このような職場環境では費用対効果､費用対効果を求めるのが当然の帰結であろう。
私はいつもここに大きな矛盾を感じている。
企業は顧客に心からのサービスをすることを販売員に求めている。

ある百貨店では販売員が顧客に心からの対応をした結果、顧客が感動し、時間を掛けて信書を認めて百貨店店長に送付しているこの御礼の手紙を匿名に編集し直して一冊の本にしている。
私も一冊を頂戴して時間を掛けて読んだが、顧客の感動がひしひしと伝わってくる素晴らしい内容であった。思わず目が潤んでしまったようなお手紙もあった。

この顧客は決して他店で買い物を済ましてしまおうとは思わないだろう。例えＪＲの駅に立派な百貨店ができても、感動を受けた顧客は、たった一つギフト商品を贈るために、地下鉄に乗り換えて、幾つもの商業集積を通り過ぎてお世話になった百貨店へ一心不乱に足を向けるであろうと思う。

どの百貨店でも、こうした美談をたくさん保持している。私はたくさんの百貨店の、たくさんの店長とも顔見知りである。定年になった店長が会社を辞める挨拶とメールマガジンを自宅に送ってほしいとメールを頂戴することもある。こうした店長は顧客からの感動美談をたくさん抱えている。
ＣＲＭの目的はＬＴＶ実現である。ならばなぜ企業は顧客ケアをマーケティングの中心に添えないのか。育成するべき顧客を徹底的にケアする。顧客はいつでもあの企業から暖かく見守られていると感じるマーケティング施策をなぜ展開できないのか。

これを邪魔するのは費用対効果の思想なのである。

昔の日本には顧客に対して費用対効果を先に求める考え方は無かった。

日本にあった商売哲学は先義後利である。先義後利は先にお客様に尽くしなさい。そうすれば利益は必ず付いてきますよという意味である。

費用対効果とは投資に対していくらの効果が生じるかの評価基準である。それそのものは必要な評価基準であり､私は費用対効果を探る評価基準を否定しない。

しかし、顧客の心を動かすための行為に費用対効果を求めるのはおかしなことと思う。

私の感じる矛盾とは、顧客に心からサービスを与えなさい、感動を売るのが百貨店ですといいながら、なぜそのことをマーケティングの施策にしないのか、属人的な暗黙知のままで放置し、企業の形式知にしないのかということであり、なぜ目標売り上げとの差を告げてがんばれと鞭を打つ施策しか取れないのかということであり、なぜ顧客に対してＤＭを出すことが費用対効果の評価基準でしか、見ることができないのかということであり、費用対効果というなら顧客に親切にしなさいということを費用対効果で評価しないのかということである。

ＢＲＥＡ理論では｢情｣と「理」のアクションを定義し、アクションを実行することによって顧客と販売員の関係を深めていく。そのことによって顧客から顧客視点での購入にいたるプロセスの進捗を確認でき､企業視点でのプロセスが契約に向かって進んで行くとなっている。

つまり顧客との関係深化こそがビジネスが思うように進むすべてであり、したがってＣＲＭもＳＦＡもこの一点を目指して設計されなければいけないものであり、関係を深める投資に費用対効果を先に求めることはまったくの誤りであると思うのだ。

今､「求めない」加島祥造著　小学館　￥１３６５が静かなブームになっている。

信州伊那に暮らしている８３歳の詩人が､求めないことがどれほど大きなリターン(幸福)を得るのものかを語っている。求めることに強いたてられている現代 人、目標ノルマとの差を埋めることに追い立てられているけれども、目先を一つ変えて徹底的に顧客をケアするだけで自分も顧客も企業も真から幸せになれるこ とを知ることができる書であると思う。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.095｜顧客ケア企業化の薦め

【2007.10.05配信】

かつて企業は商品を並べれば顧客が買いにきた時代があった。高度経済成長の走りのころで､手洗い洗濯が洗濯機に変わり、氷冷蔵庫が電気冷蔵庫になり、扇風機がエアコンに変わった時代である。顧客は商品が持つ先進的な機能が欲しかった時代でもある。やがて商品はどこでも扱うようになって満ち溢れ、目新しい商品もなくなり、顧客が列を作って買うようなことはなくなった。
そこで売る側は顧客を自店に引き寄せる技術が必要になった。チラシを配り低価格を強調し、のぼりを立て企業は集客に専念した。今もその競争の時代である。

一方企業は、少子高齢化時代を迎え需要が激減するので、需要が減少しても生き残るためには今の戦いを勝ち残ろうと考えた。そのための方策は二つ。一つは革新的な商品を開発すること。
電気自動車や燃料自動車の開発はこうした競争の一つである。二つは企業が大きくなること。
これは小売業、サービス業、金融業などである。販売業は大きくなることが生き残ることであると考えていて企業合併、統合、提携を繰り返している。百貨店などがよい例である。

自動車メーカーが革新的な燃料自動車を開発すればガソリン車ととって代わることは明らかであり、そうなれば圧倒的に市場を占有できる。世界での販売台数は膨大なものになる。

小売業、サービス業、金融業などはメーカー機能がないから別の生き残り策を考えなければならず、その方策として合併、統合、提携の形をとっているわけである。

合併、統合、提携は企業拡大戦略である。

百貨店に例えると、三越と伊勢丹が統合すれば一番安心できるのは経営者である。経営者は常に孤独感と不安感、時には恐怖感が付きまとっているわけで統合すればこうした情念が薄れていく。
統合効果として巷にいう仕入れコストの逓減などはほとんど現実的ではない。そもそも取引先と称する仕入れ先は、自らも生き残るために、脱百貨店政策を打ち 出している。スーパーブランドも独自に直営店政策を展開している。スーパーブランドだけではなくアパレルなども、脱百貨店政策を真剣に考えている。百貨店に売り上げを頼っていては自社の経営計画が実現できにくいということである。

したがって統合最大のメリットは経営者の「未来に対しての不安感の共有と分散」であり、このことが経営者にとって最大のメリットであると、私は思っている。

さて、私が言いたいのはこれからである。

二つの百貨店を統合する親会社（ＨＲ）は、収益は各店舗に依存することをわかってはいない。
分かっていても戦略・戦術を知らない。この戦略・戦術を知らないことが実は百貨店の低迷を招いたことを彼等は理解していない。

各店舗は拡大戦略ではなく充実戦略をとらないと収益を確保し店舗を運営できないのである。
充実戦略とは、エリア内における顧客シェアを充実する戦略である。

どんな百貨店でも、エリアはほぼ決まっている。私の基本的な考えの一つだが、エリアは
１．決めて、２．決まって、３．また決める。
３の結果決めたエリアこそがエリアの最大値である。この話は後日ゆっくりとしよう。

つまり店舗が出店した瞬間にエリアのサイズは決まってしまう。だから売り上げの最大値もほぼ決まっていることだ。

東武百貨店根津社長が百貨店はエリアビジネスと語っているのは正解である。

ところがこれまで百貨店の取っているエリア内顧客シェア率とは、地域を郵便番号で区分けし、郵便番号エリア内カード発行枚数と、同一エリアの世帯数、ある いは20歳以上80歳までの人口との比で、シェア率を換算していたに過ぎない。こうして算出した数値はまやかしなものであって、意味など何もない。まして やマーケティング施策に転換できる数値でもない。カード発行枚数と有効枚数とは大きくかけ離れているからである。

商売の鉄則は、店舗を出店(拡大)したら最大値まで充実し､また拡大(次の出店)することである。

そうしてネジを切るようにして、拡充していくことである。

充実とは地域でのカード発行枚数を誇ることではなく、今月もカードが使われた枚数をもって誇るべきである。つまりは顧客をどれだけケアすることができたかで評価されるものである。

企業拡大戦略とは、結局はインフラを拡大するわけだから､拡大戦略は投資そのものとなり、投資金額は減価償却費として毎年コスト化していく。顧客ケア戦略は大きな投資を必要とせず、他社に真似されず、成果として確実に売り上げを伸ばしていく充実戦略である。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.094｜誤りだらけの経営統合ブーム

【2007.09.28配信】

企業間の経営統合がブームになっている。百貨店に続き小売り電機業界も経営統合ブームでヤマダ電機がキムラヤを子会社にしたなど経営統合のニュースは次々と出てきて新聞紙上やＴＶニュースを賑わしている。

こうした競争は我々が若い頃に田岡さんから教わったランチェスターの法則に当てはめると強者の戦略である。

なぜ経営統合をするかといえば、少子高齢化時代に向けて、商品をたくさん並べる大型ショップを作ろう、そればかりか皆で手をつないで敵を減らそうよとする考えである。売り場面積が大きければ顧客は来店するだろう。競合しないエリアに仲間を増やせば結局は同じ財布にお金が入る。

だから商圏を拡大しよう、ライバルとは面積（商品数）と数（店舗数）で勝負しようとする強者の戦略というわけだ。昨日まではライバルと思っていた他社が今 後はＨＲという同じ会社の元に終結し同じ財布に利益が集まるのだから、ライバルと同時に同じ親会社を抱く仲間なんだよということになる。

経営統合をすれば、ライバルは減るし、味方は増えるし、延べ面積は増えるし、商品数は増えるし、経営者も安心できるし、会社も大きくなるし、大きくなれば使えるお金も大きくなりしたがって、集客力を拡大することにお金を使え、あるいは価格を安くすることにお金を使え、そうすれば顧客が集まり、たくさん売れて利益も増え、少子高齢化社会でも生き残りができるという構図で、風が吹けば桶屋が儲かる式ではなかろうが経営統合をすれば生き残れるという構図が経営者 には見えるのであろう。

それがブームを生んでいるわけである。

ビートタケシの「赤信号みんなで渡れば怖くない」に似た心境が経営者に働くのだろうと私は思ってしまう。つまりみんなで渡ったことによって得られる恐怖感の減少こそが誤りなのである。

赤信号だが皆で渡れば怖くないのか、皆で渡ることが赤信号なのか、経営者はどう捉えて経営統合を急いて（せいて）しているのだろうか。足元は見えても先は読めていないのである。

皆は強者の論理で拡大をしている。拡大をしないと負けてしまうとする恐怖感がある。だから皆で業界を挙げて経営統合をすればライバルは減り、その分拡大ができると考えているわけだが、
少子高齢化の後に来るものは極端な人口減の社会である。

人口減の社会では、規模のメリットは有効に働かない。したがって規模のメリットを追求して構築した大面積と大型インフラは人口減社会にはまったく通用しない。
10人の乗客しか乗らないのなら大型バスというインフラは不要になるのである。

皮肉なことに大型化になることによって生き残り、大型化になったことによって死に絶えた恐竜のような歴史に学ぶことがあるのに、今小売業は憑かれたように大型化を目指している。こうした拡大戦略は商品を中心にしたマスによる拡大戦略である。

なぜ、商品と顧客とケアを結びつけた充実戦略をいっしょに走らせないのか。

ボストンコンサルティングの日本代表御立氏は、最近とみに「顧客に慮る（おもんばかる）時代になる」と話をしている。
御立氏の話しによれば、昔は商品を並べれば顧客が買いに来る時代があった。やがて売る技術がなければ商品は売れなくなった。これからは顧客を慮る時代が到来したのだ。買う時代でもなく売る時代でもない。顧客を慮る時代になったのだという発言内容である。

ボストンコンサルティングは他の大手コンサルファームと同様に戦略コンサルティング会社である。
こうした戦略コンサルティング会社の日本代表が、ワン・トゥ・ワン・マーケティングを、表現方法を変えて発言しているのは大変興味が深いことである。

経営統合をしても一社しか残らないことはなく、それぞれの企業が努力するのであるから競争は続く。しかし人口が減れば購買する分母数が減少するのだから、一番もてあますのは巨大化したインフラそのもの、つまりコストである。

これから５０年後、環境問題はもっと現実的に人々の生活を拘束するだろう。ツバルなど低い標高の土地は水没化し、都市の夏は酷暑化し温帯は亜熱帯化し、こうした環境変化に人々は適合しなければ生きられない。当然ながら価値観は激変する。

恐竜が滅びた後に哺乳類の時代になる。人口が減少した社会では、大きなインフラは大量なコストがかかりそれを維持する費用はまかなえ切れなければ、当然のこととしてエネルギーの少ない業態が次々と生まれてくる。

例えば大きなエネルギーや大きなコストを必要としないネットと商品サンプル店舗、それと配達システムを連動させた小型ユニット業態であり、片方では商品と顧客、顧客を育成するシステムを連動した顧客ケアができる企業体のミックスしたものといえる。

心地よいケアを続けることができれば顧客は心地よいケアを求めて移動する。
商品に差別化はできないのである。Ａ店でもＢ店でも同じ商品を販売している。

顧客ケアの姿は完全に差別化できる。つまり顧客ケア企業こそが新たな時代における充実戦略であり、生き残り勝ち残りの姿といえるのである。
 

 

※人口減については国立社会保障・人口問題研究所ＨＰをご参照ください

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.092｜１．意識改革

【2007.09.14配信】

今、日本の企業が志向しているマーケティングの方向性は、物が不足している時代に、物を購入することによって生活の質を改革したい人たちに向けて、ものを提供する高度経済成長戦略そのものである。

手で洗濯物を洗っていた時代に、洗濯機の出現は革命的な生活改善をもたらした。
ラジオしかない時代に、テレビの出現は革命的な情報改善をもたらした。
氷の冷蔵庫しかない時代に、電気冷蔵庫の出現は革命的な食品保存改善をもたらした。
企業が拡大する方法を、どの企業も同じベクトルで進んでいる。

それは以上のような考え方である。

１．新たな販売エリアを拡大する。
１）店舗数を増やす
２）営業所を増やす
３）営業人員を増やす
４）インターネットモールに次々と出店する

２．新たな販売組織を拡大する。
１）代理店網を増やす
２）販売チャネルを増やす

３．同一カテゴリー内の扱い商品群を増やす。

４．新たなカテゴリーを増やす。

５．顧客接点チャンスを増やす。
１）販売時間を延長する
２）人の集中する場所に出店する
３）有名インターネットモールに出店する

６．圧倒的に支持される新製品を開発する。

７．ブランド力を高める。

８．経営統合を繰り返し、シェアを寡占するまで企業を大きくする。

これらはすべて高度成長時代の遺物というべき戦略である。

企業は今、日本が置かれている市場構造がどのようであるかを知っているはずだ。

・少子高齢化時代が続いた後、人口が極端に減少する市場。
・商品が成熟している市場。

国内市場に限って言えばすぐそこに人口減市場が到来することが分かっている。

高齢化した老人がこの世を去り、人口現象が続く時代になったときに、今までの戦略はまったく通用しない時代が生まれる。

■CRMはどこへ行くか：第二章 顧客ターゲティング vol.091｜顧客をターゲティングすること

【2007.09.07配信】

先に閑話休題で書いた「百貨店の統合」テーマで、双方の百貨店の文化が違うことについて具体的に示して欲しいと、問い合わせのメールが幾件かあった。
そこで顧客ターゲティングに話を合わせて具体例を書いてみよう。

また三越と伊勢丹の例を引き合いにするが、三越のゴールドカードは、１年間で１００万円以上買い物をして取得したら生涯ゴールドカード顧客になる。

一方、伊勢丹は翌年も１００万円以上買わなければ、さらに３０万円以下であったら普通カードに戻ってしまう。前年のお買い上げ金額に対して翌年、差別をする考えは航空会社のマイレージそのものである。

幾度もいうが、三越の顧客は富裕層が多いから、顧客のプライドも高いし顧客としての自尊心も強い。そしてなによりも三越のことが大好きな顧客である。

こうした顧客がゴールドカードを持つと、一種のステイタスと感じるのだろう。三越もゴールドカード会員、お帳場顧客会員に対して毎月イベントを開いているから、ゴールドカードを介して顧客と店舗の特別な関係ができている。（と、考えるべきである）

こうした顧客に、あなたは昨年１００万円以下のお買い上げでしたので、今年は普通カードに戻しますとなれば、顧客の中には、「三越を愛しているのであって、割引率が欲しくて買うのではない」とする自尊心が働き、「分かったわ。お宅も変わったものね、
ずいぶんと計算高くなったじゃないの」ということが起こり得るかもしれない。原因は文化の違いである。企業の文化が顧客の文化を構築しているのである。

カードシステムは三越と伊勢丹が新たに構築し直したコンセプトで一本化すると発表しているから、伊勢丹方式が採用されるとすれば、三越社員からすれば考えられないことだとブーイングが起こることが予想される。

これは文化のぶつかり合いである。富裕層を対象に、関係性を重視して顧客を「情」の概念に基づいて大切にしている三越文化と、データで顧客に対してもスパスパ割り切る「理」の概念に基づいて行動する伊勢丹文化とぶつかり合いである。

もっとも、伊勢丹はＢＲＥＡ理論のＧＲ分析手法と同様な手法を顧客との関係性継続の基準にしている。
（詳しくは拙著「売れる仕組み」ダイヤモンド社に詳細を書いているので読んでいらっしゃらない方は当社ＨＰからアマゾンでご購入ください）

さて顧客ターゲティングとは、ＢＲＥＡ理論で考えると、育成するべき顧客を明確に定めるということであり、ＳＦＡ的観点では関係を深めるべき顧客群を明確に定めるということである。ゴールドカード会員は年間１００万円以上購入した顧客だから、当社として一定期間は育成顧客対象にして、気を配り、心遣いをしていくと会社の政策で決めれば、一年間で１００万円以上を今年も再度買わなければ優遇顧客としての関係性を切断するという判断は、私から見れば正常値からは逸脱する。少なくとも正味２年間の販売実績で閾値以下の顧客との関係性を切断すべきである。

航空会社は運ぶだけであるから、１年間の実績で翌年のサービスを変化させることは合理的な考えで顧客に抵抗はない。去年たくさん飛行機を乗ったから今年はボーナスが出たと思えばよいわけである。

しかし、百貨店では、たくさんの百貨店が競合にあって、顧客は自由に百貨店を選べる。
売っているものに大差はない。一方、顧客は百貨店に対し「情」がないといえばうそになる。
好きな百貨店、好きな売場、好きな商品、好きな販売員が存在する。

企業から関係を切断する行為は、顧客にとっても重い。しかし多数の顧客を抱えている百貨店は何かの基準で顧客を選別しなければいけない。

伊勢丹では、カード政策はカード政策として割り切り、顧客関係性を顧客に併せて維持する政策はＢＲＥＡ理論のＧＲ分析と同じ手法で実施している。

合理的に考えれば伊勢丹のやり方で正しいと思うが、三越は伝統的にＯｎｅｔｏＯｎｅ的な顧客政策を持っていて、顧客との関係性を極めて重要視する企業だから、ゴールドカードの顧客を翌年、基準に達しなかったからといって、普通カードに戻す文化はない。
のである。ならばＧＲ分析のような累計売り上げに基づいてグレードを決め、グレードごとに顧客対応を変えていく、ＢＲＥＡ理論でいえば対応シナリオを変えていくことを展開するなどの対処療法が必要になる。

Ｍ社では、伊勢丹同様に昨年実績で翌年のカードを変えている。家庭外商の人が今年から普通カードになりましたとカードをもって訪問すると顧客の顔が引きつることがあると、関係者が私の問いに答えていたが、そうであると思う。

普通カードとゴールドカードでは割引率が違うのであるから、実績に基づいて翌年のサービスを変えることは理に適ってはいるが、そこにはプライドを持つ個客という人間がいる事を忘れてはいけない。人の心は理屈だけでは動かない。

したがってＢＲＥＡ理論では、顧客ターゲティングを重視し、顧客の誰を育成するのか、その育成シナリオは何かとする観点からカード顧客との関係性を含めこの問題を解決するが、こうした理論を持たずに展開するとどこかに矛盾が生まれて、つじつまが合わなくなる。

文化論だけで片付けずに、伊勢丹と違って三越の顧客政策はどうあるべきかとする徹底的な議論をする以外に方法はなさそうである。この議論は総括的な議論になるはずだから、顧客政策を担当する部署の力量が問われる議論でもある。間違えれば顧客政策が間違える。
伊勢丹の理論が勝って顧客政策が変わり、結果として、三越顧客の顔が引きつらないことを祈念したい。

文化の違いを実例で具体的に示して欲しいというリクエストに答えました。