服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.172｜価値の発見

【2009.05.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＣＰＡ（カスタマープリンシプル活動）は、企業が期待していた究極のＣＲＭであり、ＳＦＡでもあります。

ＣＰＡは顧客との関係性を通じて、顧客と一緒に価値を実現し持続した共生・共歓のビジネス活動のことです。
ＣＰＡの中核理論は、「顧客との対話」にあります。顧客との対話で関係を深め、関係の進捗を可視化し、顧客の価値を発見し、価値を実現することで売り手の企業も信頼と受注の価値を実現できるのです。

そこで価値の発見ですが、価値とは何でしょうか。

マトリックスで説明をすると一目瞭然です。
まずＸ軸（横軸）とＹ軸（縦軸）を、紙に書いてください。Ｘ軸＋（右）には、「一般的に顕在化している価値」と書き、Ｘ軸－（左）には、「潜在化している価値」と書いてください。

Ｙ軸＋（上）には、「顧客が求めている価値」と書き、Ｙ軸－（下）には、「求めていない価値」と書いてください。Ｘ＋・Ｙ＋（右上）は競争競合の領域です。
多くはＸ＋・Ｙ＋の場で、値引きを含めて自社製品の価値を競うわけです。これが従来のパターンです。

以上を文章で説明をすると次のようになります。

顧客は価値を求めて製品を購入します。価値を求めなければ製品を購入しません。ですから顧客が求めている価値を発見するためのヒアリングは、誰でもやっていることです。

多くの場合に顧客が求めている価値は一般に顕在化している価値です。つまり製品があってその製品が生み出す価値は顧客に分かっているわけです。その価値を求めて顧客は製品を購入しようとするわけです。複写機でしたら、コピーができる。仕上がり品質がよい。印刷速度が速い。据付面積が小さい。多機能である。ランニングコストが安い。など企業が提示する価値と、顧客が求める価値にギャップはほとんど無いでしょう。これが顧客が求める価値と企業が提供する価値の合致ということになります。

いまや成熟社会です。成熟社会とは製品の成熟と顧客の成熟が進んでいる社会のことです。
実はＸ＋・Ｙ＋（右上）の場にはもはや価値は存在しないのです。複写機の例でいまでもなくコピーができます。色がきれいですなどという価値は当たり前のことになっていますから。水や空気と同じような存在で、もしも複写機が存在しなければ企業活動は大混乱を起こしますが、平常時では、Ｘ＋・Ｙ＋軸には価値は存在しないのです。

だから叩き合いという形容がピッタリの営業活動が行われています。

このマトリックスではＸ－・Ｙ－と、Ｘ＋・Ｙ－軸に価値は存在していません。
顧客がまったく求めていない価値、例えば複写機に栓抜きがついています。ここでビールの栓を抜くことができますと言う価値は複写機には存在しません。

残りは、顧客が求めていて、一般に潜在化している価値、マトリックスで言うと、
Ｘ－・Ｙ＋軸（左上）ですが、ここに価値が存在しているのです。

メーカーは複写機の機能に価値を追求しています。

話は少しだけ余談になりますが、テレビ番組で司会者がトヨタの張さんに、企業は雇用を景気の安全弁にしていますが需要を創出することはできないのですかと質問をしたら、張さんは需要創出と簡単に言うけれど需要創出は簡単にできるものではないと答えていたのが私は印象的でした。

需要開発を価値と置き換えて読み直してください。複写機に新たな価値をつけることは出来ない。この考え方こそがヒト・モノ・カネ三要素経営の限界を示しているのです。

ヒト・モノ・カネ・顧客経営四要素にすると、ＣＰＡでは複写機を使っている顧客に使用価値を聞くことができます。顧客の歓びや感動を聞いてそれをこれから購入いただく顧客に伝えることができます。

使用顧客に訪問して使い立てのうちに顧客に歓びの声を語っていただき、それをデジカメの動画機能で撮影し、ＰＣに落とせばそのままプロジェクターでプレゼンテーションできます。
企業は売ることしか考えていませんが、顧客は購入した製品を毎日使っているのです。その顧客が使って感動をしているうちに、デジカメの動画で撮影し（声も入力できますから）こんなところが良い、ここが便利、仕上がりは前と比べて数段良くなった、コンパクトなので事務所が広くなったと語ってもらえば、それは使用していない顧客ではまだ潜在化している価値を引き出すことになり、顧客が求めている価値と合致するわけです。

そのうえ、ＣＰＡでは「５軒の受注を取るためには１００軒を訪問せよ。そうして９５軒を切り捨てることで受注の５軒にたどり着けるのだ。いまは不況だから１００軒を１３０軒訪問にせよ」とするこれまでの古い営業活動の考え方を採りません。

ＣＰＡでは顧客と関係性を通じて顧客の価値を発見し、顧客の価値を実現することで企業の価値（信頼関係の構築と継続した受注の獲得）を実現できるのです。

他社がＸ＋・Ｙ＋軸で競合を重ねているあいだにＣＰＡを採用している企業は、顧客の価値を真に実現することができるのです。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.136｜管理型ＳＦＡで誰が幸せになるのか

【2008.08.08配信】

あるＩＴ会社の部長が訪ねてきた。当社のＢＲＥＡＬＯＧＩＣをベースにＳａａＳで展開したいが協力いただけないかとの相談で来社したわけである。対象は中小企業であるということで話を伺った。

この企業は日本メーカーの某ＳＦＡを積極的に販売していることで私も名前を知っていたので、なぜＳａａＳで新たに展開をするのかを質問した。

すると彼は我が社も某ＳＦＡを使っているのだが、もともと営業マン性悪説から導入が始まって今、大変な事態になっているということであった。
それはＳＦＡが営業マンのサボリ管理に使われ、その結果多くの営業マンがウツ状態になっているというのである。

性悪説とは、２点ある。一つは営業マンの行動がブラックボックス化して見えない。顧客のところへ行っていると報告があっても実際にはパチンコをやっているかもしれない。
二つは月初めの発表数字と月末の結果数字とが違うが、そこがなぜか分からない。まったくもって営業はだらしがないということから営業性悪説が起こっている。

性悪説をもって管理されたら営業マンはストレスになる。

ＩＴ会社の部長は、「恥ずかしい話だが社内のモチベーションは下がり、病人も出る始末で、実際このパッケージを販売した顧客先でも同じ現象が起きている」と語った。


過去に性悪説をもってＳＦＡを導入したある大企業の経営企画部長は、私との会話でこう語った。

当社はメーカーであるので、どうしても製造部出身役員の発言が強く、営業を性悪説で捉えがちで結果としてＳＦＡも管理する思考が強く設計された。しかし営業マンを性悪説で管理しようとする考えは間違いであった。次のＳＦＡは営業マンの話を良く聞いて彼等の持っているナレッジを取り入れた本当に支援できるものにしたい」

この話と企業文化性悪説とは似ている。

なにごとも悪と規定すれば、悪を排除しようと掛かる。しかし営業マンが日中スターバックスで次のアポイント時間を調整することは悪なのか。

製造部感覚では、作業中にスターバックスにいることはありえない話だが、顧客を対象にしている営業マンは十分にあり得る。

一日に二度も三度も同じ顧客企業へ訪問することは効率の観点ではムダに見えるが、顧客に合わせなければいけない営業活動では、ムダとは言い切れない。こうした努力が顧客を以って信頼を勝ち取るアクションにだって置き換わるからだ。


あるOA機器メーカーの営業マンが、セールス中に顧客との会話メモを取ることに専念しているのはSFAの日報に報告書を記載するためだが、彼はメモと書くのに集中し熱意をぶつけて顧客に当社の製品がいかに素晴らしいのかを説く事を忘れてしまっている。上司に怒られないようにするために、一日に十軒以上も訪問する訪問日報を帰社してからは思い出せないといって、商談の場がメモ作成の場であることは入れ違えも良いところだ。

熱意を持って商品説明をした結果、詳しいメモを作成できなくて、その結果上司から叱責されるのであれば、営業マンのモチベーションは下がるに決まっているではないか。


先のIT会社社長は自社と同じ現象がSFAを納入した顧客先に起こっていることで、これでは現状の管理型SFAは永くは続かないことも現実問題として危機感があるので思い切ってSaaS形式で営業マンの支援が有効にできる仕組みを作りたいと、当社のドアをノックしたわけである。

こうしたSFAを導入して誰が幸せになるのだろう。

企業とて売上げが伸びるものではない。営業マンは精神的な負担を背負う。管理型上司はうちの営業はだらしがないといって溜飲を下げるだろうが、それが営業部上司の本業か。

ぼつぼつSFAを営業マンのサボリ管理に使うやり方は終わりを遂げるだろう。

売る側がこれだけ商品のSFAに首をかしげているのだから。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.134｜日本の営業活動理論について

【2008.07.25配信】

２０００年当時、アメリカから著名なＳＦＡのパッケージが入ってきて、ＳＦＡの大ブームが巻き起こったことがあった。私はこのシステムを見て直感的に、これは一過性のブームだと判断した。その理由を列挙するならば、正確に書くことができるが、それを細かく書くことがテーマではない。

肝心なことは、アメリカから入ってきたＳＦＡは、在宅勤務者が本社に出していた業務報告書の電子化にしたものに過ぎなかったのである。営業マンがやったことの後追い報告書や、電子化したことによって可視化できることに日本の経営者は過大評価したわけである。


案件の進捗を可視化できる。ビジネスプロセスを可視化できる。いまでもＳＦＡの宣伝ページを見るとこんな言葉が並んでいるがこれらは業務報告書が電子化されたものである。
ＳＦＡには営業活動の理論が載らなければ、日本では意味をなさないのである。

私は「営業活動」をコンサルティングの現場でつぶさに見て、共通した原理原則を見つけた。私自身も産業機械メーカーに勤務して製品の開発から製品を販売する営業企画までを一気通貫でやっていた経験があり営業活動については熟知している。

それは日本では、案件を圧倒的に勝ち取るためには「顧客の意思決定進捗を確認する」ことであるという原則である。

当時、私の会社では大手ハウスメーカーの売上げアップコンサルティングを展開していた。

プロジェクトで議論を続けながら、顧客の意思決定進捗を確認できればほぼ間違いなく契約に至ることが分かった。

そこでどの項目について意思決定できれば契約に至るのかを議論した。そして顧客の意思決定進捗を確認することをＡＳＫと名付けた。

ハウスメーカーでは建て主と話を進めることが普通だが、どうもそれだけでは不十分で家庭内の力関係や、土地が祖父のものかどうかで祖父の発言力も強いと言うことが分かった。

私は関係者全員のリストを作ることと、各人から意思決定進捗を確認することが契約できる圧倒的な力であると判断をした。

こうしてＡＳＫ表ができたわけである。このＡＳＫ表を見た営業マンの感想は全員一致した。
「これがわかれば絶対に契約できる」
ところが営業マンの営業力はトータルでは決してレベルの高いものではなかった。

建て主の氏名は聞けるが、家族全員の名前さえ聞くことはできなかったのである。

私は関係深化こそがＡＳＫ表が埋まる唯一の方法であると直感した。
そこで情の関係と理の関係を深めるための定義を開始した。

同時に営業マンが契約にいたるプロセスのどこに存在しているかが分かるようにしないといけない。どこにいるかだけではなく、次に何をしなければならないかも分からないといけないと気が付いた。

これまでの話を集約すると営業活動とは

● 顧客と情の関係を深める活動である。
● 顧客と理の関係を深める活動である。
● 顧客関係者を把握し、一人ひとりと関係を構築する活動である。
● そのために顧客をターゲティングし、公平に対応する活動である。
● こうして案件を発掘し、登録する活動である。
● 次に社内向けビジネスプロセスを進めるためにＡＳＫ表をＹＥＳで埋める活動である。
● ＡＳＫで顧客の意思決定プロセスを確認し、理のアクションで顧客の課題を解決し、ＹＥＳを積み重ね、推し進める活動である。

特に日本は情の関係が重要なキーワードになる。特に製薬業のＭＲはドクターと情の関係を構築しないとビジネスが一切、前に進まない。

顧客は自らの購入プロセスと照らし合わせて項目を一つひとつチェックし、ＹＥＳとならない限り、お宅から買おうとは言わない。だから企業の営業活動とは、最終的には顧客に自社製品を購入いただく上で意思決定の進捗を確認し、理のアクションでこれを解決し、ＹＥＳにしていく活動である。

こうした営業活動を日本のＳＦＡに搭載することが必要である。日本的な営業活動がＳＦＡによって展開でき、可視化でき、形式知化できればそのＳＦＡは日本の企業が待ち望んだものになる。

次はお約束のトピックスについて説明をする予定です。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.133｜営業マンは初めに行いがある

【2008.07.18配信】

はじめに言葉があったのか、はじめに行いがあったのかはニワトリと玉子の話に似ている。

宗教家や法律家は、初めに言葉ありきと言う。「まずはルールを作ってからルールに沿った行動を取るのだ。言葉なきところに行動はないのだ」と言う。

それはそれで間違っているとは思えない。正論である。しかし正論とは「正論を吐く」という言葉もあるように、脳内処理であった、そうは言っても相手の立場、社会的な観点で見れば正しいとはいえないよという意味も含まれている。

営業マンはいつでも現場主義をとる。現場主義とは言い換えれば初めに行いありきの立場をとるで。行いの結果を集約したものが言葉にならなければいけないと言うスタンスである。
初めに道があったのではなく、人が歩いた結果、そのわだちが道になったのだとする考えを持つ。

それは顧客を相手にしていることがおおきく影響をしている。宗教家や法律家は道を示すのが仕事だが、営業マンは行動を示すことが仕事となる。

ＳＦＡシステムの持っている機能とは、ここでいう言葉であり、道のことである。

前号で書いたこれまでのＳＦＡの失敗は、営業マンの行いと、システムが持つ言葉とが合致しなかったことによる。システムの機能としての道や言葉に従っても、それが営業活動の行いとして正しいものではなかった。だから営業マンは言葉を信ぜず、道も信ぜず歩こうとしなかった。

さて、営業マンは行い通りの言葉であれば、その言葉を信じ、その道を信じるようになる。

営業マンの行いとは営業活動そのものであり、言葉と道とは行動と合致したＳＦＡの機能のことである。ＳＦＡの成功はこの一点に掛かっているのである。

営業活動は次の三つに集約される。

一つは、新規顧客を開拓すること。
二つは、案件を契約すること。
三つは、既存顧客を継続して育成すること。
（育成とは理と情の関係を深めてアップセル、クロスセルを行うことと定義する）

したがって、ＳＦＡが営業マンに新規顧客を開拓できる言葉で導いているか。案件を契約できるように言葉で誘導しているか。既存顧客とのＬＴＶを実現するように言葉で導いているか。
そこが一番の課題なのである。

ＳＦＡの機能がそう作られているなら、営業マンは誰でも言葉に従う。言葉と行いが合致し営業活動の目的が実現するからである。

それが前号で述べたマーケティング理論のことになる。営業活動を心底理解したマーケティング理論の搭載がＳＦＡには必要であるのだ。それがこれまでのＳＦＡにはなかった。あったとすれば業務報告書だけであったのだ。

(次号は、「営業活動理論とは」について説明をします）

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.132｜過剰なる期待

【2008.07.11配信】

前号でこれまでのＳＦＡは、在宅勤務者が本社への業務報告をする際のフォーマットを電子化したものに過ぎないと書いた。営業マンがやったことを記載するためのフォーマットで、電子化にする前はＦＡＸで送付していたものである。

だから、ここにはマーケティングロジックは存在していない。報告書以上でも、以下でもない。ただＦＡＸに記載していたことを電子化したわけである。

日本ではＳＦＡを過剰期待で迎えた。

製造会社では特に顕著であった。メーカーのトップは製造部から上がっていく人が多く、製造出身のトップは営業経験がないから、いつでも営業部に不満を持っていた。それは製造部が品質管理、コスト管理、納期管理などの目標を掲げて推進しているのに比べ、営業部は月初めに打ち上げる売上げ数値目標と、月末に閉じる売上げ実績が毎月のように乖離しているところが不満の原因であった．一言で言うと営業部はだらしない。当てにならないということである。

そこに案件管理、行動管理が可視化できるということで、製造出身のトップはこれでだらしない、当てにならない営業部を改革できると踏んだのである。


製造出身の社長は、ほとんどの方が営業部をだらしないという。私は製造部と営業部では対象が違うと説明をしているのだが、営業を経験していない人にはわからない事と気付いた。
世界的に有名な大企業の社長が私に、自社営業部がいかにだらしがないかを愚痴り、営業数値が全く当てにならないことを愚痴った。そしてＳＦＡを導入し、これですべてを解決するのだと抱負を語ったことを思い出す。

私は、製造部はすべて社員だから社長の命令に従うが営業部は顧客を相手にしているのだから、社長の思う通りにはならないと説明をしたが、彼は理解しなかった。そればかりか服部さんはうちの営業常務と同じ事を言うと怒りに満ちた顔をした。

それからこの会社は数十億円の投資をしてＳＦＡを導入したが、しばらくしてから使用を中止するとマスコミに発表をした。


私はこの大企業の仕事をしていたので内情を良く知っていたが、案件ランクを製造ラインと紐付けて失敗し、行動プロセスを可視化したことによる営業マンの厳しい時間管理で失敗をした。

案件ランクといってもマーケティング理論に基づくマネージメントがなされているわけでなく、やったことを記入しているだけで、営業マンが上司から追及されて意味なく案件ランクを自ら書き換えているだけだから、それを鵜呑みにして製造ラインを組み立てていた製造は大混乱をきたすことは当然の帰結である。

また、行動管理では日報の記載内容が不明確であると上司から叱られるのであるから、モチベーションは下がる。ＳＦＡは大失敗をした。それが使用を中止する要因となった。

つまり報告業務の電子化しか機能を持たないＳＦＡに過大な、私に言わせれば過剰な期待を懸けたことが失敗の最大原因であった。システムの性ではないのである。

それを証拠に今のままでよいという企業もある。世界的なレベルで動いている企業はどのような案件があってどう動いているか分かればそれでよい。我が社は報告を受ければそれでよいのだと明言している。


大事なことはシステムではなく、システム以前に考えなければならないマーケティングロジックなのである。これを上流工程と言っているが、ここを無視してしまっているころで
ある。

次に日本企業は更なる失敗をした。在宅勤務者の報告業務を電子化することでスタートしたＳＦＡは、やがていろいろな機能を増やしていくが、日本では営業活動を理解しない情報システム部がＳＦＡ導入の権限と予算を持つことが多かったために導入に際しては機能比較になった。

そうして機能に忠実に仕組みを作り、営業にはこの機能に基づいて活動をせよということになった。この機能にもロジックはなく、要は時間管理や行動管理を行うものが中心であったから、日常の営業活動とは遊離している仕組みになった。そこで営業マンは自分の日常にやっている活動とは遊離にした活動を記載しなければならなくなった。しかも１分単位で行動を記載せよと社長から指示がでる企業もあって営業部は大混乱し、営業マンのモチベーションは著しく低下していったのである。


ここで気付くことがある。ＳＦＡにはマーケティング理論が必要であるということ。その理論は顧客、営業マン、企業の三方にとってよいものでなければいけない。売上げが伸びて、顧客も心地よく、営業マンも成長できるものでなければ長続きがしない。

こうしたマーケティング理論があって、この理論を展開できるようにシステムは作られていなければならない。さらには、システム導入後は営業活動の展開を指導して企業に、営業マンに、顧客に定着するようにしていかなければならないのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.131｜従来のＳＦＡと、新しいＳＦＡの誕生

【2008.07.04配信】

従来のＳＦＡはアメリカの在宅勤務者が、会社へ報告業務をするために生まれたものと言われている。

働く本人は、会社に出勤しないで自宅勤務とし、自宅から仕事先へ行って仕事をして自宅に戻る生活をしている。

このようなスタイルは日本にもかなり浸透していて、ＩＴ業界でも多い。このメリットは全社員の仕事場を確保しなくても良いことにある。

アメリカでは国が広いので、地域ごとに支店を作ることをしないで自宅から勤務先へ直行し、自宅へ戻り、会社にはその日の活動状況と、案件の進捗、それに交通費等経費の精算を報告し、上司からの質問や指示を受けて、対応することが中心となって組み立てられている。

こうした在宅勤務者向けシステムを使えば、著しく効率は上がる。こうしたシステムが小さく生まれ、やがて在宅勤務者を抱える企業に次々と導入されて制作するシステム会社は大きくなってきた。やがて色々な企業を買収して、これらのシステムに機能が追加されていった。
これがこれまでのＳＦＡである。


ＲＦＭ分析が関係を切断するために生まれたものであるからいまもなお、関係を切断する顧客を発見するには最適で、顧客を育成するためには全く使えない分析になっていると同じように、生い立ちを探ることは重要なことである。


従来のＳＦＡは日本では、報告業務の電子化やプロセスの可視化という点では、一定の役割を果たしたと言える。しかしこれ以上を求めても、もはや生まれるものはない。生い立ちがいまを規定しているのである。とんびの子はとんびにしかならない。とんびが鷹を生むことはないのである。

したがって新しいＳＦＡは新しいＳＦＡ理論によって生まれたものでなければならない。


日本の企業は、従来のＳＦＡを使用することによって、従来ＳＦＡの限界を学んだ。
そして従来に替わる新しいＳＦＡの必要性を肌で感じたわけである。

新しいＳＦＡ、それは日本では次のようなことが実現できるものが求められている。

１．継続的に顧客との関係が深まるように誘導してもらえるＳＦＡが欲しい。
２．プロセスの見える化ではなく契約誘導型ＳＦＡが欲しい。
３．関係深化度も契約達成度も可視化でき、形式知化できるようなＳＦＡが欲しい。
４．ＳＦＡに添って営業を行えば営業マンとして実力がつき成長するＳＦＡが欲しい。

これらの要求は、従来型ＳＦＡの限界を知って、企業が気付いたものである。


新しいＳＦＡは、Ｂ２Ｃ手法を、Ｂ２Ｂに適合することで生まれる。ビジネスプロセスの見える化は、ＩＴ化すれば実現できることでハードルは低い。ＩＴ業界が見える化で一本化し大合唱したのは、ハードルが極めて低く、誰もが実現できることだからで、ＳＦＡ本来求められる機能とは別の次元である。


新しいＳＦＡの実現には、新しい理論が必要になる。理論無しでは実現しない。

この理論はプロセスの見える化などというレベルではなく、顧客という人間を対象にし、日本人の情感、情緒、情愛、人情、事情などを理解し、理に添えていく情緒の働きを定義することと、アクションにすることと、それを数値化し見える化することなど、高度のマーケティング論である。ここではシステムは人智と機械智を区分けして、道具として使えるシステム化が必要となる。


これらをすべてクリアした日本の営業を変えてしまう新しいＳＦＡトレンドの発表をする。

新しいトレンドとはこれまでのＳＦＡでは実現できなかったもの、上記４つの要望を完璧に実現可能にした新しいＳＦＡトレンドのことである。

時期は早ければ今月に。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.125｜これからは売場もＳＦＡだ

【2008.05.23配信】

ビックサイトで行なわれたＣＲＭ展示会で、データマイニングを販売するブースで説明員が自社のパッケージを説明した。

その要旨を書いてみよう。

「例えばこの高級ハンドバッグを購入した顧客をマイニングしてみました。すると40代の女性で兼業主婦が多いことが分かりました。さらにマイニングを続けますと、そのなかで過去3ヶ月以内に買っている顧客が多いことが分かりました。さらにマイニングを続けますとこの顧客が買う婦人靴は2万5千円以上であるケースが多いということが分かりました。
そこで40代の女性で、兼業主婦で、過去3ヶ月以内にお買い物があって、買っている婦人靴は2万5千円以上の顧客で、このハンドバックを買っていない顧客を抽出したら、158名いることが分かりました。そこでこの158名にハンドバッグのＤＭを送って購入促進を計るのです」

私は質問をしてみた。

『カタログを送るとどうなるのですか』

すると

「むやみやたらにＤＭを送るより、効率が高いということです」

『効率は数値化されているのですか』

「いえ。いません。あくまでも仮説です」

『ＤＭを送れば買ってくれるのでしょうか』

「買ってくれると思いますが」

『そうですか。いや、ありがとうございました』


絞り込んで顧客を抽出しＤＭを出すのだとする話はよくあるデータベースマーケティングの手法である。

ＲＦＭ分析よりはよほど説得力がある。
けれでもＤＭを送ったら本当に買ってくれるのだろうかという疑問はだれでも残るだろう。
少しでも議論をすれば、必ず【そうは言っても】ということになる。

・顧客の好みが加味されていないじゃないか。
・ＤＭを送れば買いに来る行動をとる人かどうかがわからないではないか。
・顧客が欲しくなければ買いに来ないのではないか。
・まだいくらでもあるだろう。

データマイニングに話を戻そう。

このハンドバッグを買った人は併せてこの婦人靴Ａを買っている。
このハンドバッグを買った人は併せてこの婦人服Ｂを買っている。
この人たちは身長が160から165センチの人が多い。
服のサイズは圧倒的に9号だ。
この人たちは仕事で使っている。
この人たちの髪の毛は長い。
ブルーが好きで似合う。
静かで大人のムードがある。

すると40代兼業主婦で、婦人靴Ａを履き、婦人服Ｂを着て、サイズは9号で、身長は160から165センチで、髪の毛が長い、ブルーが好きで、静かで大人のムードがある顧客を抽出して、この人たちの関係進捗度を確認し、シナリオを組み込む。
関係進捗度に合わせてシナリオは3本用意する。

例：関係は進化し、いつでも電話ができる顧客に対するシナリオ。

【シナリオ１】
売場から電話をかける。システムが自動的に顧客を抽出して売場の担当者ごとにアクション指示を出す。

【話し言葉】
近藤様、○○デパート、ハンドバッグ売場の渡辺です。いつもお世話になっております。
お元気でご活躍のことと思っております。いかがお過ごしですか。

（ここで顧客の話を聞き、あいづちを打つ。それはすごいですね。それはがんばっていらっしゃいますね。苦労話が出ても頑張っていらっしゃいますねとあいづちを打つこと）
近藤様、近藤様にぴったりのカバンが入りましたの。この前お買い上げいただいたスーツございますでしょう。それとおそろいの靴とピッタリですの。私が撮影した、上手くないのですが（笑う）プリントしたものをご自宅にお送りしますのでご覧になっていただけますか。
近藤様にピッタリ。

本当にお似合いになると思いますので是非とも売場にお立ち寄りいただきたいのです。
では写真を贈りますね。よろしくお願いいたします。

≪注意≫
売ろうとしてはいけない。お似合いになること間違い無しなのでお薦めしているスタンスを崩さないこと。

【挿入する手紙文章】
＝ 省略 ＝

【写真を送るリストとラベル出力をシナリオで自動指示】
＝ 省略 ＝

【再度の電話】

【シナリオに基づいて電話アクションを自動指示】
話し言葉
＝ 前文省略 ＝
写真ご覧になりましたか。いかがでしたか。

顧客が肯定的なら
＝ 省略 ＝

顧客が悩んでいるなら
＝ 省略 ＝

不要というなら
＝ 省略 ＝

肯定的な顧客には自分のスケジュールに合わせて来店いただくようにする。
お持ち申し上げておりましたと表情を加える。

販売後のシナリオ

電話◆2日後に、いかがでしたか。電話で商品のこだわりについて説明をする。
シナリオでアクションを自動指示する。
ＤＭ◆2週間後　商品のこだわり部分を資料で送付する。シナリオでアクションを自動指示する。
電話◆2ヵ月後、ハンドバック、お気に召していますか。シナリオで電話をかけるべき顧客と電話番号、それに話し言葉を担当者に自動的に知らせる。

ＤＭ◆3ヵ月後　保存の仕方を資料でお知らせする．シナリオで自動指示。

ＤＭ◆次のプロパー商品を案内する。

顧客ケア・マーケティングではすべてをシナリオで展開する。
データベースマーケティングは、仮説を立てて、絞り込んで顧客を抽出し、いきなりＤＭを送ってお終いとするところが問題になる。
これで売れるなら、業績が伸びないで悩む小売業はない。

顧客ケア・マーケティングとデータベースマーケティングの違いがお分かりになったと思う。
分析は必要。しかしそのあとのプロセスがまったく異なるのである。

そして顧客情報は、トランザクションデータだけでなく、売場でしか分からない顧客情報をデータベース項目にすることが大切である。すなわちデジタル化である。

すると売場でしかとれない顧客情報を得ることが重要になる。そこで私は、これからの店舗は売場でしか取れない顧客情報を獲得するシステムが必要になると思う．それはＳＦＡなのである。

私は仕事をしていて、店舗もＳＦＡになって行くと思うのである。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.117｜閑話休題 悲喜劇

【2008.03.28配信】

私の親しい友人から相談があると連絡があった。友人は年商８０億円のメーカーに勤務して、管理担当の取締役である。

友人が勤める会社は、時代の変化で業界全体が４割ほど縮小し、その波をもろにかぶったのであった。年商８０億円は全盛期の５０％程度に当たる。それだけですべてを察することができる。
生き残るために会社を半分以下の規模にまで縮小した。売るものはすべて売り尽くし、社員を約半分に減らし、残った人の給料も一般社員でさえ２０％カットが幾年も続いた。

その陣頭指揮をとったのが友人であった。

だから辛酸を嘗め尽くしている友人が相談したいことがあると言うのは、私も何ごとかと思った。
友人は、一昨年は業績がよく、単年度では１億円ほどの営業利益が出たと言った。しかし昨年度は悪かったと言った。ウチにとってお金は血液一滴の価値があると言った。


相談というのは、銀行から、ＳＦＡの導入提案を受けたことからはじまる。


営業マンの行動を管理し、商談プロセスを見えるようにして工場の生産計画と連動させるという提案であった。
商談進捗を工場で見ることで、無駄のない生産計画ができて利益が生まれるという提案であった。

話はこれからである。

銀行は自社の総合研究所からコンサルティング団を派遣し、現状のヒアリングをして要件定義をするという提案と見積書を持ってきた。
○○総研の要件定義作成コンサルティング総額は消費税込み６３００万円であった。

会社はこの契約書に印を押した。

コンサルがはじまると○○総研から２名、それからシステム要件を定義するＳＥが２名の体制でプロジェクトは動いた。ＳＥの会社は検索エンジンに出てこない有限会社○○○○○であった。

友人は「どう考えても失敗するとしか思えない。○○総研の提案のように行くはずがないと思うので意見を聞きたい。要件定義とは設計図面みたいなものだから、これからいくらお金が出て行くのか、皆目わからない」と言った。
そしてウチにとって「お金は血液一滴と同じ価値がある」と繰り返した。

訊けば、営業マン数は４０名である。

「普通の行動管理と商談管理ＳＦＡなら、ＡＳＰで一人月額５０００円も支払えばよいものがあるよ。３０人なら月２０万、年間２４０万円。要件定義代６０００万円だけで２５年は使える」と私は笑った。

友人はＳＦＡもＡＳＰも何のことやらわからなかった。

私は、「年商８０億円のリストラメーカーが行動管理、商談管理のＳＦＡに投じる予算ではない。
そのあとどのようにシステムを作ろうとしているか、それさえもわからずに要件定義で6000万円も投じることは今の会社の実情からしてありえない判断」と言った。それから工場の生産計画と結びつける案の「結果は１００％失敗」と烙印を押した。買うか買わないかは顧客が決める。企業が勝手に作った業務プロセスの商談進捗管理で、工場の生産計画と紐付けたら大問題が発生すると言った。

友人は、「ウチはそれでなくてもノルマを達成しないと支店長が率先して部下に仮受注伝票を切らせる。あとで契約前キャンセル伝票を切れば済むからと言った」

「○○総研に連絡をしてシステム総額の概算を聞き出すことだ。要件定義が終わらなければ正確な価格は出ないだろうが、概算を出してもらうことと、システムは１から開発して作るのか、既存パッケージを使うのかも訊いておいた方がよい。いずれにしても銀行の紹介だし、6000万円かけて途中で止めることにはならないから、最後まで行くのではないか。ただシステムが一億円以上もかかれば話は変わるだろうけれど。それは蓋を開けないとわからない。悲劇と喜劇が交じったような話だ」と私は話を括った。

友人は「無知ほど怖いものはない」と言って頭を抱えた。

「そうだ。誰か一人、SFAやASPを知るものがいたら、導入するのでも正しい判断ができたはずだ」
と私は言った。「導入することは悪いことではないが、売上げ規模に対して求める成果とコストが桁外れだ」私の言葉に友人は「そうだよな」と言葉を返した。

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.115｜［ＳＦＡ 2.0］［ＣＲＭ 2.0］がスタートしました

【2008.3.14配信】

ＳＦＡは、ＢＰＲから入ったことが、そもそもの過ちでした。ＳＦＡは、たしかにビジネス
プロセスであることには間違いないのですが、それを再構築しても、結果はやはりＢＰＲです。

ビジネスプロセスを再構築する意味は、一つは無駄を発見しようとする管理思考であり、二つはあるべきプロセスの模索、そして三つは販売生産性のアップということでしょうが、ルートセールスなどではこうした考えは有効でも、提案型セールス、あるいはコンサルティングセールス型には不向きであったと思います。つまり身体を動かすことによって稼ぐ営業のスタイルでは、無駄をなくそうとすることは有効ですが、顧客と関係を深め、さまざまに提案をして製品納入を決める、どちらかといえば高度でむずかしい営業スタイルを採っている営業は、行動を管理して無駄を無くし生産性を挙げて稼ごうとするものさしをあてはめても、当てはまらないと思います。

だから、高度な営業をしている営業部が、極めて日本的な、つまり顧客と情と理の人間関係を深め、顧客の購入プロセスを確認し、ビジネスプロセスを「契約」することに目標をおき、さらに納入後のフォロープロセスを展開してＬＴＶ実現を目標とする営業を実現するには、そうした営業に適した新たなＳＦＡが求められているわけです。

ＳＦＡを、顧客ケア･マーケティングの観点で論じると、こうした疑問点はすべて解消されます。

一方、ＣＲＭでも、相変わらずＲＦＭ分析が幅を利かせております。このやりかたでは場当たりな関係しかできませんから、正しい意味でＣＲＭはできないのです。

極めて最近Customer Careと 英文で検索エンジンに入力したところ、なんと8200万件以上もヒットしました。欧米ではこのヒット件数で示すようにＣＲＭはＬＴＶ実現に向かっていますが、どのように実現するかといえば顧客ケアで実現するわけです。

顧客ケアと日本語でGoogleに入力しますと、ほとんどが課金システムと、欧米の顧客ケアを翻訳したものがほとんどでヒット数は１９万件です。

そこで私はこれまでのプロセスの可視化をゴールとするＳＦＡを、ＳＦＡ1.0とし、個客をケアしてＬＴＶを実現するＳＦＡを、ＳＦＡ2.0と名付けました。

同様にデータベースマーケティングでしか場当たりな関係作りしか展開できないＣＲＭを1.0として、顧客を育成し、顧客をケアしてＬＴＶ実現を目標とするＣＲＭを、ＣＲＭ2.0と名付け、ブログをスタートいたしました。

http://brea.weblogs.jp/sfa/
http://brea.weblogs.jp/crm/

■CRMはどこへ行くか：第三章 顧客ケア企業 vol.113｜ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである

【2008.02.29配信】

ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングなのである。それがＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）から入った。これが私はそもそもＳＦＡ導入の誤りであったと思う。

プロセス管理は、販売生産性を旗頭にして営業マンの行動管理、時間管理になった。日本の企業は、会社そのものが村社会になっていて、いわゆるおみこし経営、全員経営体制を敷いている。営業マンたちは、自分が労働者という意識は少なく、むしろ自分が会社を背負っているのだという意識に立つ。こういう精神構造をもって仕事をしている営業マンに一分単位で営業時間をＳＦＡに記載させて、営業活動を管理することになれば、一番できる営業マンから反旗をひるがえすことになる。

だから、ＳＦＡはＢＰＲで考えるべきではなかったのである。

なぜ、ＳＦＡはＢＰＲになったのか。これはＩＴベンダーの判断である。当時、私の知り合いの人たちが一斉に名刺を変えたことを憶えている。みなＢＰＲコンサルタントと肩書きがついた。
ＳＦＡを納入する企業に対するコンサルタント業務を行なう人たちが急増し、みなＢＰＲコンサルタントになったのには、ＳＦＡはＢＰＲで解決する問題であるとＩＴベンダーが踏んだからである。

先日、当時シーベルが全盛のときに、シーベルに在職していた人と話をした。

シーベルはドン・ペパーズのワン･トゥ･ワン･マーケティングを読んで、考え出したのがシーベルであると私は初めて、その話を聞いた。
私は非常に感慨深くこの話を聞いた。そうであったか。シーベルはワン･トゥ･ワン･マーケティングを目標にしてシーベルを作ったのかと懐かしい思いが込み上げてきた。

しかし、日本では、相変わらずＢＰＲでＳＦＡは語られている。ＢＰＲの要素は当然のことだが存在する。問題は、ＢＰＲではマーケティングは語れないのである。

ＳＦＡをＢＰＲと言っているうちは、ＳＦＡで売上げを伸ばすことはできないのである。

営業マンの仕事とは、顧客企業の関係者と関係を深めることにある。情の関係と理の関係を深めることができれば、いつでも顧客に会えるし、キーマンとも会える。他の部署のキーマンを紹介いただけるし、展示会に来てもらうこともできる。

関係ができていなければ、受付けで断られる。だから営業マンは情の関係と、理の関係を深化させることなのである。
その状態が深化すれば、顧客の購入プロセスにおける現在位置を聞くことができる。するとビジネスプロセスは契約に向かって進んでいく。

ＳＦＡをワン･トゥ･ワン･マーケティングで捉えると、定期訪問をして新客から案件発掘をすることも、納入した後のフォローをすることもスコープに入ってくる。

ＳＦＡはワン･トゥ･ワン･マーケティングである。Ｍｒ．シーベルもドン・ペパーズの本を読んでＳＦＡをスタートさせたということであれば、ＣＲＭもＳＦＡも再度、原点に立ち戻る必要があると思うのである。