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■実践カスタマープリンシプル vol.265｜生き残るための最後の競争力とは

【2011.04.15配信】

プロセスについて深く考えていただきたいのです。
プロセスがない業務はないということです。すべてのコトはプロセスから出来上がっているということです。

例えば朝６時に目覚め、８時３０分に出社するまでの２．５時間。この時間に行われているコトは、連続したプロセスの塊です。
営業員が出社して外出し商談を終えて帰社するまでの８時間。この８時間も連続したプロセスの塊です。

戦争はプロセスの塊です。欧米の経営理論は戦争プロセスから生まれたものがたくさんあります。
そもそも戦略という言葉も戦争プロセスから生まれた言葉です。
軍隊の教育がプロセスに忠実に従って実行することを最優先で教えていることは有名ですが、上官の命令に従うことが軍隊ではプロセスに添った行動を行うことになります。プロセスは作戦本部で計画され、実施されます。ここでは決められたアクション計画通りに行動することでプロセスが求める成果が実現できるのです。
日本人が好きなランチェスターの法則も、戦争プロセスの集計から生まれたシェア獲得理論です。

ここでランチェスターの法則を例にしながら皆様にプロセスについて深く考えていただきたいことを申し上げます。

もし、兵器の性能も、兵士数も同等であったなら戦いはどうなるかということです。
言い換えますと、製造する製品の性能、販売価格、販売員数が同数であるライバル同士が同じエリアで戦ったら、両社の勝敗はどうなるかという質問です。
今の時代、これからの時代はしばらく、製品の成熟社会が続きます。どこの製品を購入しても大差がない時代のことです。
ここで競争の源泉となるのは、他社と差別をつけるものは、顧客に対する優れたプロセスが有るか、無いかだけであると思います。

すべての兵器、兵力が同等だとしたら、勝敗を決するものはプロセスの優劣だけだと思うのです。戦争では「戦略」、「戦術」といいますが、ビジネスでは「プロセス」と「アクション」というべきです。

製品が成熟化した日本市場では顧客に対するプロセスを持つか持たないかが、最後に残された競争力の源泉であると信じます。

■実践カスタマープリンシプル vol.264｜中国からの依頼

【2011.04.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
３０００社ほどの企業が加盟している上海市の企業経営者団体の機関誌に、ＢＲＥＡ理論を連載して紹介することが決まって、連載第一号の原稿を中国語に翻訳し、上海に送りました。
中国では、顧客戦略の概念がまったくないそうです。そこで上海の経営者達は日本から顧客戦略を学ぼうと言うことになり、私に白羽の矢が当たったというわけです。

連載原稿を下記に掲げましたのでご覧ください。

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すぐにやってくる商品成熟社会に中国の企業はどう対応するか
株式会社ブレアコンサルティング
代表取締役　服部隆幸

中国での高度経済成長期と、１９５５年から７３年まで１７年間続いた日本の高度経済成長期と比べると一つだけ大きな違いが見つかる。
日本では経済発展の時間的経過が商品技術革新とリンクし、商品は緩やかに高性能機に変化していった。
例えば家庭用洗濯機は、発売当時の洗濯機は洗濯機能だけで、洗濯物は洗濯機についたローラーを回して手絞り脱水をした。それが洗濯槽に脱水槽がついた二槽式に変わり、いまはボタン一つで乾燥まで自動的に行う全自動洗濯乾燥装置になった。消費者は新製品を購入するたびに、新しい価値を手に入れることができたのである。

一方、中国は世界最先端の商品を技術導入している。消費者は高度経済成長初期から世界最先端の高性能商品を買うことができる。初めから高性能な家電を手に入れ、高性能な自動車を手に入れることができる。経済発展の時間的経過とリンクしないで、いきなり最大限の価値を実現する成熟した商品を手に入れることは、画期的な出来事である。

けれども中国の消費者は次の買い替え時期には今と同じ性能を持つ商品を求めることとなる。
したがって中国では製造業も販売業も驚くほどの速度で成熟商品社会に到達する。成熟商品社会とは、５年前に購入した商品と今、店頭に並んでいる商品性能があまり変わらないと消費者が感じる社会のことである。例えばボタンを一回押すだけで乾燥まで自動的にしてしまう洗濯機は、これ以上の価値を実現することはできない。すると商品はどこで購入しても、どこのメーカーを選んでも同じ価値しか生まれないということになる。
それは上海、北京など始めに高度経済成長の恩恵を受けて発展した都市から順番に起きてくる。マスメディアに広告出しても消費者は振り向かないようになる。今の日本みたいにである。

日本、欧米など先進諸国は商品の成熟社会にどのように対応したか。
答えは｢顧客戦略｣である。顧客を消費者と呼び、商品を陳列すれば商品が売れてしまう時代には日本でも考えられなかったことだが、今は顧客に目を向けないで企業活動を行うことは困難になるまで変容を遂げているのだ。

顧客戦略の最終目的は、ＬＴＶ（Life Time Value）実現だ。ＬＴＶとは顧客が一生涯に購入する商品を当店で購入してもらうことによって得られる価値のことだ。
日本における代表的な顧客戦略　ＬＴＶ実現理論がＢＲＥＡＬＯＧＩＣ（ＢＲＥＡ理論）である。次回はＢＲＥＡ理論について詳細を語ろう。

■実践カスタマープリンシプル vol.263｜プロセスを持たないことの結末

【2011.04.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

福島原子力発電所の事故はプロセスを持たないために起きた結末であったと思います。
このことをプロセス論から語ります。

日本では原発が安全であるとする根拠は、原子力が人間の手でコントロールされていることを前提にしたものでした。そして用意されていたプロセスは、原子力に首輪をつけている時だけの、管理統制下に置かれたものでした。

（１）原発は燃料棒が冷却され続けている間は安全である。
（２）原発では燃料棒は常時冷却され続けている。
（３）だから原発は安全であるという論法です。

この間のプロセスはいわば操作マニュアルとして完備されていたと思います。

ここには何かの事故が起こって燃料棒の冷却がなされなくなったら、どう対応するのかというプロセスとアクションは用意されていませんでした。

例えれば首輪が外れてしまい、暴走する火龍を食い止めてふたたび首輪をつけるプロセスはまったく用意されていなかったということです。

事故が発覚した当時、政府も官僚も東電も、想定外の自然災害であったことを力説していましたが、私はこの弁解を聴いていて事故が発生した時のプロセスを持っていないなと直感的に思いました。その思いは日を追うごとに確かになりました。

原発事故は放射能汚染を伴います。初動時になぜ総理がこのような現場視察に入ったのか。
このことははなはだ疑問でしたがプロセスがないと分かったことで理解できました。

原発事故発生をトリガーとしたプロセスが動き出すとしたら、その最初に総理の現場視察アクションが入ることはありえないからです。

どなたでも知っていることですが、東京メトロの「国会議事堂前駅」は、政府や議員のシェルターになっています。地下深部に作られたこの駅は核攻撃に備えて政府要人を守るために作られています。

いつ、どのような爆発が起きるかもしれない原発事故現場に、もっとも遠ざければいけない総理が入り込むとはプロセス設計上、あってはいけないシナリオです。こんなことが総理の思いつきで実現できたというのはプロセスを持たない証拠です。


その後の対応は場当たりであることがありありとしていました。素人の私でさえ、あれだけの量を注水したら、その水はどこに行くのかと心配していました。案の定、その水が汚染水となりました。冷却することに専念し、想定していなかったことと保安院が説明をしましたが、ここには万一のケースを考えて設計していないことや、事故発生後のプロセスが存在していないことが明らかになりました。


やがて炉内を無人で偵察するロボットがフランスから支援されましたが、日本の原発にはこんな準備もされていないことが露呈されました。プロセスを持たないから準備がないのです。


いまは、国際的に専門家から批判がされ始めています。

一つは事故発生から今まで時間が掛かりすぎているという批判です。プロセスを持たないからこうなるのです。

二つは、原発推進者である経済産業省そのものである保安院と東電が解決に当たっているが第三者が解決に対応するべきであるという批判です。プロセスを持たないからこうなるのです。


原発事故は自然災害を甘く見ていた結果、このような惨事を招いたと言われていますし、したがって人災であるとの報道されていますが、私はプロセスを持たなかったために起こり、また、解決を遅らせている事故と思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.262｜企業の形は変わって行く

【2011.03.25配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
外資の人たちが業務放棄をして一斉に首都圏を離れたケースとして百貨店のケースをお伝えしましたところ、たくさんの読者の方々から連絡をいただきました。
それは百貨店だけではなく、いろいろな業界で起こっている報告のようなお便りでした。

外国人にとって日本は異郷の地ですから放射能汚染から逃れるために自分の国へ戻りたいとする気持ちは理解できます。

私が不思議なのは、普通の人たちが東京を一時的に離れた行為です。
外国に一時避難した日本人家族はこれからどう暮らすのでしょうか。

避難してよかったと安堵したような災害が発生したら彼らは異郷の地で生きていく覚悟をしていかなければなりません。

何事もなくふたたび日本に戻ってきた人々を、顧客のために懸命に業務を守った人たちは暖かく迎えてくれるのでしょうか。

腹を据えて東京で生きていくしか方法はないのではないかと考える私は古いのでしょうか。

日本人は、社会と調和するＤＮＡを持っていますから、このような被災が起きた時はその優れた面が出てきて、自分が犠牲になっても社会のために尽くす働きをします。和の文化が優れた働きをするのです。ですからこのような災難にあっても復興への士気は高く、この士気が奇跡を生み出すと思います。


東日本大震災は日本列島の国家の形を激変させていきます。

東京にすべての権力を集中させた官僚統制体制、いわゆる昭和１６年体制が終焉をし、新たな官僚統制、平成２１年体制が生まれると私は思います。

東京の電力使用量を賄うだけの電力量は、もはや安易に確保できません。

地方の原発計画はすべて中断をするでしょう。福島県民はなぜ東京に送電する電気を、福島県が負担しなければならないのかと議論が起きるでしょう。すでに原発が安全と言うなら霞ヶ関に原発をつくれと言う議論は８０年代後半から生じていたことです。

東京電力は東京都が必要とする電力を賄うことができなくなります。一時的には計画停電で乗り切ることができますが、中期的には発電所から送電できる量内で消費量が済む体制を作らなければいけません。

経済大国日本を支えたエネルギーは電力と石油です。一極に集中した産業構造は昭和１６年体制によってつくられました。
昭和１６年体制とは、情報と文化を統制し画一的な日本をつくり上げた官僚統制体制のことです。

「限られた資源をもっとも効率的な産業構造の形成に使おう。そのためにできるだけ重複投資、過当競争をやめて、官僚主導･業界協調体制をつくるべきだ。そしてそれには中央集権的な指導が必要である」鍵カッコ内は東大講義録　堺屋太一氏著　講談社から引用。

この説明が明確に昭和１６年体制が生まれた思想を言い当てています。


福島原発の損傷だけで東京のエネルギーが致命的に不足し、かつ新たな原発がつくれない以上、東京の電力を元通りに復活させる手段は見当たらず、そこで日本列島を改造し、国家機能や産業構造を分散させていかにリスクを分散するかの議論に当然のことながら変わります。

すでに２５兆円とも試算される復興費用を掛けて、もともとシャッター下りているような高齢者が住む被災地市町村に住居だけを新築し、道路やインフラをつくり直しても復興と言えるのかという議論は巻き上がっています。

また、被災地は沿岸の狭い三角州のような平坦地に密集した地域であって津波の危険性は変わりません。次に２０メートルの防波堤を沿岸沿いに造る意味はあるのかとする議論も出ています。
自然は人智を超えた存在ですから・・・・。


やがて、日本は戦略的な成長戦略と復興戦略を組み合わせたどのような国家の形、産業構造を構築するべきかの国民的議論がはじまると思います。これが昭和１６年体制の終焉と、
平成２１年体制の始まりと言えるものです。

しかし平成２１年体制がどのように成長的復興戦略の青写真を描いたとしても、その実現には長期の期間と膨大なコストが掛かります。

その間、日本経済は停滞をし続けるのでしょうか。

この震災で被害を受けているのは産業界も同じです。私は震災後に多くの企業経営者と話をしましたが、整理すると経営者の志向性に二つの手法が導き出されます。

一つは、現状の企業構造と体制を維持することを最優先し、首都圏の経済が回復するまであらゆる投資を先送りし、コスト削減を実行し、耐えて行こうとする考えで、防空壕避難型というべきものです。

二つは、日本が構造的に変化することに対応して、この危機を機会と捉えて効率的に企業構造改革、特に営業改革を果たそうとする考えで、営業戦略改革型というべきものです。

営業戦略改革型とは、突き詰めれば型を見直し新たな型をつくることになり、それは企業の目的である顧客価値実現を目指すことに他なりません。


営業戦略の見直し論とは、営業プロセスを顧客価値実現にシフトすることです。顧客の価値を発見し実現できる企業でなければ生き残れず、それは成熟した製品をさらにブラッシュアップすることではなく、営業プロセスを改革することで実現する考えです。


価値を発見する営業プロセスは、･･・・・正確に言えば日本企業にはほとんど存在していません。
営業プロセスを持っているという企業であっても私たちが見るとそれはプロセスになりえないものです。ましてや顧客の価値を発見するプロセスはほとんどありません。

それでも営業はやってこれたのです。それは顧客企業との関係性が存在していたからです。
しかしこの大震災による顧客企業の意識の変化、そして行動の変化に営業個人の暗黙知では対応できるものではありません。


私は、防空壕に避難していれば、またすぐに日本経済は復活するなどと考えずに、この危機をチャンスと捉えて、価値を実現できる営業に改革した企業が生き残れる企業になると思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.261｜東京のデパートから外資ブランドが商品引き揚げ

【2011.03.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

東京の百貨店から外資ブランドが姿を消しました。ある日突然、百貨店から多くの外資ブランド売り場は商品もなく、もちろん照明も消え、もぬけの殻です。
放射能汚染があるということで東京を脱出したようです。

今日、私は午前中に、大手製薬会社を訪問しました。被災地に薬を送るには病院との連携がなければできません。製薬会社は一刻も早く被災地に薬を届けようとして大変な努力をしておりました。

被災地は薬がなくて病人が亡くなっていることが報告されています。
日本人は原発事故で放射能漏れが起きている状況でも被災者の役立つために何ができるのかを考え、秩序正しく行動する力があります。
製薬会社は、薬の先に患者の命があることを知っています。ですから被災地に薬を一刻も早く届けるために、と言っても薬は医師との連携がなければ勝手に出荷することができませんから、私の想像をはるかに超えた気配りが必要と思います。こうして努力をしていると思います。

製薬会社から私は近くの百貨店へ行きました。そして外国有名ブランドの売り場がもぬけの殻になっている実態を、はじめて知りました。
外資ブランド企業からすれば割り切りや配慮そして高度な経営判断があると思います。
けれども逃げ出すようにして突然に店を閉め、商品を引き揚げてしまうこの文化には怒りに近い驚きを感じます。

私は日本の百貨店が彼らを世界的なブランドに育てたことを歴史的な背景と共に知っています。
手の平を返すようにしてある日突然、通告と共に商品をまとめて出て行った外資ブランドから脱却して、百貨店は日本ブランドを育てるべきと思いました。

■実践カスタマープリンシプル vol.260｜量と質と顧客の価値発見

【2011.03.11配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
日本企業が停滞をしている間に韓国企業や中国企業が急速に成長をしている様子が報道されています。日本は内向きになっていることが世界中から指摘されていることも事実です。
私はプロセス改革の観点から、あるいはＣＲＭ（ＳＦＡ）の観点から企業とお付き合いをしていますがいくつかの共通点が明らかになっています。


一つはどの企業も高度経済成長時代の手法から脱却できていないことです。
歴史的に振り返るとよく分かります。

高度経済成長時代は企業も製品も成長を遂げた時代でした。造れば売れる。製品は年々技術進歩を遂げてよくなる。顧客企業も成長をしていましたから次々と製品を購入する。
このような時代でした。ですから訪問件数と受注件数は比例をしていた時代でした。

やがて成長が鈍化しますと企業は売る技術を造っていきました。これがマーケティングです。
マスメディアを使ったコマーシャル、各種イベント、訪問計画、訪問スケジュール、訪問件数などは、この時期に作られていったわけです。


日本の企業は、成熟社会に適合したビジネスモデルに変えていかなければならないのですが、成長が鈍化してきた時代に培った手法を管理強化することで今日に至っていることがどの企業にも共通しているのです。


日本企業の共通点を見出すと

（１）成熟化している国内市場に適合するための投資を抑えてコスト削減で利益を出すモデルに徹している。

（２）高度経済成長時代に培った営業手法を精緻に展開し管理強化をすることで対応をしている。

（３）成熟した市場に適合したビジネスモデル改革（営業プロセス改革）が実現できないのは今のモデルを新しいモデルに変革した場合にいまの売上を確保できる保証が担保されないので踏み切れない。

（４）現状のモデルは量的拡大をとるベストプラクティスであると思っている。質的充実はベストプラクティスになり得ないと確信している。

（５）現状のモデルで展開できる新たな市場を中国、ベトナムなど新興国に求めようとしている。

以上が大まかですが浮かんでくる共通点です。

それではすべてがそんな企業でしょうか。


そうではありません。

プロセスの結果が成果であると信じている企業の方々は営業プロセスを変えなければならないと考えております。

そしてプロセスの目的を顧客の価値実現におこうとする動きが活発に起こってきております。
我が社ではつい最近、顧客のその先の顧客の価値を実現することを目的とした某大手メーカーのプロセス改革に取り組みＳＦＡ化いたしました。

Ｂ２ｂ企業では、ｂに販売することばかりを考えておりますが、顧客先ｂ企業にはその先にＣ企業、もしくはＣカスタマーが存在しています。

Ｃにとっての価値実現を提供するＢ企業であらねば成熟社会では生きていけないとするのが、こうした理念をビジネスモデルに変換してプロセス改革をする企業の考えです。


業務を改革することは体制を改革することではなくプロセスを改革することです。

戦争によってプロセスや戦略が作られました。例えば有名なＰＡＲＴチャートは、プロセスを合理的に展開するために作られていますが、元はアメリカ海軍で作成されたものです。

戦争には戦略も体制も必要ですが、もっとも重要視するのはプロセスです。業務はプロセスで成り立っています。プロセスの結果が成果だからです。


日本企業はプロセスを無視しすぎます。韓国企業のある幹部は日本企業にはプロセスがないことを指摘します。韓国の大企業の例を彼は挙げましたが、有力な案件、確保すべき優良企業の技術があった場合には、緊急のプロセスを動かして即決定できるプロセスがアクションも含めて出来上がっているが、日本企業は役員会で決定するにしても役員会に諮るためには、全部門長の決裁が終了したものでなければならないとするプロセスしか存在しないために、いつまで経っても日本企業は結論を出せないと指摘をしています。


顧客の価値を発見するプロセスがなく、実現するためのプロセスもなく、ただ高度経済成長時代に培った営業手法を精緻にかつ管理強化して実行することが、いまの日本企業の営業手法であるとすると、椅子取りゲームが始まっている成熟社会に生き残ることができるのでしょうか。今の手法を中国やベトナムに展開し続けることができると思うのでしょうか。

■実践カスタマープリンシプル vol.259｜売上を伸ばすことができるプロセスを検討する企業が増えています

【2011.03.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、情報システム会社の幹部社員と話す機会が多いのですが、共通する話題があります。
それは、システムコンサルティング部門ではまったく対応ができない上流工程の設計で生じるという話題です。顧客企業の要望は情報システム部門の知識をはるかに超えていて、とても対応できるものではなくなってきているという認識です。もっと掘り下げて聴きますと、結局はプロセス論に帰着するのです。

情報システム会社にもＢＰＲコンサルティングを行う人たちはいるのですが、営業プロセスを再構築するためのプロセスが、現状の営業活動をトレースして整理することで終始していますから営業現場とＢＰＲを描いた人とに乖離が出ます。この乖離をそのままにしているからいつまで経っても営業プロセスは現場からフイット感がないと指弾されます。

またＢＰＲを描く人が製造プロセスのリエンジニアリングを得意にしている人だと、メーカー発想、上から目線でプロセスを描きますので、顧客視点のプロセスにならない欠点が生じます。

ご存知のとおり、プロセスとは手順、過程と和訳されています。どの部門でも組織がアクションをする時はプロセスを必要とします。プロセスがなく、勝手な方法で営業員が動き始めたら、収拾が付かなくなります。分かりやすい例が軍隊です。軍隊は明確なプロセスとプロセスアクションを持っています。軍隊が新兵に教える始めのことは自分の考えを捨てて上官の命令に従うことです。

緻密なプロセスとアクションを秒単位で管理し、アクションを可視化してコントールしていくのが軍隊の指令本部ですが、自分の考えで各部隊が動きを決めたら、それは大きな犠牲を生じることになります。ですから組織はプロセスを必要とし、プロセスは現場の活動と符合するプロセスとアクションを選定せねばならず、プロセス論、ＰＡＲＴチャートなどは、戦争戦略を元に生まれたわけです。


日本の営業がプロセスを重要視しないのは、国が島国であることや、勤勉であること、企業への帰属意識が強いこと、組織が団結して助け合って事に当たることなどの民族的な背景が強いことが最大の理由ですが、こうした考えがグローバル社会を迎えて通用しなくなったことが挙げられます。

日本でも国際展開する企業が英語を社内公用語にしていますが、多国籍の人を雇用すると英語だけが共通になるのではなく業務プロセスそのものを公用化しなければならないのです。

日本はいまだに、語らないところで親しくなるとか、あいつはオレの気持ちを分かってくれるなどという暗黙の了解を尊びます。

オレの目を見ろ。何にも言うなという歌もありますが、こんなことを言って仕事の伝達が通用する民族は日本人と、後はどこの国民でしょうか。


もう一つプロセスを大事にしなければならないことがあります。プロセスが見えることは重要ですが、見えても仕方がないプロセスを見ても仕方がないのです。仕方がないとは次の一手が分からないという意味です。


いま、多くの企業が持っているプロセスは最適なプロセスでしょうか。私ははなはだ疑問に感じております。
プロセスを重視していないから、それで通用していたのですが、まもなく企業は最適な営業プロセスを何よりも必要とすることに気づくと思います。

プロセスを変えることは営業の形を変えていくことですから、ステップが必要ですし、今日変えて明日から施行するというわけには行きません。ＳＦＡそのものも変えていかなければなりません。大掛かりな改革が必要になります。

話は冒頭に戻ります。企業が営業プロセスを変えなければいけないと感じてきたことは確かな動きです。繰り返しますが、プロセスの結果が成果なのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.258｜ｉＰａｄと連動をした店舗ＣＲＭ

【2011.02.25配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
→店舗での商品提案→商品販売→（自宅へ戻った顧客との）関係育成→来店促進をＰＤＣＡで回すことができるＢＲＥＡ-ＺとＢＲＥＡ-Ｘについて発表を致します。

従来は購入後の顧客トランザクションデータを分析して、自宅にプロパー時期やセール期間中の商品案内を送付することが店舗のＣＲＭでしたが、新しいＣＲＭは店舗と自宅をＰＤＣＡサイクルで繋げる日本初といわれるＣＲＭです。

本体はＢＲＥＡ－Ｘを使いますが、ＢＲＥＡ－Ｘに、商品画像修正機能とＸＭＬタグ管理による絞込み機能と提案商品の表現機能、そしてｉＰａｄに顧客データをダウンロードできる機能を備えたものがＢＲＥＡ-Ｚです。

ＢＲＥＡ‐ＸとＺは、ブレアコンサルティングの指導の元に、新たに日本テクノ開発が開発したものです。

使用店舗はノートＰＣを一台設置し、ｉＰａｄに接続します。

店舗終了後、本部にあるＢＲＥＡ‐システムから店舗単位で顧客データをダウンロードすれば、翌日開店時からｉＰａｄを切り離して、来客した顧客に対応できます。

ブレアコンサルティングではこれまで店舗のカルテ管理手法を導入し高い成功体験を得ていますが実態は手で管理をするために困難さがありました。

ｉＰａｄの登場でＣＲＭは劇的に変化をしていきます。

顧客の情報をｉＰａｄ上に搭載することはこれから定着していきます。確実にマーケティングはその方向に向かっているからです。顧客が一番欲しいのは私のことを知ってくれるお店です。
その店に行けば購入した商品の画像や商品購入情報（トランデータ）を見ることができるのは、何よりも欲しい情報で、その情報に合わせて新しい商品を選び、クロスセル、以前購入した商品に合わせたボトムの購入などが実現することになります。

次には店舗に在庫がない商品をｉＰａｄ上からネットにつなげて、店舗の販売員がネット販売をすることも十分可能になります。

弊社はシナリオを作成し、かつｉＰａｄ上の絞込みシナリオを設計します。
ニュースリリース用情報を下記に書きましたのでご覧ください。

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ｉＰａｄで商品画像提案ができる日本初ＣＲＭ
ＢＲＥＡ－Ｚおよびシナリオ推進ＣＲＭ　ＢＲＥＡ－Ｘ
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株式会社ブレアコンサルティング(代表取締役服部隆幸)と株式会社日本テクノ開発(代表取締役松林長年)は、シナリオ推進ＣＲＭシステム、ＢＲＥＡ‐ＸとＢＲＥＡ-Ｚを発表いたしました。
ＢＲＥＡ‐Ｘは、顧客との関係促進と購入促進をシナリオで展開する新しいＣＲＭの考え方で設計されたＣＲＭシステムです。

対象業種は小売流通業(ショッピングセンター･百貨店･多店舗専門店などのリアル店舗･ネット)、通販業(雑誌･テレビ･ネット)、旅行業、自動車･機械ディラー、保険業、製薬業・出版社、住宅メーカー、ドラッグストア、フイットネスクラブ、アミューズメント業などで幅広く顧客との関係育成･顧客維持・商品提案･来店促進に活用できます。

ブレアコンサルティングのＢＲＥＡ理論は流通業、旅行業、製薬業、保険業、自動車メーカー、住宅メーカーなど多岐にわたる業界で導入されていますが、今回はブレアコンサルティングが日本テクノ開発とタイアップし、シナリオ型ＣＲＭシステムの発表に踏み切ったものです。


ＢＲＥＡ‐Ｘは中堅･中小企業に向けて開発され、顧客データを社外に置きたくないという企業要望が根強くあるところからＷｅｂによるクライアントサーバー方式で発表しました。

顧客育成モデルの定義から顧客との関係深化シナリオ、来店促進シナリオの設定、そして教育、運用後の指導までをブレアコンサルティングが行います。

関係を育成促進するための紙媒体ツールなどは同社の姉妹会社であるマジカルウエポン制作所が顧客の要望により制作します。システム関連は日本テクノ開発が販売いたします。


一方ＢＲＥＡ‐Ｚは、日本初のＣＲＭシステムです。来店時の商品提案と商品販売、関係促進、来店促進の４つをＰＤＣＡで回せる仕組みを実現したもので、ＢＲＥＡ‐Ｘから、顧客購入商品履歴をｉＰａｄにダウンロードして、画像で顧客が過去に購入した商品を表示し、かつ顧客の好みや販売員のお薦め新商品クロスセル商品を絞り込み機能で表示する機能を持っています。

マーケティングは顧客の過去購入情報をｉＰａｄなど電子端末に集約し、顧客自らが自己の購入履歴を参照して購買をする方向に進んでいます。ＢＲＥＡ‐Ｚで取得した画像情報を元にネットに接続して店舗でネット掲載の商品を販売することも実現できる可能性を秘めたＢＲＥＡ‐Ｚは、アパレル業、酒販業、ブランドファッション業、家具販売業、美容院などで顧客固定化に画期的な役割を果たすと期待されています。


ＢＲＥＡ－Ｘ、Ｚとも、導入前に運用設計もしくは顧客戦略コンサルティングが必須になります。
ブレアコンサルティングでは東京都内および近郊に所在している企業に対してＢＲＥＡシナリオ推進型ＣＲＭ導入プランニング提案を無償で提供しております。

また日本テクノ開発では取り扱い販売店を求めています。

■実践カスタマープリンシプル vol.257｜ＣＬＭについて ２

【2011.02.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

日本ではＳＦＡが日報管理システムとして使われていますが、欧米ではＣＬＭが普及していて案件獲得実現に方向がシフトしています。

ＣＬＭは、そもそもは非常に大きな概念で、マーケティングコントロールセンター機能を含めて営業プロセス全体を俯瞰的に眺め、コントロールするマーケティングシステムです。

ところがタブレット端末が出てきて、タブレット端末に必要な情報をすべて取り揃え、表現できるようにして営業プロセスを進めるというＣＬＭのスモールバージョンが出てきました。これがいま日本で動き始めたＣＬＭです。

製薬業では、タブレット端末をＭＲ活動に組み込んでどう使おうかに関心が深まっています。

ＭＲはいつでもスピーディにドクターが求める資料を提供できれば、最適なＭＲ活動をすることができるようになります。そこでタブレット端末をどう使おうかと考慮中の製薬会社がＣＬＭに着目をしました。すでに明治製菓（製薬業でもあります）が、ＣＬＭを導入したとニュースリリースがされています。

私はＣＬＭを提案する企業の話を聴きましたが、あくまでもタブレット端末上に必要な資料や写真、動画をアップできる、ネットにつながる電子カタログレベルでした。

電子カタログだけではＣＬＭにはなりません。プロセスが内在していないからです。

必要な資料や写真、動画を見ることができることは、大きな進歩ですが、大事なことはプロセスを進めるためにどう使えばよいかと言うこと、そしてプロセスを進めた結果、いかにして顧客の理解が得られ受注が実現するのかということ、この２点についてＣＬＭ設計が、織り込まれなければ出来上がったものは、ただの電子カタログになってしまうのです。

ＣＬＭはその名のとおり、クローズドループ（顧客囲い込み）マーケティングです。
企業は顧客を囲い込むことはできませんが、顧客に囲い込まれることはできます。
我が社の事例で話をすると判ると思います。

ハウスメーカーの仕事で、

課題は
（１）住宅展示場で見学に来た顧客からこのハウスメーカーの営業が一番良いねと決めて貰えるように考えて欲しい。
（２）工事現場の近隣クレームをなくして欲しい。
（３）紹介販売を実現して欲しい。

ソリューションとして
（２）はクレームがなくなったばかりではなく、近隣からうちにも営業を回して欲しいと言われるようになった。
（３）は、紹介顧客で驚くべき数字を挙げている。
（１）は、これまではむずかしかったのですがｉＰａｄを使って実現できるようになった。

あるメーカーで

特別のスキルを必要としないで顧客の課題を発見できるようにして欲しい
→ｉＰａｄで実現

顧客の課題に対する解決策を提示できるようにして欲しい
→ｉＰａｄで実現

プロセスが進み、お宅に決めたと言うところまでを進めたい
→ｉＰａｄで実現

後で顧客の理解と営業員の理解が異なり失注したと言うことが無いようにして欲しい
→ｉＰａｄで実現

私たちが展開しているＣＬＭは上記を実現しているのです。これらはすべてプロセスを進めることを自覚しているからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.256｜ＣＬＭの登場 （１）ＣＬＭの落とし穴

【2011.02.10配信】

明日がお休みですので、一日早くメールマガジンを配信致します。
ブレアコンサルティングの服部です。

ＣＬＭをご存知ですか。ＣＬＭはクローズド･ループ･マーケティングの三文字略語です。
詳しくは検索エンジンで調べていただくことにして、要約すればマーケティングを中心軸にして営業部門の組織を再整理し、あらゆる活動やデータは一元管理し、マーケティング部門から各営業部門に届けることで顧客を案件スタートから獲得まで実現しようと言うことです。
リアルだけでなくネットでも展開できます。

ＣＬＭの概念は決して新しいものではありません。日本には２００７年ごろから概念として導入されていますが、最近になって製薬業を中心として導入が始まっています。明治製菓の事例などが発表されて製薬業はＣＬＭに進むと言われています。

なぜいまごろになって製薬業でＣＬＭが見直されたかと言うと、既存のＳＦＡは日報を軸とした数値集計システムですから、顧客獲得、案件獲得はできません。ですから売上増進になるシステムが欲しかったのです。

二つに、製薬業はドクターに自社薬剤の処方を促進する活動をＭＲが行っていますが、処方実現には高度な資料、学術論文が必要ですから常にドクターの要望に適切な資料を提供することが必要であり、その方法を模索していたわけです。

三つに、ｉＰａｄなどタブレット端末が登場したことによる可能性の追求です。

タブレット端末に何を載せるかが企業で検討され始めています。その一環としてＣＬＭが上記三つを実現するものとして急浮上してきたのです。


これまで日本人がＣＬＭを説明してきたものを詳細に読みましたがすべて概念論で実務には結びつかないものでした。
そこにｉＰａｄを使って営業活動に必要なデータ、画像を即座に見えるようにして顧客と対話をすることでＣＬＭが実現するとなったわけです。

ＣＬＭは製薬業だけではなく、すべての訪問営業、店舗営業に応用できる概念です。ですからこれからＳＦＡとは別にと言うより、日報機能や集計機能だけではなくＣＬＭ機能が付いた新しいシステムが登場してくることは間違いありません。

ＣＬＭがは概念として登場しましたが、この概念は仕組みとしての概念でコンピュータの搭載しやすいように見えますが、概念にはＣＬＭを展開するうえで必要な理論構築がなければ動きません。

ＣＬＭの概念に搭載する理論は、ＢＲＥＡ理論そのものなのです。私は本メールマガジンでＢＲＥＡ理論の関係プロセス(情と理)を語り、ＡＳＫを語りました。また営業プロセス論を語り、アクション論を語り、タブレットＣＲＭを語り、客観誘導理論を語りました。

そしてマーケティングコントロールセンターを語りました。そして教育システムや人事評価精度とも連動をしないとならないと語りました。

これらＢＲＥＡ理論のすべてを搭載したものが、成果を獲得できるＣＬＭです。

私が昨年マジカルウエポン制作所を設立しましたのは営業プロセスを進めることができるツールや関係を深めるツールを創ることがコンサルティングの成果を出すために必要であったからですが、すでにＣＬＭを構想に加えていたからです。

今後、ＣＬＭの普及セミナーなどが開かれると思いますが、またいつものパターンでシステム会社が主導してマーケティングを語り、仕組みを構築することになりますと、大きな落とし穴が待つことになります。

落とし穴とは理論を搭載しないまま制作したＣＬＭは、ネットからも情報を持ってくることができる電子カタログになってしまいます。

電子カタログを持っても営業は使えません。ｉＰａｄが珍しいと言う時期は終わりました。
電子カタログをわざわざ作る必然性はありません。顧客は紙を求めますし、電子カタログを構築する費用は屋上屋を架すことになります。人員やコストを考えると意味がありません。

私が目指した営業改革は概念としてのＣＬＭを実際に展開して顧客企業の成果を出すことでした。
我が社が某大手製薬企業のコンサルティング途上で、処方実現をｉＰａｄで実現するプロセスの構築を提案したこともまさにＣＬＭ構想の一つでした。

そこでメールマガジン読者の方々にお問い合わせを致します。

一般企業でＣＬＭを検討している企業、ＳＦＡパッケージベンダーでＣＬＭを導入したい企業、ＳＩベンダーでＣＬＭを普及させたい企業はブレアコンサルティングのホームページからお問い合わせ欄を通して私にご連絡をください。導入企業が納得するＣＬＭを普及させたいと考えていらっしゃる方もどうぞ連絡ください。秘密は守ります。

服部隆幸