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■実践カスタマープリンシプル vol.215｜ある新規事業開発の話

【2010.04.02配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、ある企業から電話があって「ネットでの新規事業をやるのだがＣＲＭが必須と考えていろいろと検索し、本も読んだが御社に行き着いた。そこで会いたいのだが打ち合わせには社長も参加いただきたい」と、なぜか都心のホテルを指定されました。

話を聴いていくと彼らが考えるビジネスモデルは、足が地に着いていない非現実的なもので、目標をＬＴＶに置いたというのですがこれをネット通販の情報システムだけで実現すると言うのでした。

彼らが持つ提案書は某ＩＴ企業が制作したもので、各ページにはＩＴ企業のマークがマスター登録されていましたから、この提案書はＩＴ企業が制作したものであることは一目瞭然で分かりました。


話の目的は私たちの力量を確認したうえでＣＲＭのコンサルティングを受けたいということでした。私はこのビジネスモデルは絵に描いた餅であって実現できないモデルであり、自分たちだけが都合がよいことだけが書かれているが顧客はこのように動くことはないと、顧客を無視したものであることを分かりやすく説明しました。ＣＲＭ以前のビジネスモデルの欠陥でした。


彼らの主張はここに約１０万人の顧客がいるというものでしたが、顧客とは名ばかりで、過去にイベント申し込み顧客のＥメールアドレスだけでした。過去に取得したメールリストにメールを送ってＨＰに誘導し、一回の顧客を生涯の顧客にするのだということが提案書に書かれたことで、彼らが信じてやろうとしていることでもありました。その実現手法が分からないからコンサルティングをお願いしたいと言うことです。


多くの企業が新規事業に進出をすることがブームになっています。いまから２５年前ほどは、リストラと言えば古いものを捨てて新しいものを取り入れるという意味でした。新規事業ブームが起こりましたが、挑戦した企業はことごとく失敗をしました。

そしていま、不況でかつ時代変革時期にあって従来の事業は縮小するから新規事業に取り組もうとする動きが増えてきています。

そして新規事業の多くはネットビジネスを考えていることです。

ネットビジネスはアイディア勝負のところがあります。アイディアとはビジネスモデルのアイディアのことです。

そのアイディアをＩＴ企業から出ている提案書に頼っているのですから驚きでした。


ＩＴ企業は、決定したビジネスモデルの業務要件定義を受けてシステムを構築する部門です。
彼らには顧客を育成する力もＬＴＶを実現する能力もありません。私は確信します。


先の事例に戻ります。なんと自分だけが都合がよいことを書き並べているのでしょうか。

例えば顧客を育成するためには顧客の心を動かすことが必要であり、ＬＴＶを実現するためには持続した関係構築が求められます。しかし提案書にはいとも簡単にＬＴＶが実現できて長期的な売上が確保できることが書かれてありました。

ネット通販でポイントを付加する事でなぜにＬＴＶを実現することになるのでしょうか。

顧客がこの会社は信頼関係も出来ているし商品も優れているし、売り込んだりしないし、誠実に関係を持続していると思わない限り、生涯顧客になるはずはありません。

ＣＲＭでは、顧客育成やＬＴＶを実現目標に掲げていますが、システムだけでは実現できないことはいうまでもありません。

システムはあくまでも道具であって、人間の知恵が設計し組み立てた論理が乗らなければ実現などできないのです。


いまは新規事業を興せと言う命題だけを戴いて、調査予算が付いて、１年間をめどに新規事業計画書を作成すると言うことで動いている企業がたくさんあります。

不況だから新規事業を企画するとはありがちな話ですが、大事なことは企業のコアコンピュタンスを見つめ直し再構築することではないでしょうか。

私がお会いした企業は、新規事業開発に予算を取って、「企業生命をかけていて失敗は許されないのです」と悲壮な顔で語っていましたが、それならなぜに専門性がない未知の業界に、これからはネットビジネスだからと言う理由だけで入ろうとするのでしょうか。

我田引水の典型的なモデルというべき、顧客もステークホルダーも無視して自分だけがよくなるような、すべては提案書どおりに顧客が動いてくれて、売上が伸びていくようなモデルがなぜに信じられるのでしょうか。

私の経験則では、多くの新規事業開発会社はやがて企業のお荷物になり、企業の盲腸のように扱われて最終的に削除の運命になります。

これからの時代に生き抜くために必要なものは「専門性」と「関係性」です。

関係性がない業界に非専門分野で、ネットビジネスを持って参入することは、いくら高名な会社でも失敗する道を分かっていて押し進むということです。

このことは資金力があることで解決することではないのです。


私はこのビジネスモデルで関係性を実現することはほぼ不可能に近いでしょうと申し上げましたら、それではどのようなビジネスモデルがよいのかと真剣に請われました。
これではコンサルティング依頼のミーティングにはなり得ませんので私たちは早々と場を辞して戻りましたが何ともやるせなさが残りました。新規事業を考える企業にとって少しでも参考になればと思い、認めました。

■実践カスタマープリンシプル vol.214｜百貨店の今日

【2010.03.26配信】

ブレアコンサルティングの服部隆幸です。
最近の百貨店業について私感を申し述べたいと思います。

そのきっかけはＨ２Ｏ（エイチ･ツー･オーリテイリング）と高島屋の経営統合が破談になったというニュースを聞いてのことです。

一時期、企業は経営統合をすることで企業を拡大することが生き残る道と考えました。
背景には成熟社会と少子長高齢社会による需要の減少があり、それを乗り越えるためには大きくすることが生き残りの道と考えたわけです。

百貨店業界ではそごうと西武、大丸と松坂屋、三越と伊勢丹が統合し、そして阪神と阪急が統合しました。そごう･西武はミレニアムリティリングとなって、その後にセブン＆アイホールディングスの傘下になり株式会社そごう・西武と社名を変えました。

さらにＨ２０〈阪神阪急〉と高島屋が経営統合すると発表がありました。そのＨ２０と高島屋の経営統合の話が破談になったというわけです。


日本経済は世界に冠たる成熟社会を歩んでいるのですが、その最先端を歩んであるのが百貨店業界です。ですから百貨店業界の出来事は、やがて自分の業界にも到来する出来事であると考えなければならないのです。百貨店業界の今の姿は皆様の業課の未来に必ず起こる姿といえるのです。


さて、三越と伊勢丹は日本文化とアメリカ文明の統合という極めて不自然な統合であると思います。三越は伝統的な日本的な文化を持ち備えた百貨店でした。一方、伊勢丹も伝統的な百貨店ではありますが、新宿の成功にだけ力を注いでアメリカの百貨店ブルーミンディールのＶＭＤ（ビジュアルマーチャンダイジング）手法を真似て自分たちの物とし、世界の一流ブランドを一手に集め、新宿という特別な立地を活かし、世界有数の専門店型百貨店を作り上げたことは周知の通りです。その実現に向けて採用したのがアメリカ文明でありました。

日本人はアメリカ文明をアメリカ文化と履き違えることがありますが、履き違えるとしたら誤りです。

亡くなった伊勢丹の武藤社長は、三越の顧客データベースに非常に興味があると統合発表時に記者会見をしましたが、この言葉こそ三越の文化を理解せずに、データベースに溜まっている優良顧客データを活用するというアメリカ文化的な発想で三越を見ていたうぬぼれと過ちを見て取ることができます。

三越は優良顧客との親子代々に渡る関係性を重視した経営を永年採用してきました。
顧客データベースに価値があるのではなく、連綿とした関係性こそに価値があることを知っていたのです。

すべては伊勢丹の主導で進められていますが、統合による欠陥が露呈しています。中でもカードシステムです。三越のカードシステムは顧客を大切に扱うという思想が根底になります。ハレの日もケの時もお買い物は三越で、晴れの時も雨の時もお買い物は三越でとするコピーには逆説的には顧客を大事にする思想が溢れています。つまりたくさんお買いになる時でも少ししか買わない時期であってもぜひとも三越で買ってくださいという願いが込められているからです。それを証拠にゴールドカード会員は終身ゴールドカード会員でした。


一方、伊勢丹のカードシステムは前年度の購入実績で翌年度のインセンティブ〈割引率〉を変えるという性格です。ここにある顧客戦略はアメリカ航空会社が起案したマイレージと一緒で極めて合理的で冷淡です。一年間、購入する金額が少なければ翌年は割引率を下げるのですから。

三越日本橋店は伊勢丹の指導で伊勢丹らしくなりましたが、伊勢丹らしくする必要はなくて伊勢丹らしい店が望むなら伊勢丹へ行ったほうがよいのに決まっています。

三越伊勢丹の悲劇は、アメリカ文明の象徴ともいえる伊勢丹新宿店の成功体験の尺度しか物事を測れないことです。

おそらく三越伊勢丹の将来は新宿、日本橋、銀座のような伊勢丹文明の尺度で計測できる立地を持った店舗を残し、地方はやがて切り捨てるだろうと思います。打つ手立てが分からないからです。
我が社で百貨店をどうするという議論をした時、相談役の田野氏は「三越日本橋新館を日本文化を結集した和の専門館にする」と提案しました。

三越の欠点は近代的な経営能力がなかったことです。これが致命傷でした。


私は、百貨店で経営能力があるのは唯一大丸だと思っています。

大丸と統合できた松坂屋は幸福です。奥田社長は成熟社会を乗り切る経営体制を発表し一気に切り替えています。百貨店業界がなぜこんなに苦戦を強いられているかの反省のポイントも見事です。

多くの百貨店が売り場を磨き上げブランド商品を並べて集客を待つという受身の経営姿勢に対して奥田社長は経営構造を変える攻撃的とも言える積極的な経営改革を成し遂げています。心斎橋のＪフロントリティリングは経営能力の差で収益を上げ、安定した経営を実現する百貨店です。


そごう･西武はとてもまじめな人たちで構成されていますが、これまで幾人か出たワンマン経営者が人を育てなかった。ミレニアムリティリングになってからも同様です。それが経営力が弱体した最大の理由です。これからの進路は親会社が握っていますがセブンイレブン＆イトウヨーカドーが親会社ですから凶と出るか吉と出るかは彼らの判断しだいです。


こうした姿を見てＨ２Ｏと高島屋が統合を中止したのは正解であると思います。企業を拡大しても経営は安定しないことがはっきりと分かりました。何をやるべきかが見えてきたこともその理由です。それは大丸、奥田社長が次々と実行しているの経営手腕のことです。


Ｈ２Ｏの経営者は本質的に物事を見る目を持っていますし、経営に対する自信もあり、しなやかで頑固です。頑固な点では高島屋も一緒です。この二社は統合するメリットなどないはずです。


百貨店が持つ文化に同調する顧客が寄り添うようにして店を離れず、店を育ててきました。

ですから時代が変わろうと、文化を守り時代に即した提案をすれば顧客は店を離れることはないのです。

ところが時代がこれほどに変わろうと、百貨店は優良顧客を対象とするという単純なこどものようなシンボルを掲げ続けて高度経済成長時代と同じことをやっています。

イベントといえば、大北海道展、大九州展、京都美味いもの展など一緒です。相変わらず一階に化粧品コーナーを置いて、２階３階に高額品を並べています。

百貨店はいままで育て上げた文化の根を見つめ直すことです。そして低収益の要因となる高コスト体制に、ナタを振るうことです。そして何よりも大事なことは顧客戦略を取り入れる音です。百貨店に顧客戦略はありません。


文化を顧客戦略と練り合わせて固有の文化〈顧客戦略〉とすることが最重要項目であり、ここに商品やライフスタイルをチェーン化し顧客に提案することで、新しい価値を実現するものと信じています。

■実践カスタマープリンシプル vol.213｜優良顧客の定義

【2010.03.19配信】

優良顧客の定義は企業に居ては難しい作業だと思います。多くの企業は優良顧客の定義を、顧客データベース分析を担当している部署に任せます。

彼らは社内では自分の部署こそが、顧客のことを一番知っている部署だと自認していますから、腕に磨きに磨きをかけて優良顧客とはこういう顧客だと定義をします。
しかし、私から見ると大きな履き違いをしています。

データベースから抽出する優良顧客にはだれが定義しても共通した誤りをします。
一つは、過去一定期間におけるＲ・Ｆ・Ｍ値の高い顧客を優良顧客と決めることです。

このパターンは極めて多く、どこの企業でも優良顧客像をデータ分析者に委ねるとこうなるという典型的な誤りです。分析担当者の多くは過去の一定期間における高額購入者、高頻度購入者を選択します。

ＲＦＭ分析の欠点はＲ・Ｆ・Ｍ、またはＦ・Ｍ、あるいはＲ・Ｍ、Ｒ・Ｆマトリックスを区分けして作ったセルに優良顧客と名前を付けて、顧客そのものに、優良顧客フラグを立てませんから、ＲＦＭセルから抽出した顧客は、抽出のたびに入れ替わります。優良顧客分析のたびに入れ替わってしまうのは果たして優良顧客と正しく定義をしたことになるのでしょうか。

二つは、過去分析であることです。過去の一定期間における分析では、あるいは過去の長期間分析であっても過去分析であることには違いありません。

ＢＲＥＡ理論では、過去の結果分析では優良顧客を定義することは困難と考えます。

優良顧客の定義とは、どのような顧客になってもらいたいかを企業都合でよいから定めることです。企業都合でよいからと言う言葉には重要な意味合いが含まれています。優良顧客とはそもそも企業が作った言葉であって、顧客は自らが優良顧客だと意識はしていないはずです。ですから深く考えると優良顧客という言葉は不遜というか企業都合の言葉です。

けれども顧客にどのような状態になっていただけることが企業としての希望なのかを定めることは重要です。大事なことは、企業が定めた優良顧客ポジションに向けて、｢顧客と企業が関係性を通じて価値を発見し実現することで、優良顧客へ昇る階段を顧客自らが駆け上っていただくこと。このことこそがＢＲＥＡ理論における優良顧客を定める目的です。

優良顧客を定義することは過去のだれが優良顧客であるか、あったかを特定することではなく、当社にとってどのような顧客が優良顧客というのかを定めることです。

分析をして決めることは当然ですが、この人が当社にとって優良顧客ですと定義するのではなく、分析の結果、当社の優良顧客とはこういう人だと思いますと決めることが優良顧客の定義をする第一歩です。

一番大事なことは、優良顧客像に向けて、多くの顧客が昇ってもらえるようなシナリオを作ることにあります。

ここを履き違えている多くの企業はＲＦＭ分析で優良顧客を抽出しＤＭを頻繁に送り続けています。なかには長期的スパンで優良顧客を抽出し、この顧客こそが優良顧客であり、我が社の財産であるとばかりセールやプロパー時期のＤＭを出し続けている企業がありますが、顧客属性を追いかけると、すでに購買年齢を過ぎている顧客層が圧倒的な比重を占めたりして思わず苦笑いをしてしまいますが、分析屋に一任している誤りが顧客政策の大きな失敗を招いていることを実感します。

ＲＦＭ分析で抽出した優良顧客には、これからの（将来の）優良顧客など一人もいないのかもしれないのです。優良顧客像を決めることは、過去のあるいは現在の優良顧客とは誰かを決めることではなくて、どのような顧客に育って欲しいかを企業都合でよいから目標値を決めることであって、優良顧客像に満たない顧客を優良顧客像に育て上げることのゴールを定めることに他ならないのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.212｜元気な女将（おかみ）

【2010.03.12配信】

神楽坂は私の事務所から歩いていけるところですが、ここに75歳の女将が店を張って商売をしています。女将は日本舞踊の名手で、三味線もプロです。唄も謡いますからたいしたものです。

女将は神楽坂の土地柄に着目して、お座敷遊びがカウンターでできるお店を開業しました。

お座敷遊びができるとなれば三味線が弾けて唄も謡える女性が必要です。女将は自分の弟子の中から抜擢して３名をカウンターに座らせ料理も運び、お酒を注ぎ、ショータイムには芸を見せることを考えました。

お弟子さんもアルバイトができて人前で三味線も引けるとなればやってみようかしらとなります。
女将は、こうして弟子をアルバイトとして使い、マナーを厳しくしつけて高級感あるサービスを展開しました。


お店は大ヒットして近くに二号店ができました。予約が殺到し、捌き切れないために近くに３倍ほど顧客の席を作ったのです。ここでもお弟子さんをバイトとして使い、大きく稼いでいました。


やがて不況になりますと、女将は一人単価を５千円ほど下げました。コースに出てくる業のひれ肉は、たれはそのまま鶏肉に変えました。

そしてお座敷遊びの看板を三味線ライブに変えました。

なんと琉球三味線も弾いて喜納昌吉が作詞作曲した、「花」も唄うようになりました。


次には１５００円のランチを店先に並べて売りました。「安物を売る必要はないのよ。
たまにはおいしい料理を食べたいわって女の子は思うのよ」と女将は言いました。
「はじめは少なく並べて、少しずつ量を増やしたのだが、欲を出さないでいつも売り切れている状態が一番よいのよ」と言います。「残したら損が出るでしょう？」その通りです。


私がマーケティングの仕事をしていることが連れの人が話したために女将は分かっていましたから、二号店に中国の女性を置いて中国観光客向けにお座敷遊びの店に変えたいと思うけれど、どう思います？と電話がありました。

骨付きとか、皮付きをだすと床に吐き出すマナーがあるから料理を変えてやったら良いんじゃないのと言いましたら、いいこと聴いたわと、喜んでいました。

その前は、名刺はたくさん持っているんだけれど、誰が大事な客かわかんないのよ。
いい方法があったらやり方を教えてくれる？と、電話があったこともあります。


女将は「足腰が痛くてもうだめよ、何せ後期高齢者なんだから」と言いながら、ベンツの高級スポーツカーを所有していて、片道３００キロもある別荘に吹っ飛ばしていきます。

現地集合、現地解散で一緒に行きませんか？同じクルマで行くと事故があったりすると面倒でしょう？だから現地集合、現地解散が一番いいのよとケロッといいます。


この割り切りと活力が今の日本人に欠けている所です。不況を吹き飛ばすような元気な女将の話でした。

■実践カスタマープリンシプル vol.211｜顧客獲得、顧客維持育成は正しい選択を

【2010.03.05配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
厳寒期経済の背景があって、日本中の企業が「コスト削減活動」を展開しています。
中には一切の投資を凍結している企業もあります。

こうした企業では経営者も管理職も頭を下げてじっと風雪を耐えていることになります。
ヒト・モノ・カネの三要素で経営をしている企業にとっては、ヒト・モノ・カネはすべてコストですから社内のすべてがコスト削減の対象になります。

企業が永続的な活動を続けている間に投資を凍結している会社は企業活動の大半をしていないことになります。

そこで、コスト削減を続けていては企業が参ってしまうことに気がついてきて、売上を拡大する事に投資をしようとする動きが見えてきています。経営者は息を押し殺すようにしていた状態から抜け出してきているわけです。


経営者や営業部が気付かなければならないことは、夏山向けの軽装備で営業活動をしていた営業部は、厳冬の重装備をしなければ全員が凍死をしてしまうような状況に差し掛かっていることです。
日本の営業社員は、カタログと会社案内だけを持って顧客に対応してきました。その上、ＳＦＡが導入されて見える化が実現しましたが、見えた営業プロセスは、単なる見積書提出までの会社都合で考えた手順であって、営業プロセスと胸を張っていえる代物ではありません。

高度経済成長時代には、この程度の装備でも製品は売れたのですが、厳冬時代には、冬山に適した装備が必要であるとの認識が企業にはありません。


企業は売上を増やす手法が分からないでいます。Ｂ２Ｃ向け大量消費商品、例えば缶コーヒーや、洗剤などはこれまでのマスマーケティング手法を展開し、フィールド・マーケティングを展開すればそれで売上を作ることができましたが訪問営業、集客営業を行う企業は長い間ヒト・モノ・カネの三要素に特化してきたがために、顧客に対する戦略がないからです。多くの企業人が、次は顧客だと言い切ります。けれどもどうしてよいか手法が分かりません。


売上を増やすために魔法の箱は存在しません。

経営理念を実現するために経営戦略が必要となります。経営戦略の中に営業戦略があります。営業戦略の中にカスタマープリンシプル〈顧客戦略〉があります。顧客戦略の中に営業プロセスがあります。顧客戦略は理論によって支えられます。営業プロセスは営業支援ツールによって支えられます。


売上を増やすには、営業プロセスが売上を伸ばす、契約率を高める、リピート率を高める、などの成果目標が必要です。目標が実現するためのプロセスでなければ意味をなさないからです。

するといまのＳＦＡは、導入している企業のほぼ全部が営業部として求めている目標の成果が出ないことを粛々と行っていることになります。ほぼ全部です。
これでは売上を伸ばすことにもなりませんし、顧客戦略を充実させることにもなりません。

どうしてこうなっているかを考えますと、結局は日本民族の問題にたどり着いてしまいます。営業プロセスとは何かを深く考えないでプロセスの見える化と叫んだＩＴ企業と、飛びついた企業。始めは俺も俺もと普及するけれど、おかしいぞと気がつき始めると一斉に放棄してしまう民族。ですから顧客戦略に関して企業内ではまったく積み上がらないのです。


あるＩＴ企業は顧客企業に対してＲＦＭ分析で優良顧客を発見し育成するとのセミナーを打っています。かつてこのＩＴ企業の社員が私の事務所に訪ねて「服部さんがＲＦＭ分析では顧客を育てることができないと本に書いてあって反発をした。しかし自分が流通業のＣＲＭ担当に転職して実際にやってみると服部さんの言うことが正しいことが分かった。しかし当時はＲＦＭパッケージしか売るものがなくて売らなければ企業は食っていけないのだ。そのことはわかって欲しい。服部さんの主張が正しいことがよく分かったのでそのことを伝えたくて訪問した」と言っていたのです。彼が私の元を訪ねてから１０年が経過するけれど、この会社の残った人たちは相変わらずＲＦＭ分析で優良顧客を育成するのですと言って販売をしているのです。


同じことはＳＦＡにもいえます。ＳＦＡで売上が伸びると言っていますが現状のＳＦＡで売上が伸びることはありません。

企業は、いまこそ新規の顧客獲得と、既存顧客の育成に投資をするべきです。しかし市場には上述したように玉石混合です。いやほとんどが顧客獲得、既存客の育成観点からでは実現不可能のものばかりです。それを新規顧客獲得、既存客の育成ができると言って販売しているから困惑するのです。


厳冬期を生き抜く最後の手段として顧客の獲得と育成を戦略導入した企業にとって、選択を間違えてしまえばまったく実現しないことに大きな経営資源を割くことになります。　実現しなかった企業はどうなるのでしょうか。最後の手段として選択した経営の夢も打ち破れてしまいます。

■実践カスタマープリンシプル vol.210｜営業プロセスを議論しよう

【2010.02.26配信】

ブレアコンサルティングの服部隆幸です。
まだ寒いとはいえ空の青さもどこか春の匂いがしてきました今日この頃です。
皆様にはお元気でお過ごしのことと思います。


上記でお知らせしましたとおり、本メールマガジンは今週号からTwitterと連動します。
今までは私からの一方通行による情報提供でしたが、本号からTwitterを活用することにより双方向でメルマガの内容について皆様の意見や感想を投稿できるようになり、読者同士の交流を速い速度で行うことができるようになりました。ブログの内容をさらにご理解いただけるようにすることと、斬新なアイディアをご投稿くださいますように。そしてTwitterをご活用をくださいますようにお願いいたします。


本題に入ります。本２１０号では先回と同様に再度、営業プロセスについて掘り下げます。
先回のテーマがＣＲＭやＳＦＡを考える意味で極めて格別な要素を持っているからです。
そしてTwitterで皆さんが議論するのに格好なテーマであるからです。


既存ＳＦＡに搭載している営業プロセスは正しく営業プロセスを表示しているのか、疑問を持たずに今日まで正しい営業プロセスと信じて続いているのは非常におかしなことです。
プロセスは、目的を持って存在しています。目的を持たないプロセスは存在そのものが無意味です。プロセスを遂行しても結果が出ないで、成果が実現しないとしたら、それはプロセスが誤っているのです。

すでに大企業の一部には、ＳＦＡに搭載した既存の営業プロセスでは成果が出ないプロセスであることを喝破していて、営業プロセスを成果と結びつくものに変えようと日夜努力していますが、結果は出ていません。

それは営業プロセスを営業業務手順と定義しているところに誤りがあるからです。
多くのメーカーでは多くのプロセス改善を果たして大きな成果を出しています。
けれども改善場所が工場の作業に関するものに限られています。

工場は社内の人間だけでプロセスを目的実現に向かって改善できます。
生産性の向上、欠陥製品の撲滅、納期厳守、品質向上などの社内業務改善はすべて業務プロセスを見直して改善することで実現していますが、これらはすべて社内プロセスの改善〈作業手順の改善〉での成果です。

社内の作業手順を改善する感覚で営業プロセスを作っているところが問題です。私はここを提起しているのです。社内業務改善なら相手先は社内部署に限定されます。しかも参加者の目的は同じです。作業工程コストを５％削減という実現目標に向かって、同じ目的、BREA風に言い換えれば価値の実現のために参加者全員が同じ方向を向いて取り組むわけです。

営業プロセスの目標といえば企業視点からすぐに思いつくのは売上の実現でしょう。契約率の向上といってもいいと思います。

さあ、皆さんが使っている営業プロセスは「契約率の向上」が実現できるプロセスになっていますか。

営業プロセスとは顧客を巻き込んだプロセスでなければ営業担当者の目的は実現しません。
なぜなら購入決定者は顧客だからです。

既存の営業プロセスには、顧客との関係性を構築するプロセスやアクションが具体的なものになっていません。価値を発見するプロセスがありません。顧客の心を動かすメディアがありません。〈あるのは製品カタログと会社案内だけです〉プロセスを実現する営業のアクションがありません。

これでは既存営業プロセスとは、単なる見積書提出までの業務手順を書き込んだ紙切れであると言えるのではないでしょうか。
何度も繰り返しますが、プロセスの結果が成果です。成果が実現できるプロセスとは、エベレスト登山に必要なすべての要素を兼ね備えたものと同じく、戦略に基づいた総合的なプロセスが必要であるということです。

そして経営理念⇔経営戦略⇔営業戦略⇔カスタマープリンシプル〈顧客戦略〉⇔営業アクション⇔顧客、と一貫した流れの中で存在しているものでなければいけません。この流れに中には、戦略を実現する理論と、営業を支援するメディアが必要になります。これはカタログではありません。会社案内でもありません。

以上が服部隆幸の＃２１０Tweetです。

■実践カスタマープリンシプル vol.209｜営業プロセスとは何か

【2010.02.19配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
プロセスにはプロセスが持つ「目的」があります。プロセスの下位に紐づいているアクションも、目的が必ずあります。目的がある以上結果がでます。そこで「プロセスの結果が成果である」という金言は的を射た言葉であると思います。プロセスは目的である成果を実現するための工程、もしくは手段といえます。


日本では営業プロセスは重視されていませんでした。一方、製造部はプロセスが重視されていました。製造部では常にプロセスを見直し、加え、削除し、修正を図ることで改善を実施してきました。ＳＦＡの登場は営業のプロセスを可視化するという願ってもないことを実現したわけです。


さてこれからが本題です。

私たちが営業プロセスと呼んでいるもの。つまりＳＦＡ構築時に組み立てられていく営業プロセスは、実は営業プロセスと呼べる代物ではありません。その理由を挙げましょう。

製造は社内ですから社長は最高権力者であり、社長の指示であと５％コストを下げろと命令が下ればプロセスを見直し、修正をして、結果としてコスト削減５％達成の成果を導き出すことができます。実現できなければプロセスを見直す作業を再挑戦いたします。

営業プロセスは、プロセスには目的を持ち、プロセスの結果が成果であると考えると、(1)新規開発計画で案件を発掘すること、(2)案件化した商談を契約に導くこと、(3)長期的に持続した取引を続けることこそが、営業プロセスの目的と断言すべきです。

そして営業プロセスを進めることで、プロセスの目的を達成できなければプロセスとはいえません。


現状の営業プロセスと呼ばれているものは下記の５つのいずれかに当てはまります。

■会社の都合で作った営業が行うべきことを時系列で並べたもの
■見積書を作成するために行わなければならない手順をならべたもの
■契約できる案件はこの通りに進むと信じられているもの
■当社から買ってくださると決まっている顧客とのプロセスを並べたもの
■ＳＦＡ導入時に、聴かれるままに理想形のプロセスを並べたもの

ここで皆さんが考えなければならないことは、社長の権限は社外には及ばないという事実です。社長は社内には指示命令をして従わない者、成績不良な者を組織から排除するほどの権限を有しておりますが、権限は社内に限定されていて、顧客に権限を波及することはできません。社長はお客さま回りをして、平身低頭ごもっともでございますと言っているわけです。

分かりやすく言いますと営業プロセス（ＣＲＭ）と製造プロセス（ＳＣＭ）を同じ視点では見ることができないという事実に気付かなければいけないのです。

営業プロセスは、繰り返しますが(1)新規開発計画で案件を発掘すること、(2)案件化した商談を契約に導くこと、(3)長期的に持続した取引を続けることが目的です。


話を分かりやすくするために事例を出します。

ある機械メーカーのＳＦＡに搭載している営業プロセスと呼んでいるものの項目です。
このプロセスは新規顧客開発プロセスです。

(1) 訪問対象顧客企業絞込み
(2) 訪問計画立案
(3) 面談申し込み
(4) 自己紹介、会社紹介
(5) 工場視察申し込み
(6) 視察
(7) 初回ヒアリング
(8) 初回提案
(9) 顧客の反応確認
(10) 詳細ヒアリング
(11) ソリューション提案
(12) 顧客反応再確認
(13) 見積内容の詰め
(14) 見積もり提出
(15) 契約

この営業プロセスはどこが問題なのでしょう。もう賢明な読者の方々はご理解できていると思います。

これで案件を発掘できるのでしょうか。顧客から受け入れられて案件があるから参加しませんかと言って貰えるのでしょうか。ここには顧客が出てこないのです。

製造は社内ですからプロセスに参加する人はすべて社員です。したがって社内の都合で進めてプロセスを改善することで成果を実現できますが、営業で案件を発掘し、獲得する作業には、必ず顧客の参加が必要なのです。案件があるからと言っていただくことも、顧客が決めることですし、この注文はお宅に出すよと言っていただくことも顧客が決めることです。
価格決定権も、発注決定権も顧客にあるのです。ですから営業プロセスは顧客と一緒に進めていかなければ結果も成果も出ないのです。


話は大きく跳んで事例を語ります。エベレスト登山では頂上をアタックするのに入念な準備と、装備と、経験とが必要になります。これらはすべて一つのプロセスとして定義され構築されています。

例えばルーツ地図だけを与えられて頂上をアタックして来いといわれても実現はできません。
装備、天候、気温、風力、風向き、登坂者の訓練と評価システム、登坂者の経験と当日の体力、基地ベースとの交信設備、医薬品、医師、酸素ボンベ、食料、テント宿泊施設、食事調理施設，防寒服そしてルートを登坂するときの臨機応変なるプロセスの変更など、これらをまとめてプロセスというのです。


それに比較するとどうでしょうか。現行の営業プロセスは登坂ルート地図一枚だけのような
ものと思えませんか。これでは営業プロセスとは言えません。理由は申し述べたとおりです。
プロセスではないから結果がない。結果がなければ成果も出ない。こうして営業社員はＳＦＡ入力を余計な作業として見做し、入力を拒むのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.208｜無題

【2010.02.12配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
業務を集中して深く考えていると、いろいろなことが整理されます。そこで気付いたことを語ります。

ＳＦＡは営業活動の計測器であるとふと気付きました。この気付きは私にとっては有益でした。

今から１０年前にＳＦＡの大ブームが起きました。火付け役は大メーカーです。メーカーの経営者はＳＦＡの宣伝に飛びつきました。ＳＦＡを知らせるＨＰにはこう書いてありました。
１．営業プロセスが可視化できます。
２．案件の進捗状況が可視化できます。

毎月の営業会議に発表される売上数字と、月末に集計される売上数字に大きな違いがあり、プロセスは見えず、案件進捗状況も見えないでいた経営者にとってはこれで経営課題は解決すると踏んだのでしょう。一気に飛びついたわけです。ＳＦＡパッケージの大手、シーベルなどはまさに門前の市場のような賑わいでした。

ここで経営者と売り手側にＳＦＡの機能を巡って大きな誤解が生じていたのです。メーカーの経営者は工場でＢＰＲ活動をしてコスト削減に取り組んだ経験を持っています。営業プロセスが可視化できて案件の進捗が可視化できればこれで、営業改革は実現すると考えたわけです。

ＳＦＡを知らせるＨＰに書かれていたことは事実です。けれどもメーカー経営者の判断は大きな誤解を伴っていました。

分かりやすい例で話します。ダイエットをしなければならない人がいました。彼は体重計を手に入れました。そうして毎日計測しました。けれどもダイエットは実現しませんでした。
体重計は計測器です。

血圧を下げなさいと医師から指示されている人がいました。彼の妻は血圧計を購入し、彼は毎日血圧を計測しましたが血圧は下がりませんでした。

営業成績が上がらない営業部に社長はＳＦＡを導入するように命令しました。ＳＦＡで営業プロセスが可視化でき、案件進捗も可視化できましたが一向に営業成績は上がらず案件進捗も実態とは異なりました。経営者の期待はＳＦＡを導入しても叶うことはなかったのです。


このことはＳＦＡが計測器であることを忘れていたことによります。１００キロの体重の人が体重を減らすにはカロリーを制限し、運動量を増やし、ストレスを持たない生活をすることでしか実現しません。軽量すれば体重は減るだろうと言う期待は計測器機能の能力をはるかに超えているのです。


営業業務プロセスの基準を日本企業は持っていません。いままで精神論、根性論で培った営業プロセスがいきなりＳＦＡに載せることで考え出したものは企業の都合で考えた製品の見積書を作成し契約をするまでの模範的なスケジュールであったからです。


ＳＦＡを導入した企業の営業幹部は、経営トップからこれで案件進捗も見えるようにしてあげた。プロセスを見えるようにしてあげたから、ＳＦＡを上手に使って営業成績を上げなさいと指示をされます。

営業プロセスが計測できたら、経営者の求めるように営業改革ができるとしたら営業プロセスの基準ができていて、実際と基準の差異がわかり、基準に照らし合わせてプロセスを改革する手順も分かっている場合だけ有効です。


事例で語りますと、血圧が高いと計測された患者が、医師の指導で食生活改善と、運動改善と、血圧降下剤を服用して定期的に計測する手順を実行した場合に限り、血圧を下げることができます。

営業プロセスをどのように改善すれば売上は伸びるのかとする基準がありませんと営業幹部は何を基準にして営業担当者を指導してよいか分かりません。そこで平均値を引っ張り出してきたわけです。

もう一つ、ＳＦＡでのデータでは訪問軒数が多い営業担当者は売上も高いと数値化されています。そこでいまは訪問軒数を増やせとどこの企業でも指令を飛ばしているわけです。


こうした流れは実はなんと１０年間の出来事です。ＳＦＡを企業が導入した２０００年から１０年間も費やして、企業はこんなところにたどり着いているのです。

売上を増やすには訪問軒数を増やすことだと言う説は、昔と何一つ変わっていません。犬も歩けば棒に当たると叱咤激励して営業担当者を個別無差別ローラー訪問作戦に向かわせた高度経済成長時代の営業手法と何一つ変わりません。そこには営業プロセスも営業の質も、もっと厳しく言えば知性も存在しません。


スタート時の誤解。それはＳＦＡが営業活動の計測器であることを認知できなかったことから始まりました。いまでもこの誤解は解けていないのです。ＳＦＡで営業改革を実現しようとする試みは続いています。本メールマガジンを読んでいただいていらっしゃる皆様はお気付きだと思います。ＳＦＡは計測器に過ぎないのです。目の前の実像をそのまま映し出しているだけのものです。改革しなければならないものは営業業務プロセスそのものです。


大企業では製造計画から出荷に関するプロセスの標準化作業はほぼ終わっていると言えます。
しかし営業部門の業務プロセスは手付かず状態です。

すると企業は全業務を標準化することも普遍化することもできません。ましてやベストプラクティス経営など夢のような話になります。

ここを何とかクリアしなければならないと大企業は業務プロセス課を組織して企業組織を横断して営業業務プロセスを標準化して業務プロセスを連結しようとしていますが、ネックは営業業務プロセスが標準化されていないために、ここでチェーンがつながらないのです。


１０年前に日本に導入されたＳＦＡは、体重や体温を測る計測器と同様のものであり、営業的な成果を求めるのであれば営業プロセスを根本的から見直す必要があると認識されれば、１０年後の今日、時代が激変した時代に訪問件数だけを追い求め営業プロセス改革が放置されている現状の要因は１０年前にあったと私は思います。


ＢＲＥＡ理論が営業プロセスの基準になり得るとの認識は大企業の中から理解されてきております。

■実践カスタマープリンシプル vol.207｜訪問営業企業に真のＣＲＭが実現するもの

【2010.02.05配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＳＦＡの機能はほぼ固まって「営業活動の集計管理業務を俯瞰的に行うもの」と定義することができます。営業担当者のスケジュール管理と集計、案件進捗管理と集計、報告業務管理などが大部分の仕事です。

これら営業担当者の営業行動と案件進捗管理は、ＩＴ無しには実現できなかったことです。そこでＳＦＡはＩＴと連動して普及しています。


しかしＳＦＡは企業にとって導入しては失敗を繰り返した歴史を持っています。市販されているＳＦＡパッケージは過去に失敗を積み重ねて、失敗した機能の目的について成果を保証しませんと言い切ったものです。

言い換えれば営業活動の集計管理業務に徹したことでＳＦＡは経営者の期待とは別に部分的な役割を果たしているものと言い換えることができます。


それでは失敗をしてしまったがゆえに取り外した成果目標、あるいは機能の目的について成果を保証しませんと言い切った機能とは一体何なのでしょうか。

このことこそが業務プロセスを設計する人たちにとっての苦悩の象徴であり、同時に光明とも言えることなのです。


■今のＳＦＡで成果保証できないといわれているもの
（１）売上が伸びる。契約率が高まる。
（２）リピート率が高まる。優良顧客に育成できる。ＬＴＶが実現する。
（３）新規顧客が創造できる。
（４）案件進捗状況がわかる。

ＳＦＡはそもそもアメリカで在宅勤務者の営業活動報告業務をＩＴ化したものとして生まれたものですからＳＦＡパッケージに上記のことを期待することは間違いです。

ですからＳＦＡを導入しても、売上は伸びません。契約率は高まりません。リピート率は高まりません。優良顧客に育成できません。ＬＴＶは実現しません。新規顧客は創造できません。案件の進捗状況は正しくありません。これらは実現を保証しませんということです。

ＳＦＡは営業活動の報告をＩＴ化したものに過ぎず、顧客戦略などどこにもありません。優良顧客に育成するための戦略も戦術もプロセスもアクションもありません。
ＳＦＡで優良顧客を育成することはできません。


だから企業の期待が実現するはずがありません。営業活動を集計管理することと、上記４項目が実現することとはまったく別のプロセスです。上記４項目を達成するには別の業務プロセスが必要であると言うことです。


上記の４項目を私の目で説明いたします。

売上が伸びる、リピート率が高まる、企業が希望する優良顧客像に近い顧客が増える、新規顧客が増える、案件進捗の確度が高まる。これらはすべて顧客との関係深化の成果であり、パッケージ的に言えばＣＲＭの成果として実現するべき目標です。

これらを実現するには売上が伸びるようなプロセスを立案する。それをアクションに変える。アクションを支援する体制を組む。プロセスからアクション支援までの動きを可視化してＰＤＣＡを回す体制を作ることが必要です。他の項目も同様です。


日本は、法人も個人も世界に冠たる成熟化しています。企業内も家庭も必要なモノはすべて揃っています。いつでもどこでも簡単に入手できます。成熟社会とは革新的な製品は誕生しない世界です。当然需要は沈滞します。その上国内市場は少子超高齢現象が顕著化し、需要総量が供給総量より縮小しています。もはや椅子取り競争です。
企業はここを打開するために大変な苦慮をしているのです。

ですから売上が伸びる、リピート率が高まる、企業が希望する優良顧客像に近い顧客が増える、新規顧客が増える、案件進捗の確度が高まることは、企業が生き抜くために絶対必要な条件といえます。


大企業では業務プロセスを標準化し、製造から販売、管理にいたる全部門に横串を刺して経営の標準化と効率化を目指しています。全部門とは製造の全部門、販売の全部門、総務、財務、人事、販売促進、広報、法務にいたる企業活動の全組織を言います。

分かりやすくいいますとＳＣＭとＥＲＰとＣＲＭをチェーン化すると言います。
しかしここでネックになるのがＣＲＭです。

実現を阻むもの、それは世界レベルで本格的なＣＲＭがこれまで生まれていなかったのです。もっと具体的にいいますと経営全組織をチェーン化できる観点での実践的な理論を伴った営業戦略（ＣＲＭ戦略・顧客戦略）が生まれていなかったのです。


いまから１０年前を思い起こしてみます。ＣＲＭブームが日本に起きました。世界中からパッケージが日本に紹介されました。

その時代のＣＲＭは顧客接点活動とその集計管理業務が中心でした。言葉ではワン・トゥ・ワン・マーケティングが実現できる。優良顧客の維持育成ができる。ＬＴＶ実現ができると言いながら実態はコールセンターなどのシステムでした。

ＣＲＭパッケージのＥ・ピファニーはシナリオ型ＣＲＭですが、このメーカーはキャンペン管理と言って販売していました。

本来は上位に顧客戦略があればシナリオに搭載する戦略は単純なキャンペン管理程度のものではなく、顧客と長期的・持続的に関係を深めることができる戦略全体のシナリオつまりは顧客戦略を搭載することができたのです。しかし残念なことにキャンペン管理と広報をして発売をしたがために持っている機能とは裏腹に日本では理解されませんでした。

そのほかのＣＲＭパッケージといえばデータ分析をして顧客を絞り込み抽出するだけのものです。このことは先号のメールマガジンで詳しく書きました。


したがって日本にワン・トゥ・ワン・マーケティングの概念が紹介されて１５年、ＣＲＭやＳＦＡが紹介されてから１０年が経過し、ＣＲＭやＳＦＡパッケージも１０年が経過しますが、その間、経営理念を営業戦略に落とすこともなく、営業戦略を顧客戦略に落とすこともなく、顧客戦略を顧客との関係深化プロセスに落とすこともなく、プロセスを
アクションに落とすこともなく、アクションサポートする体制を準備することもなく、今日まで時間をすごしてしまったわけです。すべては戦略を支える実践的な理論が欠落していたのです。


大企業が全業務プロセスをチェーン化し標準化する上で苦慮していることは案件進捗の確度です。
ＳＣＭとチェーン化する上では案件の確度（どの顧客と、いつ、契約され、どの製品が、いつ出荷され、顧客に納入されるのかという）情報は生産計画、デリバリー計画と連動します。このチェーンが確立すると製造は材料調達から工場の製造ライン予測、人員予測などが立ちますから画期的なプロセスが確立されますし、顧客－営業－工場がチェーン化します。また入金確度が高まりますとＥＲＰとチェーン化して資金繰り計画が標準化され効率化されます。こうして全社の業務プロセスが標準化され、海外への企業進出や統廃合計画なども画期的にスピードアップしてきます。


以上のように大企業は世界戦略を展開する上で世界共通の業務プロセスを持って標準化し、さらにはベストプラクティス経営にまで質を高めたいと考えています。

製造業が多い大企業は訪問営業に依存していますが、いまの営業活動を集計管理するＳＦＡには戦略もなく、プロセスもなく、アクションもなく、要は営業活動の痕跡報告に過ぎないわけです。これが見えたところで何一つ企業の課題解決はしません。

大企業に関わらず全部の企業にとって
●売上が伸びる。契約率が高まる。
●リピート率が高まる。優良顧客に育成できる。ＬＴＶが実現する。
●新規顧客が創造できる。
●案件進捗状況が分かり確度が高い。
これらを標準化することは需要が縮小する時代に企業規模に関わらず急務です。

訪問営業の企業に真実のＣＲＭを導入しなければならない背景はここにあるのです。

これらが実現するとマーケティングはコントロール部門に転換していきます。マーケティングの定義は激変します。

マーケティング部門はマーケティング・コントロール部門になり、営業だけでなく全部門のプロセスの進捗を可視化します。

その上でマーケティング・コントロール部門は、一営業担当者の、あるいは重要顧客の、重要案件の営業活動のすべて、顧客ユニット各員との情の関係進捗度、理の関係進捗度を可視化し関係進捗度を可視化します。これらはダッシュボードとして集計管理します。
そしてＡＳＫ（顧客が求める価値発見・確認）プロセスの進捗度を可視化し確認していきます。阻害要因があればシステム的にアラームを出して次の一手を指示していきます。

マーケティング・コントロール部門は、営業担当者のアクションを支援するためにプロセスを進捗させるためのツール（神媒体、電子媒体）を管理しています。プロセスが進捗しないネックを捕捉して情の関係を促進するツール、理の関係を促進するツール、プロセスを進捗するツールをレベルアップして行きます。時にはマスマーケティングの制作内容さえもコントロールしていきます。

営業教育、人事評価基準の作成と変更はマーケティング・コントロール部門の業務です。


マーケティング・コントロール部門は、製造部門をコントロールするプロダクト・コントロール部門に製品開発・改良に伴うユーザー顧客の意見を吸い上げて集計整理した物を届けます。

こうしてマーケティング・コントロールはアクション支援から入り、プロセス変更、戦略変更を行います。

メーカーが真実のＣＲＭを導入すれば一番の弱点であったマーケティングがこのように変化をします。

マーケティング・コントロール部門は、全社業務プロセスが完全に標準化できるだけでなく、人智を介して実施アクションまで紐づいた戦略転換を実施していくわけです。
メーカーの経営はこのように変わりますが、その鍵は真のＣＲＭ（顧客と関係性を築く戦略）が握っているわけです。


私は顧客戦略なる用語が顧客にとっては耳障りが決してよくないと思いますので、カスタマープリンシプル（顧客に対する根本的な方針）と名付けています。ここでいう真のＣＲＭとは勝つ球―プリンシプル活動のことでありそれを支える理論がＢＲＥＡ理論です。

■実践カスタマープリンシプル vol.206｜新ＣＲＭと旧ＣＲＭの違い

【2010.01.29配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
ＣＲＭはかなり広範囲な領域をカバーした言葉です。ＣＲＭは顧客との関係性をマネージメントするシステムと訳されていますからコールセンター系システムもCRMですし、百貨店の顧客管理もＣＲＭです。

かつて第一次CRMブームのときには、世界からCRMパッケージが入ってきました。
時代背景としてはワン・トゥ・ワン・マーケティングが大ブームになり、ＩＴ業界はワン・トゥ・ワン・マーケティング一色になりましたが、このマーケティングを実践する理論も手法もシステムもなく、混沌としていた時期でした。ＣＲＭはシステムとして存在していましたからＣＲＭこそがワン・トゥ・ワン・マーケティングができるシステムであるとＩＴ企業は一斉に飛びつきました。世界中からパッケージが輸入され大ブームが起きました。

その時代のＣＲＭを大別すると一つはＳＦＡに分派される訪問営業の行動を登録し集計管理するものと、キャンペーン管理を中心にした店舗系と、コールセンター系に分けることができます。

私がここで旧ＣＲＭと呼ぶのはワン・トゥ・ワン・マーケティングを展開する上で、これならできると呼ばれていたパッケージに分類されるものです。したがってＳＦＡ系やコールセンター系は旧ＣＲＭに含めていません。


旧ＣＲＭという呼称を言い換えれば、データベースマーケティングであり、データマイニングマーケティングとして今日も存在しているものです。小売流通業が今でも行っているＲＦＭ分析はデータベースマーケティングの代表的なものです。

これらが訴えているものは、優良顧客の発見と顧客維持育成、ＬＴＶ実現です。
ですからＢＲＥＡ理論と同じことを語っています。


それでは効能書きとしては同じことを語りながら、ＢＲＥＡ理論とどのように違うのかを説明していきます。

ＣＲＭと言っているデータベースマーケティング、データマイニングマーケティングは、顧客取引情報を持っている顧客データベースから絞込条件を与えて顧客を絞り込み、抽出した顧客にＤＭやＥメールを出すのですと言っています。

優良顧客の発見と顧客維持育成ＬＴＶ実現手法を例に説明を加えますと、分析を通じて優良顧客を抽出します。どのような顧客が優良顧客なのかを見定めるのは過去の取引明細の分析です。しかし分析する上では何らかの与件が必要です。そこでたくさんの金額を買ってくださった顧客とか、購入頻度が高い顧客とか、業種に応じた特性を考慮して優良顧客像を絞り込んで行きます。そしてこの人たちが優良顧客だということになります。

優良顧客を絞り込むのに「複雑系」がデータマイニングです。データマイニングとはデータを掘り下げるという意味ですから、誰が見ても説得力がある顧客を抽出することができます。しかしデータマイニングは専門的な知識が必要です。


一方「簡単系」がデータベースマーケティングのＲＦＭ分析です。本メールマガジンの読者の方はＣＲＭ分野の専門家か関係している業務に携わっている方ばかりですから、ＲＦＭ分析の説明を改めてしなくても良いと思います。

ＲＦＭ分析はバカチョンカメラです。マトリックスでＲＦ分析、あるいはＦＭ分析で、Ｒ・Ｆ・Ｍを5段階に分けるとＲＦ度の高いＲＦ５顧客（最近購入しかつ購入頻度が高い顧客）、ＦＭ５の顧客（購入頻度が高くかつ購入金額の高い顧客）は優良顧客であると定義されているわけですから、売り場の販売員さんでも間単に抽出できます。データマイニングを操作するような専門的な知識は不要です。抽出した顧客に対してＤＭを発送すれば完結です。まさに誰もができてしまう優良顧客発見とＤＭを出すことによって維持育成ができＬＴＶが実現するのだと言うことになるのです。

以上、説明でおお分かりのように、データベースマーケティング、データマイニングマーケティングは、分析、優良顧客の定義、優良顧客の抽出、顧客育成と称するセールやプロパーの案内など関係促進がワンストップで一括して実現できてしまうわけです。
だからこそＲＦＭ分析は浸透したのだと思います。


しかしデータベースマーケティング・データベースマーケティング手法で抽出した顧客は（１）あくまでも一定期間における絞込条件に沿って抽出された顧客であることです。
ここでは二つが問題になります。一つは顧客の取引情報は過去における一定期間内の出来事であること。言い換えれば抽出の期間設定次第で優良顧客は入れ替わると言うことです。
たしかにこの人は優良顧客だと言う理想的なマイニング手法で絞り込んだとしても過去の一定期間内における範囲指定をした中での分析です。タイムスライス分析を以って優良顧客と断定できるのでしょうか。一定の期間内では頻度が多かった顧客というべきでしょう。
二つ目は絞込予件次第で抽出される優良顧客は入れ替わることです。

現状は過去の取引明細を分析したなかでの優良顧客像を決めていることです。ここは非常に問題なことです。優良顧客像とは過去の取引明細にしか情報はないのでしょうか。売り場の責任者に聞けば必ず反論があります。

私は優良顧客とはどのような顧客かをクライアント企業の各層にアンケートをとるようにして聴くことがあります。最近は聞きません。答えが分かっているからです。経営層の考える優良顧客像、販売一線の考える優良顧客像、データベースを一日中分析している顧客データ担当者が考える優良顧客像は異なります。一番外れているのが実は顧客データ担当者なのです。彼らは私がこの会社で顧客のことなら一番分かっている人間ですと言いますが、彼らが分かっているのはデータベースの世界であって、実は本当のことが良く分かっていない人が多いです。

（２）次に顧客維持育成プロセスとはセールやプロパーのＤＭを出すことなのでしょうか。ＤＭを送りＥメールを送れば顧客育成になるのでしょうか。

顧客育成とは、顧客の心を動かさなければ実現しません。ある大手百貨店で調査をしたらある優良顧客に年間380通のＤＭを送っていたことがわかったそうです。「これはすべて商品を買ってくださいというＤＭですから、ストーカーのようなものだ」と担当者の方は言っておりました。

これらをまとめますと、分析と顧客育成とは別個のプロセスなのにマーケティングと言う用語を後ろにつけて一つのプロセスとしてしまっているとこが問題なのです。

問題意識のある人はデータベースマーケティングでは顧客育成は実現できないからやめたと言い切っております。問題意識のない人はいまだにデータベースマーケティングを科学的で勘や経験を除外したすばらしいマーケティング手法だといいます。


本来は分析と顧客育成は別個のプロセスです。私は分析を否定してはいません。データマイニングも顧客を抽出するのに大変役立っています。問題はそこからなのです。顧客を維持育成するためのプロセスが欠落しているのです。ましてやＬＴＶ実現は特定した顧客に対して長期的な関係促進を具体的に持続していかなければ実現できません。抽出のたびに入れ替わる顧客に対して毎回抽出を行って、その顧客にＤＭを送ったところで顧客育成もＬＴＶも実現はしません。

こうしたＣＲＭを私は旧ＣＲＭと名付けています。なぜ旧なのでしょうか。それは新ＣＲＭが存在しているからです。


旧ＣＲＭには、優良顧客の確たる定義はありません。育成すべき優良顧客モデルを決定するプロセスがありません。顧客を育成プロセスもありません。関係を深めるプロセスもありません。顧客との対話もありません。一番大事な顧客接点をいかに設計するかもありません。シナリオもありません。関係促進のツールもありません。

もっとも重要な顧客理論がありません。

あるのは分析して、絞り込んで、抽出をして、ＤＭ（Ｅメール、電話、訪問）を行うと言う簡単な仕組みだけです。簡単なるゆえに浸透し、簡単なるゆえに成果が出ないのです。
それはプロセスを省きすぎているからです。

以上が、旧ＣＲＭです。旧ＣＲＭとは既存ＣＲＭの大部分に当てはまるのではないでしょうか。