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■実践カスタマープリンシプル vol.262｜企業の形は変わって行く

【2011.03.25配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
外資の人たちが業務放棄をして一斉に首都圏を離れたケースとして百貨店のケースをお伝えしましたところ、たくさんの読者の方々から連絡をいただきました。
それは百貨店だけではなく、いろいろな業界で起こっている報告のようなお便りでした。

外国人にとって日本は異郷の地ですから放射能汚染から逃れるために自分の国へ戻りたいとする気持ちは理解できます。

私が不思議なのは、普通の人たちが東京を一時的に離れた行為です。
外国に一時避難した日本人家族はこれからどう暮らすのでしょうか。

避難してよかったと安堵したような災害が発生したら彼らは異郷の地で生きていく覚悟をしていかなければなりません。

何事もなくふたたび日本に戻ってきた人々を、顧客のために懸命に業務を守った人たちは暖かく迎えてくれるのでしょうか。

腹を据えて東京で生きていくしか方法はないのではないかと考える私は古いのでしょうか。

日本人は、社会と調和するＤＮＡを持っていますから、このような被災が起きた時はその優れた面が出てきて、自分が犠牲になっても社会のために尽くす働きをします。和の文化が優れた働きをするのです。ですからこのような災難にあっても復興への士気は高く、この士気が奇跡を生み出すと思います。


東日本大震災は日本列島の国家の形を激変させていきます。

東京にすべての権力を集中させた官僚統制体制、いわゆる昭和１６年体制が終焉をし、新たな官僚統制、平成２１年体制が生まれると私は思います。

東京の電力使用量を賄うだけの電力量は、もはや安易に確保できません。

地方の原発計画はすべて中断をするでしょう。福島県民はなぜ東京に送電する電気を、福島県が負担しなければならないのかと議論が起きるでしょう。すでに原発が安全と言うなら霞ヶ関に原発をつくれと言う議論は８０年代後半から生じていたことです。

東京電力は東京都が必要とする電力を賄うことができなくなります。一時的には計画停電で乗り切ることができますが、中期的には発電所から送電できる量内で消費量が済む体制を作らなければいけません。

経済大国日本を支えたエネルギーは電力と石油です。一極に集中した産業構造は昭和１６年体制によってつくられました。
昭和１６年体制とは、情報と文化を統制し画一的な日本をつくり上げた官僚統制体制のことです。

「限られた資源をもっとも効率的な産業構造の形成に使おう。そのためにできるだけ重複投資、過当競争をやめて、官僚主導･業界協調体制をつくるべきだ。そしてそれには中央集権的な指導が必要である」鍵カッコ内は東大講義録　堺屋太一氏著　講談社から引用。

この説明が明確に昭和１６年体制が生まれた思想を言い当てています。


福島原発の損傷だけで東京のエネルギーが致命的に不足し、かつ新たな原発がつくれない以上、東京の電力を元通りに復活させる手段は見当たらず、そこで日本列島を改造し、国家機能や産業構造を分散させていかにリスクを分散するかの議論に当然のことながら変わります。

すでに２５兆円とも試算される復興費用を掛けて、もともとシャッター下りているような高齢者が住む被災地市町村に住居だけを新築し、道路やインフラをつくり直しても復興と言えるのかという議論は巻き上がっています。

また、被災地は沿岸の狭い三角州のような平坦地に密集した地域であって津波の危険性は変わりません。次に２０メートルの防波堤を沿岸沿いに造る意味はあるのかとする議論も出ています。
自然は人智を超えた存在ですから・・・・。


やがて、日本は戦略的な成長戦略と復興戦略を組み合わせたどのような国家の形、産業構造を構築するべきかの国民的議論がはじまると思います。これが昭和１６年体制の終焉と、
平成２１年体制の始まりと言えるものです。

しかし平成２１年体制がどのように成長的復興戦略の青写真を描いたとしても、その実現には長期の期間と膨大なコストが掛かります。

その間、日本経済は停滞をし続けるのでしょうか。

この震災で被害を受けているのは産業界も同じです。私は震災後に多くの企業経営者と話をしましたが、整理すると経営者の志向性に二つの手法が導き出されます。

一つは、現状の企業構造と体制を維持することを最優先し、首都圏の経済が回復するまであらゆる投資を先送りし、コスト削減を実行し、耐えて行こうとする考えで、防空壕避難型というべきものです。

二つは、日本が構造的に変化することに対応して、この危機を機会と捉えて効率的に企業構造改革、特に営業改革を果たそうとする考えで、営業戦略改革型というべきものです。

営業戦略改革型とは、突き詰めれば型を見直し新たな型をつくることになり、それは企業の目的である顧客価値実現を目指すことに他なりません。


営業戦略の見直し論とは、営業プロセスを顧客価値実現にシフトすることです。顧客の価値を発見し実現できる企業でなければ生き残れず、それは成熟した製品をさらにブラッシュアップすることではなく、営業プロセスを改革することで実現する考えです。


価値を発見する営業プロセスは、･･・・・正確に言えば日本企業にはほとんど存在していません。
営業プロセスを持っているという企業であっても私たちが見るとそれはプロセスになりえないものです。ましてや顧客の価値を発見するプロセスはほとんどありません。

それでも営業はやってこれたのです。それは顧客企業との関係性が存在していたからです。
しかしこの大震災による顧客企業の意識の変化、そして行動の変化に営業個人の暗黙知では対応できるものではありません。


私は、防空壕に避難していれば、またすぐに日本経済は復活するなどと考えずに、この危機をチャンスと捉えて、価値を実現できる営業に改革した企業が生き残れる企業になると思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.261｜東京のデパートから外資ブランドが商品引き揚げ

【2011.03.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

東京の百貨店から外資ブランドが姿を消しました。ある日突然、百貨店から多くの外資ブランド売り場は商品もなく、もちろん照明も消え、もぬけの殻です。
放射能汚染があるということで東京を脱出したようです。

今日、私は午前中に、大手製薬会社を訪問しました。被災地に薬を送るには病院との連携がなければできません。製薬会社は一刻も早く被災地に薬を届けようとして大変な努力をしておりました。

被災地は薬がなくて病人が亡くなっていることが報告されています。
日本人は原発事故で放射能漏れが起きている状況でも被災者の役立つために何ができるのかを考え、秩序正しく行動する力があります。
製薬会社は、薬の先に患者の命があることを知っています。ですから被災地に薬を一刻も早く届けるために、と言っても薬は医師との連携がなければ勝手に出荷することができませんから、私の想像をはるかに超えた気配りが必要と思います。こうして努力をしていると思います。

製薬会社から私は近くの百貨店へ行きました。そして外国有名ブランドの売り場がもぬけの殻になっている実態を、はじめて知りました。
外資ブランド企業からすれば割り切りや配慮そして高度な経営判断があると思います。
けれども逃げ出すようにして突然に店を閉め、商品を引き揚げてしまうこの文化には怒りに近い驚きを感じます。

私は日本の百貨店が彼らを世界的なブランドに育てたことを歴史的な背景と共に知っています。
手の平を返すようにしてある日突然、通告と共に商品をまとめて出て行った外資ブランドから脱却して、百貨店は日本ブランドを育てるべきと思いました。

■実践カスタマープリンシプル vol.260｜量と質と顧客の価値発見

【2011.03.11配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
日本企業が停滞をしている間に韓国企業や中国企業が急速に成長をしている様子が報道されています。日本は内向きになっていることが世界中から指摘されていることも事実です。
私はプロセス改革の観点から、あるいはＣＲＭ（ＳＦＡ）の観点から企業とお付き合いをしていますがいくつかの共通点が明らかになっています。


一つはどの企業も高度経済成長時代の手法から脱却できていないことです。
歴史的に振り返るとよく分かります。

高度経済成長時代は企業も製品も成長を遂げた時代でした。造れば売れる。製品は年々技術進歩を遂げてよくなる。顧客企業も成長をしていましたから次々と製品を購入する。
このような時代でした。ですから訪問件数と受注件数は比例をしていた時代でした。

やがて成長が鈍化しますと企業は売る技術を造っていきました。これがマーケティングです。
マスメディアを使ったコマーシャル、各種イベント、訪問計画、訪問スケジュール、訪問件数などは、この時期に作られていったわけです。


日本の企業は、成熟社会に適合したビジネスモデルに変えていかなければならないのですが、成長が鈍化してきた時代に培った手法を管理強化することで今日に至っていることがどの企業にも共通しているのです。


日本企業の共通点を見出すと

（１）成熟化している国内市場に適合するための投資を抑えてコスト削減で利益を出すモデルに徹している。

（２）高度経済成長時代に培った営業手法を精緻に展開し管理強化をすることで対応をしている。

（３）成熟した市場に適合したビジネスモデル改革（営業プロセス改革）が実現できないのは今のモデルを新しいモデルに変革した場合にいまの売上を確保できる保証が担保されないので踏み切れない。

（４）現状のモデルは量的拡大をとるベストプラクティスであると思っている。質的充実はベストプラクティスになり得ないと確信している。

（５）現状のモデルで展開できる新たな市場を中国、ベトナムなど新興国に求めようとしている。

以上が大まかですが浮かんでくる共通点です。

それではすべてがそんな企業でしょうか。


そうではありません。

プロセスの結果が成果であると信じている企業の方々は営業プロセスを変えなければならないと考えております。

そしてプロセスの目的を顧客の価値実現におこうとする動きが活発に起こってきております。
我が社ではつい最近、顧客のその先の顧客の価値を実現することを目的とした某大手メーカーのプロセス改革に取り組みＳＦＡ化いたしました。

Ｂ２ｂ企業では、ｂに販売することばかりを考えておりますが、顧客先ｂ企業にはその先にＣ企業、もしくはＣカスタマーが存在しています。

Ｃにとっての価値実現を提供するＢ企業であらねば成熟社会では生きていけないとするのが、こうした理念をビジネスモデルに変換してプロセス改革をする企業の考えです。


業務を改革することは体制を改革することではなくプロセスを改革することです。

戦争によってプロセスや戦略が作られました。例えば有名なＰＡＲＴチャートは、プロセスを合理的に展開するために作られていますが、元はアメリカ海軍で作成されたものです。

戦争には戦略も体制も必要ですが、もっとも重要視するのはプロセスです。業務はプロセスで成り立っています。プロセスの結果が成果だからです。


日本企業はプロセスを無視しすぎます。韓国企業のある幹部は日本企業にはプロセスがないことを指摘します。韓国の大企業の例を彼は挙げましたが、有力な案件、確保すべき優良企業の技術があった場合には、緊急のプロセスを動かして即決定できるプロセスがアクションも含めて出来上がっているが、日本企業は役員会で決定するにしても役員会に諮るためには、全部門長の決裁が終了したものでなければならないとするプロセスしか存在しないために、いつまで経っても日本企業は結論を出せないと指摘をしています。


顧客の価値を発見するプロセスがなく、実現するためのプロセスもなく、ただ高度経済成長時代に培った営業手法を精緻にかつ管理強化して実行することが、いまの日本企業の営業手法であるとすると、椅子取りゲームが始まっている成熟社会に生き残ることができるのでしょうか。今の手法を中国やベトナムに展開し続けることができると思うのでしょうか。

■実践カスタマープリンシプル vol.259｜売上を伸ばすことができるプロセスを検討する企業が増えています

【2011.03.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、情報システム会社の幹部社員と話す機会が多いのですが、共通する話題があります。
それは、システムコンサルティング部門ではまったく対応ができない上流工程の設計で生じるという話題です。顧客企業の要望は情報システム部門の知識をはるかに超えていて、とても対応できるものではなくなってきているという認識です。もっと掘り下げて聴きますと、結局はプロセス論に帰着するのです。

情報システム会社にもＢＰＲコンサルティングを行う人たちはいるのですが、営業プロセスを再構築するためのプロセスが、現状の営業活動をトレースして整理することで終始していますから営業現場とＢＰＲを描いた人とに乖離が出ます。この乖離をそのままにしているからいつまで経っても営業プロセスは現場からフイット感がないと指弾されます。

またＢＰＲを描く人が製造プロセスのリエンジニアリングを得意にしている人だと、メーカー発想、上から目線でプロセスを描きますので、顧客視点のプロセスにならない欠点が生じます。

ご存知のとおり、プロセスとは手順、過程と和訳されています。どの部門でも組織がアクションをする時はプロセスを必要とします。プロセスがなく、勝手な方法で営業員が動き始めたら、収拾が付かなくなります。分かりやすい例が軍隊です。軍隊は明確なプロセスとプロセスアクションを持っています。軍隊が新兵に教える始めのことは自分の考えを捨てて上官の命令に従うことです。

緻密なプロセスとアクションを秒単位で管理し、アクションを可視化してコントールしていくのが軍隊の指令本部ですが、自分の考えで各部隊が動きを決めたら、それは大きな犠牲を生じることになります。ですから組織はプロセスを必要とし、プロセスは現場の活動と符合するプロセスとアクションを選定せねばならず、プロセス論、ＰＡＲＴチャートなどは、戦争戦略を元に生まれたわけです。


日本の営業がプロセスを重要視しないのは、国が島国であることや、勤勉であること、企業への帰属意識が強いこと、組織が団結して助け合って事に当たることなどの民族的な背景が強いことが最大の理由ですが、こうした考えがグローバル社会を迎えて通用しなくなったことが挙げられます。

日本でも国際展開する企業が英語を社内公用語にしていますが、多国籍の人を雇用すると英語だけが共通になるのではなく業務プロセスそのものを公用化しなければならないのです。

日本はいまだに、語らないところで親しくなるとか、あいつはオレの気持ちを分かってくれるなどという暗黙の了解を尊びます。

オレの目を見ろ。何にも言うなという歌もありますが、こんなことを言って仕事の伝達が通用する民族は日本人と、後はどこの国民でしょうか。


もう一つプロセスを大事にしなければならないことがあります。プロセスが見えることは重要ですが、見えても仕方がないプロセスを見ても仕方がないのです。仕方がないとは次の一手が分からないという意味です。


いま、多くの企業が持っているプロセスは最適なプロセスでしょうか。私ははなはだ疑問に感じております。
プロセスを重視していないから、それで通用していたのですが、まもなく企業は最適な営業プロセスを何よりも必要とすることに気づくと思います。

プロセスを変えることは営業の形を変えていくことですから、ステップが必要ですし、今日変えて明日から施行するというわけには行きません。ＳＦＡそのものも変えていかなければなりません。大掛かりな改革が必要になります。

話は冒頭に戻ります。企業が営業プロセスを変えなければいけないと感じてきたことは確かな動きです。繰り返しますが、プロセスの結果が成果なのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.258｜ｉＰａｄと連動をした店舗ＣＲＭ

【2011.02.25配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
→店舗での商品提案→商品販売→（自宅へ戻った顧客との）関係育成→来店促進をＰＤＣＡで回すことができるＢＲＥＡ-ＺとＢＲＥＡ-Ｘについて発表を致します。

従来は購入後の顧客トランザクションデータを分析して、自宅にプロパー時期やセール期間中の商品案内を送付することが店舗のＣＲＭでしたが、新しいＣＲＭは店舗と自宅をＰＤＣＡサイクルで繋げる日本初といわれるＣＲＭです。

本体はＢＲＥＡ－Ｘを使いますが、ＢＲＥＡ－Ｘに、商品画像修正機能とＸＭＬタグ管理による絞込み機能と提案商品の表現機能、そしてｉＰａｄに顧客データをダウンロードできる機能を備えたものがＢＲＥＡ-Ｚです。

ＢＲＥＡ‐ＸとＺは、ブレアコンサルティングの指導の元に、新たに日本テクノ開発が開発したものです。

使用店舗はノートＰＣを一台設置し、ｉＰａｄに接続します。

店舗終了後、本部にあるＢＲＥＡ‐システムから店舗単位で顧客データをダウンロードすれば、翌日開店時からｉＰａｄを切り離して、来客した顧客に対応できます。

ブレアコンサルティングではこれまで店舗のカルテ管理手法を導入し高い成功体験を得ていますが実態は手で管理をするために困難さがありました。

ｉＰａｄの登場でＣＲＭは劇的に変化をしていきます。

顧客の情報をｉＰａｄ上に搭載することはこれから定着していきます。確実にマーケティングはその方向に向かっているからです。顧客が一番欲しいのは私のことを知ってくれるお店です。
その店に行けば購入した商品の画像や商品購入情報（トランデータ）を見ることができるのは、何よりも欲しい情報で、その情報に合わせて新しい商品を選び、クロスセル、以前購入した商品に合わせたボトムの購入などが実現することになります。

次には店舗に在庫がない商品をｉＰａｄ上からネットにつなげて、店舗の販売員がネット販売をすることも十分可能になります。

弊社はシナリオを作成し、かつｉＰａｄ上の絞込みシナリオを設計します。
ニュースリリース用情報を下記に書きましたのでご覧ください。

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ｉＰａｄで商品画像提案ができる日本初ＣＲＭ
ＢＲＥＡ－Ｚおよびシナリオ推進ＣＲＭ　ＢＲＥＡ－Ｘ
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株式会社ブレアコンサルティング(代表取締役服部隆幸)と株式会社日本テクノ開発(代表取締役松林長年)は、シナリオ推進ＣＲＭシステム、ＢＲＥＡ‐ＸとＢＲＥＡ-Ｚを発表いたしました。
ＢＲＥＡ‐Ｘは、顧客との関係促進と購入促進をシナリオで展開する新しいＣＲＭの考え方で設計されたＣＲＭシステムです。

対象業種は小売流通業(ショッピングセンター･百貨店･多店舗専門店などのリアル店舗･ネット)、通販業(雑誌･テレビ･ネット)、旅行業、自動車･機械ディラー、保険業、製薬業・出版社、住宅メーカー、ドラッグストア、フイットネスクラブ、アミューズメント業などで幅広く顧客との関係育成･顧客維持・商品提案･来店促進に活用できます。

ブレアコンサルティングのＢＲＥＡ理論は流通業、旅行業、製薬業、保険業、自動車メーカー、住宅メーカーなど多岐にわたる業界で導入されていますが、今回はブレアコンサルティングが日本テクノ開発とタイアップし、シナリオ型ＣＲＭシステムの発表に踏み切ったものです。


ＢＲＥＡ‐Ｘは中堅･中小企業に向けて開発され、顧客データを社外に置きたくないという企業要望が根強くあるところからＷｅｂによるクライアントサーバー方式で発表しました。

顧客育成モデルの定義から顧客との関係深化シナリオ、来店促進シナリオの設定、そして教育、運用後の指導までをブレアコンサルティングが行います。

関係を育成促進するための紙媒体ツールなどは同社の姉妹会社であるマジカルウエポン制作所が顧客の要望により制作します。システム関連は日本テクノ開発が販売いたします。


一方ＢＲＥＡ‐Ｚは、日本初のＣＲＭシステムです。来店時の商品提案と商品販売、関係促進、来店促進の４つをＰＤＣＡで回せる仕組みを実現したもので、ＢＲＥＡ‐Ｘから、顧客購入商品履歴をｉＰａｄにダウンロードして、画像で顧客が過去に購入した商品を表示し、かつ顧客の好みや販売員のお薦め新商品クロスセル商品を絞り込み機能で表示する機能を持っています。

マーケティングは顧客の過去購入情報をｉＰａｄなど電子端末に集約し、顧客自らが自己の購入履歴を参照して購買をする方向に進んでいます。ＢＲＥＡ‐Ｚで取得した画像情報を元にネットに接続して店舗でネット掲載の商品を販売することも実現できる可能性を秘めたＢＲＥＡ‐Ｚは、アパレル業、酒販業、ブランドファッション業、家具販売業、美容院などで顧客固定化に画期的な役割を果たすと期待されています。


ＢＲＥＡ－Ｘ、Ｚとも、導入前に運用設計もしくは顧客戦略コンサルティングが必須になります。
ブレアコンサルティングでは東京都内および近郊に所在している企業に対してＢＲＥＡシナリオ推進型ＣＲＭ導入プランニング提案を無償で提供しております。

また日本テクノ開発では取り扱い販売店を求めています。

■実践カスタマープリンシプル vol.257｜ＣＬＭについて ２

【2011.02.18配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

日本ではＳＦＡが日報管理システムとして使われていますが、欧米ではＣＬＭが普及していて案件獲得実現に方向がシフトしています。

ＣＬＭは、そもそもは非常に大きな概念で、マーケティングコントロールセンター機能を含めて営業プロセス全体を俯瞰的に眺め、コントロールするマーケティングシステムです。

ところがタブレット端末が出てきて、タブレット端末に必要な情報をすべて取り揃え、表現できるようにして営業プロセスを進めるというＣＬＭのスモールバージョンが出てきました。これがいま日本で動き始めたＣＬＭです。

製薬業では、タブレット端末をＭＲ活動に組み込んでどう使おうかに関心が深まっています。

ＭＲはいつでもスピーディにドクターが求める資料を提供できれば、最適なＭＲ活動をすることができるようになります。そこでタブレット端末をどう使おうかと考慮中の製薬会社がＣＬＭに着目をしました。すでに明治製菓（製薬業でもあります）が、ＣＬＭを導入したとニュースリリースがされています。

私はＣＬＭを提案する企業の話を聴きましたが、あくまでもタブレット端末上に必要な資料や写真、動画をアップできる、ネットにつながる電子カタログレベルでした。

電子カタログだけではＣＬＭにはなりません。プロセスが内在していないからです。

必要な資料や写真、動画を見ることができることは、大きな進歩ですが、大事なことはプロセスを進めるためにどう使えばよいかと言うこと、そしてプロセスを進めた結果、いかにして顧客の理解が得られ受注が実現するのかということ、この２点についてＣＬＭ設計が、織り込まれなければ出来上がったものは、ただの電子カタログになってしまうのです。

ＣＬＭはその名のとおり、クローズドループ（顧客囲い込み）マーケティングです。
企業は顧客を囲い込むことはできませんが、顧客に囲い込まれることはできます。
我が社の事例で話をすると判ると思います。

ハウスメーカーの仕事で、

課題は
（１）住宅展示場で見学に来た顧客からこのハウスメーカーの営業が一番良いねと決めて貰えるように考えて欲しい。
（２）工事現場の近隣クレームをなくして欲しい。
（３）紹介販売を実現して欲しい。

ソリューションとして
（２）はクレームがなくなったばかりではなく、近隣からうちにも営業を回して欲しいと言われるようになった。
（３）は、紹介顧客で驚くべき数字を挙げている。
（１）は、これまではむずかしかったのですがｉＰａｄを使って実現できるようになった。

あるメーカーで

特別のスキルを必要としないで顧客の課題を発見できるようにして欲しい
→ｉＰａｄで実現

顧客の課題に対する解決策を提示できるようにして欲しい
→ｉＰａｄで実現

プロセスが進み、お宅に決めたと言うところまでを進めたい
→ｉＰａｄで実現

後で顧客の理解と営業員の理解が異なり失注したと言うことが無いようにして欲しい
→ｉＰａｄで実現

私たちが展開しているＣＬＭは上記を実現しているのです。これらはすべてプロセスを進めることを自覚しているからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.256｜ＣＬＭの登場 （１）ＣＬＭの落とし穴

【2011.02.10配信】

明日がお休みですので、一日早くメールマガジンを配信致します。
ブレアコンサルティングの服部です。

ＣＬＭをご存知ですか。ＣＬＭはクローズド･ループ･マーケティングの三文字略語です。
詳しくは検索エンジンで調べていただくことにして、要約すればマーケティングを中心軸にして営業部門の組織を再整理し、あらゆる活動やデータは一元管理し、マーケティング部門から各営業部門に届けることで顧客を案件スタートから獲得まで実現しようと言うことです。
リアルだけでなくネットでも展開できます。

ＣＬＭの概念は決して新しいものではありません。日本には２００７年ごろから概念として導入されていますが、最近になって製薬業を中心として導入が始まっています。明治製菓の事例などが発表されて製薬業はＣＬＭに進むと言われています。

なぜいまごろになって製薬業でＣＬＭが見直されたかと言うと、既存のＳＦＡは日報を軸とした数値集計システムですから、顧客獲得、案件獲得はできません。ですから売上増進になるシステムが欲しかったのです。

二つに、製薬業はドクターに自社薬剤の処方を促進する活動をＭＲが行っていますが、処方実現には高度な資料、学術論文が必要ですから常にドクターの要望に適切な資料を提供することが必要であり、その方法を模索していたわけです。

三つに、ｉＰａｄなどタブレット端末が登場したことによる可能性の追求です。

タブレット端末に何を載せるかが企業で検討され始めています。その一環としてＣＬＭが上記三つを実現するものとして急浮上してきたのです。


これまで日本人がＣＬＭを説明してきたものを詳細に読みましたがすべて概念論で実務には結びつかないものでした。
そこにｉＰａｄを使って営業活動に必要なデータ、画像を即座に見えるようにして顧客と対話をすることでＣＬＭが実現するとなったわけです。

ＣＬＭは製薬業だけではなく、すべての訪問営業、店舗営業に応用できる概念です。ですからこれからＳＦＡとは別にと言うより、日報機能や集計機能だけではなくＣＬＭ機能が付いた新しいシステムが登場してくることは間違いありません。

ＣＬＭがは概念として登場しましたが、この概念は仕組みとしての概念でコンピュータの搭載しやすいように見えますが、概念にはＣＬＭを展開するうえで必要な理論構築がなければ動きません。

ＣＬＭの概念に搭載する理論は、ＢＲＥＡ理論そのものなのです。私は本メールマガジンでＢＲＥＡ理論の関係プロセス(情と理)を語り、ＡＳＫを語りました。また営業プロセス論を語り、アクション論を語り、タブレットＣＲＭを語り、客観誘導理論を語りました。

そしてマーケティングコントロールセンターを語りました。そして教育システムや人事評価精度とも連動をしないとならないと語りました。

これらＢＲＥＡ理論のすべてを搭載したものが、成果を獲得できるＣＬＭです。

私が昨年マジカルウエポン制作所を設立しましたのは営業プロセスを進めることができるツールや関係を深めるツールを創ることがコンサルティングの成果を出すために必要であったからですが、すでにＣＬＭを構想に加えていたからです。

今後、ＣＬＭの普及セミナーなどが開かれると思いますが、またいつものパターンでシステム会社が主導してマーケティングを語り、仕組みを構築することになりますと、大きな落とし穴が待つことになります。

落とし穴とは理論を搭載しないまま制作したＣＬＭは、ネットからも情報を持ってくることができる電子カタログになってしまいます。

電子カタログを持っても営業は使えません。ｉＰａｄが珍しいと言う時期は終わりました。
電子カタログをわざわざ作る必然性はありません。顧客は紙を求めますし、電子カタログを構築する費用は屋上屋を架すことになります。人員やコストを考えると意味がありません。

私が目指した営業改革は概念としてのＣＬＭを実際に展開して顧客企業の成果を出すことでした。
我が社が某大手製薬企業のコンサルティング途上で、処方実現をｉＰａｄで実現するプロセスの構築を提案したこともまさにＣＬＭ構想の一つでした。

そこでメールマガジン読者の方々にお問い合わせを致します。

一般企業でＣＬＭを検討している企業、ＳＦＡパッケージベンダーでＣＬＭを導入したい企業、ＳＩベンダーでＣＬＭを普及させたい企業はブレアコンサルティングのホームページからお問い合わせ欄を通して私にご連絡をください。導入企業が納得するＣＬＭを普及させたいと考えていらっしゃる方もどうぞ連絡ください。秘密は守ります。

服部隆幸

■実践カスタマープリンシプル vol.255｜想像力

【2011.02.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
日本経済は失われた２０年と言われています。マズローの法則に照らし合わせると妙に符合するところがあります。
マズローの法則は人間の欲望を５段階に分けています。ちなみにアブラハム･マズローは1908年に生まれ1970年に死亡したニューヨーク生まれの心理学者。人間性心理学の生みの親と言われています。

５．自己実現の欲求
４．自我の欲求８商品の欲求）
３．親和の欲求(所属と愛の欲求)
２．安全の欲求
１．生理的欲求

上記の１がピラミット底辺です。

生理的欲求とは、人間が生きていかなければならない基本的な欲求を指します。水を飲む、食物を摂る。睡眠を摂る等は生理的な欲求と言えます。安全の欲求は生理的な欲求とリンクしています。人間らしさが出てくるのはレベル３からです。

日本経済も個人も、一億層中流意識で、かつてはレベル５．自己実現の欲求レベルに存在していたと思いますが、いつのまにか、レベルは１と２に落ちてしまったと思います。

生き残ることが第一にあって自己実現の欲求など見えません。成長のエネルギーが枯渇しているからです。


企業は人なりですから結局は企業人の心に成長エネルギーが消え失せたのだと思います。

マズローの法則に照らし合わせると企業がではなく、企業人の心に成長のエネルギーが消え失せたのだと思います。

なぜそうなってしまったのでしょうか。

今まで見えていたものが、時代変化と共に見えなくなってきたからだと私は思います。

売れない時代に突入したのではなく、新しい売り方が見えなくなってきたのだと私は思います。
今まで売っていた方法をどのように変化すれば売れるようになるのか見えないから、見えないと思うのであって、どう変えれば売れるかが分かれば、見えなくなることはありません。見えないから分からないのではなく、分からないから見えないのです。

むずかしいから分からないのではなく、分からないからむずかしいと思うのです。


この答えを解く鍵は想像力です。

何よりも不足しているのが企業人の想像力だと思います。想像力の欠乏が分かるものを分からなくさせて見えるものを見えなくさせていると思います。

日本企業は社員の想像力を掻き立てる活動をしているでしょうか。先日カンブリア宮殿で、渋谷１０９で１０年連続トップブランド「セシルマクビー」の小杉さんを紹介していました。
腰虞産は顧客５００人の購入明細をレジから打ち出して顧客管理をしているのですかカルテ管理を行ってズバリ提案をして大盛況です。

酒販店カクヤスは決して安くありません。カクヤスはもともと私の自宅の近くにあった酒屋さんですから、こどものころからよく知っている店です。昔は店の前にカウンターを置いて勤労者を相手に立ち飲み酒を売っていた酒屋でもあります。いまでも近くのスーパーの方がはるかに安いです。それでも７２５億円を売り上げる酒店に成長したのは店舗を倉庫代わりに使い、半径１．２キロ圏に一店舗を出店し、ビール一本でも無料配達した仕組みをつくったからです。みな想像力から生まれました。


日本企業はいまお金を使わないことで経費を下げて利益を出しています。この状態はいつまで続くのでしょうか。

はじめにマズローの法則を持ち出したのでは今の日本は企業も人も生理的欲求、安全レベルに落ち込んでいると言うことです。


１＋Ｘ＝Ｙ

上の方式を解くことができますか。

想像力とは、１を見てＹは１０だと直感的に想像し、１０を実現するステップは２＋３＋４であると階段を架けていく力のことです。

■実践カスタマープリンシプル vol.254｜デジタルとアナログ

【2011.01.28配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
デジタルツールとアナログツールに関して使い分けをしないといけないと思います一例を上げます。某社が作成した大手住宅メーカーへの提案書です。

「マイページを使った顧客ケア展開提案書」

提案書にはマイページを作成するシステム的な機能だけが書かれていて肝心の顧客ケアに関しては何一つ記述がありません。

確かに新築が頭打ちで、既存顧客の建て替えを図りたい住宅メーカーには顧客をケアする発想が生まれてきていますが、顧客ケアをするためのノウハウはありません。住宅を建てて住んでいる顧客にマイページで顧客ケアをすることはできません。ＲＯＩで考えたら誰もやらないでしょう。この提案書が採用されることはありません。

本号で伝えたいことは関係促進メディアをデジタル化することの限界についてです。

私の事務所では、スタッフが某ハウスメーカーの顧客ケアコンサルティングを通じて顧客ケアを展開していますが、紙媒体をたった年間４回、建てた顧客に送付しているだけで私自身が驚愕した棟数を、送付先の顧客から紹介を受けて建築しています。

マイページで年間４回しか更新をしなかったらそのホームページを見る人は誰もいないでしょう。

もう一つ事例を挙げます。

最近はＤＭを送る際に紙を止めて、ケイタイメールで送信することは普通になっていますが、企業から一方的に送りつけるケイタイメールの開封率はほぼゼロに近い数％です。

開封率ゼロに近いケイタイメールを送っても、伝えたいことは届きません。

私どもで制作している顧客ケア用紙メディアのＤＭ開封率、読んでいただいている率はほぼ１００％であろうと顧客先の営業員は自信を持って言います。

顧客は、開封し、読んでいただき、心を動かすことができる。この積み重ねで顧客は身内や親しい友人の新築予定があると、このメーカーが良いと自信を持って進めてくれるのです。


この力は紙メディアの持つ力であること、そして二つは文脈の持つ力であることです。

マイページや、ケイタイメールで顧客の心を動かしていくことは困難なのです。


以上の話は顧客との非接触時におけるコミュニケーションケースであって接触時におけるコミュニケーションケースになれば話は変わります。

スマートフォン、タブレット端末にＡＲ（拡張現実）を搭載してマーケティングに活用するセミナーが始まっています。今は広告方法としての活用ですが、ここに営業プロセスが組み込まれると、このテンプレートは営業が一新する方向に進む可能性を秘めています。
よくも悪しくもです。


ケイタイメールが始まった時代には飲料メーカーのキャンペン応募が１５００万通あったとか、その手法についてのセミナーが多く開催されて人が集まっていましたが、いまはそのようなキャンペンでは人は集まりませんし応募数を増やすこともできません。当時、応募者のデータをすべて捨てていたことが今では笑い話になっていますが、実際のところその顧客は景品が欲しいから応募しただけであり、だからうちの顧客リストが１５００万人増えたということではないはずです。


ネット企業では会員数がステイタスになっています。私もネットで購入しますが一日に何度も、これでもかと売り込みメールが届きますし、ワイン販売会社からはＨＴＭＬ売り込みメールが一日に４通～５通は当たり前の世界になっています。

配信を停止できるようになっていますが、質問に何を答えたかと質問を明記しないで回答を求めるようになっていて簡単に停止できないように仕組まれています。


送ったほうはそれでおしまいですが読んで貰わなければコミュニケーションにはなりません。
コミュニケーションとは何か、目的は何か、プロセスは何か、メディアは何か、デジタルか、紙か、定義と選定こそが重要です。

■実践カスタマープリンシプル vol.253｜顧客価値の実現と経営品質と最適経営

【2011.01.21配信】

企業の目的は顧客価値の実現にあります。けれども「顧客価値の実現」なる用語は企業目的として短い言葉で整理されていますから、理解できにくい用語でもあります。

そこで顧客価値の実現について整理をしたいと思います。

顧客価値の実現とは、業種に関らず企業目的を包含して使っていますから広大な内容を持ち、理解するためには自分の業種に応じて当てはめて見なければなりません。
病院や医師なら、患者の疾病を治すことが、病院や医師にとって「顧客価値の実現」になります。

製造部門の工場長にとっては生産性を上げたい、自社品質を上げたい、クレームを減らしたいなどが「課題」になります。詳細には現スペースに新しいラインを増設したい、一人時生産性を上げたいなどと細かな要求が出てきます。これらは課題となっていますが、課題を解決することが顧客価値実現となります。

ところが製造担当取締役の立場になると、顧客企業の価値実現を目的として、いかに部門での最適経営を実現するかに考えは及びます。

社長は販売部門と製造部門、管理部門を統括しますから、自社顧客価値の実現を目標として最適経営、経営品質の向上を経営理念に掲げます。


昨今のようにすべての業種がコモディティ化している状況では、顧客価値を実現することは困難だと言われています。先日もある大手ゼネコンの役員と話をした際に顧客価値の実現はぜひともやりたいことだがコモでティ化している現状で、顧客価値を見つけることも実現することもできないと吐露していました。

エレベーターもエスカレーターも空調設備も床･壁･天井も、照明設備もそしてデザインも差別化が付かない中で、価格競争になっている現状を話したことと思います。


日本企業はすべて「顧客価値の実現」を経営目標にして顧客の課題を解決する方法、すなわち顧客価値実現を見つけなければなりません。

先の工場長は、顧客価値実現と最適経営を具現化するために生産性、品質、納期を追求するのです。

最適経営とは顧客価値実現に向けて最適な形が出来上がっているかです。

経営品質も同様です。顧客価値実現に向けて最適経営を果たしているかをステップ化して経営品質を向上していくのです。すべての尺度を顧客価値実現に置くのです。企業はこの形に変えることが新たな量的拡大手法を見つける最短コースです。


多くの企業は顧客価値実現ができていません。手法が分からないのです。なぜなら高度成長時代の量的拡大手法が企業には色濃く残っていますのでソリューションの本質が解明できていないのです。


顧客が求める価値を発見し実現する手法が見つからないと最適経営も経営品質も実現しないと私は考えます。

ＳＣＭ（サプライチェーン）とＣＲＭを接続することが最適経営ではなく、顧客満足が経営品質ではありません。顧客価値の実現に向けて製造部も営業部も管理部も研ぎ澄まされているか、贅肉は削ぎ落とされ、顧客価値実現に向かっているかどうかが最適経営の姿であり経営品質の方向性であると私は思います。


私は顧客価値実現の再定義と同時に、最適経営の再定義、経営品質の再定義をするべきと考えます。経営品質はご承知の方も多いと思いますがアメリカの企業は何故日本企業に負けるのかと比較をした中で生まれ日本に入ってきた概念です。

中でも顧客満足の成功がアメリカ企業の復活に功を奏したと言われています。

私は顧客満足を否定はしませんが、満足を超えるものがあって、それは顧客の「納得」であると信じています。

満足はすぐに不満足に変わります。満足は知性の満足を感じません。納得とは情と理の納得、つまり知性の納得です。日本の言葉で言うと「腑に落ちた」です。

顧客価値実現とは知性の納得に他ならず、プリンシプルな納得が必要です。
顧客は自分が求めている価値を主観的と考え、かつ全体感のなかで整理できていません。
だからこそ、知的な納得が必要です。

知的な納得とは客観的、もしくは客観的に近い情報提示から発見されるものであり、知的な納得のうえで実現されるものです。


新しい営業理論は顧客価値実現が達成できるものでなければなりません。それでなければ企業は古き営業手法(量的拡大手法)のままで、コモディティ化した国内を乗り切らなければいけません。椅子取りゲームが始まっているいま、どの企業が残るのかは顧客が決めるわけで、顧客からすれば、どちらの会社を選ぶかは皆様には明らかだと思います。

経営者が企業価値の最大化を叫び、企業拡大を叫ぶのは間違っていませんが、顧客価値実現を可能にするプロセスを持ち、製造、営業、管理部門が顧客価値実現に向かって研ぎ澄まされていることが、何にも増して企業価値を最大化する結果になり、その体制を組織化すれば世界中どこへでもいつでも進出できる企業になると思います。


我が社が構築した新営業理論は営業部門のプロセス改革であり、プロセスを進めるために
（１）客観誘導理論と、（２）タブレット端末ＣＲＭと、（３）プロセス進捗ツール・
マジカルウエポンを持った、カスタマープリンシプルを軸とした日本的な営業理論です。