服部隆幸CRMブログ アーカイブス

vol.032｜ＰＤＣＡのＤＯを自動化したこと

 【2006.06.09配信】

「実行すれば成功できるのに、実行しないために成功しなかった」ということは世の中にはたくさんある。

・医師の提案する食事メニューを実行できれば生活習慣病は改善するのに実行できないので改善しない。

・ダイエットメニューを実行できればダイエット効果が得られるのに、実行できないので肥満体質のままだ。

・業務改善の手法も分かっているのに、実行が伴わないので業務は改善されない。

実行すれば成功する例を挙げるのであれば無数にある。

私が、コンサルティングにシステムを導入する必要性を感じたのはまだ、ＤＯＳかＤＯＳ－Ｖかと言っていた時代であり、ウインドウズなどかけらもない時代であった。

私は当時から、コンサルティング事象をすべて因数分解し素数までドリルダウンして、素数を改善することにより事象全体を改善するコンサルティング手法をとっていたので、コンピュータに乗せやすいコンサル手法であったことも要因と思うが、コンサルティング手法はＰＣに乗せられると考えていた。

このことはいつでも頭から離れたことがない「想い」の一つであった。

もう一つ、これまでの属人的な経営指導は、どれほど良い指導であっても実行しなければ、あるいは実行できなければ成功しないと考えていた。

ＰＤＣＡサイクルの「Ｐ」にコンサルティングのノウハウをしっかりと挿入し「ＤＯ」を自動化することにより実現する成果を「人がチェック（Ｃ）」し、さらにノウハウを以って次のアクション（Ａ）を実行でき、このＰＤＣＡサイクルをコンサルティングとシステムとが連動し、コンサルタントがシステムを道具として使うことによって、経営が改善され、マーケティング手法が販売員の属人的な暗黙知から企業の形式知に変わり、生産性が上がれば世の中のためになることと考えていた。

そのためには、「ＤＯ」の自動化が必要であったわけである。

自動化をすることは可能でも常に書き換えなければならず、それもシステムの知識がなくとも書き換えなければならないことで、「ＤＯ」の自動化がネックであった。

ＢＲＥＡでは、ルールエンジンで自動化と書き換えのたやすさを実現している。

 

ＢＲＥＡシステムはマーケッターの観点から作られたシステムであることが、他のシステムと一線を画している。

マーケティングを実行した結果、実現する目標は売り上げを伸ばすことに尽きる。

しかしどの手法を使うか選択肢は、たくさんある。ＢＲＥＡでは顧客を育成することによって、今月顧客を創造することによって売り上げを伸ばしていこうとする。

そのためには、まず育成顧客の定義をしていく。さらに顧客育成モデルを定義していく。

小売業ではＲＦＭ分析やＡＢＣ分析などで一定期間中の上位顧客を定義するが、ＢＲＥＡでは育成するべき顧客を定義しターゲッティング（Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ）していく。そしてターゲティングした顧客をどのようなシナリオで育成していくかを描き、必要なシナリオとＲＳツールを制作し、いずれもＢＲＥＡに搭載していく。ここまでがＰＬＡＮ及びＤＯの一部であり、コンサルティングの領域になる。

ＤＯの自動化はこれからである。育成するべき顧客をターゲティングし、シナリオを登載すれば後は５Ｗ１ＨをＢＲＥＡが仕分けして、担当者に今週はこの日までにこのリストの顧客に、登載しているＲＳツールを郵送しなさいとアクション指示を出す。

担当者は実行すれば、これまで属人的な暗黙知で行われていた業務が、誰が行っても同一効果が生まれる企業の形式知に生まれ変わり、生産性は大幅に向上し、しかも精緻で広大複雑な、人間がやろうとしても実行できないほどの育成プログラムが完遂できる。

 

かつてＣＲＭブームであった時に、顧客データが一元管理されていなかった企業が多いところから、ＳＩｅｒは顧客データの一元化を推奨し、多くの企業はそれに従ってきた。

いま、こうして顧客データを貯蔵してきた企業は、次の手法として分析を始めている。したがっていまはＢＩブームといわれている。いわゆる分かる化、見える化のブームである。

けれども分かっても見えても、売り上げを伸ばす行為にはつながらないことがぼつぼつ企業担当者に分かり始めている。

ＣＲＭからＣＲＡへ、マネージメントからDO の自動化へ大きな流れはそちらへ向かって動き始めてきているのである。

vol.031｜ＣＲＡとＰＤＣＡサイクル

【2006.06.02配信】

私の考えをＰＤＣＡサイクルに当てはめると次のようになる。

 

【目標】売り上げを伸ばす

 

【手法】顧客育成　今月顧客創造

 

【ＰＬＡＮ】育成顧客の定義　顧客育成モデルの定義

 

【ＤＯ】顧客育成シナリオ策定・制作・ＢＲＥＡに登載
ＲＳツール策定･制作･ＢＲＥＡに登載

以降はシステムがアクション実行

ＴＯＤＯリストに①目的ごとに　②誰に　③いつ　④どのＲＳを　⑤どの手段で実行するかを自動的に指示。

 

 

【ＣＨＥＣＫ】個々のＲＳ成果評価　売り上げ要因分析による成果評価
ＧＲ分析、ＧＦ分析、ＧＭ分析による評価

 

 

【ＡＣＴＩＯＮ】（ＰＬＡＮ・ＤＯ）

以上から次のアクション（次の一手）を考案

シナリオの追加

シナリオの修正

ＲＳの追加

ＲＳの修正

自動化、あるいはマニュアル手動かの選択

再アクション実施

マーケティング活動は常にＰＤＣＡサイクルを回しながらスパイラルアップを繰り返すことを常とする。

ＣＲＭの概念では常にプロセス管理であるが、ＣＲＡの概念では【ＤＯ】を自動化し販売支援を行うことを常とする。

【ＤＯ】を自動化したことにより、育成シナリオ（関係深化シナリオ･商品販売シナリオ）を広大精緻かつ複雑なものにしても、誰もが連続して容易にできるようになる。

しかもこれまで俗人的な暗黙知にあった【ＤＯ】を企業の形式知にすることができる。

データベースマーケティングでは一回限りのＲＳであるが、ＣＲＡでは長期的かつ連続的なＲＳを常とする。

データベースマーケティングではＲＳ一回毎のヒット率分析だが、ＣＲＡは売り上げ要因の影響を分析し、長期的な判断での分析であり、かつ売り上げ要因項目の、負要因を陽要因に改善する次の一手を伴った分析手法を備えている。

 

こう考えると私の考えは本来ならＣＲＭで括るべきではなく、ＣＲＡに括られるべきなのである。

vol.030｜ＣＲＭからＣＲＡへ

【2006.05.26配信】

企業が売上げを継続して発展させていく上で一番重要なことは「顧客」であることは誰も否定するものではない。多くのマーケティング書が「顧客」の重要性を説き、多くの企業人がそれに共感をしてきた。

ＣＲＭはその期待を背負って登場してきた概念である。

けれども企業の期待とは裏腹にＣＲＭは企業にとって希望の星にならなかった。

そのことをここで細かく挙げる必要はない。読者の方が良く分かっていることである。

ＣＲＭとはCustomer Relationship Managementの略だが、ＣＲＭが持っている本来の本質はManagement（管理）である。

管理である以上、プロセスを可視化してプロセスや行動や数値を管理することが機能である。そこを見抜けなかったのは、企業に本物のマーケッターが育っていないこと、ＣＲＭ導入の予算を持って担当した部署がマーケッティングと縁遠い情報システム部であったことなどである。

しかも販売する側がこれもまたマーケティングとは縁遠いＩＴベンダーなどであったことである。

私はＳＦＡが日本に導入された最初の時期に、ＳＦＡは日本では必ず失敗すると直感的に感じて言明し、ある会報誌に発表したところ、一部のＩＴベンダー社員から顰蹙（ひんしゅく）を買った経験がある。

そもそもＳＦＡはアメリカで在宅社員が会社に出勤しないで企業活動をするプロセスを逐一会社の上司に報告することが母体になったパッケージである。

日本のように精神論が優先する営業体質では、営業マンが細かくプロセスを報告し、グラフができてそのグラフを元に同じ精神論を強く語る上司から、在社時間が長いから早く会社を出て客先を回れと叱られるだけのためにＳＦＡに向かって作業はしたくないのが本音であろうと直感的に分かってしまうからである。

企業はＳＦＡパッケージの機能だけを並べて比較し、いろいろなことができる機能を持ったパッケージを優先して選んで導入した。

マネージメントは必要、しかしマネージメントでは売上げは上がらない、契約率も上がらないことが本当の話である。

私はマーケティングコンサルティングの立場で、システムを次のように位置付けた。

 １． システムはコンサルティングを企業に形式知として定着させるために必要である。

システムがなければコンサルティングの定着はつまるところ俗人的な暗黙知に帰結してしまうことがままある。手法を教えても、人が変わってしまえばまたもとの木阿弥に戻ってしまうからである。

 

２． システム導入は売上げが上がる、契約率が高まることでなければ意味を持たない。

見える化もその例である。プロセスを見えるようにするのは簡単なこと。問題は見えあたらどう売上げが上がるのかと言うことだ。見える化と売上げを上げる化とは別のメソッドである。ところがデータベースマーケティングと一緒でデータベースを分析したらいろいろなことがわかるのでこれで売上げが上がるかと言えば実際は上がらない。

見える化、分かる化は、システムで簡単に出来る。問題はどのように売上げを上げるかなのである。

 

３． 生産性が上がらなければシステム導入の意味はない。

こう考えて行くと、私の考えはＣＲＭではなく、ＣＲＡであると考えが至った。
ＡはAutomation（自動化）である。

vol.029｜ハウスメーカーの営業プロセスとは

【2006.05.19配信】

ハウスメーカーの展示場営業における営業プロセスを大きく分けると次のようになる。

１．エリアをどのように特定するか

２．エリアから顧客対象者をどのように展示場に呼び込むのか

３．来場した顧客対象者を建築する可能性があるかどうかどのように識別するか

４．識別した顧客対象者（初回顧客）に、いかに印象深くアプローチするか

５．初回顧客をいかに当社で建てようとその気になっていただくか

６．建築時期が未定の顧客をいかに継続していくか

７．見込み客をどのようにして契約に導くか

８．競合している見込み客をいかに勝ち取るか

９．反対のある家族の合意をいかに取り付けるか

10．工事現場で、周辺住民からのクレームを激減するか

11．工事現場の周辺住民からいかに契約をとるか

12．建てた後の顧客からいかに建築予定顧客を紹介していただくか

 

一般に住宅の営業プロセスとは、敷地調査、現地確認、資金確認、設計確認、見積もり確認などを指して言うが、こうしたプロセスは企業が決めた進捗状況の確認であって、これを追いかけても契約に至ることはまずない。

実際には、上記に書いた事柄が、とんとんと成功して進んでいくことが真の営業プロセスなのである。そしてこのプロセスには必ず人が（顧客が）存在しているということである。

これらのプロセスに顧客がいる限り、そのプロセスを丁寧に紐解いて顧客との関係を深化させていけば、そのプロセスはクリアして必ず成功して前に進んでいくのである。

私が常々言っているように、プロセスを数値化すれば、可視化できるけれどプロセスの見える化は営業にとってゴールではないのだ。

ゴールとは顧客の大満足と結果としての契約率アップであり、そこをサポートしたビジネス・プロセス・リレンジニアリング（ＢＰＲ）でなければいけないのである。(2006年5月19日配信）

 

vol.028｜損害保険業の再契約率アップ

【2006.05.12配信】

損害保険業の話からリレーションシップに話は飛んでしまっていたので、この話を損害保険業に戻す。

生命保険は契約をすると長期間継続するのだが、損害保険、特に自動車保険や傷害保険は、途中解約あるいは再契約をしない率が年々増え始めている。

これまでは再契約をしないことがあっても新規加入率がそれを上回っていたから問題にならなかったのだが、最近は逆転をし始めているので、再契約率が問題になってきている。

代理店制度を敷かなくとも、インターネットからダイレクトに契約できることになって、その分保険料が安くなってきたことによる鞍替えが増えてきていることが大きな理由だが、見逃せないのは、損害保険販売企業と顧客との関係深化がなされていないことである。

損害保険業に携わる人々に話を聞くと、言い分はある。

関係者は、例えば代理店の人たちは事故が発生していないときには顧客とリレーションがとりづらいだとか、顧客の方からリレーションされることを嫌うのだということを挙げる。

しかしそれは我々から見れば単なる言い訳に過ぎない。

当社のＨＰでハウジングメーカーへのコンサルティング事例が掲載されているが、ここでは建てたあとの顧客に対するリレーションシップの成果で、なんと顧客からの新たな建築主紹介が、１ハウス展示場の年間契約率を上回ることが支店長自ら語られている。

Sハウスにおける成功の秘訣はリレーションシップの質である。

 

リレーションシップの質とはシナリオとリレーションシップツールのことである。

いつ（どのようなタイミングで）、誰に（どのような時期を迎えている顧客に）、どのような目的で、どのようなシナリオに基づいて、どのようなリレーションシップを行うのか、そして一回だけではなくシナリオに則り、継続して実行できるのかである。

このことが正しくデザインできて実行されれば損害保険業の再契約率は必ずアップをする。

 

優秀な代理店は契約者とのリレーションシップを欠かさない。わざわざ箱根に行って現地でたくさんの絵葉書を買って、旅館に入ったら温泉にも入らず、テーブルに絵葉書を広げて顧客名簿をカバンから取り出し、一人ひとりに（顧客の顔を思い浮かべながら）、レターを書いて投函することをやり続けている人を知っているが、もちろん大変な好成績者である。この人に話を聞くとこうした事例をどの損害保険会社も持っているが、この事例は特別、あの人は例外と処理してしまって、企業の形式知にしていかないのだそうだ。

 

日本では人口が減り続けるわけであるから、企業はおのずと自社の顧客を維持育成していく仕組みを社内に作らなければいけないのである。

vol.027｜「顧客感動」は時間が掛かる

【2006.04.28配信】

 vol.25で、一回だけ感動をさせることなら誰でも出来るが連続して感動させることは困難であると書いた。

vol.26では、商品販売をしないＤＭを出す風土が日本の企業には欠落していると書いた。

フランスの作家サン･テグジュペリが書いた「星の王子様、原題は小さな王子」には注目するべき個所が二ヶ所ある。

一つは王子と狐が出会う場面である。友達になりたいと言う王子に、狐は友達になるには時間が掛かると王子に告げる。もしも君が僕と友達になりたいのであれば、毎日同じ時間にこの場所に来てくれ。はじめは、僕は君のそばには行かないで遠くから君を見ている。

けれども毎日決まった時間に君が来てくれれば、だんだんと僕は君のそばに寄っていく。そうしてくれればいつかは、君は僕にとってなくてはならない存在になる。というくだりである。

狐がいう

 

①毎日

②決まった時間に

③会いにきてくれれば

④親しくなれる。

⑤このことが継続されれば

⑥なくてはならない親しい関係になる。

 

このことを私なりに解釈すると、「販売員がお客様情報の意味のある数字（年月日でもよい）を覚えていて、その情報をトリガーにしてお客様に親身な関係をとり続けることが、顧客感動が実現する唯一の方法である」となる。

例えれば自動車セールスマンが、今日でちょうど納車一年目です。納車させていただいたのが昨年の４月２８日でしたので。何キロくらい走られましたか。となれば調子伺いは顧客にとってもうれしいものになる。

ところが意味がない日に突然電話をかけてもう何キロくらい走られましたかと聞いたら、何キロだったら何かあるのと質問されるのがおちだろう。

調子伺いのポイントはこの例では「本日でちょうど一年になります」ということにある。

納車年月日という意味ある日を販売員が覚えていて、連絡をくれたのが顧客はうれしい。

こうした事が続けば、顧客はこのセールスマンの行動に感動を持つことになる。

「彼はえらい奴だ。きっと自分の手帳にお客様の納車年月日を書いていて、節目にこうして電話をかけているのだろう。買うときにはこういうセールスマンから買わなければ駄目だ」私は、ここが顧客感動の重要なポイントだと思っている。

vol.026｜当たらないＤＭを出す勇気があるか

【2006.04.21配信】

どの小売業でも、販売の現場ではＤＭを出す際には併せて成果を要求するようにしているのが一般的である。

したがって販売現場の担当者は、ＲＦＭ分析やＡＢＣ分析をして抽出をした上位顧客に対してのみＤＭを送ることが圧倒的に多い。それは分析をして上位顧客（優良顧客）にＤＭを出したとすればそれ以上のベストの方法は見当たらないからである。

顧客は買い続けないから、一定期間のデータを分析したのでは､顧客は常に入れ替わる。

ＡＢＣ分析で上位２０％の顧客のうち、年間４０％の顧客数が入れ替わってしまうことは小売業で分析をしている人達の中では定説になっている。

 

当たらないＤＭをだすのは勇気がいる。ミスったＤＭを発送することが当たらないＤＭを出すことではなく、顧客と関係を深めるＤＭを出すことが､実は当たらないＤＭ、ヒット率を求めないＤＭにつながっていくのだが企業はこれをやれないでいる。

理由は簡単、売上げを作れないＤＭを出すことは無駄との簡単な解釈による。

 日本には人との関係を深める行為がたくさん残っている。お中元､お歳暮、お年始、彼岸の中日、お盆、…こうしたギフトに加え、バレンタイン、ハロウイン、ＸＭＡＳなど外国から入ってきたお祭りなどが定着して彩りを醸し出している。

これらは反対給付を求めない、つまりギフトをしたからといって売上げを求めていない行為なのだが、ことＣＲＭに関しては反対給付を求めているので、考え方を変えないといけない。

当たらないＤＭこそ価値がある。顧客と関係を深めるＤＭを送付したところで売上げに結びつかないかもしれないが、きちんと定義した関係深化のＤＭであれば、顧客は必ず心に残り、むしろ売ろうとする姿勢が無いがために顧客の支持を得て、逆に永続した売上げを構築することだってある。

私はここを明確に分けている。

顧客に商品の学習を促す､顧客学習促進ＤＭと商品を販売するためのＤＭを区分けしているから、顧客は安心して商品を購入するのである。

当たらないＤＭをだす勇気。そのためには企業の責任者が理解を示さなければいけないのだが、当たらないＤＭを出す方がよほど効果的に顧客を育成でき､売上げが上がるのだと言うことをマーケティング担当者は知るべきなのである。

vol.025｜感動を与えるＤＭとは

【2006.04.14配信】

感動を与えるＤＭを書いた本はたくさん出ている。お客様の顔が見えるビジネス､例えば営業マンが固有の顧客を持ってビジネスをしている場合には有効なものはたくさんある。

これらをマスターすれば関係作りの強力なパワーになっていくだろう。

けれども顔が見えないビジネス､店舗にたくさんのお客様が来店し次々と購入していくビジネススタイルをとっている小売流通業などは、データベースを介してでしか、顧客像を知ることができないから、顔が見えないお客様に感動を与えるＤＭを書くとなると､非常に難しいものとなってしまう。

 

「一回だけ当たるＤＭを作成することはできるが､お客様の生涯にわたって当たるＤＭを作成することは不可能である」このことを「感動するＤＭの作り方」に置き換えれば感動し続けることが不可能であることを知ることができる。

お涙ちょうだいものといわれる､読み終わるとジーンと感動するような文章を書いてもお客様が感動をし続けることはない。いつかは「やらせがありあり」のＤＭと評価されてしまう。

 

実は、リレーションシップツールとしてのＤＭを定義していないからこのような現象が起きるのだ。
ＤＭは、ＤＭという言葉で一からげにされているが、概ね次のように分類される。

１．お客様との関係を深めるためのＤＭ
２．商品を販売促進するためのＤＭ

 

そして、ＤＭ発送時期は

３．場当たりに発送するＤＭ
４．シナリオに基づいて発送するＤＭ

 

ＢＰ（ビジネスプロセス）ごとには

５．ＢＰを無視して発送するＤＭ
６．ＢＰごとに販売の局面を理解して発送するＤＭ

 

当たるＤＭ、感動するＤＭとは、どの局面を指して言っているのだろうか。

営業マンがお客様を落とす､私は感動分岐点を超えたと表現しているが、１：１の関係で､お客様を落とすことならたやすい。いかようにも表現方法がある。

けれども、顔が見えないお客様に対してどうすればよいかが分からないのである。

それを文章力で求めるのははなはだ困難である。

先に言ったように感動をさせるＤＭとは片側から見ればきわめて作為的であるからだ。

文章で感動をさせようとすると、しかもそれを継続させようとすると裏に隠してある作為が､表面に見えてくるからだ。

vol.024｜損害保険会社の顧客維持育成について

【2006.04.07配信】

損害保険会社（損保）は、かつては契約解除客よりも新規加入者のほうが多く顧客は増加していった。
そして営業活動は、一般消費者に向けては代理店に依存するケースであった。
そのため大手損保ではきわめて官僚的な組織構造が出来上がりマーケティング力はなくともゆるぎない収益構造ができあがっていた。

しかし今は、様子が様変わりしている。

バブル期に過剰投資をしたつけが消えやらぬうちに外資がダイレクト販売を武器にした積極的な参加で、価格競争ならぬ保険料割引競争に突入した。

保険料はうちがこれだけお得。万が一のサービスはこれだけよい。しかもロードサービス付き・・・

こうしたＰＲは、日常に目にするところであったが

最近、割引競争に底が見えてきたと新聞で報道されるようになった。

各社が価格競争の愚を気づいてきた結果であろう。

しかし、最大のネックは損害保険に加入する人より、脱退する顧客数が増大してきたことのよる収益減である。

これまで体験したことのないこの現象に対して各社とも打つ手はない。

いや打つ手はある。若手のマーケッターは顧客維持育成に力を入れるべきだと社内で声を高めている。

けれども決定する役員クラスが成功体験から脱却できていない。

「そんなことより新規加入者を増やせ」

「おれは新規加入者を増やすことによってこの会社を大きくしていったのだ」

「代理店を甘やかしているんじゃないか。腰は低くしても厳しく管理しなければいけない」

その代理店も高齢化が進んでいる。

損保の顧客育成の成果は希望的に言えば三点。少なくとも二点ある。

一点は、今契約している損害保険の継続を続けていただくこと。

二点は、今契約している保険以外の未加入保険に加盟していただきたいこと。

三点は、家族、親戚など新たな顧客を紹介して欲しいこと。

これが実現できれば損保会社は次の活力が生まれてくる。

キャッシュフローは好転し、収益体質に代わっていく。

損保はすぐにこの取り組みをするべきだが、官僚的な組織がこの取り組みを阻害している。

 

保険代理店に聞くと、優秀な代理店は顧客維持育成が大変上手である。

顧客創造（新規加入者・・・他の損保保険を自社に切り替える）の獲得もよくできている。しかしこれらはすべて個人の暗黙知となっている。

私が知っている優秀な保険代理店の青年経営者は、リレーションシップの重要性とむずかしさを語っている。

意味なく顧客に電話をすると、「保険屋から電話なんていうので驚いたじゃないか。

意味もなく電話をしないで欲しい」と怒られてしまうのです。

したがって手紙やハガキを使うことになるのですが、ここで勝負なんです。いかに感動を与えることができるか、ここに掛かっているのです。

感動を与えるＤＭとは何なのか、それを次号で語ろう。

vol.023｜自動車販売会社にとって顧客育成とは何か《２》

【2006.03.31配信】

自動車はデザインやエンジン性能に官能的な側面を持っているから官能を刺激するような新車が生まれると爆発的に売れることがある。かつてはいかに美しく早いクルマかを競う時代があった。そのようなクルマが誕生するとマス広告だけで顧客が押し寄せてきた。

これまで各メーカーは必ずヒット製品を持っていた。こうしたクルマが誕生するとコストは下がり利益を生むからメーカーは、売れるクルマ、ヒットするクルマづくりを目指してきた。

けれどもデザインはCD値という空力性能の影響を受けて没個性化し、エンジンもコンピュータ制御無しには語れなくなってきた。数値化できない官能性能は世界的にも一部の高級車にのみ引き継がれ、いわゆる大衆車、大衆高級車は数値的側面を強調化した競争になっている。

そこでクルマは似たり寄ったりになり、次にどの車種を購入しようと大差ない状況に陥っている。

高齢化社会を迎えると次の新車購入時期は大幅に後回しになる。いや新車を購入しないようになるかもしれない可能性を秘めている。

保険会社で交通事故被害者と交渉する業務をしている人の話しでは、最近は高齢者が運転するクルマでの交通事故が大変な勢いで増えているそうである。

それも青信号で横断歩道に歩行者が歩いているのに、赤信号を識別せずかつ横断歩道を歩いている人を識別せず、突っ込んで負傷者を出すような事故が増えているそうである。

しかも恐ろしいのは、こうした高齢者は自分の過失を理解できず、自分は何一つ落ち度がないのになぜこんな大きな事故が起きたのだかわからないと主張するのだそうだ。

このことは、クルマは生涯のものではなく、ある一定の年齢になれば顧客は乗らなくなるものであることを証明している。

自動車販売会社は既存顧客を育成し、買い換えるときには自社のクルマを選択してもらうことと、今のうちに次世代の顧客を育成しなければならないことを如実に物語っている。

販売の現場は毎月、今月のノルマを達成することに追い掛け回されているが、本社スタッフはリピート率の向上と次世代顧客の開発、すなわち未来への投資に専念するべきなのである。