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■実践カスタマープリンシプル vol.242｜顧客を知り価値を共有するということ

【2010.10.22配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、顧客価値を実現することが大事なことだと改めて言われ始めています。多くの経営者が対談などで語っておりますし、顧客価値の実現が営業の目的だと改めて言い始めている企業が増えています。

営業は顧客を知って顧客が求める価値を実現することが必要だというわけですが、「言うは易く行いは難し」の典型的なサンプルのような話です。

顧客を知るとはどういうことでしょうか。定義が曖昧です。営業はどのようなアクションをしなければならないのでしょうか。ここも曖昧です。知ったとはどのような状態を指すのでしょうか。ここも曖昧です。どうすれば顧客を知ることができるのでしょうか。
ここも曖昧です。顧客が求める価値とはどのようなものでしょうか。曖昧です。価値の共有とはどういうことでしょうか。曖昧です。顧客が求める価値を寸ぷん違わず営業が共有することはできるのでしょうか。ここも曖昧です。価値を実現するとはどういうことでしょうか。ここも曖昧です。そもそも顧客の価値を実現するには会社の価値が実現しなくなることだってあります。そこをどう整合すればよいのでしょうか。企業はそれを許し評価をするのでしょうか。

曖昧とは定義がされていないだけでなく、手法が示されていないことを差します。だから顧客を知り顧客の価値を実現せよは、漠然とは分かりますが、営業員が実行するには大変な困難が伴います。その上、営業評価が昔どおりに売上金額と利益金額だけだとしたら、それは何一つ変わりません。

営業目標を厳しく追及している企業では、顧客を知り、顧客の価値を共有せよといってところで誰も振り向きません。上司から厳しく追及されているのは目標売上と目標利益だけだとしたら、誰でも目先の数字だけを追いかけます。


一方、顧客を知って顧客の価値を共有することができたとしても売上につながらなければ意味がないという意見は間違いではありません。

営業員の中には顧客と関係を深めて、顧客の言いなりになって、顧客から可愛がられていても売上が一向に伸びないという人がいます。知識を知恵に変えられないからそうなるのですが、二律背反のようなところが、顧客を知り価値を共有せよという理念にはあるように思われるのが、実行するのがむずかしいというもう一つの理由です。


顧客を知り価値を共有することは、目的を実現するための目指す行動指針のようなもので、ここには具体性が伴っていません。

顧客を知り、顧客の求める価値を実現するには、概念を具体的に一つひとつ最小単位にまで落とし込んで定義し、手法を示し、人事評価方法まで変えて、教育訓練が必要となります。

それ以上に、言葉だけではない、実行を伴った経営理念を変える必要があります。
その実現にはトップの強力な支援が必要になります。

顧客を知るためには何を知る必要があるのか、定義が必要です。

簡単に顧客を知ることはできません。だから関係性が必要になります。ところが関係性とは何かと定義が必要です。多くの場合、関係性とは親しくなるということで理解されていますが、親しくなっただけではだめです。顧客から好かれても売上はさっぱりという営業員は、親しくなっただけで、信頼性が構築されていない結果です。

信頼関係を獲得するには、情だけでなく、理が必要です。ＢＲＥＡ理論で情のアクション、理のアクションと言っているのは顧客と信頼関係を構築するためにということがお分かりと思います。

信頼関係を築くことができれば、顧客を知ることができます。ここがＢＲＥＡ理論のＡＳＫに相当するところです。


さて問題は顧客の価値を知って共有するところです。

顧客は抱える課題や求める課題を整理できていないです。一部分は明確になっても全体像が見えていません。顧客が抱える課題や求める価値は、あくまで自分の企業についてですから、主観的な情報であって、客観情報ではありません。

だから未整理な主観情報を顧客と一致して共有することは不可能なことです。


そこでＢＲＥＡ理論は抱える課題や求める価値を多くの顧客から集計して整理して顧客に提示すれば、ここに顧客の抱える課題や求める価値は存在することになります。顧客はただこれとこれが私の抱える課題であり求める価値であると指呼するだけでよいのです。

しかしこれだけでは十分ではありません。共有するなどは刷り合わせを何回も行わなければ実現しないからです。分かったといってもどの程度が分かっているのかは刷り合わせが必要になりますし、分かっている範囲と深さも刷り合わせが必要になります。

このプロセスの結果が価値を共有する成果を実現することになります。


すると課題解決方法(ソリューション)や、価値を実現するにはうちの製品で実現できますと言ったのでは顧客は引いてしまいます。まずは客観的な解決方法を提示して顧客からの真の納得を得なければなりません。

抱える課題や求める価値を実現する方法として客観的な解決方法を示し、それを実現するには私どもの製品で、ここの部分が実現できますということが鍵になります。

これらはカスタマープリンシプルに基づいたＢＲＥＡ理論と、マジカルウエポンによって実現できるわけです。

すでに２０年近く前、アメリカの百貨店ノードストロームは、自店で販売していない商品を欲しいという顧客を案内して隣の百貨店まで連れて行き一緒に商品を選んで、商品が決まったらライバルの百貨店の店員さんに声を掛けるという販売スタイルをとっておりました。真の顧客価値の実現とはこういう販売方法であるとオーナーは２０年前から分かって実行していたのです。だからアイルランドからの移民としての靴屋であったノードストロームはアメリカ有数の百貨店に成長して行きました。

顧客の価値を共有し、自店に扱っていない商品ならライバルの店にお連れすると言う経営理念を持っていたからこそできたことですが、顧客を知り価値を共有することの真の意味を理解することが、大切であると思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.241｜時代の変化に対応できない理由

【2010.10.15配信】

今の時代を分析して定義を加えることが目的ではないので、今の時代を商品の成熟かつコモディテイ化した時代と簡略な表現で統一いたします。
にもかかわらず企業は高度経済成長時代の営業手法を捨てようとはしていません。

先日、ある企業の営業担当取締役から「これからの営業は売上ではなく利益を追求する時代だから営業活動方針を変える」と、聴いた時は唖然と致しました。手法として売上ノルマだけではなく利益ノルマを課すと言ったからです。

日本はいまだに営業に対する考え方が高度経済成長時代の思考を右往左往しているからです。
この取締役の話は間違っているとは思っておりません。原理原則的な話の内容でいつの時代でも通用する話です。私の驚きはいまごろになって利益を重視するために利益ノルマを課すとした点です。

営業員に売上ノルマと利益ノルマを課せば売上と利益目標が達成すると思っているのでしょうか。

先駆的な企業はすでに目標売上も利益目標も外しています。例えば資生堂では人事評価基準は顧客の評価です。顧客にアンケートはがきを渡してどうぞ私を評価してくださいとお願いをするのです。このハガキが集計されて人事評価原紙になるのです。

もっと先駆的な企業はステークホルダーとの共生関係ネットワークを組み立てて、顧客を心底から納得に至らしめるプロセスを構築しようとしています。発展するネットワークに企業も、顧客も、関係者もすべて巻き込んだ価値実現を目指そうとしているのです。

この中には企業の売上ノルマも利益ノルマも存在しません。あるのはステークホルダーの価値実現です。ステークホルダーの価値実現だけを考えていれば自社の価値も一緒に実現して行きます。


一人の消費者の、消費活動の姿を紹介しましょう。

彼女は３４歳。子供は二人。小学校２年生と幼稚園児。大学を卒業して大手流通業に勤務。
学友と恋愛結婚。退職。マンションを取得し専業主婦。夫の年俸９５０万円。
薄型テレビを購入する時に彼女は次のように動きました。

１．ネットで４２インチ液晶テレビの全商品を把握しました。

２．次に性能一覧表を制作しました。

３．次に使用者による製品評価をいろいろなサイトで調査しました。

４．自分の好みを加えて、購入するべきメーカーと機種を選定しました。

５．価格ドットコムで、最安値を調べました。

６．家電量販店に足を運び、実機を見て販売員の説明を受け、さらに他機も見て自分が購入する製品を確定しました。

７．４２インチで１２万円台に値段が下がったら購入すると決めました。

８．価格ドットコムで１２９８００円、テレビ台付き、ブルーレイ録画付き情報を見てその店舗に訪問し、ポイント１５％をつけるという提案を受けました。

９．彼女は自宅から一番近い家電量販店に行って１２５０００円、テレビ台付き、ブルーレイ、納入据付付き、ポイント２５％をつけるのなら今ここで買うと値引き折衝をしました。
店側は折れ価格交渉は成功しました。

消費者はこんな風に意識を変え行動を変えています。

こんな消費者をつくり上げてしまったのはメーカー、販売店が顧客に対する根本的な方針を持たず、「どこよりも安い」を繰り返した結果なのですが、ネットの普及も大きな影響を与えたわけです。企業がこうした消費者の動きを見ても意識や行動を変えられないでいるのは、「今までのやり方で今までの売上ができている」という事実を握り締めて離さないからなのです。


企業は利益がなければやっていけないのは事実ですが、利益を求める手法が劇的に変わっていることを気付かなければいけません。

営業部門に、売上目標と利益目標を与えたから、これで利益が確保できるとする考え方が通用するはずはなく、したがって値引き要求を防御しろと営業に言うしか方法はないはずです。
けれど成熟化モコモディテイ化した現状では「決めるのは顧客」という原則を忘れてはいけません。
既存の手法で今の売上を確保できていることを既得権益のように保護しているから、国内経済が発展しないのです。このことが「茹でガエル現象」に通じることを薄々理解しても、変えることができない理由はここにあります。


多くの経営者はビルドアンドスクラップを望みます。新しいものを組み入れて両立させてから利のないものを削除するというビルドアンドスクラップです。

困難な時代とはまさにこういう背景があるからだと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.240｜人は使用者の商品評価を読んでから商品を決める

【2010.10.08配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
商品を購入しようとする人たちは使用者の商品評価を読んでから商品を選択するようになっていますが、この動きはどうにも止まらないです。

アマゾンはその先駆者です。けれどもアマゾンに呼応するように多くのＥコマースが次々と★印による顧客評価を取り入れています。

商品ばかりではなくゴルフ場の評価なども始まっていますが、顧客の評価基準は人さまざまですから企業にとってはとてつもなく厳しい時代になってきたといえます。

リアル店舗もこの消費構造の変化に対応して来ています。競争が激化している家電量販店が毎週売れ筋ベストテンを店内で発表していることも、この表れです。

私は資生堂の事例を思い出します。

拙著で資生堂がビューティコンサルタントのノルマを外し、顧客からの評価を新しい人事評価基準に代えたことを書きました。その時の取材では、「ビューティコンサルタントにとっては目標売上ノルマの方がよほど楽であった」と感想を担当の人が語っていました。
つまり顧客の評価で人事評価が決まり目標売上ノルマの評価をしないことは、いつでも、どこでも一切、気を抜くことができないことを意味します。ノルマを達成すればそれでよしとした時代から、いつでも顧客に対して全力で集中しなければならない時代になったことを意味します。


けれども顧客がすべてを決める時代になることは必然です。

例えばアパレル業界では昔は生地メーカーが流通の主導権を握っていましたが、次第に主導権は小売業に移り、そして顧客に主導権が移るようになりました。そしていまは企業も人も商品も全方位で観察され、顧客の琴線に触れたか、逆鱗に触れたかで、あらゆる角度から企業は評価され公表されるようになりました。


商品を購入する時にまずネットで検索して商品評価を読んでから商品を購入するパターンに変化を遂げました。顧客が商品や営業員を評価する。企業は顧客の評価に基づいて営業員を評価する。新たな見込み顧客は商品使用顧客が下した評価を商品選定の基準とする。
そして実際に商品が買われるのです。


例えば顧客が炊飯器を購入しようとします。顧客は炊飯器をネットで検索し、顧客の評価を読みます。そして評価点の高い商品を購入しようと決めます。価格が高ければ値ごろの商品で評価の高いものにスイッチをします。次に選択した商品をどこから買えば安いかを検索します。

顧客によってはそのサイトを印刷し、リアル店舗に出かけ店員から商品説明を受けて納得したら、次に印刷したサイトを店員に見せてこの価格以下なら買いますと値引きを要求します。

こうした消費構造は一部の人の仕業とは言い切れません。何度か評価を見て納得して購入するパターンを身に付けたら顧客はそうしなければ満足した購入ができない状況になるからです。


私が気になるのは、顧客の評価は顧客のレベルによって基準が異なるだけではなく、商品評価に留まらずサービスの質評価や、店員の対応評価などに及ぶ可能性がある点です。
人間は万能であるはずはなく、欠点もありますし、相性も無視できません。こうした不合理な側面も含めてすべて評価の基準となり★印の数で決まってしまいます。何しろ厳しい時代を迎えたということです。

■実践カスタマープリンシプル vol.239｜ｉＰａｄ発売５ヶ月目に入って思うこと

【2010.10.01配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
５月２８日にｉｐａｄが日本で発売されて４ヶ月が経過しました。発売当時はビジネスが激変するなどのキャッチフレーズがメディアを飾りましたが、最新情報はどうなのか。
ｉＰａｄを通して見えてくるものは何かを考えました。


■誰も彼もｉＰａｄの板しか見ていない。

華々しく営業社員１５００名にｉＰａｄを持たせるなどとニュースリリースをした会社が現実に直面しています。
製品写真をｉＰａｄに載せて顧客に見せるとか、図面集を載せるとか、製品の稼動動画を見せるとか、導入を検討した企業は、このようなレベルで考えたのだと思います。

しかし担当を任された部門は次第に頭を抱えることになります。彼らの言葉を借りると「マテヨ？」という壁が立ちはだかってきたのです。

課題は次です。
（１）顧客は珍しがって見てくれても、やがてそれがどうしたと言われるのではないか。
（２）どれほど営業支援に役立つのか。皆目分からない。
（３）データのバージョン管理を精緻にやらないと混乱をきたすだろう。
（４）これでは益なきところに投資をすることにならないか。

まったくその通りです。ｉＰａｄの板しか見ていないから製品写真を搭載するような類の発想しか思いつかないのです。

彼らにｉＰａｄで何ができるのか考えろと指示が出ます。皆が集まってブレーンストーミングを行い、思いつくままに会議資料のペーパーレス化とか、製品カタログを電子化してカタログ費用の節約とか、いろいろなアイディアがでるわけです。

やがて彼らは疑問に突き当たります。

「製品カタログをそのまま電子化しても読みづらいよな。拡大はできるといっても画面はグラグラ動くし、拡大するほどに部分しか見えなくなって俯瞰ができないし……
結局はｉＰａｄ用の製品カタログを別個に作らなければいけないよな」
「すると今の人員ではできないから同じ位の人数が必要だよな」
「電子カタログを作っても紙は無くせないよな」
「ｉＰａｄが珍しいものでなくなったら、顧客は意味のないものを見ないよな」

まさにこんな会話を繰り返して上記の課題にたどり着いているわけです。

ｉＰａｄ本が次々と出版されていますが，どの本もアプリの説明本です。アプリは毎日すごい勢いで出ていますから、ｉＰａｄ本は発売日に過去の情報本になります。原稿を出版社に入れた時点から出版日まで５０日間、掛かったとすると一日１５０本のアプリが出るとして、７５００本のアプリと、過去に出ている２０万本にも及ぶアプリのバージョンアップした情報は本からは入手できません。ｉＰａｄ本は常に５０日前の日刊紙を読んでいるのと同じなのです。

こんな具合ですから、ｉＰａｄをビジネスで使うことがトーンダウンしているようです。
最近はニュースリリースにｉＰａｄの導入情報がでていません。そればかりかＰＣとｉＰａｄとどこが違うのかとする議論さえ生まれています。私の予感ですがｉＰａｄをビジネスで使う考えが消えてなくなるのではないかと考えます。


■営業プロセスを見ていないところに帰結します

ｉＰａｄをプロセス進捗に使用するという発想が湧かないのは、誰もがｉＰａｄの板ばかりを見ているだけではなく、営業プロセスを進めるとする考えが企業内に生まれないからと思っています。もう少し過酷な言い方をすると日本企業には営業プロセスが存在していないのです。その元凶はいまの日報型ＳＦＡです。

日報型ＳＦＡは結局のところ営業活動のあり方を固定化しルール化してしまっているのです。
日報型活動には営業プロセスの概念は存在していません。


営業員の仕事は売上を実現することです。それなのになぜ日本の営業は売上を実現するためのプロセス作りに注力を注がないのでしょうか。ここがｉＰａｄをプロセス進捗に使用すると考えずに、単に画像を顧客に見せる発想で留まっている要因と思っています。

営業プロセスを進める結果が売上成果です。プロセスの結果が成果とする考えを持てばプロセスを進めるために使えないかと思うでしょうし、プロセスを進めることが目的とすればｉＰａｄの使い方も新たなものが見えてくると思います。

それがまったく見えてこないのは、プロセスを変えることがｉｐａｄの使い方を考えることをはるかに超えた経営課題であることも否定できませんが、それ以前に企業文化の中に営業プロセスが存在していないことが問題です。


■ガラパゴス

営業活動についてだけを言いますが日本の営業はガラパゴス状態です。営業プロセスも営業プロセスを進める手法もなく、単に行ったことだけを上司に報告する日報型ＳＦＡは、ＳＦＡの原型である在宅勤務者が本社に行う電子活動報告から一歩も抜け出ていません。これは１５年ほど前にアメリカで誕生したシステムです。この理論をそのまま採用していますが日本で適合した背景にあるのは根性論、もしくは営業量の拡大理論です。

日報による管理では、お前がんばれよしか言うことはありません。上司は科学的に部下を指導できないのです。

そして経営者や幹部が読み直す経営理論といえばドラッカーです。日本の営業は完全にガラパゴス状態になっているのです。

私の事務所にはｉＰａｄの使い方を求めて大企業の方々が大勢いらっしゃいます。ｉＰａｄの使い方を考える人たちは広告宣伝部とか営業支援部の方々ですから営業プロセスをさわる部門ではないのです。

けれども私が唱えるｉＰａｄＣＲＭ（ＳＦＡ）論によるプロセス改革論を聞いて、この考えなら自分達が抱えていた課題はすべて解消するとおっしゃいます。

すべての課題とは下記のことです。

・顧客は珍しがって見てくれても、やがてそれがどうしたと言われるのではないか。
・どれほど営業支援に役立つのか。皆目分からない。
・データのバージョン管理を精緻にやらないと混乱をきたすだろう。
・これでは益なきところに投資をすることにならないか。


■新しい動き

一方で営業員(社員)個人が持っているｉＰｈｏｎｅを企業が活用できないかとする動きが出てきています。これまで情報漏えいを防ぐために、会社のＰＣを外部に持ち出すことも禁じていたことを考えるとどうしてしまったのかいうほど変化です。

このことが契機になってタブレット端末の効果的な使い方が営業の現場から生まれてくる可能性はあります。

さて、
ｉＰａｄのいろいろな考え方を巡らせましたが日本企業は営業に関して言えば、古い手法にしがみつき、新しいものに対する反応が遅いです。時代の変わりように日本の営業部門は保守的になりすぎて、ついていけないのかも知れず、それも高齢化の所産かもしれません。
あるいは想像力と創造力が欠落してしまったのかもしれません。

ｉＰａｄの行方をもう少し見守りたいと思っております。

■実践カスタマープリンシプル vol.238｜ヤマダ電機ＬＡＢＩにみる客観営業力

【2010.09.24配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
客観営業力についてもう少し続けます。家電量販店は客観営業力を展開しています。

家電量販店に行きますと、商品ごとのコーナーに先週の売れ筋ベスト５が表示されています。どの商品が売れたかを商品展示とともに表示しているのです。顧客はどの商品が売れているのかを確かめてからどの商品にするかを選びます。

当然ですが人気の高い商品から選ばれます。

なかでも家電量販店の大手ヤマダ電機ＬＡＢＩでは、客観営業について徹底的な教育を行っています。販売員は、商品ごとの事業部に分かれて商品ごとの分野で専門教育を受けます。
そして顧客に対する説明は客観営業に徹しています。

例えば顧客がミラーレス一眼カメラを選択しているとします。顧客はＡ社にするか、Ｂ社にするか選択に迷います。すると販売員は、Ａ社は光学機械で医療機器を作っているメーカーの商品ですから撮影をするという点ではずば抜けています。交換レンズも豊富ですしそれと非オート撮影をする場合のセットの仕方が一画面で済んでしまいます。

Ｂ社は家電メーカーですから、撮影をする点ではＡ社に劣ります。交換レンズは目下２種類ですし、それと非オートで撮影する場合、２画面を操作しなければセットできません。但し動画撮影では新機種だけにＢ社は非常に優れています。動画撮影に関しては、Ａ社はＢ社に比較すると、機能は劣ります。


家電量販店にはメーカーから出向している販売員が多いのですが、彼らは自社商品の方がよいとは言いませんが、どちらかというと消極的販売です。聴かれれば応え、商品説明に徹していて、商品比較までは行いません。

一方、ヤマダ電機ＬＡＢＩ社員の接客は積極的客観営業です。
積極的に商品比較を行い、その対応はメーカー･販売思考ではなく、顧客思考に徹しています。

その結果、勝ちとるものは顧客との「信頼関係」です。

売ろうとしないで客観的な情報を伝えてくれるから顧客はすぐに心を開き、自分が欲しいもの(求める価値)を、販売員に伝えます。すると販売員はいくつかの商品を推薦しますが、ここでも客観情報を伝えます。

お求めになっていることを実現する商品はこの３点です。Ａ社はこのような特徴と、このような欠点を持っています。Ｂ社は、そしてＣ社はと、販売員は顧客の求める価値に照らし合わせて実現できる商品の特徴と、欠点を客観的に伝えます。


もしここでＡ商品がいいですと一製品だけを奨めたら顧客は他に良いものがあるのではないの、「あなたは、Ａ商品を奨めたいのでしょう」と勘ぐってしまいます。

もしもＡ商品しか奨めるものがなければ。｢お客さまのご要望にお応えできる機種はこのような機能が必要ですが、その機能は目下このメーカーの商品しか搭載していませんと客観情報を添えて展開するのです。


ヤマダ電機ＬＡＢＩは、客観営業を積極的に展開している販売スタイルが目を引きます。
そのうえ、ポイント分をその場で値引きしてくれますから、この点も購入を決めるための背中を押す効果があります。


客観営業は顧客接点をどう設計するかに関るテーマです。この営業力が身に付けば顧客は誰もがこのような対応をしてくれるだろうと思って安心して次回も客観営業を展開している店を選ぶに違いないのです。


客観営業とセットになるのが顧客ケアです。顧客ケアは客観営業と対をなすことでシナジー効果を発揮します。ですから客観営業は顧客接点、顧客接触時の営業設計です。


何度も言い続けていることですが、顧客は売り込まれることに飽き飽きしております。
顧客は正確な情報を入手して買ってよかったと思う購入をしたいのです。

客観営業は購入前に行う顧客接触時の営業設計です。

もしヤマダ電機ＬＡＢＩから、購入したミラーレス一眼レフカメラに関して、担当者からこんなＤＭがきたらキット感動をするに違いないと思います。


「素晴らしいご購入の選択をなさいました。服部様が決められたカメラは、これこれの特徴を備えていて、きっとお探しになっていましたご要望を叶えることができる唯一のカメラだと確信しています。どうぞ末永く可愛がってあげてください。カメラもきっと服部様の愛情を受け止めてがんばってくれると思います」。

■実践カスタマープリンシプル vol.237｜銀座三越のＶＭＤに見る客観営業力

【2010.09.17配信】

いま消費行動、購入行動が変わってきているのは、成熟化、そしてコモディテイ化した社会になっただけでなく、ネットで商品を購入する際に、商品使用者が評価する商品評価情報が商品選択の決め手になっているという主旨が２３６号のあらすじでした。

２３７号では客観営業力を増床新装した銀座三越の事例で語ります。

これまで高級ブランド商品は「箱物」と呼ばれ、ブランドイメージにふさわしい店舗空間を作り上げていました。
ブランドメーカー、特にアパレルではクロスセルをしていただく目的から、例えば紳士服ならスーツ、ジャケット、スラックスのほかにワイシャツ、ネクタイ、靴、カジュアルシャツなどを陳列しています。

銀座三越はこの箱を取り払ってしまったのです。ブランド商品を並列し、顧客はブランド間の比較が容易にできるようになりました。それだけでなく従来なら同じ箱でクロス購入を行っていたものをスーツはＡ社ブランド、ネクタイはＢ社ブランドと買い分ける選択肢が広がりました。

銀座三越の店舗改装はメディアの情報によると伊勢丹主導で行われたそうですが、ＶＭＤでは他社をリードしていた伊勢丹が、売り手側の都合ではなく、買い手側の都合に合わせてＶＭＤの考え方を新たな進路へ舵を切ったことは驚きです。時代に適合させるためにこれまでの成功体験から脱皮したわけです。そして私はここに客観営業力を感じます。

大事なことを記します。

これからはすべて顧客の評価に晒されて決まるということです。なぜなら顧客の評価は客観だからです。
顧客の評価は主観ではないかと異論がある方もいると思いますが顧客の評価は客観です。
企業の特徴表示が主観なのです。

Ａｍａｚｏｎではすでに評価を５段階に分けて表現していますが、この手法こそが主観を客観にする手法です。

ある本の評価をみると★１つの評価もあり、★★★３つもあり、★★★★★５つの評価もあります。これらを整理して公表しています。この評価情報の個々は主観といってしまえば主観ですが、顧客が評価の基準となる★が何個か選定した理由を明確に書いていますからこれは客観評価といって差し支えないのです。
評価を読んだ人は、その評価をまた自分の考え方と照らし合わせて評価すればよいのです。

話を銀座三越に戻します。

販売側はＭＤ政策に合わせて商品を選択し並べているはずですから、どちらのほうがよいですとネットで書いているような評価情報を示すことはできません。
だからこそ客観情報を提示するのです。特にファッション系商品は選択に当たっては、堅牢度とか、耐洗濯回数などのハード面ではなくだけ、ファッション性などのソフト面が重視されます。好き、嫌い、似合う、似合わない、格好よく見える、美しく見える、デートにぴったりだ、これならお呼ばれに着ていけるとするソフト面です。ソフトを無視してファッション関連商品の販売はできません。しかし購入するのは顧客ですから商品選択は、顧客が求める価値と価格と照らし合わせて顧客自身が決めなければいけない問題です。

百貨店はどこでもベストな商品を選択し販売していますから、商品に不備があれば商品は取り替えるか、返品することを原則にしています。それだけ商品に自負を持っています。
さらに銀座三越は、自分達が選択したベストな商品を皆様の前に並列し、(箱物から脱皮し)、私たちはブランドの境目を無くしましたから、お客様は比較をして最適な商品を選択してくださいとする客観営業力を添えたのです。

客観営業力は販売前に有効な働きをする手法です。このことを正しく理解した顧客から圧倒的に支持をされると思います。
ただ、売った後にこそ客観営業力は遺憾なく発揮できます。もしも売る前は丁寧だが売った後に相変わらずプロパー時期のＤＭや、セールのＤＭを送り続けていては客観営業力を身につけたとはいえません。

この後は伊勢丹の文化より三越の文化と言ったほうが適切かもしれません。
客観営業力で購入いただいたお客様に、「グッドチョイス」素晴らしいご選択でしたというご案内をするのです。
お客さまのご購入になったブランドの企業理念、デザイン理念、パタンナーの理念、ブランドメーカーの歴史などを客観情報としてお知らせをして、素晴らしい選択でしたとするグッドチョイスメール(紙ＤＭでも、Ｅメールでも可)をお届けすることで顧客は正しい商品理解をします。お買い求めいただいた商品が高額商品なら、その商品に特定してどれほど素晴らしい商品であるかを客観情報としてお知らせしてもよいのです。

これらはＣＲＭの範疇です。客観営業力はＣＲＭやＳＦＡと連動するとよりよい効果が生じるのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.236｜変わってきた消費者の目

【2010.09.10配信】

顧客と商品の成熟化と、そこから生まれたコモディテイ化現象は、消費の変化に大きな影を落としていますが、見落としてならないのはネットによる商品購入が圧倒的に増えてきたことです。

ネットでは欲しい商品を検索し、商品を探し当て、商品を購入し、使用感などの商品評価を記載することで完結するように誘導をしています。そして新たに商品を購入したい人はその評価を見て、購入の判断にします。ｉＰａｄのアプリを購入する時は評価を書くようになっていて、アプリを購入する人は必ず評価を読んで購入の判断にします。

ですからネットの社会では、消費の流れが使用した顧客が使用感などを書き込んだ情報を得てから購入を決めるというパターンに流れが変わっているわけです。

一時期、ネットの社会で話題になった勝間和代さんの本の評価を事例に挙げましょう。

勝間さんは２００９年１２月に「結局　女はキレイが勝ち」とタイトルした本を上梓しました。その本の評価がＡｍａｚｏｎに出ました。１１３人が評価を投稿し、いま五段階で★★が全評価の平均です。

★一つ（最低評価）トップに出る「キートン砂糖」氏が下した本誌への評価の一部を下記に記載します。

【あれほど頭良くて客観性があった人間が、自分の考えに絶対の自信を持ち始め、こんな本を出版することに疑問をもつことすらなくなってしまう。 
勝間さんは頭がいい人だから、これも狙って書いているのだと思いたい。 
自己実現、自己成長本のカリスマも書くネタが無くなり、ラインを超えてしまったのだろうか。 勝間バブル崩壊を象徴する一冊だと思う。 
追記。 
経営者のヨイショ本を出版されると完全にラインが超えてしまう人になる。
なんか既視感があると思ったらこの本だ。この人も完全にあちらの世界へ行ってますよね。 
経営のカリスマは自分の思考を客観視できなくなってる。よくこんな本を出版出来るなと唖然としてしまう。】

Ａｍａｚｏｎで読者からここまで悪い評価が下されると本が売れないと、この本を担当した出版社の編集者は頭を抱えたとネットでは話題になりました。そしてこの評価を１６３８人が読み、１５９８人が参考になったと回答をしているのです。


「メーカーの作ったカタログは読むけれど、売り込みの言葉は信用していない。私はネットで商品評価を見て商品を決める」と言う人は非常に増えています。特に若い人はネットとともに成長している人ですからこうしたことに敏感です。

ネットでは一時期、商品を言葉で飾り立てて販売する手法が流行（はやり）、いまでもそのようなサイトがあります。例えば蟹（かに）を販売するサイトでは、大きな文字で寅さんの口上のように言葉を並び立てて長いスクロールをさせて見たものに買おうかと思わせる手法です。一時期、流行ましたが、今では手の内を消費者から見透かされてきています。こうした手法は、一時的には流行ますがやがて廃れるものです。なぜかというと顧客の心をしっかりと掴む精神構造ではないからです。

多くのネットビジネスは商品を飾り立てる手法もありません。そして商品を評価するサイトがあって善意、悪意も、見解の相違も、知性のレベルもなにもかも包含した全方向的な評価に晒されているのです。


一方、目標を立てて目標達成のために企業を訪問することは主観営業です。百貨店はＶＭＤという商品を美しく見せる手法に長けていますが、これも売り込み営業の一手法です。

ですから、私がここで客観営業力に着目をして、こうして皆様に提示している背景は、主観営業分野にネットビジネスの客観営業手法が入り込んできた時代背景があると考えるのも一つの見方です。


すでに顧客は商品使用者による商品評価を参考にして商品を購入することを知り、購入したあとに、時には自分も評価する側に回るという消費行動になじんできているのです。
消費の目が変わってきているとはこのことです。

消費の目が変わっている市場に対して、相変わらず今月購入してくれる顧客を追い求めてそれ以外の顧客は切り捨て、訪問軒数をＫＰＩにして訪問件数と受注件数は連動すると太鼓を叩き続ける時代ではなくなってきているのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.235｜課題を発見しお宅に決めたと言っていただけるまでを解明しました

【2010.09.03配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
特報です。

ＢＲＥＡ理論が、このたび劇的に進化をいたしました。

多くの企業が実現したくてもできなかった「顧客が抱える課題や、求めている価値を発見し、顧客と完璧に共有し、課題解決の方法を提案し、顧客からお宅に決めたと言っていただけるまでの営業活動」を完全解明し、その理論とプロセスとアクションを実行できるまでの具体的な仕組みが実現できたのです。

多くの企業は、営業員に向かって顧客が求める価値を実現するのがこれからの営業だと言い続けていましたが、具体的な手法をどこの企業も解を持っていませんでした。

ところがＢＲＥＡ理論がその難関を乗り越えてとうとう実現したのです。

その解決は、顧客があまり心を開いていない営業員に対して自分の悩みはこれとこれだと言ってくれる方法を発見したことです。発明といったほうがよいかもしれません。

顧客が抱える主観情報を形式知としての客観情報に変えていく方法を科学的に考案したからです。

もう一つの課題は顧客が売り込まれ感を感じずに課題解決を図るにはどうしたらよいか、その解を発見したことです。


「課題発見」のためのアクションをスタートさせて、顧客に「お宅に決めたよ」と言っていただくためまでのプロセス進捗アクションを完璧に定義し、顧客の心を動かし、軽やかに語っていただける手法。さらに売り込まれ感を感じないように顧客の価値を発見し、実現する手法の開発は営業部門にとっては待ち望んでいた朗報です。しかも、このアクションにはＰＤＣＡが正しく回るように、設計がなされています。


このアクションをＳＦＡと連動すれば、ＳＦＡは単に営業活動の入力だけではなく、ＰＤＣＡを回しながら確実に受注に直結するシステムに生まれ変わります。


すでにいくつかの大企業に提案をしていますが営業責任者から「これだよ！」と、太鼓判を押されて、導入のための打ち合わせが始まっています。


課題発見からお宅に決めたよと言っていただけるための具体的な手法を、本メールマガジン読者にお伝えしようと思っています。

ちょうど９月１７日（金）１４:００（１３：３０受付開始）～１７：１５まで、
株式会社日立システムアンドサービスが主催し、株式会社ブレアコンサルティングと
マイクロソフト株式会社が協賛する「売上拡大のためのＣＲＭ戦略」セミナーが、
ＪＲ品川コンコースにつながっているＪＲイーストビル２０階　日立システムアンドサービスセミナールームで開催されますので、本セミナーを謹んで皆様にご案内いたします。

このセミナーはマイクロソフトDynamics-ＣＲＭに搭載するBREAテンプレートを日立システムアンドサービスが制作し、発売を始めることを広くお知らせする発表セミナーです。
私は１４：０５から１時間３０分、「顧客関係性を売上につなげ営業部門のＰＤＣＡを回す唯一の方法」の基調講演をいたします。上記の理論と具体的な実践手法を話すことは言うまでもありません。

会場定員が５０名様限定と少なく、すでに日立システムアンドサービスがご案内をしているお客様からのお申し込みが続いていますので、お早めに下記ＵＲＬからお申し込みをくださいますようにお願いいたします。なお、お申し込みくださいます企業様は、主催者のルールで一般企業様に限定させていただいておりますということです。参加費は無料です。


課題を発見し、顧客と共有し、課題解決方法を提案して、お宅に決めたと言っていただけるまでのプロセス進捗アクションは、B2B、B2B2C、B2C型のあらゆる提案型営業、課題解決型営業にマッチします。住宅メーカー、製薬、機械販売、事務機販売、自動車、ITC、などがぴったり符号します。


成熟社会にあって、コモディティ化が進み、価格が下がっているデフレ社会では、売り込み営業を続けても、低価格競争で勝ち抜くしか勝ち目はない状況になり、このままでは営業は先細りになります。

企業は、価値を実現することがこれからの営業のあり方と考えています。その手法について営業員が実現できる具体的な詳細手法を研究するには、いまがグッドタイミングだと思います。

■実践カスタマープリンシプル vol.234｜クラウドコンピューティングシステムの行方

【2010.08.27配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
ＩＴ業界はクラウド一色です。このことについて今週は話をしていきます。

私の経験の範囲で過去を振り返りますと、一時期ＩＴ業界はクラサバ一色に染まりました。
クラサバとはクライアントサーバーのことです。

そのうちにどこでもクラサバが当たり前になりますとクラサバそのものに価値はなくなりました。
その後にウエブ対応になりました。

おかげでウエブを介してどこからでもシステムに入れるようになりましたがウエブ対応が当たり前になると、ＩＴ業界は、ウエブ対応を提供することに優位性も価値も見出すことはなくなりました。

次にＩＴ業界は見える化一色になりました。

ＩＴ化すればどのような形でも見える化になります。見えることに価値があるのではなく、見える中身にこそ価値があるのですが、そこは問われずに、見えたことだけが前面に出てきました。しかしＩＴ化すれば、正誤はともかく見えるのは当たり前と気付きまして、いまや見える化に価値は見出されなくなりました。

そしていまはクラウド全盛です。

クラウドに乗り遅れまいとＩＴ業界はクラウド一色になっています。

クラウドは単にクラウドではない。クラウドはこれだけ企業に変化をもたらすと叫ばれています。歴史的に見てコンピューティングシステムはここまで進化したのだと思っています。


けれどもクラウドにすれば企業はどうなるのでしょうか。

クラウドは使用する側ではなく実は提供側を変えていきます。クラウド業界が誕生するのです。クラウド業界はサービス業と流通業をミックスした業態です。サービスというＩＴ商品を貸して使用料をいただく業態です。

ＩＴ業界はハードウエアとソフトウエアとインテグレーションと保守を受注販売するビジネスモデルでしたが、クラウド業界は実現するクラウドの機能ごとに自前でシステム投資をして製造し、顧客を募り使用料を月々いただくビジネスモデルです。


いま、私がいろいろな企業に訪問して驚くのはＣＲＭ（ＳＦＡ）クラウドに関して言えば、クラウドを試してすぐに止めている企業が実に多いことです。定着していないのです。
顧客は使用する価値を見出していないからです。

このビジネスモデルは初期投資があり、利用している期間だけ入金し、入るのも簡単、止めるのも簡単ですから、出費し続ける固定費をカバーするだけの収入が実現しなければクラウド事業の永続性に疑問が出ます。


ＩＴ業界がどこもかしこもクラウドを販売するとなれば、クラウドが当たり前の世界になりますから、クラウドそのものに優先的な価値は生じなくなります。するとクラウドは、有名企業が自社ブランドで展開する高ブランド競争への道と、低価格競争の道と、上流工程と言われる部門をしっかりさせて、成果が圧倒的に違う高付加価値競争の道の３つがクローズアップしてきます。


クラウド事業に参加した企業はこのいずれかに進路を決めなければならなくなると思います。クラウドだけでは顧客は関心を示さなくなる時代がすぐそこに来ています。


ブランディングに成功したクラウドコンピューティングシステム会社（クラウド提供企業）は、一時的に成功を収めますが、この世界は下克上が日常のように起こる世界ですし、予断は許せません。

表面的な要因は、これから始まるクラウドの低価格競争にあります。いまクラウドはその中身より、コンピューティングシステムの新規性に関心が集中しています。やがて２～３年すると新興勢力が集客方法として低価格競争に打って出てきます。流通業でみられる低価格競争がクラウド業界にも出てきっと混乱をすると思います。


また、クラウドサーバーを保管するエリアに万一トラブルが起きた場合に、例えばサーバー設置エリアでの戦争、大地震、大火災などでサーバーを維持することができなくなると、クラウドそのものに水を差すような状況が生まれる可能性があります。


しかし一番の本質は、顧客がクラウドを使って真から満足をするのか、持続して使用してもらえるのかとする一点です。

私は最近立て続けにクラウド－ＳＦＡをやめた企業に出会いました。クラウドを使っていたんだけれどやめたと言うのです。理由を聞くと「よくないし、いつでも止められるから」と、同じ答えが戻ってきます。そして○○はだめだとクラウド提供会社のシステム名前を出すのです。本来、このユーザーの意見は間違いです。


日本はなぜパッケージ名を出してこれは良くないというのでしょうか。上流工程のシステム設計に問題があるのであって、システムが悪いわけではありません。しっかりしたクラウド提供会社のクラウドはどのようにも対応できるように設計されています。私はこのことを、重量貨物を運ぶ目的に買ったクルマが（セダンを買ってしまったために）荷物が運べないからこの自動車メーカーはだめと言っているに過ぎないと例えて聴いています。



クラウドコンピューティングシステムの将来を決めるものはクラウド化ではなく、低価格競争でもありません。具体的に言えばクラウドコンピューティングシステムがいかに使用する顧客が抱えている課題や求める価値を実現し続けるかの一点で将来が決まるのです。

それは営業プロセス論に基づいた上流工程の設計如何に掛かっています。顧客が抱えている課題や求めている価値を実現できる価値実現プロセスをクラウド提供会社が提供できるかどうかに自らの将来がかかっているのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.233｜ＤＯの本質

【2010.08.20配信】

ブレアコンサルティングの服部です。残暑お見舞い申し上げます。

ＤＯは、ＰＤＣＡサイクルのＤＯで、営業活動のことです。
営業活動には社内にいて訪問準備をすること、関係部署と調整をすること、移動をすること、顧客に会うこと、関係を深めること、案件を発見すること、案件を獲得すること、契約後の打ち合わせをして社内関係部署に伝達すること、納品・検収に立ち会うこと、次の受注を目指してケア活動を行うこと、営業活動を社内報告すること、会議に参加すること、クレームに対応することなど、実に多種多様の業務がありますが、営業部に与えられた権限と義務とは、顧客と会って案件を発見し、案件を獲得することに尽きます。
この権利と義務を放棄したら営業部の存在意義はありません。営業部門は全神経を集中して受注の獲得に全力を上げているのです。

受注を獲得するプロセスは時代とともに変遷を遂げています。高度経済成長時代には企業は年々成長し、製品も改良を重ねて毎年新製品が出る勢いでしたから訪問してカタログで説明をすれば容易に購入してくれる時代でした。

いまはどうでしょうか。成長は萎え、製品は成熟化しコモディテイ化しています。訪問しただけでは案件は発生しません。企業は時代の変遷に合わせてＤＯを見つめ直さなければなりません。顧客と関係性を深めて、顧客が抱える課題や求める価値を発見して、案件獲得を実現するプロセスが、全営業プロセスのキングオブプロセスと言われるゆえんはここにあります。

ＤＯの本質を追究し余分なものを削ぎ落としてみると次のようになります。

・顧客と関係を深める
・顧客が抱える課題、求める価値を発見し顧客と共有する
・課題解決のための客観情報を提示する
・客観情報を実現する提案をする
・提案したことによって新たに生じた課題を共有する
・客観情報を提示して解決する
・さらに付加価値を提示する
・受注をする

ＤＯは営業員が行うものです。

日本はモノ造りの国として発展を遂げてきましたから、日本にはモノ造りからの発想や目線が強く残っています。上から目線という言葉もありますし、プロダクトアウトという言葉もあります。いずれも顧客思考に立っていないことを表現したものですが、顧客思考どころか営業思考にさえ立っていないのです。

「それは営業の仕事だろう。ほかに誰がやるのだ」と言わんばかりに、上から目線でなんでも営業員に押し付ける企業癖があります。

「それは営業員の仕事だろう」と営業員に押し付けられても、営業員は毎月の売上を追いかけるのが一杯で顧客との関係性を深めることさえできないのです。顧客が抱える課題や求めている価値を探して共有するなど若い営業員にはできません。ましてや課題解決のための客観情報を提示する、客観情報を実現する提案をする、提案したことによって新たに生じた課題を共有し解決する、さらに付加価値を提示する、受注をするとＤＯのアクションを指示してもどれだけの営業員が実行できるでしょうか。

「それが営業員の仕事だろう」と言われてしまったら営業員は立つ瀬もありません。
課題を発見したり客観情報を提示したりするための集中教育も、ＯＪＴ教育も、マニュアルも、勉強会も、何の指導も訓練も受けていませんし、実現するための営業支援ツールも、持たされていませんし、人事評価基準も昔のまま売上目標達成率で縛られたままです。
会社では上司から、訪問軒数が目標より少ないと叱咤されていて、ＤＯの基準は昔のやり方を変えないまま、関係を深め課題を発見するのが営業の仕事だと言われても営業員はできないのです。

営業のＤＯは企業の生命線であるはずなのに実に蔑ろ（ないがしろ）にされています。
企業が関心を示しているのはＤＯの管理であってＤＯの本質ではありません。行動管理や情報漏えい管理というのも困ったことですが、営業企画部などの担当部門はＤＯの本質に気付きながらも、手法が分からない、手法が確立されない、手法が仕組み化されないことによるものであることを理解しています。

彼らが言うのは営業プロセスそのものさえ確立されていない状況なのに、真実の営業プロセスを探し出し、仕組み化し、教育体系から人事評価体系まで手をつけなければいけないことは大工事過ぎて（手をつけることが）できないと言うのが本音です。

もっと簡単にできる仕組みがあれば営業のＤＯをキングオブプロセスに近づけることができます。営業部内だけで決裁ができて、大きな費用が掛からずに、営業員は顧客との対話を行いながら、課題発見や課題解決ができて、結果として受注率拡大、売上が伸びる具体的な営業成果が出て、企業に自覚できれば、堂々と仕組み化に投資ができて教育体系も人事評価体系も改革できます。

営業改革にはトップダウンで大上段に構える方法と、小さく入って大きくしていくボトムアップの方法があります。

私はｉＰａｄを使ってＤＯの本質に添った営業活動を行い、結果として営業改革を実現する手法を獲得しました。

それは繰り返しますが、

・顧客と関係を深める
・顧客が抱える課題、求める価値を発見し顧客と共有する
・課題解決のための客観情報を提示する
・客観情報を実現する提案をする
・提案したことによって新たに生じた課題を共有する
・客観情報を提示して解決する
・さらに付加価値を提示する
・受注をする
・
ここにはＤＯだけでなくＣＨＥＣＫとＡＣＴＩＯＮが含まれていることに気付かれたと思います。ＤＯの中にＣＨＥＣＫとＡＣＴＩＯＮが含まれているからＤＯが進むのです。

このＤ→Ｃ→Ａが回るからＤＯが進捗するのです。回らないとしたらＤＯをやってお終いです。ＤＯの本質はここにあります。

日本のＳＦＡが営業員になぜ使われないのかと質問をよく受けることがあります。答えは簡単です。営業のＤＯにＣＨＥＣＫとＡＣＴＩＯＮが含まれていないからです。ＣＨＥＣＫは自分自身が考えるとするＳＦＡもありますが、本来は顧客の反応を見て即に反応をすることこそが、営業のＤＯの本質です。

ＣＨＥＣＫは自分自身が考えるとするＳＦＡもありますが、本来は顧客の反応を見て即に反応をすることこそが、ＣＨＥＣＫの本質でありＤＯの本質なのです。

この仕組みをｉＰａｄ上に設計し、顧客と向き合いながら、上記の8項目をクリアして受注を獲得するだけでなく顧客ケアを行う。これだけのことがわずかなコストで実現してしまうのです。

それは営業を改革するだけの力を秘めています。人事評価方法も教育制度方法もそしてＳＦＡもＣＲＭも変えてしまう力です。

※本書はいま執筆中の単行本原稿から、一部を抜粋しＭＭ用に書き換えたものです。