服部隆幸CRMブログ アーカイブス

■実践カスタマープリンシプル vol.205｜無題

【2010.01.22配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
今日は皆様に用語の解釈を変更する話をしたいと思います。
私はこれまで訪問営業向けＣＲＭはすべてＳＦＡと呼んでいました。
例えばこんな風に・・・。

「従来のＳＦＡは売上アップに寄与しない。そこでＢＲＥＡ理論に基づいた新しいＳＦＡを導入しなければならない」

ここでは訪問営業型ＢＲＥＡ理論はＳＦＡの概念に包含すると規定していたわけです。

ＳＦＡは、「俯瞰的な報告業務の電子化と可視化を行うもの」とする認識で、ほぼ固まっています。

つまり、
（１）訪問計画と訪問・面談内容の可視化
（２）案件進捗管理
（３）スケジュール管理
（４）日報、週報、月報
（５）各種帳票出力
（６）顧客情報の登録
（７）営業活動の集計と分析
（８）Ｗｅｂ、モバイル対応
などのことです。

ＳＦＡの機能をまとめると、「営業活動の集計管理業務を俯瞰的に行うもの」ということになります。

一方、ＢＲＥＡ理論は訪問営業であっても

〈１〉顧客を分類する
〈２〉企業が求める優良顧客像とはどのようなものかを定義する
〈３〉優良顧客に育成するためのモデルを定義する
〈４〉顧客育成モデルを実現するためにリレーションシップ計画を定義する
〈５〉顧客育成モデルを実現するための顧客との対話・・情のアクション、理のアクションを定義する
〈６〉顧客のニーズ〈価値〉を発見するためにＡＳＫを行う
〈７〉顧客の実現価値と企業の実現価値を一致させる
〈８〉顧客ケアを行う。
〈９〉これらを実現するためのシナリオを定義する
〈１０〉これらを実現するために顧客との接点における役割を定義する
〈１１〉以上に記載したマーケティング全体を可視化し次の一手を考案できるように設定する〈マーケティングコントロールセンター機能〉。〈１２９プロセスを進捗するためのツールやメディアを定義する〉
などが実現するためのコンサルティングフェーズです。

ＢＲＥＡ理論は、短期的には
〈１〉顧客との関係性の深化と可視化
〈２〉価値発見プロセス深化と可視化
〈３〉既存顧客の維持・育成の実現
〈４〉新規顧客獲得率の拡大実現。
〈５〉量だけでなく質向上の営業改革実現が達成できます。
さらに長期的には
〈１〉ＬＴＶ実現
〈２〉顧客、企業、社員、もしくは顧客、代理店、企業の三方よし：共生関係：を実現
〈３〉ベストプラクティス経営の実現を可能とします。

以上を考えるとＢＲＥＡ理論は真実のＣＲＭ（Customer Relationship Management）であり、固定的な概念になっているＳＦＡではないです。

そこでこれからはＢＲＥＡ理論（ＢＲＥＡＬＯＧＩＣ）は誰も果たせなかった、他にはない、現場から生まれ理論化され、仮説検証することでブラッシュアップされた真のＣＲＭであるといえます。
ＢＲＥＡ理論はＣＲＭです。訪問営業向け、店舗訪問営業向け、店舗向け、通販向け、ネットビジネス向けに特化したＣＲＭです。

訪問営業は営業活動の集計管理業務を俯瞰的に行うＳＦＡの機能に、顧客と関係性を通じて顧客の価値を実現しＬＴＶを目的とした共生・共歓のビジネス活動を実現できる真のＣＲＭ（ＢＲＥＡ理論）を搭載しなければ、需要が縮小し競争が激化する国内市場に勝ち残ることはできないということです。
ですから訪問営業はＣＲＭ＋ＳＦＡの構造に営業を改革する必要があります。

システム的にはどうなるのかということですが、すでに皆様にはご承知の通りマイクロソフト社のＣＲＭ－DynamicsにBREA理論テンプレートができています。従来のＳＦＡはそのまま使用して、CRM部分だけを使用する。これで上記BREA 理論で説明をいたしました営業改革が実現できます。
そしてBREA理論にＳＦＡを付加したい企業はDynamicsが持っているＳＦＡ機能を使用すればＣＲＭ＋ＳＦＡが実現できます。

訪問営業型ＣＲＭの導入で営業は激変します。ＣＲＭの機能を導入することでカスタマープリンシプル活動が実現できるようになります。ＣＲＭ＋ＳＦＡを新ＳＦＡと呼ぶ方法もありますが、混乱しますのでＢＲＥＡ理論は真のＣＲＭ理論ですと呼ぶことにいたします。以上は用語の解釈を変更したお知らせです。

■実践カスタマープリンシプル vol.204｜再登場するワン・トゥ・ワン・マーケティング

【2010.01.15配信】

ブレアコンサルティングの服部です。久々に寒い冬を体感していますがお変わりなくお過ごしと思います。

テレビで、あるスーパーマーケットの売上が伸びている報道をやっていました。パートさんの中から力のある人を抜擢して正社員にし、売り場ごとの権限を与えたのです。
パートさんの多くは主婦の方ですから、顧客目線、主婦目線を持っています。

野菜売り場の責任者になった方は、お客さまから「キャベツが欲しいのだけれどうちは老夫婦二人なので一個では多いの。半分で売ってもらえないの？」と、聞かれると「はい。よろしいですよとその場で半分に切って半額の値段をつけてお客さまにお渡しする」というのです。

これまでは男性社員の上司に相談をしなければならなかったものが自分の判断で即決してしまいます。これが受けて売り場中に広がりおかげで売上が急上昇したというのです。


この番組を見てこれはワン・トゥ・ワン・マーケティングそのものであると思いました。
１９９５年から２０００年当時、ワン・トゥ・ワン・マーケティングが大流行して、魚屋の商売や八百屋の商売に戻れという声が巻き上がりました。「鈴木さん、おじいちゃん元気にしているかい。美味い大根が入ったよ。半分にするからもっていくかい？」
これがカスタマープリンシプルでいう「顧客と関係性を通じて顧客の価値を実現する持続した共生活動」を具体的に分かりやすくした事例です。

八百屋のご主人は、鈴木さんがご主人と二人住まいであること。ご主人の胃腸が丈夫でないこと。大根を食べると消化が良くなるとご主人が言っていること。鮮度を保っておいしく食べるには大根一本では量が多いこと。これらのことは鈴木さんとの日常会話から、関係性を通じて顧客の求める価値を八百屋のご主人は知っていたのです。

だから顧客の価値を実現することがそのまま自店の価値を実現したことになるのです。
もちろん自店の価値とは商品が売れることに他なりません。


当時、八百屋の商売に戻れという声はかき消されてしまいました。スーパーマーケットでは同じような商品が大量に発泡スチロールの皿に盛られ、ラッピングされ、陳列され、顧客が商品を自分で選び、レジに持参する方法が一気に拡大して言った時です。

そのあとにスーパーマーケットに紹介されたのがＦＳＰ〈購入頻度の高い顧客をシステム的に判断してレジで価格を引き下げる〈優遇する〉システム〉ですがこれもなじみませんでした。
結局ＦＳＰはポイントシステムに代わって言ったことは周知のとおりです。


同じことはデパートでも言えました。

ショップの大部分がいわゆるテナントであり、しかも店員さんの多くはローテーションで仕事をしていますから毎日一つの売り場に継続出勤することなどできません。顧客と関係性を通じて価値を実現することなど、なじむ話ではなかったのです。


しかし今はどうでしょうか。レジにしか店員はいないのだから顧客との対話はできないといっていたスーパーマーケットが、ワン・トゥ・ワン・マーケティングを導入し始めて成功をしているではありませんか。

この成功は、主婦目線の店員に権限を与えたことによります。利益を重んじスタイルを重んじる男性よりも、主婦感覚に近い店員が、顧客目線に立って顧客の価値を実現したことで大根が半分売れたのです。

たかが大根半分ではないか。残りの半分売れなかったらどうするのかと考えるのは男性です。
女性なら残った半分をラッピングし半額の値段をつけて陳列します。大根半分が顧客定着につながり、それが広がることによって顧客の支持を受けて前年比１２０％台アップという店舗全体の売上アップにまで発展していったわけです。


私はこのテレビ番組を見ていて、これからの営業活動とは顧客との共生活動であり、企業活動とはステークホルダーとの共生活動であるとの想いを強くしています。

こうした事例が社会にたくさん紹介されてくると顧客の意識が変わります。作り手、売り手側の一方的なビジネスに異を唱えることになります。顧客の行動が変わってくるわけです。

企業はそうした顧客の声を聞こうとしています。そして顧客の声を解決しようとします。
けれどもそれは絆創膏貼り現象なのです。顧客の声がでたから解決するでは後手に回ります。

いかにして顧客の価値を実現するか。日本中の企業は商品価値を高めようと苦労をしていますが、顧客の価値をいかに発見し実現するのかに次の経営戦略が掛かっていることに気付かなければいけません。

■実践カスタマープリンシプル vol.203｜マス・マーケティングとワン・トゥ・ワン・マーケティングの分かれ道

【2010.01.08配信】

新年おめでとうございます。ブレアコンサルティングの服部です。
本年もよろしくおねがいいたします。

日本経済はなぜ混迷を続けているのでしょうか。メディアはＧＤＰ世界二位の座を中国に奪われるなどと報道を続けています。東西冷戦の終結とは、東が西に負けたということではなく、東側各国が階級闘争を放棄し経済成長に軸足を移すことの宣言に他ならないのですから、そうなれば人口の多い国が、ＧＤＰが増えていくに決まっています。中国がそのことを如実に物語っています。同じようにして自動車の販売台数世界一は中国に移ったと報道を繰り返していますが、日本の10倍もの人口を抱える国家が高度経済成長時代を迎えたのですから自動車の販売台数が世界一になるのは当たり前です。マクロ経済学者は日本経済の混迷について過去の統計数値を並べ立てていますが混迷を脱出できる明快な回答はできません。マクロ経済で日本経済の混迷は語れません。

メディアは最近、需要なし！というキャッチフレーズを使うようになってきました。超成熟市場では需要は存在しないというわけです。確かに企業も個人も必要なもので所有していないものはなく、購入しなければ成り立たないような商品は存在していません。どれもこれも所有しているものばかりを売っているのです。分かりやすく言いますと満腹な顧客に食事を勧めても食べる人はいませんよということです。これがメディアのいう需要なし！の正体です。

そこで新製品開発に焦点が当たっています。日本経済が混迷から脱するには新しい商品開発しかないというわけです。家電メーカ－が躍起になっているのが３Ｄテレビの開発です。薄型テレビの価格が垂直落下し利益の薄い商品になってしまいました。そこで立体テレビであれば薄型テレビの3倍ほどの値段で売れるし、ブルーレイは必須だしということでしのぎを削っているわけです。しかし振り返ってみると薄型テレビも同じようにして開発されたのです。

新商品競争の話はまだあります。エコの技術は、日本は世界一だからエコ技術で日本経済は復活すると言うものです。

けれでもエコに携わっていない業種はどう復活するでしょうか。ＥＶをつくらない企業はどう経営を立て直すのでしょうか。


私は顧客マーケティングの専門家としての立場でいまの日本経済の混迷を考えます。

まず、企業が自由闊達に発展する場ではなくなり、管理統制の場に化してしまいました。
その要因を探るとやはり、経営三要素しか経営手法の道がないことにたどり着きます。

ヒトとモノとカネの三要素を対象にした経営を運営していたのでは、管理統制の道に進まざるを得ないのです。日本企業はこのことに早く気付かなければならなかったのです。


日本では敗者復活はなかなか難しいといえます。個人でも企業でもです。組織内でも、一度失敗をすると復活することは困難です。島国根性、村社会という民族固有の特質もその要因でしょう。企業ではヒト、モノ、カネはすべてコストですから、売上を伸ばすことで成長するのではなく、雑巾を絞るようにコストを管理統制して利益を出す場に企業構造が変わってきている結果ともいえます。

ヒトとモノとカネにしか経営の道筋がないから、人を管理統制し、新しい売れ筋を求め、資金をできる限りコスト化しないようにして日本企業は、バブル崩壊後を過ごしてきたわけです。不透明だからコストを管理統制して失敗をしないように、敗者にならないようにしてすごしてきたのです。

その結果国民一人当たりＧＤＰはＯＥＣＤ30カ国のうち18位〈2006年度〉にまで低下してしまいました。

高度経済成長時代に培った経営三要素体制を時代が変わった今でも変えることができなかった結果です。


顧客要素を持たない企業はマス・マーケティングを展開する以外に道筋を持たないのです。
問題はここにあります。需要なし！とまでメディアが叫んでいる成熟社会にあって、企業はマス・マーケティングで顧客の心にたどり着けるのでしょうか。


ヒト、モノ、カネは経営に不可欠です。そこに顧客を加えた四要素経営体制の構築こそが日本企業がシフトする最優先課題です。なぜならこの経営体制を組み立てることで、顧客に対し何をしなければならないかが明確な道筋を持って見えてくるからです。


顧客に対して企業が行うこととは、関係を深めることに尽きます。関係を深めて信頼関係を獲得することです。すると顧客が求める価値を発見することができます。

営業は一つ一つの積み重ねです。この活動の成果が売上になります。

私は1995年当時にワン・トゥ・ワン・マーケティングを皆で議論しあいましたが、そのとき話題になったワン・トゥ・ワン・マーケティングを語るキーワードは「双方向」と「顧客との対話」でした。

それから15年後のいま、「双方向」での「顧客との対話」が企業に新たな道筋をつけることができる唯一のキーワードになるとは思ってもいませんでした。

顧客との対話については拙著今後50年を生き抜く新・経営パラダイムで詳細を述べております。

言い換えれば日本企業はステークホルダー、特に顧客との共生社会を構築する以外に生き残る道はないと言えます。

それでなければどこよりも安いですと大幅値引きを連呼する企業になってとことん価格ダウンの道を選択するしかありません。日本の企業の大部分は、安い中国製や、ベトナム、ラオスなどの新興国から作り出される商品と比して太刀打ちできる人件費を含めた企業原価構図をもっていません。どちらを選ぶにしても国内市場で生き抜く企業は骨組みから形を変えなければならないことは言うまでもありません。四要素経営体制を確立して顧客に対する根本的な方針を樹立してカスタマープリンシプル活動を推進し顧客との共生社会を確立するか、あるいはいつでもどこよりも安い販売価格に耐え得る原価構造を人件費も商品の品揃えも含めて再構築するか、双方の組み合わせか、いずれにしても答えはすべて顧客が持っているのです。


今年の企業は、マス・マーケティングとワン・トゥ・ワン・マーケティングの分かれ道に立っていると考えています。分かれ道に気付かない人たちはマス・マーケティングの道を進みます。いつまで経ってもマス・マーケティングの道を進みます。その道は紛れもなくコモディテイ化に至る道です。販売商品に価値を見出せず、したがって顧客の価値を実現することができない道です。安いだけがとりえの企業にたどり着く道です。

経営四要素に気付き、実行した企業だけがワン・トゥ・ワン・マーケティングへの道を進むことになります。ここは顧客との共生社会実現に至る道です。いつ気がつくか。気がついたときに初めて分かれ道が見えてくるのです。

■実践カスタマープリンシプル vol.202｜市場シェアと顧客シェア

【2009.12.11配信】

このテーマは１９９５年ころ、私たちがワン・トゥ・ワン・マーケティングの勉強会で議論していたことでした。

市場シェアとは市場占有率を高めること、つまりは新規顧客数を拡大する考え方です。航空戦に勝つための法則であるランチェスターの法則をマーケティングに取り入れたのは経営コンサルタントの田岡信夫さんでした。私も田岡さんとは交流があり、セミナー講師として招聘したこともありました。惜しくも８４年に逝去されました。

田岡さんは学者肌の物静かな方で、統計学を専門的に行っていました。ランチェスターの方程式が統計学者である氏の、どこの琴線に触れたのか分かりません。またランチェスター法則の数値が実際にビジネスに当てはまったのかは正直に言いますと疑問です。航空機同士の戦いでは初期戦闘機数に限界がありますから、最後は勝敗が決まりますが、ビジネスの世界では競合は無数に湧いてでるように増えるからです。勝ったと思っても次の戦いが始まる、いや、複数の競合と複雑に戦う今日、一騎打ちの法則、集中効果の法則、強者の戦略、弱者の戦略など第二次世界大戦時の航空戦をモデルにして出来上がった勝利の原則は今の時代には古典としか映りません。

けれども高度経済成長時代にはいかにして市場シェアを伸ばすのかというマーケティング論は、時代が成長期であることも重なって実にもてはやされました。


いまでも市場シェアを高めることが強者の戦略であると信じる企業はたくさんあります。

たしかに間違っているわけではありません。議論すべきは時代背景の変化と手法の変化なのです。

今のように超成熟化し、少子･超高齢社会は人口減、需要減に至りますから、強者の戦略を実現しようとすると、当然のことながら市場シェアを高めるために価格を下げて競争優位に立とうとします。消費者物価が１０ヶ月も連続下落しているのはこうした動きを企業がしているからです。


市場シェアを高めることを目的として企業が手法を選ばず実行する時代は終焉しているのです。市場シェアを伸ばすためには顧客シェアを伸ばす手法を選択しなければならない時代になっていることに気付かなければいけません。顧客シェアを伸ばした結果が充実した市場シェアを伸ばす結果になります。


顧客シェアとは、できる限り当社から購入いただくこと、多品目を買っていただくこと、長期間購入いただくことが実現する状態を指します。

一見すると夢物語のようですが、顧客シェアを実現するために完成した仕組みこそがカスタマープリンシプルです。

こうした顧客になっていただくこと、顧客自らがこの３つの状態を実現するために駆け上がっていただくこと、この実現が、カスタマープリンシプルが目指す方向性です。

ワン・トゥ・ワン・マーケティングは、顧客シェアの拡大を図った手法です。このマーケティング手法が日本に紹介されたのが１９９５年。それから１４年が経過しましたがようやく真の意味でワン・トゥ・ワン・マーケティングを研究し導入する時期に差し掛かったといえると思います。


市場は椅子取り合戦の様相を呈してきています。需要という名の椅子を奪い合うこの競争には、椅子はいつも座りたい人の数より一つだけ少ないのです。だから椅子の奪い合いが起こります。勝ちたい企業は価格を下げて受注を図ります。コモディテイ化しているとはこのことを指しているのです。

市場シェアだけを考える企業は商品をブラッシュアップしようと努めますが商品の価値はさほどに違いなく、瞬間風速では勝ってもすぐにライバルに巻き返されることを続けています。
すべては顧客シェアを無視してきた結果です。

それはそれでやっている方は面白いゲームのような感覚になれるでしょうが、企業は地道に顧客シェアの拡大を図るべきで、真の勝利は顧客シェア拡大の仕組みを構築して展開した企業の頭上に輝くでしょう。

■実践カスタマープリンシプル vol.201｜営業再構築に関心が高まっている

【2009.12.04配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

最近、訪問型営業のＢＲＥＡ理論は、営業数値を集計するＳＦＡというよりも新しい時代に合わせての営業プロセス改革の観点で企業から注目をされています。

これほどの時代転換期にあって、これまでの高度経済成長時代に合わせていた営業プロセスでは対応ができないことは言うまでもない事実です。

いま日本中の経営者が危惧することはコモディテイ化への恐れです。なぜ恐れるかといえば、どこの企業でもコモディテイ化が進んでいるからです。

先日相談がありました中堅メーカーの経営者は、顧客は機械重量を鉄の価格で換算して、そこから価格交渉が始まると嘆いていましたし、ある大手メーカーの取締役も、我が社の価値とは何かを定義することが重要な経営課題になっていると洩らしておりました。

また大手ゼネコンの役員は、わが業界はコモディテイ化の道を進んでいると言っておりました。コンクリートも鉄筋もエレベーターも競合他社と格差をつけることができない。
したがって価格差だけが競争優位の条件になっているというのです。


こうしたことは成熟化社会がなせる現象だと一般には考えられています。しかし私にはそれだけでなく企業がモノを中心とした経営三要素体制を組んでいるからだと思えます。

たしかに潮流はデフレスパイラルに向かって流れています。企業にカスタマープリンシプルが存在していないことが、その結果すべての価値を製品に求めることが最大の危機といえます。コモディテイ化する要因はここにある琴に気付かなければならないのです。


私はかつてメーカー勤務時代にこんな経験をしました。

市場からＡ製品とＣ製品の間にＢの処理能力を持つ製品を造って欲しいという要望がありました。
そこでＢ製品を造りました。プレス発表のときに製造部の設計担当者はこう発表したのです。

「この機械はＡ製品と比べて処理層を容積で○○立米大きくしただけです。構造的にはＡとまったく変わりません。駆動機構は処理層が大きくなった分だけ力を増やしましたがあとはＡと同じです。まあ、Ａを改造しただけのものです」

私はＢ製品を使用することで生産性がこれだけ上がり、Ａ製品と比べて単位当たりのコストはこれだけ下がる。据付面積がＡと同じようにコンパクト設計をしてあるので現有スペースを使ってこれだけの生産量が上がり売上に換算すると同じスペースを使って年間いくらの売上が実現できる。

などと、顧客が求めている価値をあらゆる観点で実現できる資料を用意してありましたが、まったくセンスのないプレス発表で終わりました。この話は30年も前の話です。
いまは据付面積などの陳腐な話題で価値が伝わる時代ではありません。


けれどもいま、事務所に相談がある話を聴いて感じることはまさにメーカー発想から抜け切れていないということです。


「うちのセメントは競合のセメントと同じものだ。うちのモーターは競合のモーターと同じものを使っている。競合も我が社もまったく同じエレベーターを勧めている……」

顧客はモーターの比較をしていませんしセメントの比較をしていません。

顧客が求めている価値が顕在化していれば、そこに企業は群がります。据付面積が小さいとか、単位あたり生産性が２５％アップしますといくらでも価値実現に向けて製品改良を行います。

大事なことは顧客にも潜在している価値をいかに発見するかなのです。それは顧客との関係性を通じてしか実現できません。顧客との信頼関係を構築することでしか価値を発見することはできません。


企業は営業の型を再構築しなければコモディテイ化への道に落下していきます。メーカー発想であればあるほど、技術者発想であればあるほど、コモディテイ化への道に落下していきます。当然です。彼らには製品とは使用する部品とその組み合わせしか頭にないのですから。


そんなわけでＢＲＥＡ理論を我が社の建て直しに使いたい、我が社の営業再構築に使いたい、まずは営業教育から入りたいというオーダーがたくさんあるのです。

どなたも、ＳＦＡは営業数値の集計システムだ。それ以上でもそれ以下でもない。ＳＦＡで営業再構築はできない。できるのは見渡すとＢＲＥＡだけであるということです。


ある大手企業の人事部教育課長がこういっておりました。「いままで我が社では訪問軒数と受注率だけを管理していた。売上が伸びないのは訪問軒数が少ないからだという論拠を立てていた。ある有名コンサルティングファームの提案に社長が同調し高いお金を払って今もやっている。しかし営業は疲弊し、売上は逆に下がった。私はこれからは顧客との関係性をいかに深めるかだと思っている」。

そうなのですが、関係性とはなにか、関係を深める目的は何か、深めたら何をするのかがまったく答えをもっていませんでした。営業関係の時代はようやく第一章が閉じて第二章の幕開けが始まったように思えます。

■実践カスタマープリンシプル vol.200｜顧客は商品を使用する存在であると定義します

【2009.11.27配信】

ブレアコンサルティングの服部隆幸です。
毎週、金曜日にお届けしているメールマガジンは２００号を迎えました。皆様のご愛顧に感謝申し上げます。

超成熟社会が私たちの社会です。人々は商品に成熟しています。その上、６５歳以上の高齢者が大変な勢いで増えています。リーマンショック後、金融大臣であった与謝野氏は当時「日本への影響は軽微である」と語っていました。日本は失われた１０年を経験しているのでこの時代に培ったノウハウを世界に指導するとまで豪語していましたが、いまはアメリカ、ヨーロッパ、中国との比較では日本だけが株価も低迷し、購買力は増えずに低迷をしています。また、円高になって株価は下がり不況二番底がくるのではないかと怯えています。

日本ではこうした社会的経済的なショックが起こるたびに、心がすくんでしまい将来の不安から消費を抑えてしまいます。需要が小さくなっていき、企業はどうすればよいのでしょうか。

国は、５００兆円とも言われている大半は高齢者が保有している個人資産を、使ってくれなければやがて多額の相続税が国庫に入るからこのお金を当てにしているのではないかと、うがった見方をしていますが、さて、マーケティングでこの時代をどう生き抜くべきでしょうか。


日本企業は顧客のことを「売り込み先」と呼んでいたことがあります。この言葉は、企業では普通に使われていました。売り込み先を探す、売り込み先が見つかった、売り込み先に行くなどと営業関係の人は普通に売り込み先と呼んでおりました。


ところがそれはおかしい。売り込むのではなく顧客は買う人なのだとする考えが出てきました。
もう少し分かりやすく言うと売り込むのではなく買ってもらえるように売り方を変えるということです。

伊勢丹は売り場といわずにお買い場といいます。伊勢丹と統合した三越も伊勢丹に倣ってお買い場というようになりました。

伊勢丹は商品を際立たせるＶＭＤ（ビジュアル・マーチャン・ダイジング）手法に優れています。日本ではあまり関心かない時代に、いち早くＶＭＤに注目をして本家であるＮＹブルーミンデール百貨店に視察団を送り、研究をし尽くしたのです。

このＶＭＤも、顧客は買う人だから買ってもらいやすくするために商品を美しく、欲しいと思わせるように陳列するための技術であったと、振り返るとそう感じます。


けれども、顧客は売り込み先とする定義も、購入する人とする定義も本質的には変わりません。購入する人に対する売込みの方法であるといってしまえばそれまでのことです。

伊勢丹がお買い場と呼んでいる売り場は、他の百貨店が売り場と呼んでいる売り場とどこが違うのでしょうか。見た目では同一です。顧客第一主義と同じく意識改革を狙って付けた名称なのかもしれません。


ここではお買い場の名称についての是非を論議する場ではないので、話を先に進めます。

顧客とは商品を購入する人ですが、購入することが目的ではなく商品を使用することが目的ですから、顧客とは商品を使用する存在であると定義できます。
顧客は商品を使用することで商品のプロになります。それが成熟化の一要因です。

毎日のように使用すれば誰でも商品の優劣や長短を分かるようになりますし、感動は失せて商品に慣れていきます。その上商品そのものが成熟をしています。
成熟化社会とは商品に感動を持たない人で溢れている社会です。企業も人もです。


私は池袋サンシャイン通りにあるビックカメラのアウトレットに行って驚きました。店内は大混雑をしています。何しろ家電が新製品よりも２０％から５０％は安いというのです。

顧客は例え１年前に発売された商品でも、自分が７年間も使用した商品とは比べ物にならない高性能機であることを理解しています。そして１年前の商品といま発売されたばかりの新製品とが根本的な違いはないことに承知しています。
だから顧客は大混雑するほどの盛況ぶりなのです。


商品に醒めている顧客に売り込んでも、お客が買うように店内装飾を仕向けても、顧客は商品に醒めていますから、手の内をみな分かってしまって反応を示さなくなっています。

いまの経済低迷は成熟社会にあっても高度経済成長時代と同じ販売方法をとっているところに要因があります。


さあ、このような時代を生き抜くには企業もまた共生社会に向かって社会全体を誘導しなければならないのです。一方的に売り込むのではなく、一方的に買い易い環境を作って売り込むのではなく、顧客と関係性を通じて顧客と一緒に顧客が求め探している価値を発見し、それを確認し、顧客価値を実現することができる企業になること。これが共生社会におけるビジネスの姿です。


カスタマープリンシプル協議会の常務理事石橋さんはこう話をしています。

「オリンパスの内視鏡部門の売上が、一時的に伸び悩んだ時代があった。

メーカーは納品をし、検収をいただいたあとはメンテナンス体制をしっかりすることで良いと思っていたが、顧客は所有するために購入するのではなく、使用するために購入していることに気付いた。この気付きこそがオリンパスの戦略転換を生んだ。使用者としての顧客に調査をしたところ、メーカーとして行うべきだが実際にはやっていないたくさんの不備が見つかった。オリンパスはそこを徹底的に改革をした。オリンパスはこの改革をCRM改革とした。やがて、かつてない顧客との強力な信頼関係が構築できて、オリンパスは顧客が求める価値を発見することが出来た。そして求める価値に対応することで顧客の価値は実現でき、併せてオリンパスの価値も実現できるようになった。やがて内視鏡部門の売上は回復し成長を続けた」。


共生社会は厳しい社会です。共生社会というとだれもが豊かに助け合って生きられる社会を思い浮かべますが、現実は誰もが豊かに生きることができる社会ではありません。

共生社会に勝ち残れる企業と人には、二つの条件があります。

一つは顧客との信頼関係を構築できる能力があること。
二つは顧客との価値を発見し実現できる、優れた専門性を有していること。

この二つは別個に存在するのではなく、お互いが縄のように絡み合って一個のものとして存在します。信頼性を構築するうえで専門性は欠かせない存在になりますし、専門性は信頼関係があってこそ生きてきます。双方のうち一つが欠落していたら、つまり専門性がなかったら信頼関係は築けず、信頼関係が築けなかったら専門性は発揮できないということです。


いやおうなく、日本経済はデフレスパイラル社会を進み、多くの商品は成熟したままで商品そのものに新しい価値を見つけることは、はなはだ困難な時代になりました。

専門性と信頼性に裏打ちされた関係は強固で消滅することはありません。
しかし関係性は放置すれば時間と共に風化していきます。顧客ケアの意義は関係性を長期的に持続することにあります。

自律的にパラダイムをシフトしなければならない時代を迎えるにあたり、「顧客は商品を使用する存在であると定義し直すと、いまの営業体制がいかに前時代的なままであることに気が付かれると思います。オリンパスの事例は、まさに時代を先読みした当を得た戦略転換であったわけですが、私が感動をするのは石橋さんをはじめとしたCRMで経営改革を行う部門が率先して実現したことです。

時代の転換期には、時代を読む冷静な専門的な目と、いち早く実行するための社内をまとめる関係深化力が必要です。ここでも専門性と信頼関係構築力の有無が勝敗を決めているといっても過言ではありません。

■実践カスタマープリンシプル vol.199｜メーカーが苦境に陥っている要因

【2009.11.20配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

いま、日本中の企業が大転換期を迎えています。時代は恐ろしいスピードで大転換を遂げているので、多くの企業経営者はこのスピードに付いていけません。経験によって思考方法が整理されている保守的な人間の脳が、大転換期についていけないでいることがその要因です。

すると脳にとって頼りになるものは過去の成功体験だけです。結論を先に言いますと成功体験は古い時代のものですから、成功モデルが新しい時代のパラダイムに合致するわけはありません。成功体験をトレースするほどに、社員は疲弊感に襲われていくだけで成功は実現しません。いまはこんな時代ですからどこの企業でもやっていることは二つです。

一つはコスト削減に徹すること。二つは気を取り直して過去の成功モデルを精緻に行うこと。そして二つ目はこのような転換期にはいくらやっても成功しませんから、コスト削減に大鉈を振るうことに特化していきます。この結果企業はどうなるかといえば諦めです。

何に対する諦めでしょうか。コモディティ化することへの諦めです。


大転換期とは何でしょう。それは超成熟社会における少子超高齢社会の到来が時代背景にあります。そして明治以来続いた官僚による政治主導体制が壊れたことです。この二つが日本の政治経済における社会的な大転換期の背景です。


こうした時代の転換がありながらメーカーはつくり手の発想からまったく抜けることが出来ません。「よい製品をつくれば」売れるのだという思想がからだ中に染み込んでいます。

よい製品をつくればというところが落とし穴です。

よい製品とは何でしょうか。話は広がっていきます。

メーカーは協業との競争に勝つためにコストとスペック、意匠（デザイン・ユーザビリティ）などに傾注します。この成果がよい製品をつくったことになると信じています。

しかしメーカーは製造した製品を使っていません。メーカーは製造した製品を販売しメンテナンスをしているだけです。取扱説明書には製品に関する質問や故障問い合わせの電話番号を明記して待機する態勢をつくります。

一方顧客は、購入した製品を毎日使用します。製品を使って出来上がる価値、例えば工作機械なら加工製品の品質、性能、ランニングコスト、操作性能、安全性、ユーザビリティなどを詳しく知っているのは顧客です。

顧客は一社だけでなく他社製品との比較もしています。同業同士の交流で他社製品の情報を耳にし、時には実機を見学することもあります。そしてベテラン作業員ともなれば何十年も製品を使い続けています。

さあ。どちらが製品のプロといえるでしょうか。つくる側ですか。使う側でしょうか。

私は毎日使っている顧客のほうが製品のプロだと思います。ましては購入者、つまりはお金を支払い側ですから、購入決定する権限を持った製品のプロが顧客であるわけです。


飛び抜けた製品が誕生することは５０年に一回か１００年に一回というレベルでしかありませんから成熟社会では製品の差は付かないのが現状です。


しかし、顧客にも弱点はあります。顧客は使用者としての体験を積み重ねることによって製品のプロになったわけで、機械の構造や論理的なもの、設計の理念、開発の理念などは分かりません。使用者としてのプロであって歴史的な考察、スペック、構造、設計開発のプロではないわけです。

メーカーは開発時にはコンセプトを定め、協業製品とも比較し、自社のコアコンピュタンスを磨き上げて設計計画をします。その背景には研究所による基礎研究の成果などが裏打ちされているわけです。この価値が顧客には伝わっていません。

つまり、つくり手が持っている価値と使い手が感じている価値との間には大きな乖離といいますか、埋められない溝があるのです。埋めない溝を持ったまま、関係は進んでいます。

両者間に横たわる溝を埋める努力をするのが成熟時代におけるメーカーの役割です。


メーカーが自社の価値を実現したいなら、メーカーは顧客が求める価値を発見して、顧客の価値を実現することに傾注しなければなりません。

顧客の価値を実現するプロセスとメーカーが求める価値はここで始めて合致します。

ところが両者間に横たわる深い溝を埋めない限り、誤解は解けませんからメーカーは顧客の価値を発見できず、したがって顧客の求める価値を実現することが出来ません。

お分かりになるでしょうか。

日本のメーカーがコモディティ化してしまうと苦境にあるのは、つくり手がつくり上げた価値と使い手がつくり上げた価値を一体化するプロセスを行っていない結果なのです。

メーカーはこのプロセスの存在を気付いていません。なぜなら製品のプロは自分だけであるといまだに高度経済成長時代に培ったメーカー発想意識から抜け出せないでいるからです。

成果とはプロセスの結果であるのですから、意地悪く言えば日本のメーカーが苦境にあるのはいままで持続してきたプロセスの成果です。


成熟化した時代では、カスタマープリンシプルにおける情と理の対話を続けることです。

理の関係を促進して顧客とメーカーの価値を相互が学習し理解しあう関係を構築すること。
このプロセスを営業に組み込むかどうかに掛かっているのです。


顧客との対話についてはここでは述べません。このメールマガジンをお読み下さっている方々は十分に理解されているからです。

■実践カスタマープリンシプル vol.198｜アメリカは凋落するのか。中国は覇者になるのか

【2009.11.06配信】

ブレアコンサルティングの服部です。
今週は、カスタマープリンシプルとは外れたテーマです。

最近、アメリカが凋落して中国が世界の覇権国になるとの論調が増えてきました。中でも副島隆彦氏は２０１２年にアメリカ発の大恐慌が来る。中国は二束三文でアメリカ国債を売り叩くなどと書いた本が売れています。ネットでは２０１２年に世界は大恐慌を迎え経営活動は終焉するような記述もアップされて、不安感を募っています。

アメリカや中国で幅広く事業を営む知友に意見を求めましたら次のような返事がメールでありました。ご本人から掲載の許諾をいただき、ここに紹介させていただき、皆様と共有を図りたいと思います。


アメリカは凋落するのか。中国は覇者になるのか。

アメリカが金融工学と立派な名前がついているものの実態は詐欺にも近い代物で、レバレッジを効かせ過ぎた分については、そのツケを支払わざるを得ないと思います。

現在は国家の体裁を整えるために、ひたすらアメリカドルを印刷して国債を中国、日本、サウジアラビアに購入してもらって保っております。


さて、中国は完全にアメリカの喉元にナイフを突きつけております。
以前中国は、軍事力でアメリカには敵わないと考えていましたが、いま中国とアメリカが戦争をしたらアメリカは負けると言うシミュレーション結果が出ており、中国はまったくアメリカに遠慮をする状況ではありません。

唯一、太子党と言われる共産党ブルジョアグループが、資産をアメリカドルでしこたま持っているため、彼らはアメリカドルを買い支える方向であることは間違いないことだと思います。


中国がアメリカに変わる覇権国となるか？ですが、私はスペイン＝＞オランダ＝＞英国＝＞アメリカと移行した白人世界の覇権国とは違った形で、中国は世界で最大の影響を誇る国になると思います。


白人覇権国の世界は一言で言えば『搾取』の世界です。
覇権国は従属する国から徹底的に搾取をするシステムをその中に埋め込みます。

中国は今までの覇権国のような露骨な搾取な構図は取らないと思います。その意味では『覇権国』と言う言葉は適切ではないかもしれません。彼らは現在持つ、また今後更に拡大する資金力及び人力（数と質の両方）を活用し、世界の多くの国々に影響力を発揮してゆきますが、その影響力は今までの覇権国とは違い、『優位に物事を運ぶシステム』では無いかと思います。

イデオロギー、価値観などの押し付けはせずに、経済的合理性において共存をしながら、自他共に認める横綱の位置を確保してゆくのではと思います。

かつて私は中国人の優秀さとハングリーさを目の当たりにして、中国人の強みは何だろうと強く意識しました。しかし当時はまだまだ彼らは世界の中ではこれからとの意識でした。

それが今、中国人は明らかに自信を持ってきています。この違いは今後大きく結果として出てくると思います。


一方アメリカがこのまま凋落してゆくのかは、もっとも興味と関心を持っているところです。

一つの崩壊のシナリオは、先に述べたアメリカ国債の購入を中国が止める時です。この場合、アメリカは国内で資金が回らなくなり、ドル安、ハイパーインフレの大恐慌が起こります。
アメリカ政府はデノミを宣言するかもしれません。


しかしこのシナリオはまだまだ足元を固める必要がある中国にとっても多いに痛みを伴いますので、このオプションは取らないと思います。（中国の国内不動産は、はっきり言ってバブル状況ですが、バブル崩壊を中国政府は面子にかけてさせないと思います）それに前述した太子党と言われる連中の思惑が影響を与えます。

よって一番あり得るシナリオとしては、中国がアメリカを買い支えながら、アメリカは国内の建て直しの時間を取られ、他の国への影響力を少しずつ減らしてゆくのだと思います。

その時にアメリカとしての強みとして残るのは、教育システムと自由な精神で、この部分がまだ優秀な人を引き寄せることが出来れば、次のInnovationがアメリカから起こる可能性はあります。

また私が一番期待するのは、アメリカ人が本来持っていたはずのHospitalityとGenerosityの復活です。金融工学のMoneyゲームは終わりにして、実体的価値と精神的価値の復活だと考えます。

少なくとも私はアメリカがそのようにシフトしてゆくことを望んでおります。

以上

知友は今回、オバマ大統領がアジア諸国を訪問することについて、真の目的は中国とアメリカで世界の覇権を握ろうと企てる新たな世界戦略構築にあると喝破しています。

政治も経済も何もかもが世界レベルでパラダイム転換期にあります。日本のメディアは、アバマ大統領に、原爆被災地を訪問すべきだと論じていますが、言い換えればベトナムがアメリカ空爆被災地跡を訪問すべきだと言うのと寸分変わらぬ主張です。

政治にも企業にもモノとヒトの２面性があり、どちらを主体的に捉えるかで、その後の世界観が変わります。政治も経済もそして企業も今から未来をどうするかが大事です。


私が知友の話を聴いて学ぶことは、私は企業経営を担っているファシリテーターとして、時代背景を的確に捉え、今から未来にかけた経営理論と実際を構築し展開するべきとのいましめです。

モノにもヒトの心にも二面性があります。このバランスをとることが大事です。


話をカスタマープリンシプルに変えます。

確かなことはこれほど成熟した日本社会では、企業も個人も価値を実現できるかどうかが唯一問われることです。モノの価値とはスペックの価値です、ヒトとの価値とは関係の価値です。今の時代は、モノは成熟しつくしてスペックの価値はなかなか競争優位になりません。電気自動車もハイブリット車も製造や販売を独占している間は競争優位に立ちますが、各社足並みが揃えば競争は同列になります。カスタマープリンシプルでは関係性の価値を「顧客との対話」に求める手法をとっておりますが、残る価値は顧客との関係深化です。この手法を構築した企業とそうでない企業とは、大きく格差がつくことは明らかです。

■実践カスタマープリンシプル vol.197｜無題

【2009.11.06配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

日本経済新聞11月3日朝刊に掲載された資生堂前田新造社長の言葉はインパクトがあります。
下記に全文を掲載しました。

ーーー
日本の生活･消費関連市場は少子高齢化社会に直面している−という問いに前田社長は「人口減で顧客が減るという前提に立ち、事業モデルをどう組み替えるかが日本企業共通の課題となっている。解を探るには、顧客とどれだけ深くよい関係を保つかに尽きる。

当社は美容部員や営業担当者の売り上げノルマを撤廃し、顧客の再来店率などで評価する方法に改めた。顧客との関係つくりの重要性に目を向けさせるためだ。きめ細やかな顧客対応は、世界市場で成長するための競争力にもなる」と答えています。

前田社長の発言内容はカスタマープリンシプル思想です。

成熟化社会、少子社会、超高齢社会に対応するには経営パラダイムを変えるかしかないのです。いまの経営パラダイムはヒト・モノ・カネの3要素経営でこれに顧客を輪得た経営４要素体制を確立することです。

顧客政策とは顧客と関係を深める経営体制を構築し顧客にアクションをすることです。関係が深まれば顧客は再来店します。


さて、重要な点はこれからです。資生堂には1万人を超える美容部員と、美容部員を管理統括しながら商品を販売する営業担当者が組織上位にいますが、美容部員だけではなく営業担当者まで売り上げノルマを外してしまったことです。

その理由を前田社長は、「顧客との関係つくりの重要性に目を向けさせるためだ」。と答えています。そして「きめ細やかな顧客対応は、世界市場で成長するための競争力にもなる」とも答えています。


私たちもカスタマープリンシプルを企業に導入する上での最大のネックは人の意識改革です。
意識が変われば考えが変わり、考えが変われば行動が変わる。行動が変わると結果が変わるとよく言います。それでは人の意識が変わらない場合にはどうすればよいでしょうか。

資生堂は人事評価基準を売り上げノルマから顧客のリピート率などの評価に変えました。
なぜ？意識改革をするためです。

人は自分の脳に支配されている存在です。よく自分の考えが大事だといいますが自分とは脳のことです。脳が長い間の体験に適合するようになって、それ以外をイレギュラーとしているのです。


私は先日、暗闇の横断歩道橋を降りていて左足首の捻挫をしました。設計にミスがあったのか、工事にミスがあったのかは知りませんが、最後の階段段差に3センチほど狂いがあったのです。
たったそれだけのことです。脳はこれまでの段差をインプットして足に伝えておりましたからあるべき位置に次の階段はあることが認識されていました。なんら問題なく順調に階段を下りていました。ところが最後の階段はその場所に段はなく、想定した段より3センチ低いところにありました。たった3センチの誤差で脳はパニックになりました。それが捻挫の正体です。


このように長い経験上のリズムと異なるリズムを脳は嫌います。だから脳は新しいことを知りたいくせに自分のことになると拒否するのです。

脳には生きたい、知りたい、仲間になりたいとの3つの機能があるそうで、この考え方で人間社会は構築されているそうですが、新しいことを知りたい反面、新しいことは体験がなく失敗してしまうかもしれないとする防衛本能が働くのかもしれません。脳が持つ3つの本能のうち、生きたいという働きが新しいことを拒否するのでしょう。

資生堂の前田社長は賢明です。評価を変わることで意識改革を行いました。

ですからこうしたことが分からない方は資生堂の改革を人事評価手法の改革だといいますが、本質は顧客に対する根本的な方針（カスタマープリンシプル）を構築して展開するカスタマープリンシプル活動です。


私はもう一つ別の見方をします。資生堂は前田社長自身の評価を、売り上げノルマを捨てて、カスタマープリンシプル活動の成果に置いたことです。

社長が経営に目標売り上げとする概念を捨ててしまったことです。社長が目標利上げを捨てなければ部下も捨て去ることはできません。


拙著、「今後5０年を生き抜く新･経営パラダイム」に、資生堂の事例が16ページを割いて詳しく掲載されています。しかし取材の段階では、ノルマがないのは美容部員だけで、営業担当者にはノルマがあるとのことでした。それから数ヶ月で営業担当者の営業ノルマも全廃してしまったことになります。前田社長は自分の脳をコントロールできるのかも知れません。

■実践カスタマープリンシプル vol.196｜百貨店はＲＦＭ分析で顧客政策の導入が大幅に遅れました

【2009.10.30配信】

ブレアコンサルティングの服部です。

ＲＦＭ分析を行って実現できるものは、顧客政策でも何でもありません。顧客と関係を深めることもできませんし、顧客を育成することもできません。顧客を特定することもできませんし、ましてや共生社会を実現することもできません。

百貨店は膨大なトランザクションデータがありますから大きなデータベースが必要です。

けれどもそのデータを使って何をやっているのでしょうか。多くは分析に使っています。
もちろんそれは価値のあることです。当社にはこんなすごい顧客が来て買ってくださるのだと分かることもデータ分析のおかげです。


百貨店でお買い物をする人はさまざまですが、日本市場を所得軸でピラミットを構成すると上位層はみな百貨店の顧客となっていると思います。

ですから百貨店はピラミットの頂上から裾野に向けて優良顧客になりうる人たちをたくさん顧客に抱えています。

データベースにある全部の顧客を育成することは事実上不可能ですから、育成するべき顧客をターゲティングすることになります。

それではたくさんの優良顧客をどのような切り口でターゲティングすればよいのでしょうか。
カスタマープリンシプルで考える百貨店業でのターゲティングとは、育成するべき顧客をさまざまな切り口で分析し顧客を特定し定めることという意味になります。


しかし多くの百貨店では、むかしからＲＦＭ分析を使用して顧客を抽出しＤＭを送っています。そしてヒット率を計測して今回は当たるＤＭであった。これは当たらないＤＭであったなどと評価をしています。

しかしそもそも、ＲＦＭで抽出される優良顧客とは、範囲指定した期間で最近購入している顧客（Ｒ）、高頻度の顧客（Ｆ）、購入金額の高い顧客（Ｍ）というセルに入っている「顧客の群」であって、タイムスライス分析です。しかも一人ひとりの顧客に紐づいていないのです。

大部分の顧客は買い続けませんから、範囲指定の期間を変えるとＲ・Ｆ・Ｍは下がって優良顧客という名のセルから抜け出てしまう「優良顧客」は続出します。すると抜け出た顧客は誰で、どこに行ってしまったのかを探すことはＲＦＭ分析としてはできません。

探そうと思えば前回の優良顧客セルに含んでいた顧客名を記録しておき、次の分析で優良顧客セルに含まれている顧客とを比較対照して、落ちた顧客名を書き出し、どこに行ったかを一人一人探し出すしか方法はないのです。こんな手法は、顧客ターゲティングとはいえません。

その上、送るＤＭは売り込みのＤＭです。

ある百貨店の顧客担当部門の人が、一番ＤＭやメールを送った顧客へ届いた数は年間で３６５枚を超えていたといいますから毎日１枚以上のＤＭとＥメールが届いていたといえます。これでは顧客育成どころかストーカーです。

すべてはＲＦＭ分析の負の遺産です。

ＲＦＭ分析は１９３０年代にアメリカの通販業界で開発した手法で通販カタログを送らない顧客を抽出する方法として生まれたものですから、ＲＦＭ分析をどのように使っても生い立ちである顧客との関係切断が生じるわけです。


百貨店はこれまで商品を中心に据えて経営を行っていました。顧客政策とは、接客を丁寧にすればよい、クレームがあったら迅速に対応すればよいなどと、どちらかといえば接客技術に軸足を置いていました。

しかしいまはどうでしょう。富裕層をたくさん顧客で抱えているうち、特定できる人はお得意様営業と呼ばれる外商営業部がお付き合いをしている顧客だけで、カード顧客に至っては個々に対応してはいないのです。

顧客に対する根本的な方針と、方針に基づいた顧客と関係性を通じて顧客に対する価値の発見と実現を持続して行い競争関係を構築する手法を持ち備えていないからです。

それはＣＲＭとはＲＦＭ分析であるかのような錯覚が百貨店業界で広がっていることに起因しています。

いまでも多くの百貨店ではＲＦＭ分析で範囲指定した期間のＲＦＭ値が高い顧客に売り込みのＤＭを送り続けています。顧客からしてみると買った直後にはＤＭが頻繁に届いているけれども、しばらくするとぷつんと案内が来なくなる現象が多発します。

百貨店の経営者は商品を販売することで成功した人たちで多く占められています。顧客には豪華な店舗を整え、丁寧な接客技術を備えることで十分に補えると考えています。
商品をいかに美しく見せるかがＶＭＤの発想ですが、こうした技術は進みましたが顧客に対しての根本的な方針と方針に基づいた顧客政策はありません。経営要素に顧客要素は含まれていないのです。

「ＲＦＭ分析で優良顧客を抽出して案内を続けています。日本中の百貨店が同じ手法でやっています」といえば経営者は「そうか。しっかりやってくれ」としかいえないのです。

私は長い間ＲＦＭ分析が持っている危険性を指摘し続けてまいりましたが、いまはその思いが一段と強くなっています。


日本がこれだけ元気がなくなったのは、いつまでも高度経済成長時代のやり方を政・官・財が踏襲していた結果と思っています。自民党が凋落したのも同じことです。

企業も同じです。成熟し尽くした日本、政治が混迷し先行き不安から財布を懐奥深くしっかり抱え込んで穴倉に潜ったような生活をしている国民の心情が時代背景にあって、高度経済成長時代に確立した人･物･金の経営３要素体制で、商品を際立たせるマス・マーケティング手法で経営が乗り切れる時代ではありません。

カスタマープリンシプルでは顧客を明確にターゲティングし、顧客はどの位置にいるかを確認したうえで、育成シナリオを作成して関係を深め、顧客との対話を通じて価値の発見と実現を展開し、持続した共生関係を構築します。


これから時代がどのように変化しても人間が大きく変化するわけではありません。情理を尽くして顧客の価値を発見して価値を確認することによって、企業も同時に価値を実現できるこのようなプロセスに変えた企業が顧客からの支持を受けて生き残ることになります。

今後どう企業進路を持っていくのでも、経営４要素体制を作り上げることが経営にとって急務なのです。経営四要素体制をつくれば見えるものが違ってきます。そこから新たな経営戦略が生まれます。経営３要素体制では絶対に見えないものが見えてきます。
そこから新しい世界が生まれます。